SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.
L’application de tout ou partie des 23 exigences du référentiel SMPP, vous permettra d’intervenir au 3 niveaux requis pour aborder les projets à 360 degrés.
Au niveau de l’entreprise et de votre ‘bureau de projets’, pour optimiser l’alignement des projets avec la stratégie, parce que des stratégies de transformations naissent une vision des projets porteurs de valeur.
Au niveau de vos directions ‘métiers’ par la mise en œuvre de méthodologie, de processus, d’outils et de comportements facilitant la sélection, la gestion de la charge, la gestion du stress et la maîtrise de l’environnement multi-projets.
Au niveau des acteurs des transformations par le développement de leur culture projet, et de leur efficacité en terme de méthode, d’outil de gestion et de leadership, …
Les bénéfices de la mise en œuvre du référentiel SMPP dans votre organisation sont :
Économiques : Accélérer et fiabiliser le management des projets et leur réalisation
Humains : Donner du sens aux transformations, impliquer et clarifier les rôles et responsabilités
Managériaux : Définir un langage et un schéma communs d’intervention autour des projets, mieux maîtriser la charge des projets dans la gestion du temps des collaborateurs
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L’approche « en cascade » d’analyse et de conception des systèmes a été créée dans les années 1970 et a gagné la popularité à cause de sa progression logique, linéaire. Les tâches sont décomposées en cinq parties qui suivent une progression ordonnée : définition des exigences, conception, mise en œuvre, vérification et maintenance. Dans la phase de définition des exigences, les programmeurs et le client déterminent le périmètre du projet; dans la phase de conception, les programmeurs créent des designs ou maquettes basiques et complexes; dans la phase de mise en œuvre, les programmeurs testent le code source comme le programme est écrit; dans la phase de vérification, les programmeurs évaluent la conception et corrigent les erreurs; et dans la phase de maintenance, les programmeurs apportent les changements nécessaires pour assurer que le système continue de fonctionner correctement. Chaque phase doit être soigneusement planifiée à l’avance pour assurer le succès.
Aujourd’hui, beaucoup de business optent au lieu de cela pour la gestion de projet Agile. Les personnes qui utilisent cette méthode se concentrent sur la production de petites parties du projet dans chaque cycle de livraison, plutôt que la création d’un plan pour le projet entier.
Cependant, l’approche en cascade traditionnelle du management de projet a toujours plusieurs bénéfices clefs.
D’abord, les développeurs et clients discutent ce qui sera livré tôt dans le processus, ce qui rend la planification et les phases de livraison plus évidentes.
Selon Techrepublic.com “l’accent sur les exigences et la conception avant l’écriture d’une seule ligne de code assure un gaspillage minimal de temps et d’effort et réduit le risque de dérapage de délais, ou d’attentes de client non atteintes.” Parce que les promoteurs et des clients discutent des objectifs finaux dans le détail, les deux parties ont une solide compréhension des attentes primaires et des résultats désirables. En conséquence, il est beaucoup plus facile de garantir que le projet est sur la bonne voie.
Ensuite, la méthode peut sauver du temps et de l’argent.
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Les programmeurs développent seulement le code qui est en réalité nécessaire, ce qui sauve temps et effort pendant les étapes initiales. Les développeurs peuvent corriger n’importe quelles erreurs ou défauts tôt dans le processus, ce qui permet à la phase de mise en œuvre de se dérouler sans à-coup. Parce que l’objectif final est clairement défini dans les étapes de démarrage, toutes les parties comprennent les contraintes de temps et de finances du projet. Dans son livre paru en 1996 Rapid Development: Taming Wild Software Schedules Steve McConnell a évalué que “un défaut d’exigences qui reste non détecté jusqu’à la construction ou la maintenance coûte 50 à 200 fois autant pour le fixer qu’il n’aurait coûté au moment de la définition des exigences.” En conséquence, achever chaque cycle avant de passer au suivant garantie le succès au final.
