La vie comportera toujours une certaine dose de conflits. De nombreuses personnes, y compris des personnes occupant des postes de leader, se donneront beaucoup de mal pour éviter de s’engager dans un conflit. Tout ce qu’elles peuvent faire, sauf s’engager dans la diplomatie.
La diplomatie permet de résoudre un conflit en travaillant avec les gens pour trouver une issue acceptable pour toutes les parties.
Vous ne pensez peut-être pas que vous êtes assez diplomate pour trouver un terrain d’entente avec des personnes d’opinions différentes. Mais il est tout à fait possible que vous le soyez. La diplomatie est une compétence et, comme je l’ai écrit à plusieurs reprises, les compétences peuvent être développées par le travail.
Être diplomate implique de bien gérer la communication et les relations. Il s’agit de naviguer dans des situations délicates ou litigieuses avec tact, empathie et considération pour les points de vue des autres. Si vous souhaitez améliorer vos compétences en diplomatie, voici quelques conseils sur la façon d’y parvenir.
Écoutez attentivement. Comprenez les préoccupations, les points de vue et les sentiments des autres. Faites-le en écoutant activement sans interrompre. Faites preuve d’empathie et validez leurs ressentis. Plus important encore, écoutez avec un esprit ouvert.
Choisissez les mots avec soin. Utilisez un langage neutre, respectueux et non conflictuel. Évitez les propos incendiaires ou accusateurs qui pourraient aggraver les tensions. Il est tout à fait acceptable d’avoir quelques moments de silence dans une conversation pendant que vous réfléchissez à ce que vous êtes sur le point de dire. N’oubliez jamais, une fois que c’est dit, cela ne peut pas être non-dit. Je préfère que les gens pensent que je suis une personne lente à penser et parler lentement plutôt que de dire quelque chose que je ne peux pas retirer.
Concentrez-vous sur un terrain d’entente. Trouvez des domaines d’accord ou des objectifs communs. Ils établiront un rapport et une base positive pour la discussion. Même le plus petit point d’accord peut être un élément de base pour une résolution future.
Reconnaissez les différences. Reconnaissez respectueusement les points de vue divergents sans les rejeter ou les rabaisser. Validez les points de vue des autres même si vous n’êtes pas d’accord. N’oubliez pas que si vous étiez eux, avec une éducation et des antécédents identiques, vous penseriez probablement exactement comme eux. Ce n’est pas qu’ils ont nécessairement tort, c’est juste qu’ils pensent différemment, en fonction de leur éducation différente de la vôtre.
Restez calme et posé. Maintenez un comportement calme, même dans des situations difficiles. Évitez de réagir de manière impulsive ou émotionnelle, car cela peut aggraver les conflits. Pensez-y de cette façon, si vous perdez le contrôle de vos émotions, vous avez perdu.
Cherchez la compréhension. Posez des questions de clarification pour comprendre les préoccupations et les motivations des autres. Cela démontre votre volonté d’écouter et de collaborer.
Évitez les reproches et les critiques. Au lieu de blâmer ou de critiquer les autres, concentrez-vous sur la résolution des problèmes et la recherche de solutions.
Offrez des solutions. Proposer des compromis qui répondent aux préoccupations de chacun. Soyez ouvert à la négociation et flexible pour trouver des résultats mutuellement bénéfiques.
Tenez compte du moment et du contexte. Soyez conscient du moment et du lieu des discussions. Choisissez les paramètres et le moment appropriés pour avoir des conversations sensibles. Si quelqu’un n’a pas le temps de parler, il est préférable de ne pas essayer de le faire parler.
Maintenez la confidentialité. Respectez la confidentialité lors de la discussion de sujets sensibles. Évitez de partager des informations privées sans autorisation. Comme on dit, deux personnes peuvent garder un secret si l’une d’elles est morte. Ainsi, lorsqu’on vous dit quelque chose en toute confidentialité, gardez-le confidentiel.
Établissez la confiance. Montrez vérité, honneur et fiabilité dans vos actions. Cela renforcera la confiance au fil du temps.
Après avoir conclu des accords, faites un suivi. Vérifiez que les engagements sont respectés et que tous les problèmes sont résolus.
En pratiquant ces stratégies diplomatiques, vous pouvez utiliser la diplomatie pour résoudre les problèmes sans déclencher une guerre. Vous pouvez bien gérer les situations difficiles. Vous pouvez également établir de meilleures relations. Cela créera un environnement plus positif et plus productif.
Cela vous rendra plus heureux et, selon toute vraisemblance, cela rendra « les autres » plus heureux aussi.
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Dans ce livre blanc, nous aborderons quelques éléments pour entamer le dialogue sur ce que pourrait signifier un « leadership inspirant » et pourquoi il est essentiel de conduire et de motiver les générations futures, y compris les plus jeunes personnes d’aujourd’hui, la génération Alpha. Le leadership de l’avenir relève davantage de l’art de la communication. C’est l’acte véritable de traduire le contexte en quelque chose de compréhensible pour attirer l’attention des équipes de travail de l’avenir.
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Al Zeitoun, PhD.
Al Zeitoun, PhD
Al Zeitoun est un spécialiste de l’avenir du travail, de l’optimisation des entreprises et de l’excellence des performances opérationnelles. Il possède une expérience mondiale en matière d’exécution de stratégies. Son expérience englobe la direction d’organisations, la réalisation de leur transformation numérique et commerciale, l’orientation de la mise en œuvre de cadres adaptés et l’utilisation de son empathie, de ses connaissances en ingénierie et de ses forces de collaboration pour envisager avec succès de nouveaux modèles d’entreprise et exécuter des missions complexes dans diverses cultures à l’échelle mondiale.
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En tant que manager de projet ou toute autre position de leadership, vous savez vous entourer d’experts, mais comment développer votre propre expertise ?
Dans une compétition entre celui ou celle qui en sait le plus et une personne qui est prête à apprendre le plus, l’avantage va généralement au professionnel curieux et empathique, et non à celui ou celle qui protège simplement ce qui est déjà connu.
