articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Pour Bertrand, responsable du pôle transformation digitale chez Emakina France, une bonne idée digitale part avant tout du besoin et non de la technologie.
Aujourd’hui les experts d’IQar, cabinet conseil dans la Maturité en Projets des organisations publiques et privées, partagent avec nous un premier niveau de réflexion autour d’une question que très souvent les clients leur posent :
Dans la mesure où aujourd’hui les organisations doivent se transformer, innover et évoluer en permanence sur leur marché, ces organisations se retrouvent dans des environnements de performance financière et de production contraints ; Ainsi, la problématique de la mise en œuvre d’un outil PPM n’échappe pas à cette règle.
Déployer un logiciel PPM est un investissement, c’est un fait.
Qui dit investissement dit à la fois Bénéfice (physique et/ou moral) et Dépenses !
Le projet de déploiement d’un logiciel PPM c’est :
L’équipe projet devra être mobilisée pour recueillir et spécifier le besoin, afin de sélectionner en fonction la solution PPM la plus adaptée à l’organisation, puis la paramétrer et la déployer.
Un outil PPM apportera de nouvelles manières de travailler, plus productives pour gérer les projets. De fait des formations pour les collaborateurs devront être menées pour faciliter la conduite du changement, un volet trop souvent oublié dans le cadre du projet ! Enfin, une solution PPM a un coût propre (licence, hébergement, support) même si les solutions en SAAS offrent l’avantage de limiter ce coût à simplement la licence, le logiciel étant hébergé et maintenu directement par l’éditeur.
Gain en productivité pour les collaborateurs : c’est le premier bénéfice recherché dans l’investissement d’un outil PPM.
Le PPM porte l’enjeu sensible d’outiller le lien entre le l’organisation hiérarchique (qui fait référence en mode « Opération » ) et l’organisation matricielle, qui elle, fait référence en mode « Projet ».
Un logiciel PPM outille une méthodologie de gestion des projets adaptée à l’organisation.
Cette méthodologie vise des objectifs à valeur ajoutée très clairs :
et se traduit par la mise en place d’un référentiel, de processus et d’outils qui permettront d’atteindre les objectifs fixés.
Ce référentiel, ces processus et ces outils composent …. Tadaaaaam : la Gouvernance en gestion de projet de l’organisation ! Gouvernance qui sera outillée par le logiciel PPM, la boucle est bouclée ?!
ATTENTION TOUT N’EST PAS SI FACILE !!! Si l’on n’est pas convaincu en amont des gains organisationnels et de productivité que peut apporter à l’organisation la mise en place d’une telle gouvernance, …. Alors inutile de réfléchir à outiller son management en projets et acquérir une solution logiciel, vous perdrez votre temps et argent !
Mais dans le cas contraire, si le manager sait précisément ce qu’il recherche à travers un logiciel de pilotage portefeuille et projets, Bingo ! Vos gains potentiels d’une telle solution seront évidents pour votre organisation !
Un choix d’outil PPM éclairé, adapté en termes de couverture fonctionnelle, c’est-à-dire le plus adapté à ses objectifs, à sa stratégie et à son contexte est la meilleur manière de réussir le Projet ‘Outiller sa gouvernance en projets’.
En somme, à travers le déploiement d’un logiciel PPM, on vise un ROI qualitatif et organisationnel mesurable financièrement à long terme. L’enjeu d’un tel projet est de permettre à l’organisation de travailler mieux pour se mettre en situation de gagner plus et non l’inverse. Dans un tel projet il ne faut donc pas chercher un ROI immédiat. C’est un investissement sur l’avenir qui permettra de rester concurrentiel en faisant plus avec moins et d’atteindre par ce biais rien de moins que l’efficience.
… Alors convaincus d’un choix éclairé et adapté de son outil PPM ? Vous rêvez d’un pilotage stratégique du portefeuille projets simple et efficace ?
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IQar, cabinet conseil dans le développement de la maturité en projets. Auteur du référentiel français du Système de Management du Portefeuille Projets, labélisé Bureau Véritas, www.smp2.org
Contact commercial : hnogues@iqar-france.fr
Et, bien sûr, très bientôt les formations basées sur le PMBOK® 6th Edition pour préparer nos Chefs de Projet à la Certification PMP® du PMI® nouvelle version !