Les travailleurs peuvent facilement déterminer combien de progrès ils font, car les attentes sont clairement définies avant que le projet ne commence.
Parce que le projet est clairement planifié du début à sa fin, les travailleurs peuvent rapidement mesurer leurs accomplissements et livrables. La méthode en cascade est idéale pour les équipes qui travaillent étroitement ensemble, puisqu’elle offre des tâches et des objectifs précis. Elle permet aussi aux développeurs de continuer à travailler sur le projet sans avoir besoin de la surveillance constante d’un manager.
Le logiciel peut être conçu en se basant sur une compréhension minutieuse des éléments à fournir.
Parce que la méthode traditionnelle entraîne une documentation minutieuse, les programmeurs peuvent garantir qu’ils répondent aux attentes des client avant que le projet ne soit achevé.
Enfin, les programmeurs peuvent facilement évaluer les résultats en fonction du résultat attendu.
Dans la phase de maintenance, les programmeurs et clients peuvent observer la solution pour déterminer si elle fonctionne correctement. S’il y a des problèmes, les programmeurs peuvent corriger les erreurs avant la remise du produit fini aux clients.
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Bien que moins flexible que la gestion Agile, la méthode en cascade fournit un plan clair de résultats attendus tant pour les programmeurs que pour les clients. Elle peut faire gagner du temps et de l’argent en offrant une stratégie bien définie. Ce n’est pas la méthode la plus populaire actuellement, mais c’est un système valable et qui peut être mis en œuvre avec presque n’importe quel logiciel de management de projet. Les sociétés et leurs clients devraient considérer les bénéfices de la méthode de management de projet en cascade traditionnelle.
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Qu’en pensez-vous? Quelles sont vos expériences en la matière? Commentez ce billet.
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QUELLES SONT LES PARTIES PRENANTES QUI COMPTENT DANS VOTRE PROJET ?
Le modèle SALIENCE ®, Rose-Hélène Humeau, PMP®
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Selon Mitchell & al, il faut, avant tout, identifier les parties prenantes prépondérantes (« salient »), c’est-à-dire toutes celles qui comptent dans les projets.
Dès 1997, ils proposent un modèle original connu sous le nom de Salience Model ®, à trois composantes comme suit :
Que nous dit ce modèle ?
L’influence ou le pouvoir ne suffit pas : la légitimité compte !
Nos « clients » sont les parties prenantes au cœur du modèle, celles dites « définitives», possédant les trois dimensions. A satisfaire en priorité.
Reconnaissons nos alliés : les « dormants », et les « discrétionnaires ». A impliquer activement.
L’urgence doit être bien gérée
Veillons aux « dangereux». Refrénons leurs urgences tant qu’elles ne sont pas légitimes.
Calibrons les demandes des « dépendants ». Même s’ils n’ont pas de pouvoir, il est préférable de trouver des réponses à leurs attentes ou réclamations légitimes.
Mettons les attentes ou réclamations des «demandeurs » en bas de la pile de nos priorités.
Identifions les « non-parties prenantes »
Construisons la liste des « non-parties prenantes », celles qui ne possèdent aucune des trois dimensions. Revisitons cette liste à la prochaine analyse
Ciblons notre effort
L’effort à réaliser est inversement proportionnel à la prépondérance des parties prenantes. Les actions d’implication doivent être dosées et ciblées en conséquence.
En intégrant les dimensions de légitimité et d’urgence, ce modèle devient plus pragmatique que la matrice Pouvoir/Intérêt souvent proposée dans l’analyse des parties prenantes.
Essayez le Modèle Salience®, lors votre prochaine analyse, il vous aidera à identifier vos parties prenantes prépondérantes et à mettre en œuvre des stratégies d’implication mieux ciblées et plus efficaces …. N’est-ce pas un des axes de succès de nos projets ?
