Scrum est depuis longtemps la plus populaire des approches Agile pour développement logiciel.
Amy Thompson
Mais de quoi s’agit-il vraiment ? À quoi ressemble une grande équipe Scrum? Scrum est-elle réellement la collection d’approches flexible, libre d’esprit et que l’on pense pouvoir adapter pour convenir à tout ce qui marche pour nos efforts ? Dans nos tentatives d’être ‘Agile’, avons-nous oublié les avantages de la structure et de la discipline ? Adaptons-nous Scrum un peu trop pour nous convenir et quel en est l’impact ?
J’ai travaillé avec beaucoup d’équipes Scrum et Kanban, y compris celles qui utilisent de plus lourdes méthodologies Agile comme SAFe et RUP et celles qui fonctionnent indépendamment au sein d’une organisation en cascade (Waterfall). Cependant, chaque fois que je travaille dans un nouvel endroit, je vois les mêmes problèmes encore et encore qui empêchent les équipes d’atteindre leur potentiel à être extrêmement performantes. Idem quand je participe à des réunions et conférences Agiles et parle aux gens de comment ils ont essayé de ‘devenir Agile’, mais que cela ne semble pas fonctionner pour eux.
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Récemment, j’ai vu une tendance croissante des professionnels Agile à en arriver à la conclusion qu’une approche plus évangéliste parviendra plus probablement à amener le succès aux Business et équipes.
L’adhésion du management est essentielle, cependant que je voudrais concentrer ma discussion (vidéo en anglais ci-dessous) sur pourquoi je crois que la discipline, la routine, la structure et une compréhension minutieuse du processus Scrum sont clés à une grande équipe Scrum. Et aussi, expliquer que ceci ne signifie pas que l’équipe est étranglée dans sa créativité, ni contrôlées par leurs environnements, c’est en réalité tout le contraire … (voici le pointeur vers la présentation en pdf)
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This session covers Microsoft’s vision for project & portfolio management and through a series of interesting demos showcase an end-to-end PPM solution using Project Online and Project Pro for Office 365.
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And for fun but nevertheless instructive, a lesson with James Bond of the Critical Path he is so familiar with…
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La séquence de motivation de Monroe est une technique pour l’organisation de discourspersuasif qui inspire les gens à agir. Elle a été développée au milieu des années 1930 par Alan Monroe à Purdue University.
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En voici les étapes majeures :
1. Capter l’attention
Obtenez l’attention de votre public utilisant une histoire détaillée, un exemple choquant, une statistique dramatique (ou spectaculaire), une citation, etc.
2. Indiquer à quel besoin répond ce discours
Montrez en quoi le sujet s’applique à un besoin psychologique des membres de public. La prémisse est ici que les besoins de votre public sont ce qui motive l’action. Allez au-delà de démontrer qu’il y a un problème significatif. Il y a beaucoup de problèmes qui ne sont pas particulièrement pertinents pour votre audience. Montrez que le besoin ne va pas s’évaporer de lui-même. Utilisez des statistiques, des exemples, etc. Convainquez votre public que chacun d’entre eux a la nécessité personnelle d’agir.
3. Exposer comment résoudre le problème
Vous devez apporter une réponse, résoudre le problème. Fournissez des solutions spécifiques et viables que les individus ou communautés peuvent implémenter pour résoudre le problème.
4. Aider la visualisation
Dites au public ce qui arrivera si la solution est implémentée et ce qui se produira si elle ne l’est pas. Soyez visuel et détaillé.
5. Appeler à l’action
Dites aux membres de votre public quelle action ils peuvent prendre PERSONNELLEMENT pour résoudre le problème.
L’avantage de la séquence de motivation de Monroe est qu’elle souligne ce que le public peut faire. Trop souvent le public pense qu’une situation est désespérée; la séquence de motivation de Monroe souligne l’action que le public peut prendre. Elle aide aussi le public à penser que vous connaissez bien le problème en question. Elle les aide vraiment à penser que vous les écoutez au lieu de les ignorer. Elle donne une impression de conversation naturelle et les aide à voir que vous vous souciez vraiment d’eux et que vous les comprenez.