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Dans le monde professionnel globalisé d’aujourd’hui, l’inclusion va au-delà de la simple intégration des individus dans les milieux de travail, elle concerne la valorisation et l’exploitation de la richesse que chaque personne apporte aux équipes. Plus spécifiquement, dans le domaine du management de projet, l’inclusion des femmes n’est pas seulement une question de représentativité, c’est une nécessité stratégique. Les projets menés par des équipes diversifiées bénéficient de perspectives variées, d’approches innovantes et de solutions plus robustes, ce qui est crucial dans un environnement où les défis sont de plus en plus complexes et interconnectés. Bruno Doucende, Président PMI France.
Ce guide est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI. Il aborde l’importance de la diversité et de l’inclusion dans les entreprises, en soulignant les avantages d’avancer vers les objectifs conseillés par WomenByPMI. Les pistes de réflexion et de travail s’adressent aux femmes comme aux hommes.
Un effort ambitieux : Le livre blanc est le fruit d’un effort considérable, rassemblant des personnes, hommes et femmes, de divers horizons motivées qui s’engagent à remodeler le paysage de la gestion de projet en promouvant la participation des femmes à des postes de direction.
Performance de l’entreprise : Le livre souligne que la gestion de projet est un catalyseur de croissance, de satisfaction des clients et de performance globale de l’entreprise. Le livre blanc démontre que la diversité et l’inclusion contribuent de manière significative à l’amélioration de la performance des entreprises.
Perspectives : Les conclusions du webinaire du 8 mars 2024 (cliquez ici si vous êtes membre du PMI France) mettent en évidence le rôle central de l’inclusion et de la diversité dans :
La résolution de problèmes complexes.
Les mécanismes de la créativité.
La lutte contre les préjugés de conformité.
La stimulation de l’innovation.
Des méthodologies telles que le brainstorming et le Design Thinking ont été utilisées, en s’appuyant sur des entretiens avec des dirigeants et une enquête auprès de plus de 600 managers de projet.
Comment ce livre blanc est-il organisé ?
#1 – Les compétences
Cette section explore les possibilités de développement des compétences des femmes, les ressources disponibles et des approches pertinentes pour permettre aux chefs de projet d’assumer de plus grandes responsabilités au sein des organisations. Il met l’accent sur l’importance des certifications en tant que catalyseur de l’avancement professionnel et plaide en faveur d’initiatives éducatives promouvant l’évolution des femmes et des hommes.
#2 – Les réseaux de promotion dans les entreprises
Basé sur les commentaires de plus de 600 chefs de projet, ce chapitre présente les points de vue de personnes fortement impliquées dans les réseaux « PMI », proposant des stratégies pour maximiser les avantages de ces réseaux tout en s’attaquant aux obstacles potentiels.
#3 – Les ressources humaines et thèmes managériaux
S’appuyant sur de nombreux témoignages et entretiens, ce chapitre présente des points de vue non filtrés de directeur, directrices et chefs de projets, ainsi que de dirigeants et de cadres, sur la promotion des femmes dans des rôles de direction. L’approche Design Thinking a permis d’assurer des discussions authentiques et perspicaces, favorisant une culture du partage des connaissances hommes et femmes.
L’objectif principal et fort louable du livre blanc est d’offrir aux lectrices et lecteurs des approches diverses et riches à appliquer dans leurs propres contextes, en combinant l’expertise technique avec les compétences interpersonnelles et en promouvant une culture de l’échange de connaissances.
Tirez parti des idées et des recommandations décrites dans le livre pour plaider en faveur de l’égalité et de la diversité dans la gestion de projets, contribuant ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et à créer un environnement d’entreprise plus inclusif.
Merci à toutes celles et ceux qui ont contribué afin que leurs collègues trouvent de la valeur et du plaisir à lire et à appliquer les idées partagées.
Mounia Ben Yahia et la cheffe du projet Livret Blanc Women by PMI
Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.
OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton
Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.
Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.
Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.
L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.
1) Alignez les équipes et apportez de la clarté
La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.
2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur
Les résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.
3) Encouragez un état d’esprit expérimental
Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.
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4) Donnez de la transparence et une raison d’être
Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.
Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.
Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.
1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !
La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.
Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators) et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…
2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !
J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.
3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.
Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?
Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).
4) La prise de conscience que tout doit changer !
Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.
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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :
La façon dont les progrès sont suivis ;
La façon dont les mises à jour sont présentées ;
La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
La façon dont les réunions sont présidées et managées.
Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…
5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »
Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.
J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !
6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.
Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.
Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.
Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.
Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.
Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :
Définissez une direction claire
En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment
Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.
Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous
Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.
Chaque membre du conseil d’administration se présente en 2 phrases. Découvrez sur LinkedIn leurs inspirations et leurs ambitions pour la communauté de managers de projets du PMI France.
Vous attribuez des tâches aux membres de votre équipe et leur réclamez des mises à jour dès que vous estimez qu’elles auraient dû être finies.
Peu importe ce que les membres de votre équipe sont en train de faire, vous pensez qu’ils devraient être en train de travailler sur autre chose.
Vous venez d’assigner une tâche à une personne et vous faites immédiatement un suivi avec des instructions sur la façon dont elle doit le faire.
Vous êtes tellement dérangé par la façon dont les membres de votre équipe passent leur temps ; Et vous devez vous assurer qu’ils ont assez de travail pour 40 heures par semaine, c’est ce que dit leur contrat de toute façon.
Vous pensez que ce membre de votre équipe devrait être capable d’effectuer plusieurs tâches à la fois, car c’est inhérent aux humains.
Un membre de votre équipe a partagé une meilleure idée, mais vous ne croyez pas qu’il soit assez brillant ; Vous insistez donc sur le fait que cela doit être fait à votre façon.
Les membres de votre équipe font partie d’une équipe produit, mais vous souhaitez les garder dans une équipe fonctionnelle cloisonnée où ils vous rendent compte.
Vous avez vraiment besoin d’un rapport d’avancement quotidien : Ce sur quoi ils travaillent actuellement et ce qu’ils ont fait la veille.
Vous pensez que vous devez aider ce membre de votre équipe à hiérarchiser son travail, car il doit avoir des difficultés.
Vous devez prendre une décision, même si votre équipe aurait pu prendre ces décisions ; à la fin de la journée, vous êtes le BOSS.
Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?
Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les organisations, mais les managers peuvent vouloir trop aider et ainsi entraver un travail efficace.