La seconde en Français dure une cinquantaine de minutes et est illustrée de retours d’expérience personnels de Guillaume LOURS, Coach Agile et Expert Java EE, co-fondateur du Normandy Agile User Group et l’un des organisateurs de l’AgileTour à Rouen.
N’oubliez pas de poster vos commentaires et retours d’expérience !
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Le diagramme de Gantt est un centenaire depuis cette année !
À fin du 19ème siècle, aux États-Unis, des projets gouvernementaux à grande échelle fournirent l’impulsion pour prendre les décisions importantes qui sont devenues la base de la méthodologie de management de projet tel que la ligne de chemin de fer transcontinentale, dont la construction a commencé dans les années 1860.
Soudain, les dirigeants d’entreprise se sont trouvés face à la tâche intimidante d’organiser le travail manuel de milliers d’ouvriers et le traitement et l’assemblage sans précédent de quantités de matières premières.
Henry Gantt
Henry Gantt a étudié en détail l’ordonnancement des opérations dans le travail et est plus célèbre pour avoir développé le Diagramme de Gantt en 1917 lors de la préparation de l’entrée en guerre des États-Unis d’Amérique.
Le diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du travail de projet, ils peuvent donc être compris par une très large audience.
Bien que maintenant considéré comme une technique de représentation graphique banale, les diagrammes de Gantt étaient tout à fait révolutionnaires au moment où ils ont été introduits. Ils ont été employés sur des projets d’infrastructure majeurs incluant le Barrage Hoover près de Las Vegas et le réseau autoroutier inter-états des USA et sont encore acceptés aujourd’hui comme un outil important dans les projets.
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Hélas, Henry Gantt, mort 2 ans seulement après l’invention de ce mode de représentation des plannings n’aura jamais vu combien son invention serait critique au travail de très nombreux chefs de projets.
Il avait conçu ces diagrammes afin que les contremaîtres et autres superviseurs puissent rapidement savoir si la production respectait le planning.
Tous les logiciels modernes de management de projet continuent d’embarquer cette fonction critique.
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Dave Gray, co-auteur de Gamestorming (Jouer pour innover), décrit en 3 minutes comment utiliser cet matrice.
L’approche peut s’appliquer à votre liste de choses à faire ou « To Do List » au travail et « Honey Do List » à la maison. Mais aussi en outil de priorisation de groupe pour un arriéré de produit si vous travaillez en mode Agile ou une liste de fonctionnalités.
Comme les choses à faire et prioriser seront sans doute légion en cette période de rentrée, pourquoi ne pas essayer ce petit outil ?
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In the autumn issue of Project, Neil White and Rebecca Casey of APM’s Benefits Management SIG have written a practitioner’s guide to this area of project management.
Supporting the article is a diagram that provides a framework that organizations can adopt to optimize the realization of business value from their investment in change.
PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.
Vidéo mise en ligne par le PMI:
Voici un aperçu de ce que vous pourrez lire dans ce guide.
Qu’est-ce que l’état d’esprit Agile?
Le guide sur Amazon
Pour partir du bon pied, un rappel est fait du Agile Manifesto, des valeurs, et des 12 principes Agile. Cette entrée en matière couvre aussi les concepts de travail à faire bien défini ou à fortes incertitudes avec les corrélations entre Lean, Kanban et Agile.
Une analyse approfondie du choix de l’approche en fonction des cycles de vie de projet
L’un des aspects les plus saillants des approches Agile pour les chefs de projet est le cycle de vie du projet et les livraisons de produits. Plusieurs cycles sont développés dans le guide avec des critères de choix, guides d’adaptation et combinaisons fréquentes des approches. L’objectif est mieux mettre en évidence ce qui est ou pas Agile et comment choisir en connaissance de causes.
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Autres suggestions et recommandations
Composition des équipes et “servant leadership” détaillés
Organisation d’équipe pour livraison fréquente de valeur et métrique efficace.
Facteurs favorisant le travail en équipe Agile : organisation, culture, PMO…
Tableau de références croisées entre les concepts Agiles et les groupes de processus et domaines de connaissance du PMBOK® Guide, 6ème édition.