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
https://player.vimeo.com/video/190533800
Datadock est la plateforme de référencement commune à l’ensemble des financeurs sur laquelle les organismes de formation ont l’obligation de s’enregistrer avant le 30 juin 2017 afin de prouver leur conformité aux exigences de qualité prévues par la Loi. C’est dans cet objectif qu’ils ont conçu Datadock, l’outil qui permet aux organismes de formation de déposer les éléments factuels qui prouvent qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi du 5 mars 2015 qui a confié aux financeurs de la formation professionnelle (FACIEC, OPCALIA, Fongecif…) la responsabilité du suivi et du contrôle de la qualité des organismes de formation. En effet, ils doivent s’assurer de la qualité des prestations proposées par un organisme de formation avant de les financer.
Afin d’évaluer la qualité des organismes de formation, 20 OPCA se sont regroupés pour concevoir Datadock, une plateforme numérique sur laquelle les organismes de formation renseignent les informations prouvant qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi.
Six critères, comprenant 21 indicateurs de qualité, doivent être respectés :
Le référencement, via Data dock, d’un organisme de formation devient un préalable obligatoire à tout refinancement par un financeur (OPCA, Fongecif…).
Pour être « référençable » sur Datadock, un organisme de formation doit :
La déclaration de chaque organisme est alors examinée par les financeurs qui évaluent la qualité des prestations proposées, en vue de rendre l’organisme « référençable », et ce par l’ensemble des financeurs.
Agnès LAVILLE, PMP®, Responsable pédagogique
Conseil & Formation en Management de Projet et des Hommes
Grandissimo successo del 1° Forum Nazionale PMI Italy Chapters che si terrà a FIRENZE il prossimo 6 Ottobre, co-organizzato dai tre Chapters Italiani del Project Management Institute (oltre al PMI Central Italy Chapter, che ospiterà l’evento, sono coinvolti anche il Northern Italy Chapter che il Southern Italy Chapter).
Per saperne di più: forum2017.pmi-italy.org
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C’est dans l’esprit d’apprendre, d’agir et de partager nos expériences dans la création de chapitres ou d’activité au sein du PMI qu’est née l’idée de la rédaction d’un ouvrage collectif dont nous serions les principaux contributeurs.
La démarche sera de valoriser les contributeurs qui auront apporté leurs témoignages. Les contributions seront également mises en avant durant un webinaire en Décembre prochain.
A travers ces expériences personnelles, nous ferons partager notre leadership organisationnel, c’est à dire nos capacités à orienter et mobiliser significativement nos équipes dans la conduite et la réalisation de projets.
En savoir plus sur la REGION GLOBALE
Le pessimiste, voire le parano, assure sa survie, celle de son projet et de son entreprise (selon Andrew S. Grove, CEO of Intel: « Only the Paranoid survive »). Et ceci parce qu’il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il risque d’être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, pessimisme et optimisme , qui est nécessaire chez le chef de projet pour cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant leurs points faibles?
La sixième édition du PMBoK® vient de voir le jour le 6 Septembre de 2017, et l’équipe lyonnaise de PMI France cherche des personnes intéressées pour organiser un Study Group.
L’objectif, le format et la méthodologie de notre Study Group seront définis de façon participative et nous vous invitons à y réfléchir ensemble.
Vous avez envie de participer de ce Study Group ainsi qu’aux discutions sur sa configuration ?
Ricardo Naciff, Directeur Régional Pole de Lyon
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Bonjour, je serais intéressé de connaitre vos retours d’expériences sur cette approche de productivité personnelle.
Merci de les poster en commentaires à ce billet d’introduction sur cette approche et méthode.
La première en anglais ne dure que 6 minutes et a été réalisée par le créateur de la méthode, Jim Benson, co-auteur du livre « Personal Kanban: Mapping Work, Navigating Life. »
La seconde en Français dure une cinquantaine de minutes et est illustrée de retours d’expérience personnels de Guillaume LOURS, Coach Agile et Expert Java EE, co-fondateur du Normandy Agile User Group et l’un des organisateurs de l’AgileTour à Rouen.