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Technical Project Management Competencies is the focus of the 2016 Conference.
What to Expect in the 2016 conference?
Keynote sessions in the morning on May 13th. Pre and post Conference Workshops on the 12th (afternoon) and 14th (morning).
Developing Project Management Competency
Boston University’s ninth annual Project Management Conference was designed for project management newcomers as well as certified PMPs responsible for training their organization’s employees. The two-day conference addressed the critical skills, as well as the technical and behavioral competencies needed for project managers to succeed in today’s workplace, regardless of industry.
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Check out the 2015 registered videos.
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L’équipe Produit de Project appelle ses utilisateurs à s’exprimer en direct à travers le forum UserVoice PPM. Billet entier sur le blog Technet.
UserVoice permet de recueillir les idées et suggestions des nombreux utilisateurs de Project Desktop, Project Server et Project Online.
Voici quelques astuces pour vous familiariser avec ce forum :
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Dès que vous commencez à entrer une nouvelle idée (en anglais), une liste d’idées similaires pourrait apparaitre, ce qui vous permet de voter pour une idée existante ou d’en créer une nouvelle.
Vous avez un total de 10 votes à distribuer au départ. Lorsque vous votez pour une idée, vous pouvez lui attribuer 1, 2 ou 3 votes. Choisissez bien car vous avez un nombre limité de votes.
Lorsque vous créez une nouvelle idée, vous aurez le choix d’une catégorie. Vous pouvez ensuite filtrer les idées par catégories.
Enfin, vous pouvez ajouter #hashtags à la description de votre idée pour l’identification de mot-clefs. Il est ainsi plus facile pour tous de rechercher des idées similaires.
A vous de soumettre vos idées et de voter !
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Microsoft Project is a scheduling tool, and if you feed the software with the right information, Microsoft Project will produce an accurate schedule for the project.
Partenaire de DantotsuPMDale Howard
However, many project managers fail at the basics of scheduling, which results in an inaccurate and untrustworthy schedule of their projects. A project manager, needs to have an accurate schedule.
In this powerful presentation, Dale Howard, a Microsoft Project MVP, will demonstrate a series of useful tips and tricks that will result in a more accurate and trustworthy schedule in Microsoft Project.
Agenda Highlights:
Using calendars effectively
Completing task planning as « deliverables » planning
Assigning resources properly
Understanding the proper use of constraints and deadline dates
La « note à soi-même » est une très simple activité de fin de réunion. Elle se concentre sur soi, sans aucun engagement envers le groupe. Donc c’est une bonne option après des conversations de groupe sans actions claires décidées par le groupe.
Comment lancer cette activité
Demandez aux participants de saisir un stylo et un Post-It
Donnez-leur une minute pour repenser à la discussion qui vient de se terminer
Demandez à chaque personne d’écrire une note à elle-même sur quelque chose qu’il/elle veut avoir sur son portable comme rappel pour la semaine prochaine
Bien que simple, écrire une note et la relire plus tard est une façon puissante de faire réfléchir une personne et ensuite y repenser à nouveau. Les réflexions sont très personnelles et tout n’a pas besoin de discussion de groupe ou d’actions au niveau du groupe. Une technique très efficace pour favoriser des pensées et réflexions individuelles.
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Aujourd’hui, Microsoft a acquis 6Wunderkinder, le créateur de l’app de management de liste de tâches fortement appréciée: Wunderlist.
L’ajout de Wunderlist au portefeuille de produit Microsoft va carrément avec l’ambition chez Microsoft de réinventer la productivité dans un mode mobile d’abord, cloud d’abord. P
oursuivant sur la lancée de Microsoft Office, OneNote et Skype for business, ainsi que les récentes acquisitions Sunrise et Acompli, voici qui démontre encore l’engagement de Microsoft à livrer des applications mobiles leaders du marché sur tous les plate-formes et périphériques : pour le courrier, la planification, la messagerie, la prise de notes et maintenant les tâches.