Souvent, les méthodes de travail sont une tentative d’optimisation de l’efficacité, ce qui affecte finalement négativement la réelle efficacité de l’équipe. Les comportements énumérés ci-dessus pourraient être appropriés dans un domaine complexe tel que l’industrie manufacturière, où les managers ont le besoin de maximiser l’utilisation de « machines ». Dans un domaine complexe comme le développement de produits, ces types de comportements ont tendance à avoir des effets néfastes sur les gens et sont contre-productifs. Les gens sont le produit de leur environnement et les managers micro-managent pour une myriade de raisons, notamment la pression des dates, le manque de confiance, les équipes immatures, entre autres.
Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.
Épuisement professionnel : Les employés vont s’épuiser à s’assurer continuellement qu’ils travaillent toujours 40 heures par semaine, sans temps pour réfléchir, sans temps pour développer leurs compétences ni temps de respirer, de réfléchir à leurs apprentissages et de décider de la meilleure façon de s’attaquer aux objectifs futurs
Manque de créativité : Vous n’arriverez jamais vraiment à faire en sorte que les membres de votre équipe débloquent et exploitent la créativité qui leur est inhérente ; Les travailleurs du savoir évoluent dans un domaine complexe qui nécessite beaucoup de créativité pour réussir vraiment. Les micro-managers n’obtiendront jamais le meilleur de leurs équipes.
Taux élevé de départs du personnel : Les personnes qui travaillent pour un leader qui micro-manage sont généralement au plus bas et ont un moral en berne, ne sont pas engagées dans les objectifs qui leur sont fixés et ce n’est qu’une question de temps pour que ces personnes quittent votre organisation pour un meilleur emploi où elles seront appréciées en tant que professionnels qu’elles sont vraiment.
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Il existe une meilleure façon de manager les personnes ! et le Scrum Framework est un cadre de management d’équipe que je recommande pour apprendre à construire des individus efficaces qui travaillent au sein d’équipes efficaces pour une organisation efficace.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
Nous proposons des ateliers Scrum et Agile Leadership pour commencer à désapprendre le micro-management et apprendre à gérer les personnes par des objectifs sur le lieu de travail.
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Certains problèmes se prêtent à un réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion est productive, car nos impulsions initiales pourraient ne pas refléter nos meilleurs efforts pour comprendre les nuances de la situation.
Mais de nombreux problèmes ne font que créer plus de pensées, sans produire de solution productive. Lorsque nous sommes confrontés à quelque chose qui a peu de chances d’avoir un moyen simple ou productif d’aller de l’avant, il est facile d’entrer dans un étourdissement mental en imaginant des solutions.
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L’art consiste à comprendre à quel type de problème nous sommes confrontés. Et en consacrant la bonne quantité de réflexion (ni moins et certainement pas plus) à la situation dans laquelle nous nous trouvons.
Passer du temps à catégoriser le problème est probablement plus productif que de perdre du temps sur des problèmes qui ne méritent pas nos efforts.
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Depuis le lancement de GPM il y a 15 ans, le paysage de la durabilité a subi une transformation remarquable. À l’époque, la durabilité était souvent reléguée à un coin de niche lors des conférences, vue à travers le prisme des « tendances » et de « l’avenir », une considération prometteuse mais lointaine. Cette époque, cependant, est maintenant bien derrière nous.
Aujourd’hui, le développement durable n’est pas seulement un « plus », c’est un élément essentiel de la réussite dans le monde entier.
La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management »
Son évolution d’un sujet émergent à un aspect indispensable de notre vie professionnelle et personnelle témoigne de la prise de conscience collective de son importance. L’époque où il était caché comme un sous-courant est révolue. Le développement durable exige désormais une approche globale qui transcende les préoccupations environnementales traditionnelles, en s’intégrant dans le tissu même de chaque profession et de chaque ensemble de compétences.
Qu’il s’agisse d’ingénieurs, d’éducateurs, d’analystes financiers ou de gestionnaires d’installations, l’appel universel à agir de manière durable résonne plus fort que jamais. Il oblige les professionnels de tous les domaines à intégrer des pratiques durables dans la multitude de leurs responsabilités quotidiennes. Ce changement radical de perception souligne une prise de conscience collective : La durabilité ne consiste pas seulement à protéger l’environnement, mais aussi à assurer un avenir viable et prospère pour les générations à venir.
Lorsque je réfléchis au parcours de 15 ans de GPM (je travaille dans ce domaine depuis 1994), il est clair que le chemin vers la durabilité est à la fois un défi et une opportunité partagés. Il nous invite à réinventer notre façon de travailler, de vivre et d’interagir avec notre planète. Le discours est passé d’une tendance d’avenir à une priorité immédiate et réalisable. Aujourd’hui, adopter la durabilité signifie aller au-delà du traitement de l’eau à sa régénération Cela signifie participer activement à l’édification d’un monde plus résilient, plus équitable et plus prospère pour tous.
L’appel universel aux compétences en matière de développement durable
La nature multidimensionnelle de la durabilité signifie qu’il ne s’agit pas seulement de la responsabilité de ceux qui occupent des rôles environnementaux. Chaque professionnel a un rôle à jouer dans la mise en œuvre du programme de développement durable de son organisation. Cet appel universel à l’action souligne l’importance de développer des compétences en matière de durabilité, quel que soit son domaine ou son poste. C’est ce qui nous a permis d’élaborer le premier véritable standard de compétence de leadership en matière de développement durable.
Dans le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, nous fournissons un cadre pour comprendre les compétences clés nécessaires pour naviguer et contribuer à un avenir durable. Ce standard décrit des domaines essentiels tels que le leadership éthique, la gérance de l’environnement, l’équité sociale et l’inclusion, offrant un modèle aux professionnels de divers secteurs pour développer leurs compétences en matière de durabilité.
Quelques domaines clés pour le développement professionnel (il y en a 8 au total dans notre norme).
Leadership éthique : Comprendre les implications éthiques des décisions d’affaires et diriger avec intégrité pour s’assurer que les actions contribuent positivement à la société et à l’environnement.
Gérance de l’environnement : Mettre l’accent sur l’importance de la conservation des ressources naturelles, de la réduction des déchets et de la minimisation de l’empreinte environnementale dans toutes les activités professionnelles.
Équité sociale et inclusion : Promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion au sein des organisations et veiller à ce que les pratiques contribuent à une société juste et équitable.