Les changements de saisons fournissent de belles opportunités de ranger nos armoires. Nous avons tous des chemises, pantalons, chaussures… que nous n’avons plus portés depuis des mois sinon des années. Pourquoi ne pas en faire profiter d’autres et faire de la place pour les choses que nous voulons vraiment ?
Ce processus nécessaire est parfois douloureux. Il rappelle l’élagage nécessaire des arbres fruitiers. Hors, cet « élagage » s’applique tout autant à nos vies : si nous voulons plus de ce que nous aimons, nous devons nous débarrasser ce que nous ne voulons pas.
Se séparer de certaines choses matérielles peut paraitre difficile pour certains : Valeur sentimentale ou « ça peut encore servir » ou encore « ce n’est pas si usé ou démodé »…
Et il est encore plus difficile de se débarrasser d’habitudes, de projets et même parfois de relations personnelles ou professionnelles qui ne nous apportent plus rien de bon.
Gardons à l’esprit que ce qui est vrai pour nos armoires l’est aussi pour notre vie. Si nous remplissons tous les espaces existants, rien de nouveau ne peut plus y entrer. Nous limitons nos options et nos capacités de développement.
Notre défi et 3 conseils pour l’adresserLe fait que ce soit nécessaire ne signifie pas que c’est facile. Nous voyons ce que nous avons, pas ce que nous n’avons pas. Il peut sembler que nous renonçons à quelque chose pour rien ou que nous créons un vide qui nous donne un peu le vertige.
Certaines choses étaient utiles, mais ne nous servent plus maintenant. D’autres choses, eh bien, nous avions pensé qu’elles ne seraient utiles, mais cela ne fut jamais le cas. Nous les conservons par habitude ou dans l’espoir qu’elles seraient peut-être utiles un jour.
C’est le moment de faire le point. Demandons-nous “Ceci m’est-il encore utile ?” et répondons honnêtement. Considérons nos habitudes (fumer, regarder les journaux télévisés, se coucher tard, lire ses courriels dès le lever, passer du temps sur les réseaux sociaux…), nos clients (ceux pas rentables ou difficiles), nos collègues (négatifs, ennuyeux)… Calculons sans concession ce que nous devons réduire ou éliminer dans notre travail et notre vie.
Cela demande un peu de foi dans le processus. Nous devons lâcher des choses maintenant afin de faire de la place pour des choses qui, nous en sommes confiants, viendront plus tard.
Faisons le premier pas : Aller à un vide grenier, passer un coup de fil difficile, éliminer une habitude contre-productive, se coucher trop tard…
Quand nous doutons, rappelons-nous que nous avons déjà décidé que ces choses ne nous apportent aucune valeur. En nous en débarrassant nous y gagnons et, dans la plupart des cas, d’autres y gagnent aussi.
Maintenant, pas encombré, nous avons de l’espace, du temps, ou de l’énergie pour nous consacrer à l’obtention ce que nous voulons vraiment. Soyons intentionnels, prudents, mais sortons et allons le chercher.
Nous avions toujours voulu davantage de prospects ? Nous avons maintenant le temps d’aller les démarcher. Nous souhaitions lancer un nouveau projet ou une nouvelle activité, nous avons le temps et l’énergie pour le faire. Nous voulions découvrir de nouveaux horizons, nous avons fait de la place aux rencontres et à la sérendipité.
Si nous voulons avoir plus de ce que nous voulons, nous devons nous débarrasser ce que nous ne voulons pas.
Élaguons, élaguons encore et encoreAprès avoir appliqué ces quelques conseils, nous regretterons seulement de ne pas l’avoir fait plus tôt. Nous débarrasser des choses dont nous n’avons pas besoin fait autant de place pour celles que nous espérons.
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/how-should-the-pm-handle-a by Dana Pigford Brownlee
C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux !!), que faire ???
Essayez une ou plusieurs de ces 8 techniques.1. Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres
“Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”
2. Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste.
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Qu’en pensent les autres ?”
3. Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It.
Demandez ensuite à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’elle a écrit.
4. Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table
Faire un tour de la table en demandant à chaque personne de partager un commentaire. Démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
5. Adressez-vous directement à plusieurs personnes qui n’ont rien dit.
“Michel, quelles sont tes idées sur cette question ?”
6. Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
7. Répartissez le groupe en paires ou petites équipes et laissez-les discuter de la question ensemble avant d’entamer une discussion de groupe
8. Obtenez l’accord de votre équipe d’utiliser un objet physique (par exemple une balle) pour équilibrer la discussion.
La personne tenant la balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
Merci à celles et ceux qui m’ont déjà répondu 🙂
Voici pour commencer et en images un aperçu de la distribution des lectrices et lecteurs du blog selon age, sexe et profession.
Suivront des billets sur les frustrations et difficultés rencontrés dans votre travail, les habitudes qui vous rendent plus efficaces, et ce que les lecteurs et répondants apprécient ou aimeraient voir changer sur le blog DantotsuPM !
La catégorie « autre » se composent très majoritairement de consultants, formateurs, managers et directeurs des systèmes d’information.
Si vous souhaitez contribuer à cette enquête, voici le lien.
Je ne peux que vous recommander de lire le livre blanc produit par CSP sur ce sujet pour corriger cette erreur de perception monumentale.
En effet, les avancées scientifiques autour du cerveau tendent à prouver le contraire. L’individu possède 86 milliards de neurones dotés
chacun de 1 000 à 10 000 connexions synaptiques pour communiquer entre eux. Chaque jour, de nouveaux neurones et de nouvelles connexions se créent !
Cette machinerie fantastique et pourtant banale permet à tout un chacun d’apprendre, encore et toujours, si tant est que l’apprentissage utilise à bon escient les subtilités de notre cerveau.
La première partie du livre blanc se focalise sur les neurosciences et l’apprentissage, la seconde sur l’application de ces découvertes dans la formation et je pense que ceci s’applique totalement à l’accompagnement au changement nécessaire sur les projets dont nous sommes responsables.
Allez vite télécharger et lire ce document d’une quinzaine de pages
https://kbondale.wordpress.com/2016/09/18/human-resources-needs-to-be-part-of-your-companys-agile-transformation/ par Kiron Bondale
Quand nous pensons au voyage depuis les approches de livraison traditionnelles vers Agile, le focus est normalement placé sur des équipes de développement et livraison ou sur les secteurs de l’organisation qui auront besoin d’un focus projet à une plus grande attention sur le produit, la capacité ou le flux de valeur.
Les ressources humaines sont un bon exemple de fonction organisationnelle que vous pourriez penser ne pas subir de changement significatif.
Pour les grandes sociétés qui ont défini des familles de métiers et de rôles, Agile pourrait présenter de nouveaux rôles comme des scrummasters, des propriétaires de produit ou des coachs agiles. Les architectes et spécialistes organisationnels vont devoir développer les compétences et les responsabilités exigées par de tels nouveaux rôles. Ils devront aussi concevoir les parcours de carrière d’autres rôles vers ceux-ci.
Hors, dans de nombreux marchés, les coachs agiles expérimentés pourraient bien valoir leur pesant d’or, et donc le personnel chargé des compensations devra identifier quels seraient les salaires médians raisonnables pour de tels rôles et calculer ensuite l’impact sur les personnes occupant de telles positions.
Ceci est critique, l’effort dépensé à recruter, intégrer ou promouvoir le personnel dans ces rôles sera gaspillé si la compensation n’est pas alignée sur le marché. Comme avec d’autres expertises et compétences recherchées, garder ces personnels peut être aussi difficile que les acquérir.
Les sociétés sont souvent organisées par départements de compétences distinctes, spécialisées et les programmes de mesure d’exécution soulignent l’individu au lieu des équipes. Les programmes traditionnels récompensent l’exécution individuelle et la célébration des performances de l’équipe passe à la trappe quand on en vient aux budgets.
L’approche Agile prospère quand vous conservez longtemps ensemble des équipes de spécialistes qui deviennent plus généralistes et collaborent étroitement. L’équipe, plutôt que n’importe quel membre d’équipe est le niveau le plus bas de granularité quand on parle de processus décisionnel, d’engagement et d’exécution.
Ce que cela implique est que les managers des personnes qui pourraient précédemment avoir découragé leur personnel de sortir des frontières de leurs compétences ou rôles spécifiques devront changer leur approche et les ressources humaines devront mener cette campagne en encourageant les bons comportements de leadership. Les processus de management de l’exécution devront aussi se développer pour souligner la contribution d’un individu envers l’équipe et récompenser le bon type de comportements d’anciennes primadonnas.