PMI and PMBOK Guide are registered mark of Project Management Institute, Inc.
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L’intérêt et la demande d’approches Agiles pour une gamme de projets et initiatives de plus en plus vaste n’ont jamais été plus forts.
Cependant il y a un mythe généralement attribué à Agile qui continue à persister, après bien des discussions et débats, et qui décourage souvent des individus et organisations de considérer, sans parler d’adopter, le management de projet Agile. Le mythe dit qu’Agile ne serait approprié que pour des projets de développement informatique et de logiciel.
Il est compréhensible que cette idée fausse existe. Après tout, le concept entier d’Agile est né dans le secteur informatique et dans le domaine du développement de logiciel
Cependant, ce mythe (selon lequel Agile ne s’applique qu’aux projets IT) n’est pas vrai et c’est un mythe qui a besoin d’être éliminé une fois pour toutes.
AgilePM® est agnostique de l’industrie et du type de projet
AgilePM Certification details APMG est Partenaire de DantotsuPM
L’approcheAgilePM®, basée sur le Agile Project Framework du Consortium DSDM – a été conçu pour être agnostique d’industrie, le rendant applicable à une vaste gamme de projets et d’initiatives de changement, s’étendant du marketing, du développement commercial aux restructurations et transformations d’organisations et entreprises.
AgilePM fournit un guide pas-à-pas pour la prise en considération de la faisabilité du travail et suggère de décomposer le travail en composants petits mais indépendamment porteurs de valeur. Il encourage leur mise en œuvre immédiate pour produire les fonds qui financeront les composants de travail suivants.
Chacun de ces éléments fait d’AgilePM une approche raisonnable de lancement de quoi que ce soit de nouveau. Après tout, le matériel informatique et le logiciel sont juste des exemples de nouveaux produits et services. AgilePM n’est pas un jeu d’instructions pour du travail technique; AgilePM guide comment n’importe quel nouveau produit ou service, ou n’importe quelle amélioration de produits existants ou de services, peuvent être lancés.
Une nouvelle campagne publicitaire, un nouveau type de revêtement de sol, rapatrier un centre appel offshore dans son pays peuvent tous être facilement gérés utilisant AgilePM.
AgilePM aide à établir la faisabilité de la nouvelle idée en poussant sérieusement ceux impliqués à décrire les problèmes qu’ils essayent de résoudre ou les capacités qu’ils veulent créer et à les documenter dans quelques documents bien pensés.
Cela garde les options ouvertes en s’assurant que ces questions décrivent ce que l’avenir doit être et pas comment il doit être créé. AgilePM établit à la fois ce qui existera dans l’avenir et les avantages que ceci produira en décrivant des histoires de très haut niveau de ce que le projet amènera.
Reconnaitre que les spécialistes et experts peuvent débattre de comment mieux réaliser ce projet seulement quand les bénéfices attendus ont été évalués et acceptés est une excellente façon d’éliminer les projets ‘de vanité’, c’est-à-dire la création de nouvelles choses pour l’excitation de créer de nouvelles choses. Ceci protège les investissements d’être gaspillés dans des choses qui ne rembourseront jamais ce qu’elles ont coûté.
Accédez à la vidéo de notre partenaire QRP International
La décomposition du travail en éléments indépendamment porteurs de valeur permet de livrer de la valeur très tôt dans la vie du projet.
C’est grâce à AgilePM que cette pratique s’étend, qui réduit les risques projet et construit la confiance en management de projet. Il permet aux sponsors d’obtenir une rapide évidence des bénéfices générés par leurs produits ou services.
Nous ne dépensons plus autant d’argent à répondre à tous les besoins avant de savoir si nos idées sont aussi passionnantes pour nos clients que nous pensions qu’elles allaient l’être. Nous découvrons tôt si nos suppositions étaient justes, en gardant de l’argent laissé dans le budget pour réparer les choses qui ne marchent pas.