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Si vous êtes l’un des plus de 13 millions de clients de Wunderlist qui ont créé plus d’un milliard de to-do listes pour faire les choses de façon plus intelligente, plus intuitive, vous comprenez pourquoi, en 2014, The Verge a classé Wunderlist comme La meilleure app de to-do liste. Si vous n’avez pas encore essayé Wunderlist, vous avez une excellente occasion d’optimiser votre temps avec sa conception brillante et simplicité d’usage.
Les clients peuvent s’attendre à ce que l’app reste gratuite sur tous les marchés déjà ouverts. Il n’y aura aucun changement de prix pour Wunderlist Pro ou Wunderlist pour les Clients professionnels et le service continuera de supporter une vaste gamme d’apps tiers et de services intégrés.
Une solution aussi utile et populaire n’arrive pas sans beaucoup de travail acharné d’un groupe des personnes incroyablement intelligentes, créatives et douées. Microsoft a le plaisir d’accueillir l’équipe de Wunderlist chez Microsoft et est très excitée d’augmenter sa présence sur la prospère scène technologique de Berlin. Dans les mois à venir, Microsoft partagera ce ses avancées en matière de réutilisation et d’application des innovations de Wunderlist aux apps et services de Microsoft.
Le Fondateur de Wunderlist et PDG, Christian Reber, partage sa perspective sur cette nouvelle dans cet article de blog
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Affrontement : traiter le conflit comme un problème avec des alternatives et des causes racines à analyser
Essayez de préparer deux ou trois exemples par approche en vous remémorant vos précédents projets. Et, partagez-les dans la zone commentaires pour en faire bénéficier les autres lecteurs de ce blog…
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Combien de fois avez-vous dû, en réunissant un grand groupe de participants, identifier et prioriser à une liste d’items comme des problèmes, des solutions, ou des idées à mettre en œuvre ? Cela semble simple, mais le plus souvent, les participants ne sont pas d’accord. La réunion peut facilement s’enliser.
Supposons que vous planifiez de faciliter une session sur les points forts de votre organisation avec un groupe de douze personnes. Quelle technique utiliseriez-vous pour capturer leurs idées ? Comment prioriseriez-vous à la liste et atteindriez-vous un consensus ? Comment minimiseriez-vous la pensée de groupe (Groupthink) ?
J’utilise souvent la Technique de Groupe Nominale (« Nominal Group Technique » : NGT) à cet effet. Jetons un coup d’œil à ce qu’est la NGT est et comment l’exécuter.
Qu’est-ce que la NGT ?
La technique de groupe nominale(symbolique) est des moyens efficaces pour prendre des décisions complexes. C’est un outil particulièrement effectif(efficace) pour de plus grands groupes. La technique fait économiser du temps, fait impliquer tout le monde et intensifie la probabilité d’accord.
Comment l’utiliser:
1. Les participants notent leurs idées ou articles. Vous cherchez les contributions individuelles. Expliquez qu’il ne devrait y avoir aucune discussion entre des participants.
2. Le facilitateur capture des articles sur un flipchart ou tableau blanc. Je préfère le format à tour de rôle. Les participants contribuent des idées chacun à son tour, n’hésitant pas « à passer » s’ils n’ont aucune idée à partager dans ce tour. La session est terminée quand tout le monde passe. Les règles de brainstorming s’appliquent.
3. Discutez de tous les items pour vous assurer que tout le monde a une bonne compréhension de ceux-ci. Vous pouvez parfois vouloir combiner quelques items.
4. Priorisez à la liste. J’aime utiliser est la méthode 3-2-1. Les participants classent les articles en assignant 3 points au plus important, 2 points au second plus important et 1 point au troisième plus important. Dans cet exemple, le facilitateur pourrait dire, « Maintenant je voudrais que vous notiez quelles sont les trois premières forces selon vous. Donnez un 3 à la force la plus grande, un 2 à la seconde et 1 à la troisième force la plus importante. »
5. Collectez et totalisez les votes. Les items avec les totaux les plus forts (ceux avec les étoiles * ci-dessous) sont les meilleurs choix.
6. Discutez des résultats. Demandez aux participants s’ils estiment que les résultats sont valables. Changeraient-ils la priorité de n’importe lequel de ces items ? Pourquoi ? Cherchez le consensus.