Le philosophe Michel Serres et la fondatrice de la start-up « The Boson Project » Emmanuelle Duez échangent sur la révolution numérique en cours.
Un passionnant extrait de l’événement Orange Business Services « Hello! Business Talks » Humanités Digitales.
https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/august/change-management-in-scrum par Yashasree Barve
J’ai toujours voulu gagner une compréhension plus profonde de ce que signifie être Agile. La signification du dictionnaire d’Agile est « vif » ou « étant capable de se déplacer rapidement ». Je suppose que cela veut dire être prêt à embrasser et répondre rapidement aux changements. Dans le contexte du développement logiciel, ce pourrait vouloir dire de répondre à des besoins fonctionnels qui changent rapidement pour donner de la valeur. Voici mes réflexions sur comment Scrum, une méthode Agile très populaire et réussie, nous prépare pour être Agiles.
Un des principes principaux de Scrum que nous aimons et valorisons tous est « inspecter et s’adapter ». L’idée entière d’un processus empirique, c’est-à-dire créant quelque chose, le regardant, l’inspectant et adaptant le produit aussi bien que le processus, semble porteur de beaucoup de valeur. Bien que rien n’empêche vraiment l’équipe Scrum de continuellement inspecter et s’adapter, Scrum recommande quelques cérémonies pendant lesquelles l’équipe peut faire une pause pour inspecter et s’adapter. Regardons en détail comment Scrum nous aide à faire remonter des problèmes et des risques très tôt et changer notre ligne de conduite pendant les versions, sprints et revue quotidienne.
Début et fin de release/version
Pendant le sprintAprès une discussion à une conférence récente, un des commentaires récurrent était que la plupart des événements/cérémonies de Scrum qui nous aident à inspecter et s’adapter sont réactifs par nature. Bien que l’approche inspecter-et-adapter soit extrêmement utile pour livrer du logiciel qui fonctionne et apporte de la valeur, elle se base sur l’analyse des tâches passées et réagit en ajustant les tâches futures.
Alors, qu’est-ce qui peut aider des équipes Scrum à penser pro-activement au produit et au processus ?
Voici quelques choses qu’elles peuvent faire, participer aux :
Ces ateliers utilisent l’approche design-thinking ou d’autres méthodes qui aident l’équipe à suggérer proactivement des changements.
Les équipes peuvent pro-activement fournir des apports pour provoquer des modifications.
Bien que beaucoup de temps soit passé à analyser des problèmes et trouver des solutions, l’équipe devrait être encouragée à penser à de nouvelles idées. Des techniques diverses, comme 6 Thinking Hats, contraignent les équipes à penser pro-activement à de nouvelles modifications qui seraient bénéfiques.
Ceci est une session prospective dans laquelle les équipes sont encouragées à penser à comment elles voudraient fonctionner.
Les communautés de pratique sont pour les ScrumMasters, les propriétaires de produit et, plus important encore, pour les technologues, avec un accent sur des technologies spécifiques. Ces communautés présentent une opportunité de se rencontrer, d’apprendre l’un de l’autre d’en tirer une compréhension des tendances de l’industrie.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/09/the-professional-pushes-back.html par Seth Godin
L’architecte refuse de concevoir la construction grosse et laide qui maximise seulement le revenu à court terme. Elle comprend que faire monter le niveau d’exigences fait partie de son travail.
Le chirurgien refuse de faire une chirurgie inutile, peu importe combien le client insiste. Il ne confond pas son serment avec son revenu.
Le marketeur n’aidera pas son client à produire une campagne de courriers électroniques indésirables, emplie de pièges et tromperies, parce qu’il sait que sa carrière est la somme de son travail.
L’homme d’état ne se précipitera pas pour supporter la soif de sang de la foule, parce que les hommes et femmes d’état dirigent en faveur de nos instincts les meilleurs, pas les pires.
Il y a abondance des gens qui plieront, descendront au plus bas et calculeront comment « donner au public ce qu’il veut ». Mais cela ne doit pas être vous. Les professionnels ont des standards. Les professionnels refusent de faire certaines choses.