Si nous avons raison, les premiers clients génèrent du revenu pour payer pour le travail suivant et créent une atmosphère de succès qui est très passionnante pour l’équipe.
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Le cadre AgilePM, la formation et la certification ont été développés par le Consortium DSDM et APMG International.
Basé sur le Cadre Agile de Projet du DSDM, AgilePM offre une méthodologie robuste, pratique et répétable pour tous les types de projets. Ses principes réalisent un équilibre idéal entre normes, rigueur et contrôles requis pour la conduite de projet efficace et l’allure rapide, adaptation aux changements et responsabilisation fournis par Agile.
AgilePM devient rapidement le standard pour la conduite de projet agile, avec plus de 38,000 examens passés à l’échelle mondiale depuis 2011. Découvrez-en davantage sur www.apmg-international.com/AgilePM.
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Les trois petits cochons sont une activité de rétrospective amusante qui utilise l’histoire des 3 petits cochons pour favoriser une conversation sur les améliorations pour obtenir de plus solides structures.
Animation de l’activité
1. Dessiner et expliquer aux participants les 3 colonnes :
La maison de paille – que faisons-nous qui tient à peu près debout, mais pourrait se renverser à tout moment ? (Par exemple « notre script de déploiement est très manuel et prône à l’erreur : nous pourrions très facilement casser la plateforme de production « )
La maison de bois – que faisons-nous qui est assez robuste, mais pourrait être amélioré ? (Par exemple « nos tests automatisés sont assez bons, mais parfois ils échouent sans raison et nous devons les exécuter à nouveau, ce qui est source de douleur »)
La maison de briques – que faisons-nous qui est solide comme un roc ? (Par exemple « notre déploiement automatisé et mise en production n’ont jamais échoué. Ça roule. « )
2. Demander aux participants de partager leur idées sur des post-it et de les placer dans l’une des trois colonnes
3. Filtrer et discuter en groupe sur les mesures à prendre.
Cette activité a été partagée par Steve Wells. C’est une activité géniale et amusante, particulièrement quand elle met en scène un bon dessin des trois cochons avec leurs maisons.
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Le PMBOK® Guide est développé par des chefs de projet en activité et des experts de chaque sujet avant d’être revu par la communauté des chefs de projet avant publication. Ceci est un gage de bonne actualisation des meilleures pratiques et nouveautés.
Le PMBOK® Guide – Sixth Edition (en Anglais) sera disponible au format papier dès le 6 septembre et ses traductions en 11 langues dont le français le mois suivant.
Pour rappel, les membres du PMI pourront gratuitement télécharger la version anglaise et les traductions dès le 6 septembre !
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« Au travail, les problèmes sont seulement des opportunités. » Henry Kaiser
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ?
Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Diagramme D’Ishikawa (Fishbone)
Comment remplir un diagramme en arête de poisson ?
1. Identifiez et clarifiez le problème.
Exposez le problème objectivement. Posez des questions concernant le problème. Comme Jack Welch a dit, « étendez continuellement votre définition du problème et vous étendrez votre vue de toutes différentes façons de le résoudre. »
Rédigez le problème ou son effet à l’extrême droite du diagramme. Tirez une ligne horizontale (l’épine dorsale du poisson) depuis la marge gauche jusqu’au problème.
2. Identifiez les catégories de cause.
Par exemple, utilisez les catégories « 4 M » : Machine, Méthode, Matériels, Main-d’œuvre. Ajouter les catégories au diagramme. Dessinez des lignes diagonales (les arêtes du poisson) jusqu’à chaque catégorie.
3. Faites un remue-méninges sur les causes pour chaque catégorie.
Ajoutez ces causes sur les lignes de catégorie appropriées.
4. Identifiez les causes les plus significatives.
Demandez à l’équipe d’identifier les causes les plus significatives. Rappelez-vous le Principe de Pareto : 80 % du problème provient de 20 % des causes.