La prochaine fois vous devrez faire du brainstorming et prioriser à une liste de points, considérez la Technique de Groupe Nominal. Essayez d’abord la technique sur quelque chose de simple. Ceci vous permettra d’acquérir de l’expérience et régler le processus. Avant que vous ne le sachiez, vous serez maître en NGT et fournirez une plus grande valeur à votre organisation.
Questions : quelles autres méthodes avez-vous utilisé pour collecter et prioriser des listes comme des problèmes, des solutions, ou des idées à mettre en œuvre ? Quels en sont les avantages ?
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Pendant le Congrès Mondial IPMA 2015 au Panama le nouveau “IPMA Individual Competence Baseline for project, Programme & Portfolio Management” 4ème édition, a été lancé.
L’ancien ICB3 décrit 46 éléments de compétence couvrant les techniques de management de projet, le comportement professionnel dans le management de projet et les relations avec le contexte du projet.
Cette nouvelle version décrit trois domaines d’expertise existante dans le business à l’heure actuelle:
Management de projet
Management de programme
Management de portefeuille
Chacun contient les 29 éléments de compétence organisés en trois domaines de compétence:
Les personnes; La définition des 10 compétences personnelles et interpersonnelles requises pour réussir dans les Projets, Programmes et Portefeuilles
Les pratiques; Définition des 14 aspects techniques de management de Projets, Programmes et Portefeuilles (la 14ème ne s’applique pas aux projets)
La perspective; La définition des 5 compétences contextuelles qui guident la navigation au sein des Projets, Programmes et Portefeuilles et aussi dans un environnement plus large.
Le livre (416 pages) décrit séparément toutes les compétences pour le management de Projet, Programme et Portefeuille. Il contient des renvois à l’ISO21500 et ISO21504 et à l’ancien ICB3.
Pour chaque compétence vous obtiendrez la définition, le but, la description, la connaissance, les compétences et les éléments de compétence liés et un jeu lié d’indicateurs de compétence clés (description et mesures).
Voici une question qui revient souvent dans les interviews pour des jobs de responsable de projet.
La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des responsabilités (dont le RACI est un exemple) sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.
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Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
La matrice des rôles et responsabilités
donne une vision simple et claire du « qui fait quoi » dans le projet
permet au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite
Que signifie RACI ?
R : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise. Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité. La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’unseul ‘A’ possible pour chaque livrable.
C : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Contributeur (plutôt que « consulté », merci à Mickaël Davila pour la remarque). Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être impliquées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable / lot.
I : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé. Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, lors et à la fin de la réalisation de ce dernier.
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat.
Note: Comme indiqué dans un précédent billet, il est préférable (car plus clair et plus concret) d’assigner les rôles des personnes sur des livrables que sur des activités.
Ou encore qu’inciteriez-vous à vos PMs à faire en matière de management des risques ?
Mon conseil en matière de réponse sur ce sujet est de faire simple.
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
En effet, dans la plupart des cours sur le sujet on apprend que le processus appelle 4 étapes :
l’identification,
la qualification,
le développement de réponses et
le contrôle.
Et votre interlocutrice le sait probablement.
Vous pouvez aller un peu plus loin en décrivant à haut niveau ce que vous aimez voir dans un registre des risques : type/catégorie, description, qui l’a remonté, quand, à qui est assigné le risque, son statut, l’approche de réponse au risque (atténuation, évitement, acceptation, transfert), sa probabilité, son impact, son niveau (en général probabilité x impact) et si résolu : date de résolution et solutions apportées.
Un item moins fréquemment mentionné et qui pourrait vous faire remarquer est d’avoir identifié les signaux d’alarme qui indique que le risque est proche de se matérialiser.
Autre petit bonus sur le sujet des 4 étapes
Expliquer que votre expérience vous amène à éviter de combiner les sessions d’identification de risque (où tout qui se présente sera noté) avec des sessions de qualification des risques (où l’impact et la probabilité doivent être évalués et des réponses aux risques proposées). Passer trop rapidement à la seconde étape empêche souvent d’explorer tous les risques potentiels.