Voici ma suggestion« Le Chef de projet n’engagera pas à la légère son équipe sur des dates, des livrables ou des dépenses, parce que le Chef de projet comprend que la clef est que les vrais objectifs business du projet soient bien compris et partagés dans l’équipe et avec les parties prenantes pour atteindre ces buts et récolter bénéfices escomptés. »
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À fin du 19ème siècle, aux États-Unis, des projets gouvernementaux à grande échelle fournirent l’impulsion pour prendre les décisions importantes qui sont devenues la base de la méthodologie de management de projet tel que la ligne de chemin de fer transcontinentale, dont la construction a commencé dans les années 1860.
Soudain, les dirigeants d’entreprise se sont trouvés face à la tâche intimidante d’organiser le travail manuel de milliers d’ouvriers et le traitement et l’assemblage sans précédent de quantités de matières premières.
Henry Gantt a étudié en détail l’ordonnancement des opérations dans le travail et est plus célèbre pour avoir développé le Diagramme de Gantt en 1917 lors de la préparation de l’entrée en guerre des États-Unis d’Amérique.
Le diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du travail de projet, ils peuvent donc être compris par une très large audience.
Bien que maintenant considéré comme une technique de représentation graphique banale, les diagrammes de Gantt étaient tout à fait révolutionnaires au moment où ils ont été introduits. Ils ont été employés sur des projets d’infrastructure majeurs incluant le Barrage Hoover près de Las Vegas et le réseau autoroutier inter-états des USA et sont encore acceptés aujourd’hui comme un outil important dans les projets.
Hélas, Henry Gantt, mort 2 ans seulement après l’invention de ce mode de représentation des plannings n’aura jamais vu combien son invention serait critique au travail de très nombreux chefs de projets.
Il avait conçu ces diagrammes afin que les contremaîtres et autres superviseurs puissent rapidement savoir si la production respectait le planning.
Tous les logiciels modernes de management de projet continuent d’embarquer cette fonction critique.
https://leadonpurposeblog.com/2016/09/19/how-making-decisions-leads-to-freedom/ par Michel Ray Hopkin
Prendre des décisions n’est jamais facile. Choisir finalement une chose plutôt que d’autres est parmi les choses les plus difficiles que nous devons faire. La tendance est de reporter ces décisions tant que nous le pouvons et remettre la douleur à plus tard.
À sa racine le mot décision signifie couper. Quand vous faites une décision vous partez sur une chose et laissez le reste derrière. C’est l’une des grandes raisons pour lesquelles le fait de prendre des décisions est pénible.
Le fait de prendre des décisions, même quand elles sont difficiles, libère du temps.Dit d’une autre manière, cela nous permet de nous concentrer sur ce que nous voulons accomplir et pas perdre un temps précieux à réfléchir ou se demander ce qui pourrait arriver. L’action décisive amène la clarté dans la concentration.
Avoir des options multiples sur la façon d’utiliser le temps et l’argent crée de l’inquiétude. Quand nous ne sommes pas sûrs de ce qui est le meilleur, nous nous inquiétions de faire la bonne chose. Pour réduire le stress et l’inquiétude, décidez-vous maintenant et avancez.
Le progrès arrive quand nous nous décidons et avançons. Par ce processus, nous obtenons des victoires en cours de route. Les victoires en cours de route inspirent la confiance en notre capacité de faire la bonne chose.
Le dramaturge Henrik Ibsen l’a résumé gentiment : “Au moment décisif, j’ai gagné la victoire sur moi-même. J’ai choisi de vivre. Et croyez-moi, cela demande du courage de choisir la vie dans ces circonstances.”
La Perspective du management de produit: Quand vous avez des décisions qui doivent être prises sur votre produit, obtenez l’information et prenez la décision. Ne remettez pas à plus tard; le succès de votre produit exige votre diligence à prendre des décisions délicates.
Dave Gray, co-auteur de Gamestorming (Jouer pour innover), décrit en 3 minutes comment utiliser cet matrice.
L’approche peut s’appliquer à votre liste de choses à faire ou « To Do List » au travail et « Honey Do List » à la maison. Mais aussi en outil de priorisation de groupe pour un arriéré de produit si vous travaillez en mode Agile ou une liste de fonctionnalités.
Comme les choses à faire et prioriser seront sans doute légion en cette période de rentrée, pourquoi ne pas essayer ce petit outil ?
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