Conception et innovation durables : Encourager l’innovation et l’adoption de principes de conception durable dans les produits, les services et les processus afin de répondre aux besoins actuels sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Stratégies d’intégration de la durabilité dans le perfectionnement professionnel
Éducation et formation : Recherchez des ateliers, des cours et des certifications axés sur la durabilité afin d’améliorer la compréhension et les compétences.
Application pratique : Cherchez des occasions d’appliquer les principes de durabilité dans votre rôle actuel, quelle que soit votre profession.
Collaboration et engagement : Collaborez avec vos collègues, vos pairs de l’industrie et les parties prenantes pour partager les meilleures pratiques et mener une action collective vers l’atteinte des objectifs de durabilité.
Apprentissage continu : Tenez-vous au courant des nouvelles tendances, technologies et réglementations en matière de développement durable qui touchent votre domaine.
L’impact d’effectifs axés sur le développement durable
Voici un aperçu élargi de l’importance et de l’impact d’effectifs axés sur le développement durable sur la carrière d’une personne.
Importance des compétences en matière de développement durable dans le développement de carrière.
Demande du marché : L’accent mis à l’échelle mondiale sur la durabilité a modifié les demandes du marché, avec un nombre croissant d’entreprises à la recherche de professionnels capables de contribuer à des pratiques durables. L’acquisition de compétences en matière de durabilité vous rend plus attractif pour les employeurs avant-gardistes qui s’engagent en faveur de la responsabilité sociale et environnementale.
Opportunités de carrière : Alors que les entreprises s’efforcent de devenir plus durables, de nouveaux rôles et parcours de carrière émergent qui se concentrent spécifiquement sur les initiatives de durabilité. Cette évolution offre aux professionnels des opportunités passionnantes de s’engager dans un travail qui non seulement s’aligne sur leurs valeurs, mais les positionne également à l’avant-garde de projets innovants et percutants.
Croissance professionnelle : L’apprentissage et la mise en œuvre de pratiques durables encouragent le développement professionnel continu et l’adaptabilité, des qualités très appréciées dans le milieu de travail moderne. Ces compétences favorisent un état d’esprit axé sur l’innovation, la résolution de problèmes et la résilience, permettant aux professionnels de naviguer et d’exceller dans un monde en évolution rapide.
Leadership et influence : Les professionnels compétents en développement durable sont prêts à assumer des rôles de leadership et à guider leur organisation à travers les complexités de l’intégration de pratiques durables dans leurs opérations. Cela permet non seulement d’élever leur position au sein de leur organisation, mais aussi d’amplifier leur impact sur la construction d’un avenir plus durable.
Impact de la durabilité sur la carrière d’une personne.
Amélioration de la réputation : Les professionnels reconnus pour leur expertise en matière de développement durable jouissent souvent d’une meilleure réputation au sein de leur secteur. Cette reconnaissance peut conduire à une confiance accrue de la part des clients et des collègues, à des opportunités de réseautage plus larges et à une marque personnelle plus forte.
Satisfaction au travail : S’engager dans un travail qui contribue à des résultats sociaux et environnementaux positifs peut améliorer considérablement la satisfaction au travail. Savoir que vos efforts ont un impact significatif au-delà des résultats financiers peut vous donner un sentiment d’utilité et d’épanouissement qui transcende les mesures de carrière traditionnelles.
Résilience face aux changements économiques : À mesure que les industries s’adaptent pour intégrer des pratiques durables, les professionnels possédant des compétences pertinentes sont plus susceptibles de bénéficier de la sécurité d’emploi et de la résilience face aux changements économiques. Leurs compétences sont essentielles à la transformation en cours de leurs secteurs, ce qui les rend inestimables pour leurs employeurs.
Perspective mondiale : Les compétences en matière de développement durable nécessitent souvent une perspective mondiale, en comprenant comment les actions locales s’inscrivent dans le contexte plus large des défis et des solutions mondiaux. Cette vision du monde est de plus en plus importante dans notre monde interconnecté, car elle améliore la capacité de chacun à travailler au-delà des frontières culturelles et géographiques.
La durabilité est une responsabilité universelle qui nécessite la participation active de professionnels de tous les secteurs. En s’appuyant sur des cadres tels que le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, les personnes peuvent identifier les domaines clés de développement et prendre des mesures concrètes pour intégrer le développement durable dans leur vie professionnelle. Le cheminement vers la durabilité est partagé, chaque profession et chaque ensemble de compétences jouant un rôle essentiel dans la construction d’un avenir plus durable, équitable et prospère.
Un appel à l’action.
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Réfléchissez à la façon dont le développement durable se mêle à vos responsabilités professionnelles et réfléchissez aux mesures que vous pouvez prendre pour améliorer vos compétences en matière de développement durable.
Qu’il s’agisse de suivre des formations, de promouvoir des pratiques durables sur votre lieu de travail ou simplement de vous informer davantage sur les enjeux, chaque action compte pour construire un monde plus durable.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Le paysage concurrentiel actuel est en évolution rapide, caractérisé par l’arrivée de nouveaux acteurs dans des domaines d’activité établis, l’évolution des besoins des utilisateurs et l’introduction de nouvelles technologies à un rythme très rapide. La plupart des organisations ne peuvent suivre ce rythme et l’agilité organisationnelle est une capacité essentielle pour votre réussite.
Les leaders sont souvent désireux de comprendre l’impact de l’adoption de méthodes de travail agiles et, dans cet article, nous explorons 5 indicateurs clés qui aident les leaders à suivre l’amélioration des équipes et des produits dans l’ensemble de l’organisation. Ces métriques sont d’excellents indicateurs pour ouvrir la voie à l’innovation, à la résilience et à une croissance soutenue.
#1 – Fréquence de livraison (de sortie)
Une mesure de la fréquence à laquelle une organisation délivre des mises à jour de son ou ses produits est l’un des principaux indicateurs du développement de ses capacités d’agilité business. Les approches agiles telles que Scrum aident les organisations à livrer fréquemment de la valeur aux utilisateurs. Avant même qu’un produit ne soit construit, la valeur qu’il apporte à ses utilisateurs cibles est estimée et les organisations valident les hypothèses lorsque le produit est finalement mis à la disposition du client. Une organisation dont la fréquence de sortie est plus rapide recueille potentiellement plus fréquemment les commentaires de ses utilisateurs.