Qu’est-ce qui peut être fait pour éliminer ou réduire les facteurs causals les plus significatifs ? Qui sera responsable de prendre ces actions ? Quand les actions devront-elles être complétées ?
« Un problème bien défini est un problème à demi-résolu. » – anonyme
Astuces complémentaires pour préparer des Diagrammes en Arête de poisson
1. Invitez des penseurs créatifs qui manquent de connaissance du domaine du problème.
Ceci semble-t-il contre-intuitif ? Certaines personnes ont des idées et des suppositions profondément enracinées sur les problèmes. Demandez à quelqu’un de peu familier avec le problème de participer à la session. Invitez-les à défier le consensus et à apporter des idées fraiches.
2. Résistez à la tentation de résoudre le problème pendant l’identification du problème et des causes.
Beaucoup de personnes sautent prématurément aux solutions avant d’acquérir une complète compréhension du problème et de ses causes.
3. Creusez plus profondément dans l’identification des causes.
Utilisez la technique des 5 Pourquoi. Identifier le problème et ensuite demander cinq fois « pourquoi ? ». Vous pouvez demander « pourquoi » plus ou moins de cinq fois. Continuez jusqu’à découvrir cause racine sur laquelle on peut agir.
4. Utilisez le diagramme en arête de poisson pour analyser une opportunité.
A l’étape 1, identifiez une opportunité plutôt qu’un problème. En étape 5, cherchez à exploiter ou améliorer l’opportunité.
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Question : Décrivez un problème que vous et vos parties prenantes avaient analysé en utilisant le diagramme en arête de poisson. Qu’est-ce qui vous a le plus étonné dans cet exercice ?
de nombreux jeunes chefs de projet interrogent leurs ainés plus expérimentés et leaders de PMO sur comment améliorer leurs compétences en management de projet.
Les initiateurs, experts et formateurs sur la méthode Scrum et surtout sur les attitudes Agile y partagent leurs expériences.
En sus de ces webcasts, le site Scrum.org vous permet de visionner des vidéos et lire des papiers d’étude et articles de blog sur l’agilité et plus spécifiquement sur Scrum.
Je fais une réelle différence, non seulement pour mon organisation, mais pour toute l’économie. J’aide à aplanir les hiérarchies et à donner aux clients ce qu’ils veulent vraiment !
Agile serait-il devenu un club fermé, réservé à ses membres ?
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Personne n’est plus surpris que tant d’organisations explorent les méthodes Agile pour manager leur flux de travail. Kanban est l’une des méthodes Agile. Une fois comprise, adoptée et déployée avec succès, elle apporte des bénéfices très significatifs à la gestion de votre équipe et du flux de tâches à réaliser par celle-ci.
Le principe de Kanban est de manager et décroître le nombre de goulets d’étranglement qui peuvent entraver la progression de toute l’équipe. C’est un choix bénéfique pour les équipes qui délivrent souvent et pour les équipes de développement en général. C’est une méthode de management très visuelle et participative qui tourne généralement autour d’un tableau blanc, des post-it colorés et des marqueurs. Travailler ainsi permet à toute l’équipe de voir la progression de l’ensemble des tâches en cours. Les zones sujettes à futur problème deviennent visibles à l’avance.
Je n’ai toujours pas trouvé de version francophone de cette liste et m’aperçois en la relisant que d’excellents logiciels d’origine française n’y sont pas référencés.
Néanmoins, une source d’info et une approche comparative multicritères riche et intéressante si vous cherchez un tel logiciel.
De plus, les articles wikipedia sont faits pour être enrichis, alors, contribuez !
Le travail collaboratif comme valeur clé avec des équipes pluridisciplinaires comprenant les métiers, la technique et les utilisateurs.
Une approche méthodologique pour créer des expériences innovantes, créatrices de valeur et qui répondent aux besoins des clients de votre projet. Cette approche s’appuie sur le Design Thinking et les méthodologies d’innovation orientées utilisateurs.