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Pensez-y ! Beaucoup des choses que vous faites chaque jour sont, dans les faits, des projets à réaliser. Ces « projets » peuvent être simples ou plus complexes, mais indépendamment de votre rôle dans l’organisation, manager des projets sera probablement l’une des choses que vous devrez faire!
Pour supporter efficacement le business, vous devez apprendre à gérer ces initiatives dont vous êtes chargés.
Il peut y avoir un grand nombre de processus de management de projet.
Considérez cette simple approche en quatre phases :
Managez les projets en suivant une approche par phase ou pas-à-pas. Pensez-y comme le cycle de vie du projet : de son début à sa fin. Chaque organisation a son propre cycle de vie, ou approche, du management de projets mais voici une approche assez répandue :
Annexe 1 : Approche de management de projet en quatre phases
Considérons que le projet est de développer un nouveau programme d’intégration des nouveaux collaborateurs dans l’organisation. Brièvement, à un haut niveau, passons à travers chacune des phases ci-dessus dans le lancement d’un projet de développement d’un tel programme.
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Définissez le projet
Dans cette première phase du projet, nous déterminons de quoi nous avons besoin dans un programme d’intégration. Nous faisons ceci en conversant avec le sponsor (la personne qui nous a assigné le projet) ainsi que d’autres parties prenantes : des managers et des leaders, des collaborateurs récemment embauchés pour comprendre ce qu’ils auraient trouvé de valeur à l’arrivée dans leur job. Nous réalisons aussi des recherches sur d’autres programmes d’intégration pour en apprendre davantage sur ce que d’autres organisations ont inclus dans leurs programmes. Ceci nous permet de comprendre à qui « ressemble » le projet et définir les objectifs et le résultat final attendu du projet.
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Planifiez le projet
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Dans cette phase, nous déterminons le contenu du projet, quelles activités vont devoir être complétées et quels sont les jalons majeurs. Nous décidons aussi qui doit être impliqué dans l’équipe projet et quels sont leurs rôles et responsabilités. Nous décidons comment communiquer à l’intérieur du projet et pour que les autres personnes dans l’organisation sachent ce que nous faisons et pourquoi. Enfin, nous développons notre échéancier de projet et décrivons comment nous ferons nos rapports d’avancement et finalisons le budget pour le projet.
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Exécutez, contrôlez et suivez le projet
Nous voilà dans l’implémentation, ou management, du projet. Utilisant le plan de projet que nous avons développé à l’étape précédente, nous suivons le progrès sur le projet d’intégration, nous gérons le budget et communiquons régulièrement comment le projet progresse au sponsor de projet et à toutes les autres parties prenantes. Nous avons aussi des réunions hebdomadaires régulières avec les membres de l’équipe projet pour nous assurer qu’ils sont engagés et progressent bien. Nous exécutons aussi un test (pilote) de notre programme d’intégration pour vérifier qu’il atteint bien ses objectifs avant de le finaliser et l’étendre à toute l’organisation.
Évaluez et clôturez le projet
Quand l’étape précédente est complétée, nous fermons le projet. Ceci entraînera la transition du nouveau programme d’intégration au service RH qui le gèrera à l’avenir nous tenons un meeting final de clôture avec les membres de l’équipe et les parties prenantes clés. Pendant cette réunion, nous discutons de ce qui est bien allé sur le projet et des endroits où nous pourrions nous améliorer pour nous assurer que le projet suivant ira encore mieux. Nous tenons aussi une rencontre finale officielle avec le sponsor pour fermer le projet et évaluer comment nous avons respecté contenu, échéancier et budget.
Cela capture, à un très haut niveau, comment nous pourrions utiliser une approche en quatre phases pour bien manager un projet. Cette approche marche pour n’importe quels projets – du plus simple au plus complexe !
Apprenez-en davantage !