L’organisation doit s’efforcer d’augmenter la fréquence de mise sur le marché de ses produits au fil du temps. Une fréquence de sortie plus élevée améliore l’agilité de l’entreprise en permettant une innovation plus rapide, une réactivité aux besoins des clients et une adaptabilité aux changements du marché.
Il y a un certain nombre de facteurs que nous pourrions prendre en compte pour augmenter la fréquence de sortie de ses produits :
Tests fonctionnels et non fonctionnels automatisés.
Amélioration des capacités de management de produits, y compris la capture et l’analyse des commentaires des utilisateurs.
Créer des équipes inter-fonctionnelles dans le cadre des efforts de conception de l’organisation.
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#2 – Incidents par période
Les équipes produit sont responsables de la livraison de produits utilisables à leurs clients et les incidents, lorsqu’ils se produisent, nuisent à la convivialité de vos produits. Les incidents font référence aux temps d’arrêt du produit, aux pannes du produit et aux défauts non détectés du produit, entre autres. Les leaders doivent encourager et soutenir l’équipe produit afin de réduire le nombre d’incidents rencontrés par les utilisateurs par période. Les entreprises doivent investir dans des capacités techniques qui permettent de capturer automatiquement ce type de problèmes à partir des relevés d’incidents et, en outre, de fournir aux utilisateurs un moyen de signaler ces problèmes.
Les entreprises gagnent beaucoup de bonne volonté de la part de leurs clients si ces problèmes peuvent être détectés et corrigés avant qu’ils ne soient visibles par les utilisateurs. Pour s’assurer qu’un produit conserve sa valeur pour ses utilisateurs, le nombre d’incidents par période doit avoir tendance à diminuer au fil du temps.
Voici quelques facteurs qui pourraient contribuer à réduire le nombre d’incidents par période :
Capturez la dette technique en tant qu’éléments de premier ordre de l’arriéré de produit.
Augmentez les tests automatisés autour des fonctionnalités sujettes aux incidents.
Obtenez l’engagement de l’équipe produit à réduire la dette technique sur une période donnée.
Améliorez les capacités d’analyse des logs des utilisateurs pour repérer les problèmes potentiels.
La construction d’un produit est coûteuse et jusqu’à ce qu’un produit soit mis à la disposition de ses utilisateurs, le budget dépensé jusque-là pourrait être assimilé à un « stock d’invendus » comme dans le cas d’une entreprise traditionnelle.
Le délai d’exécution est le temps écoulé entre l’idée et le produit fonctionnel entre les mains du client.
Souvent, l’équipe produit trouve qu’il est plus facile de mesurer le temps de cycle, c’est-à-dire le temps écoulé entre le moment où une tâche est en cours et le produit entre les mains du client. Le temps de cycle peut être mesuré à la place du délai d’exécution, mais en fin de compte, l’équipe produit doit améliorer son système de management du backlog (l’arriéré de produit) pour calculer le délai d’exécution.
Il convient de souligner que l’effort visant à augmenter la fréquence de livraison devrait réduire le délai d’exécution. Cependant, la mesure et la visualisation du délai d’exécution apportent une valeur ajoutée à part entière.
Les facteurs qui améliorent les délais sont les suivants :
Réduire et, éventuellement, éliminer les temps d’attente dans le système.
Dans notre travail avec les clients, nous avons observé que les leaders n’accordent pas suffisamment d’attention à une mesure très importante : Le niveau de satisfaction des personnes qui font réellement le travail. Il semble que les leaders supposent au fil du temps que les employés qui ne montrent pas de signes visibles d’insatisfaction doivent certainement être heureux et notre travail a montré que ce n’est certainement pas le cas
Les employés qui ne sont pas satisfaits au travail et ont des niveaux de moral en baisse ne sont pas en mesure de fournir des produits de valeur que les utilisateurs adorent. Lors d’un récent engagement de transformation de l’organisation où nous avons remarqué que le moral des employés était en baisse, les leaders avaient demandé à l’équipe d’augmenter la fréquence des livraisons et de réduire le temps de cycle, mais les équipes ne pouvaient pas améliorer ces mesures sans l’adhésion des leaders à la prise de certaines décisions qui impliquaient d’investir dans l’automatisation et de restructurer les équipes. Les leaders ont également supposé qu’il était facile pour les équipes de s’améliorer. La seule façon d’obtenir l’engagement des leaders a été de mener une enquête sur la satisfaction des employés, qui a donné des résultats négatifs.
Nous avons pu cocréer un certain nombre d’initiatives avec les équipes produit, notamment :
Des méthodes de travail qui ont donné de l’autonomie et du sens aux équipes.
Le leader s’est engagé à financer des changements d’infrastructure afin de réduire la durée des cycles et d’augmenter la fréquence des livraisons.
Les employés engagés et heureux sont plus susceptibles d’accepter le changement, d’apporter des idées innovantes et de collaborer efficacement, alimentant ainsi l’agilité et le succès de votre organisation.
#5 – Satisfaction du client
Il faut beaucoup de travail pour créer des produits qui apportent continuellement de la valeur à leurs utilisateurs et les organisations capables de créer des produits de valeur peuvent s’attendre à ce que la satisfaction des clients s’améliore au fil du temps.
Les 4 indicateurs : Fréquence de livraison, Incidents par période, Délai d’exécution et Satisfaction des employés, contribuent tous à améliorer la satisfaction client.
Il existe un certain nombre de techniques qui ont été utilisées pour mesurer la satisfaction des clients, notamment le Net Promoter Score (NPS)et le taux d’attrition des clients.
L’équipe produit peut également envisager le déploiement de données de télémétrie qui fournissent des informations sur les comportements des utilisateurs au sein du produit.
Les mesures de satisfaction client fournissent des informations précieuses sur la façon dont le produit répond aux attentes des clients et va même plus loin. En écoutant activement vos clients et en adaptant vos produits, services et expériences en conséquence, votre équipe produit favorise la fidélité, établit des relations durables et garde une longueur d’avance sur un marché concurrentiel.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux :Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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La sagesse et les bons conseils sont partout, aujourd’hui plus que jamais.
Et pourtant, malgré l’abondance disponible, les gens font souvent des erreurs dans leur recherche d’emploi, le lancement de nouveaux produits ou même la planification d’une fête.