Le partage d’un vocabulaire et d’un référentiel de pensée commun au sein de l’équipe projet.
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Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management dans lequel vous pouvez piocher ce que vous voulez directement depuis le début.
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La gestion de temps est une partie essentielle de votre efficacité personnelle.
Comme manager, vous faites face à de plus gros challenges de gestion de votre temps que quand vous étiez un membre de l’équipe. Mais vous avez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.
Adair commence par la matrice standard, la Matrice de Eisenhower, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.
Adair identifie alors la stratégie de gestion de temps de départ pour chaque classe d’activités en les classsant selon 4Ds:
« Do it now » Faites maintenant
« Delay it until you have some good quality time » Reportez jusqu’à ce que vous ayez un peu de temps de bonne qualité
« Do it quickly » Faites rapidement
« Drop it or Delegate it » Laissez tomber ou déléguez
Critique
Comme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu.
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Voici trois façons dont vous pouvez rendre cette matrice encore plus efficace…
1. Priorités
anticiper
Bien que l’urgence suggère que la boîte en haut à gauche soit de priorité supérieure, ceci crée un fort stress et un style de travail peu durable. Donnez la priorité à la boîte en haut à droite et vous vous retrouverez à mieux planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte précédente.
2. Laisser tomber ou déléguer … Vraiment ?
Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela mériterait-il le temps d’une autre personne ? Certes, cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des autres boîtes (plus importantes ou plus prioritaires) afin de développer les gens qui travaillent pour vous.
3. Davantage de Ds …
Nous avons déjà ajouté D pour Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Diminuer est aussi une stratégie trèspuissante. Regardez la tâche et demandez-vous : « dois-je tout en faire ? ». Si vous pouvez réduire la quantité de travail requis et toujours délivrer tout ou une grande majorité de la valeur, vous sauvegarderez un temps précieux. Et il y a un autre D : Décider. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de procrastination réfléchie, c’est une approche qui porte tout son sens.
Exercice
Dessinez un tableau Eisenhower sur votre tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Notez sur des Post-It toutes vos tâches à faire dans votre « to do » list.
Puis, postez les notes dans les 4 quadrants.
Si tout se retrouve en haut à gauche, il est temps de re-calibrer votre échelle mentale tant sur l’importance que sur l’urgence. Puis, refaites l’exercice.
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Une organisation conçoit rarement sa méthode de gestion de projet à partir de zéro. Au lieu de cela, elle doit être consciente des standards, des meilleures méthodes et pratiques et des corpus de connaissances liés à la gestion de projet (par exemple : BS 6079 PRINCE2, le PMBOK DU PMI et le Corpus de connaissance de l’APM) et elle devrait les appliquer de façon appropriée pour son business.
La mise à jour 2017 de PRINCE2 donne la possibilité de créer et enraciner une méthode d’entreprise qui respecte tous ceux-ci, car chacun d’entre eux promeut l’adaptation. En offrant quelques conseils sur la façon de le faire, le focus des changements de cette mise à jour de PRINCE2 est l’adaptabilité à l’environnement de projet.
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L’environnement de projet
PRINCE2 suppose qu’il y a un client qui spécifiera le résultat attendu et un fournisseur qui fournira les ressources et les capacités pour livrer ce résultat. Mais qu’en est-il si le client est un programme de changement d’un portefeuille de projets ? Ou si le rapport entre le projet et son client et/ou fournisseur est purement commercial ?
La mise à jour propose maintenant quelques conseils spécifiques pour des projets fonctionnant dans ces environnements et rapproche PRINCE2 d’autres meilleures pratiques AXELOS comme MSP® et MoP®. Pour souligner ceci, la nouvelle mise à jour de PRINCE2 se réfère à une organisation qui commandite projet comme « Corporate, Management de Programme ou client » ou organisation commanditaire.