Si vous voulez en apprendre plus sur comment adopter une approche de management de projet pour bien faire le travail dans l’organisation ? Si vous souhaitez apprendre à vos collaborateurs comment mieux gérer la myriade de projets et d’autres initiatives qu’ils doivent accomplir ? Contactez Abudi Groupe de Conseil…
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Microsoft Project 2016 : nouvelle référence du management des ressources dans les organisations matricielles par Campana & Schott
La sortie de Microsoft Project Server 2013 il y a un peu plus de deux ans permettait pour la première fois un accès optimisé aux données projet depuis des appareils mobiles, facilitant ainsi la communication et la collaboration au sein des équipes.
La possibilité d’utiliser l’étendue des fonctionnalités de Microsoft Project Server en tant que service en ligne depuis le cloud avait elle aussi suscité un grand intérêt car elle permettait de simplifier le déploiement de l’outil dans toute l’entreprise, allégeant ainsi la charge du département IT. Bien que la nouvelle version Microsoft Project 2016 semble moins innovante, les apparences sont trompeuses, comme a pu le constater Campana & Schott au cours de ses nombreux tests. Les fonctionnalités étendues de management des ressources ont notamment fait très bonne impression car elles permettent de coordonner une organisation matricielle nettement plus efficacement qu’auparavant. En fonction de la spécialité de chaque entreprise, la mise à niveau avec la nouvelle version promet non seulement un gain de productivité significatif, mais aussi une gestion multi-projets plus souple, ce qui s’accompagne évidemment d’une plus grande réactivité face à la concurrence.
Les versions actuelles de Microsoft Project Server et Project Online offrent d’ores et déjà un aperçu global de l’évolution des projets en cours, depuis différentes perspectives. Les responsables de ressources et supérieurs hiérarchiques peuvent ainsi voir à tout moment sur quels projets leurs ressources sont affectées. Cependant, dans la pratique, ces affectations sont sujettes à de nombreuses modifications : certains employés peuvent subitement ne plus être disponibles pour raison de maladie ou parce qu’ils sont appelés ailleurs pour une urgence. Par conséquent, les chefs de projet sont amenés à replanifier leurs projets et il devient alors difficile pour les supérieures hiérarchiques d’évaluer rapidement et précisément les répercussions possibles de ces modifications sur les autres projets. L’engagement pris lors de l’affectation initiale est alors rompu. De ce fait, les supérieurs hiérarchiques manquent d’une base de décision valide pour accepter ou refuser les nouvelles demandes de projet affectant les membres de leurs équipes. Cette difficulté est principalement due au fait que la précédente version de Microsoft Project Server ne prévoyait aucun process officiel de validation d’affectation de ressources par les responsables hiérarchiques.
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Les défis dans la pratique
Dans la pratique, on trouve des exemples typiques de ce genre de problématiques aussi bien dans les entreprises de services que dans le génie logiciel et l’ingénierie, secteurs dont la croissance est souvent soudaine et qui implique le déploiement rapide de nombreux sites. Il n’y a, dans les premières années, que peu de projets multi-sites : il est alors facile de garder une vue d’ensemble précise de la répartition des tâches parmi les employés. Mais à mesure du développement de l’entreprise et de l’augmentation du nombre de projets, cet aperçu devient de plus en plus compliqué : le personnel d’un site en particulier sera-t-il sur ou sous-occupé le mois suivant ? Où se trouvent les spécialistes les plus compétents pour le prochain projet ? Dès lors, les demandes urgentes de gros clients ne peuvent plus être traitées dans un délai suffisamment court, un inconvénient de taille dans la relation client. Il est en effet impossible de déterminer directement si la commande concernée pourra être prise en charge dans le délai imparti. Dans de tels cas, il devient finalement indispensable de procéder à une optimisation des outils pour le management des ressources. Cet exemple est typique dans la mesure où, souvent, une infrastructure de gestion de projet qui fonctionne bien à la base ne parvient néanmoins pas à tenir le rythme de croissance de l’entreprise sur le long terme.
Solutions complémentaires face à l’improvisation Excel
Par le passé, les utilisateurs de MS Project Server se servaient souvent de solutions complémentaires spécialisées réconciliant les besoins des projets et les engagements des équipes métiers au sein des organisations matricielles. D’autres ont essayé de modéliser la planification des ressources inter-projets au sein de fichiers Excel complexes. Malheureusement, ces solutions sont rarement pérennes et la double saisie engendrée entraîne d’inévitables incohérences. Résultat : davantage de coûts au lieu de davantage de transparence.