Il peut y avoir trois raisons :
Le conseil n’est peut-être pas bon ou ne semble pas être valable. Il est difficile de distinguer les bons conseils des moins bons, il peut donc être payant de simplement les ignorer.
Le conseil peut être bon pour « quelqu’un », mais il est facile d’imaginer qu’il ne s’applique pas à vous. Après tout, le conseiller vous connaît à peine, vous êtes un cas particulier et dans une situation particulière. Sans compter que les bons conseils sont souvent conservateurs et visent à maintenir le statu quo, ce qui n’est apparemment pas utile pour quelqu’un qui veut faire bouger les choses.
La personne qui a besoin de conseils n’en veut peut-être pas vraiment. Vous voulez peut-être simplement être rassuré. Être rassuré sur le fait que votre instinct est bon, que vous seul pouvez faire la différence. Bien sûr, la réassurance est futile (car elle a besoin d’être constamment répétée), mais cela ne l’empêche pas d’être la plus importante des trois catégories.
Vous n’avez pas de pénurie de conseils. Vous avez une lacune dans leur sélection et leur application.
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Les maths sont simples : Beaucoup de gens en font moins qu’ils ne le devraient.
Ils sont peut-être égoïstes, mais il est probable qu’ils soient aux prises avec un manque de ressources ou autre insuffisance. Quoi qu’il en soit, dans n’importe quelle communauté ou organisation, de nombreuses personnes contribuent moins que leurs pairs.
Qu’il s’agisse de partager un chèque, de réaliser un projet ou d’avoir un impact sur la culture ou dans une cause, si vous voulez que les choses s’améliorent, la seule façon est d’être prêt à faire plus que votre juste part.
Parce que vous devez compenser pour les gens qui ne le font pas.
A l’attention des managers de projets
Certains managers de projet pense intimement que la totale responsabilité du succès du projet repose sur leurs épaules et que la meilleure façon de réussir est de reprendre à leur compte toutes les activités critiques qui seraient en difficulté.
Bien sûr, ceci n’est pas le cas.
Il est complexe de définir exactement quand un manager de projet franchit la ligne invisible entre ce qu’il est logique de prendre à sa charge pour le bien du projet et quand un manquement d’autres personnes indique un mal plus profond que sa seule bonne volonté et travail supplémentaire ne sauront résoudre.
Soyez enclin à retrousser vos manches quand la situation l’exige et vous serez apprécié. Faites-en la norme et vous serez critiqué, que le projet réussisse ou échoue.
Kiron Bondale avait il y a déjà quelque temps listé plusieurs signaux. qui devraient vous alerter.
Parfois les signaux d’alarme ne sont pas aussi visibles
Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM et de personne d’autre.
De la négligence dans la partie ‘administrative’ du projet (registres pas tenus à jour, échéanciers périmés, minutes de réunions non publiées…).
Un manque cohérence et de qualité de la communication.
Une utilisation excessive de « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » quand le PM parle du projet.
Des départs prématurés parmi les meilleurs membres de l’équipe.
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Tout comme Steve Keating, je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à (un tout petit peu) changer le monde de certaines personnes qui lisent mes billets.
Tout le monde peut faire la différence et tout le monde devrait essayer.
C’est une affirmation très juste, nous pouvons tous faire une différence, nous avons seulement besoin de décider quel genre de différences nous voulons faire.
Je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à changer le monde pour les personnes que j’aide. J’essaie donc de faire une différence en aidant les autres à être la meilleure version d’eux-mêmes.
Faire une différence peut prendre de nombreuses formes, et l’impact qu’une personne peut avoir varie en fonction du contexte et de l’ampleur de ses actions.
Plus vous êtes haut placé dans votre organisation, plus il peut être facile de faire une différence. Si vous occupez un poste de direction au sein d’une organisation ou d’un gouvernement, vous trouverez peut-être plus d’opportunités de faire une différence. Mais ne vous y trompez pas : peu importe où vous en êtes dans la vie, peu importe votre place dans une hiérarchie organisationnelle, peu importe votre niveau d’éducation ou votre situation financière, VOUS pouvez faire une différence dans la vie des autres. Vous n’avez qu’à vous en soucier suffisamment pour le faire.
Donc, si vous cherchez à faire une différence aujourd’hui et à l’avenir, voici quelques étapes et principes généraux que vous pouvez suivre pour avoir une différence positive.
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Définissez vos valeurs et votre passion : Comprenez ce qui compte pour vous et quels sont les enjeux qui vous passionnent. Cela peut être lié à la justice sociale, aux questions environnementales, à l’éducation, aux soins de santé ou à toute autre cause.
Formez-vous : Renseignez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Restez informé grâce à des sources fiables, à des recherches et à des conversations avec des experts. Comprendre les causes profondes et les complexités d’un problème est crucial pour une action efficace.
Commencez localement : Pour faire la différence, il n’est pas toujours nécessaire de faire de grands gestes. Cherchez des opportunités dans votre communauté locale. Faites du bénévolat auprès d’organismes locaux, participez à des événements communautaires ou soutenez des initiatives locales.
Utilisez vos compétences et vos talents : Identifiez vos compétences et vos talents et trouvez des moyens de les appliquer aux causes qui vous tiennent à cœur. Que vous soyez doué pour l’organisation d’événements, l’écriture, le développement informatique ou toute autre compétence, il existe probablement un moyen de l’utiliser pour un changement positif.
Connectez-vous avec des personnes partageant les mêmes idées : Rejoignez ou créez des communautés qui partagent vos valeurs. L’action collective a souvent plus d’impact que les efforts individuels. Travailler avec d’autres vous permet de mettre en commun des ressources, de partager des idées et d’amplifier votre impact.
Plaidez pour le changement : Exprimez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Plaidez en faveur du changement à différents niveaux, que ce soit sur votre lieu de travail, dans votre communauté ou à plus grande échelle. Utilisez les médias sociaux, écrivez des articles ou engagez-vous dans un militantisme pacifique pour sensibiliser le public.
Soutenez les initiatives existantes : Il existe probablement des organisations et des initiatives qui s’attaquent déjà aux questions qui vous tiennent à cœur. Soutenez-les par des dons, du bénévolat ou en faisant passer le mot. Cela peut être un moyen efficace de contribuer sans avoir à recommencer quelque chose à partir de zéro.