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Projets dans un portefeuille ou dans un environnement de programme
Un programme peut lancer un projet pour permettre ou livrer certains des bénéfices du programme. Les organisations peuvent aussi avoir des structures organisationnelles d’entreprise dans lesquelles on donne pouvoir aux projets pour atteindre des objectifs stratégiques de cette organisation et qui sont gérés dans les portefeuilles de projets connectés entre eux.
Le projet peut être impacté par l’approche de gouvernance du portefeuille ou du programme, sa structure et ses exigences de rapports.
Par exemple, le portefeuille ou le programme :
Peut avoir sa propre approche de lancement d’un projet qui peut entièrement ou partiellement remplacer celle décrite dans PRINCE2
Fournira probablement un cas d’affaires et dossier de projet sous forme imposée par son approche
Peut placer quelques exigences spécifiques sur des approches et des contrôles de projet pour s’aligner sur son approche. Par exemple, comment partager l’état d’avancement, ou comment répondre aux risques identifiés par le projet qui impactent la stratégie de l’organisation ou la réalisation de bénéfices du programme.
Également :
Le manager de portefeuille ou de programme peut s’assurer de la nomination du cadre exécutif et du chef de projet, passer en revue des leçons apprises et nommer l’équipe initiale de management de projet.
Les registres du projet peuvent être maintenus localement au projet ou centralisés au niveau du portefeuille ou programme (c’est souvent le cas si l’organisation a investi dans des outils qui le permettent)
Le comité de projet tel que décrit dans PRINCE2 peut être remplacé par les structures de direction utilisées pour le portefeuille ou le programme. Par exemple, s’il y a un comité individuel de projet pour le projet, le manager de programme peut y prendre le rôle de cadre exécutif.
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Projets dans un environnement commercial
Quand le projet est conduit pour délivrer un jeu spécifique d’exigences de client, le client peut être entré dans un rapport commercial avec son fournisseur après une offre formelle. L’organisation livrant le projet (le fournisseur) fera tout pour satisfaire un besoin particulier identifié par le client.
En manageant des projets dans un environnement commercial :
La mise en marche d’un processus de projet aura lieu en phase de pré-contrat et typiquement en réponse à un appel d’offre du client.
Une part d’initiation du processus de projet peut aussi être effectuée pré-contrat quand le fournisseur devra formuler ses stratégies, plans et contrôles pour évaluer la viabilité et la désirabilité de la vente.
Il peut y avoir des cas d’affaires multiples. Par exemple :
Le cas d’affaires du client peut être basé sur des bénéfices dont le fournisseur n’est pas conscient, tandis que le cas d’affaires du fournisseur est basé sur l’obtention d’un bénéfice en réponse à la livraison d’une réponse à des exigences définies.
Le client peut engager plusieurs fournisseurs, chacun avec des exigences différentes et dont chacun aura son propre cas d’affaires.
Un fournisseur peut sous-traiter tout ou partie du travail à d’autres fournisseurs qui auront à leur tour leurs propres cas d’affaires. Le fournisseur original est alors le client pour le fournisseur sous-traité.
Le client peut avoir des exigences spécifiques sur le fournisseur qui seront alors incluses dans le contrat pour s’assurer que le projet puisse être efficacement contrôlé. Par exemple, le client pourrait insister pour que le fournisseur utilise l’approche du client pour le management des problèmes et les rapports d’avancement.
Pour un fournisseur externe, leur lot de travail peut prendre la forme d’un contrat légal.
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Bref, le nouveau manuel PRINCE2 fournit quelques exemples d’environnements différents dans lesquels un projet pourrait exister. À moins que l’équipe de projet ne comprenne le contexte de son projet, elle ne sera pas capable d’adapter PRINCE2 pour convenir à ses propres circonstances.
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Au niveau de l’entreprise et de votre ‘bureau de projets’, pour optimiser l’alignement des projets avec la stratégie, parce que des stratégies de transformations naissent une vision des projets porteurs de valeur.
Économiques : Accélérer et fiabiliser le management des projets et leur réalisation
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