Une planification plus souple pour une productivité accrue
La version Microsoft Project Server 2016 offre de nouvelles perspectives dans la gestion des capacités et des ressources. Les nouvelles fonctionnalités « demande de ressources » et « engagement de ressources » remédient en effet au problème décrit plus haut : l’outil historise l’intégralité des accords et refus délivrés par les responsables hiérarchiques vis-à-vis des demandes d’affectations émanant des chefs de projet. Cela crée ainsi un socle solide sur lequel peut se baser la communication entre toutes les parties prenantes – y compris les responsables hiérarchiques.
Il s’agit là d’une fonctionnalité à forte valeur ajoutée pour le métier, attendue depuis longtemps par de nombreux clients de Campana & Schott. La capacité de décision ainsi acquise au niveau du responsable des ressources peut à elle seule générer un gain de productivité d’environ 10 % dans les entreprises de services. Autre avantage : ces fonctionnalités étendues de Microsoft Project Server 2016 en management de ressources sont directement disponibles, aucune configuration additionnelle n’est nécessaire.
Capacité immédiate de décision
Par ailleurs, la nouvelle version Microsoft Project Server 2016 favorise la prise rapide de décisions par le biais des dites « heat maps » – une fonctionnalité qui impliquait par le passé le recours à un partenaire d’implémentation : des graphiques de couleur permettent maintenant d’identifier d’éventuelles ressources en sur-utilisation ou à contrario en sous-utilisation entre différents projets, et ce même avec un important volume de données et des interdépendances extrêmement complexes.
Les cartes utilisent les couleurs des feux tricolores, avec des seuils à définir librement. Cela permet aux supérieurs hiérarchiques d’agir avec un maximum de flexibilité lors de la planification des interventions et de prévenir ainsi des situations d’impasse au niveau d’un projet ou d’une ressource critique.
D’autres nouveautés côté client riche
La fonctionnalité « Timeline » (frise chronologique) permettait déjà dans Project 2013 de visualiser le déroulement du projet le long d’un axe de temps. La version Microsoft Project 2016 propose à présent dans le client riche l’option de gérer plusieurs axes de temps pour un projet et de les afficher sous forme de barres superposées. Par exemple, la barre supérieure peut représenter le projet dans son ensemble, tandis que celle du dessous décrit plus précisément un lot spécifique du projet. Il est ainsi possible de différencier précisément les phases du projet, sans que les détails ne brouillent la vue d’ensemble du projet.
En outre, l’intégration d’une nouvelle fenêtre de recherche directement dans l’interface du client riche réduit considérablement le temps nécessaire pour trouver des fonctions rarement utilisées.
Version Cloud : des innovations plus rapides à utiliser
Avec Project 2016, Microsoft poursuit sa route vers le cloud. Bien que Project Online ne soit disponible que depuis le début de la sortie de Project 2013, la plupart des nouveaux clients britanniques par exemple misent sur la version Online, le plus souvent en association avec Office 365. La France en revanche se montre encore hésitante vis-à-vis des solutions cloud et continue de privilégier la version on premise. Toutefois, l’interaction de Project Online avec d’autres offres de Microsoft dans le cloud devient de plus en plus importante en termes de productivité et d’efficacité – par exemple avec SharePoint Online, Power BI, Skype Entreprise Online, Dynamics CRM Online, ou encore avec la plateforme sociale dédiée aux entreprises Yammer, qui fait partie de Microsoft depuis 2012.