Donnez l’exemple : Démontrez les valeurs et les comportements que vous voulez voir dans le monde. Qu’il s’agisse de pratiquer la durabilité, la gentillesse ou l’inclusion, donner l’exemple peut inspirer les autres à faire de même.
Ceci est vrai pour toutes les difficultés.
Soyez adaptable et persévérant : Le vrai changement prend souvent du temps. Soyez patient et persévérant dans vos efforts. Adaptez vos stratégies au besoin et apprenez de vos réussites et de vos échecs.
Formez les autres : Partagez vos connaissances et votre passion avec les autres. Aidez à sensibiliser et à inspirer plus de gens à s’impliquer. L’éducation est un outil puissant pour créer le changement.
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La clé est de prendre des mesures significatives et durables alignées sur vos valeurs.
Faire une différence est souvent un processus graduel. Mais chaque petit effort contribue à un changement positif au fil du temps. Les progrès ne se font pas souvent à pas de géant. Ils proviennent souvent de petites réalisations sur une période prolongée. Mais tout progrès est un progrès et un petit progrès ici et un petit progrès là, peuvent mener à une très grande différence au fil du temps.
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Avant le feedback, les gens sont en difficulté. Après des commentaires constructifs, les gens se sentent en confiance.
Un feedback réussi aiguise les armes de cette personne.
Le retour constructif est un cadeau.
16 façons de donner un feedback constructif
Établissez des relations de confiance. N’arrivez pas pour assommer les gens puis retourner dans votre fauteuil comme si vous aviez réalisé quelque chose de spectaculaire. Quelles personnes croiront que vous vous souciez d’elles ?
Parlez d’objectifs de carrière. Si vous ne connaissez pas leurs objectifs, la première étape consiste à les découvrir.
Cherchez toujours à avantager les autres. Il n’y a pas d’exception à cette règle.
Utilisez le prisme des objectifs de carrière pour expliquer les comportements négatifs. « Interrompre les gens pendant les réunions n’améliore pas vos compétences en communication. »
Encouragez plutôt que corrigez.
Misez sur leurs points forts.
Concentrez-vous sur une seule préoccupation. Les vieilles habitudes sont comme du chewing-gum qui colle sous votre chaussure. Nous changeons lentement.
Exprimez les problèmes en une ou deux phrases. Plus vous parlez, pire c’est. « Je remarque… (continuez avec des comportements spécifiques) »
Donnez des exemples. « Quand vous… »
Détendez-vous. Vous êtes là pour vous aider.
Parlez franchement et avec gentillesse.
Prévoyez suffisamment de temps et d’intimité.
Évitez le « mais ». « Vous faites un excellent travail, MAIS… Ne diluez pas l’affirmation avec la correction.
N’interprétez pas les intentions ou les motivations. Renseignez-vous plutôt à ce sujet : « Qu’est-ce que tu essaies d’accomplir quand tu… ? »
Collaborez pour trouver des solutions et définir la voie à suivre. Passez plus de temps à parler de solutions que des problèmes.
Assurez le suivi des revues d’étapes d’avancement.
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4 conseils
#1- L’optimisme est essentiel lorsque vous donnez des retours constructifs.
#2 – Évitez de donner du feedback avant que vous ne pensiez l’amélioration est possible.
#3 – Si l’amélioration n’est pas possible, redéfinissez leur job ou déplacez la personne.
#4 – Asseyez-vous du même côté de la table, si possible.
Qu’avez-vous personnellement appris sur la façon de donner un feedback constructif ?
Qu’est-ce que vos leaders font mal lorsqu’ils vous donnent du feedback ?
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Les écureuils se réveillent en pensant aux noisettes. Si vous aimez sauter d’une chose à l’autre, dépassez la distraction. Choisissez 5 règles simples pour votre journée.
Vous devenez fou quand la poursuite de la prochaine noisette domine votre esprit.
5 règles simples pour votre journée
#1. N’interrompez pas.
L’écoute est un travail difficile pour vous, mais cela est ressenti comme du respect par les autres.
De nombreuses difficultés de leadership disparaissent lorsque les gens se sentent entendus. Chaque fois que vous interrompez quelqu’un, vous rendez votre leadership plus difficile.
#2. Ne terminez pas les phrases des autres.
Les gens brillants ont besoin de patience pour écouter. Vous savez ce que quelqu’un va dire avant qu’il ne le dise. Ou du moins, c’est ce que vous pensez.
Vous n’avez pas l’air intelligent lorsque vous terminez les phrases de quelqu’un. En fait, vous semblez non intéressé et impatient.
Bas du formulaire
#3. Posez une question avant de parler.
Changez la raison pour laquelle vous écoutez. La plupart écoutent pour répondre. Écoutez pour poser une question qui fait avancer la conversation.
Votre curiosité prouve que vous vous intéressez aux gens. Lorsque vous vous intéressez aux autres, vous devenez intéressant pour les autres.
Écouter pour poser une question vous oblige à faire attention.
La curiosité est une plate-forme pour des réponses fortes.
#4. Confirmez que vous avez bien compris en résumant et en rephrasant.
Faites des choses qui aident les gens à se sentir entendus. Quand les gens se sentent écoutés, ils se sentent…
Respectés.
Compris.
Supportés.
Motivés.
Les gens se sentent bien dans leur peau ET avec vous-même lorsque vous leur prêtez toute votre attention. Vous semblez intelligent quand les gens ont l’impression que vous les entendez.
#5. Souriez, respirez et remarquez la personne qui se tient devant vous.
Les émotions sont contagieuses. Lorsque vous vous détendez, les gens autour de vous ont tendance à se détendre.
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Conseil aux introvertis : Vous avez l’air beaucoup trop sérieux quand vous réfléchissez. Essayez de vous relaxer un peu. Peut-être un sourire de temps en temps. Hochez la tête. Haussez les sourcils.
Attention tout de même : Un auditeur trop détendu semble peu intéressé et trop confiant.
Quelles sont parmi ces règles simples celles qui vous semblent les plus importantes ?
Quelles autres règles simples pourriez-vous ajouter ?
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Voici ce que vous pouvez faire – AUJOURD’HUI pour faire de votre projet un lieu de travail positif (et attrayant). Et cela vous aide à faire de votre projet un succès.