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D’un point de vue utilisateur, le grand avantage d’une solution cloud comme Project Online est sans doute sa disponibilité immédiate évitant de longs et fastidieux accords avec le département IT. Comme les versions en ligne sont conçues et mises à disposition des utilisateurs de manière incrémentielle, les cycles d’innovation se raccourcissent. Inutile à présent d’attendre la version suivante : les nouvelles fonctionnalités sont immédiatement disponibles et utilisables. Cela réduit considérablement la charge de travail du département IT puisque le portefeuille d’applications gérées en interne n’augmente pas et les contraintes liées à un changement de version n’ont plus lieu d’être. Pour les PME notamment, qui n’utilisaient jusqu’à présent que le client riche en local, Project Online devient une possibilité simple de passer à Project Server, sans nécessiter d’investissements en nouveau matériel. De même, pour les entreprises utilisant à présent Project Server 2003, 2007 ou 2010 qui envisagent une migration, l’option Online mérite d’être étudiée. Microsoft a d’ores et déjà mis un terme au support global pour les versions 2003 et 2007 et le support devrait s’arrêter d’ici la fin de l’année pour Project Server 2010.
Conclusion
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Dans les entreprises dotées d’une organisation matricielle, les avancées significatives en termes de management des ressources de Microsoft Project Server 2016 apportent davantage de transparence entre la planification de projet et la planification hiérarchique. L’historisation des validations concernant les demandes d’affectation de ressources permet une meilleure visibilité et communication entre les différentes parties prenantes. Les outils complémentaires pour la planification des ressources tels que les tableurs Excel deviennent ainsi superflus. Par ailleurs, des rapports standards et des « heat maps » intégrés facilitent l’analyse d’éventuelles sur-affectations ou sous-affectations des ressources entre les différents projets de l’entreprise. Dans l’ensemble, la solution avancée de gestion des ressources proposée par Microsoft Project Server 2016 agit comme un important levier pour l’amélioration de la répartition des activités parmi les acteurs projet et donc pour l’augmentation de la productivité de l’entreprise. En effet, plus la part de chiffre d’affaires générée par ressource est élevée, plus l’impact d’une planification optimisée influe sur le résultat commercial. Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’un outil de management, aussi performant soit-il, ne portera aucun fruit s’il n’est pas accompagné de procédures, règles et rôles appropriés afin de l’ancrer dans l’organisation.
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Scrum… Really
What to Expect in the 2016 conference?
Évitement : se retirer de la situation conflictuelle (peut permettre aux esprits de se calmer)
Force : mais l’un gagne et l’autre perd
Que signifie RACI ?
1. Dessin pour guider la session
Autre petit bonus sur le sujet des 4 étapes
Annexe 1 : Approche de management de projet en quatre phases
Dans cette première phase du projet, nous déterminons de quoi nous avons besoin dans un programme d’intégration. Nous faisons ceci en conversant avec le sponsor (la personne qui nous a assigné le projet) ainsi que d’autres parties prenantes : des managers et des leaders, des collaborateurs récemment embauchés pour comprendre ce qu’ils auraient trouvé de valeur à l’arrivée dans leur job. Nous réalisons aussi des recherches sur d’autres programmes d’intégration pour en apprendre davantage sur ce que d’autres organisations ont inclus dans leurs programmes. Ceci nous permet de comprendre à qui « ressemble » le projet et définir les objectifs et le résultat final attendu du projet.
Nous voilà dans l’implémentation, ou management, du projet. Utilisant le plan de projet que nous avons développé à l’étape précédente, nous suivons le progrès sur le projet d’intégration, nous gérons le budget et communiquons régulièrement comment le projet progresse au sponsor de projet et à toutes les autres parties prenantes. Nous avons aussi des réunions hebdomadaires régulières avec les membres de l’équipe projet pour nous assurer qu’ils sont engagés et progressent bien. Nous exécutons aussi un test (pilote) de notre programme d’intégration pour vérifier qu’il atteint bien ses objectifs avant de le finaliser et l’étendre à toute l’organisation.
Quand l’étape précédente est complétée, nous fermons le projet. Ceci entraînera la transition du nouveau programme d’intégration au service RH qui le gèrera à l’avenir nous tenons un meeting final de clôture avec les membres de l’équipe et les parties prenantes clés. Pendant cette réunion, nous discutons de ce qui est bien allé sur le projet et des endroits où nous pourrions nous améliorer pour nous assurer que le projet suivant ira encore mieux. Nous tenons aussi une rencontre finale officielle avec le sponsor pour fermer le projet et évaluer comment nous avons respecté contenu, échéancier et budget.
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