Recevez les nouvelles, bonnes et mauvaises, avec une attitude constructive.
Manager un projet, c’est comprendre l’actualité : l’achèvement des tâches, les retards, les conversations avec les parties prenantes, les nouvelles idées et les conflits. Pour comprendre la nouvelle, il faut en entendre parler. Et cela ne se produit que si vous soutenez vos équipes. Faites en sorte qu’il soit difficile ou désagréable pour les membres de l’équipe de partager des nouvelles avec vous (pensez à l’expression « tuer le messager ») et vous ne saurez pas ce qui se passe sur votre projet. Remerciez les personnes qui partagent des informations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. De cette façon, vous pouvez répondre de manière proactive aux problèmes du projet, au lieu de réagir à la bombe (de vérité) qu’une partie prenante clé lâche dans votre bureau parce que votre équipe n’a pas partagé le problème avec vous.
Constituez une équipe.
Oui, même pour un projet de courte durée. Trouvez un nom d’équipe, pas le nom business du projet. (Personne ne veut travailler sur le projet de gestion de la production et de l’efficacité du Velcro fusionné… mais ils apprécieront peut-être de faire partie de l’équipe « Better Rip and Stick » !)
Agissez comme si VOUS faisiez partie de l’équipe (parce que vous en êtes) et encouragez le travail d’équipe pour accomplir les tâches. Partagez la responsabilité. Célébrez les petites victoires. Vous aurez des membres de l’équipe dévoués qui voudront travailler avec vous… aujourd’hui et à l’avenir.
Assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent la pertinence business de leurs tâches.
Les membres de l’équipe seront plus engagés lorsqu’ils sauront comment leurs livrables s’intègrent dans la vue d’ensemble. Le travail devient plus significatif et plus satisfaisant pour eux ! Parler de l’objectif des tâches peut également réduire les erreurs. Les membres de l’équipe soulèveront plus facilement les problèmes potentiels lorsqu’ils comprendront le contexte de leur travail. Vous obtiendrez de meilleurs livrables et plus de dévouement de la part de votre équipe.
Aidez les membres de l’équipe à se sentir à leur place.
Une équipe diversifiée, c’est bien, mais ce n’est que la première étape. Impliquez tous les membres de votre équipe dans la prise de décision et la planification de votre projet. Dépassez cela, prenez le temps de comprendre qui ils sont, quels sont leurs objectifs et quelles expériences de projet seront les plus significatives pour eux. Aidez-les à atteindre ces objectifs dans la mesure du possible.
Quels conseils avez-vous pour créer un environnement de projet positif ? Quels bénéfices avez-vous obtenus en offrant aux membres de l’équipe un environnement de travail positif ?
La confiance en soi est souvent une caractéristique sous-estimée des personnes qui réussissent. C’est peut-être parce que beaucoup de gens croient que la confiance vient après que vous ayez réussi. La réalité est que la confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.
Celui qui a confiance en lui mènera les autres. Horace
La confiance en soi, c’est-à-dire le fait de croire vraiment en soi, est un trait de caractère précieux qui peut avoir un impact positif dans tous les domaines de votre vie. Le renforcement de la confiance est un processus graduel qui varie d’une personne à l’autre.
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Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour devenir plus confiant en vous-même dès ce jour.
Construisez un discours intérieur positif : Questionnez les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives. Au lieu de vous attarder sur ce que vous ne pouvez pas faire, concentrez-vous sur ce que vous pouvez accomplir. Soyez votre plus grand supporter plutôt que votre critique le plus sévère. Certaines personnes pensent que tout discours intérieur positif est fait pour les faibles, mais en fait… ça marche vraiment… énormément.
Fixez-vous des objectifs réalisables : Commencez par de petits objectifs réalisables que vous pouvez atteindre de manière répétée. Au fur et à mesure que vous atteindrez ces objectifs, vous développerez progressivement un sentiment d’accomplissement et renforcerez votre estime de soi. Vous voulez aussi des objectifs qui vous amènent à vous dépasser, mais tous les objectifs ne peuvent pas ou ne devraient pas être des objectifs hyper ambitieux.
Préparez-vous : Les connaissances et la préparation sont essentielles pour se sentir en confiance. Qu’il s’agisse d’une présentation, d’un entretien ou de toute autre tâche, être bien préparé réduit l’incertitude et renforce votre confiance. Faites des recherches et pratiquez abondamment au préalable.
Ayez conscience de langage corporel :Votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.
Votre langage corporel peut influencer ce que vous ressentez et la façon dont les autres vous perçoivent. Tenez-vous droit, maintenez une bonne posture, établissez un contact visuel et utilisez des gestes ouverts. Ces signaux non verbaux peuvent transmettre de la confiance même si vous ne la ressentez pas intérieurement.
Habillez-vous comme il faut : Porter des vêtements qui vous mettent à l’aise et qui vous donnent confiance en vous peut avoir un impact positif sur l’image que vous avez de vous-même. Lorsque vous vous sentez bien dans votre apparence, cela se traduit souvent par une confiance en soi accrue. Cela compte également dans votre vie virtuelle. Même si vous faites un appel Zoom, habillez-vous comme si vous étiez sur place et en personne. D’autres ne verront peut-être pas la différence, mais vous la sentirez.
Affrontez vos peurs : Souvent, le manque de confiance est lié à la peur de l’échec ou du rejet. En affrontant progressivement vos peurs et en prenant des risques calculés, vous apprendrez que les revers font partie intégrante de votre croissance et de votre développement. Comprenez que le seul endroit où la peur existe réellement, c’est dans votre esprit. Le moyen le plus rapide de surmonter l’illusion de la peur est d’agir, de faire quelque chose. Vous oublierez votre peur assez vite.
Apprenez de vos erreurs : Au lieu de vous attarder sur les échecs, considérez-les comme des opportunités de grandir. Analysez ce qui n’a pas fonctionné, identifiez les leçons apprises et appliquez ces leçons dans vos futurs projets.
Concentrez-vous sur vos points forts : Célébrez vos réussites et rappelez-vous vos réalisations passées. Réfléchir à vos capacités et à vos réalisations peut vous aider à maintenir une perception positive de vous-même.
Quelques réflexions supplémentaires sur la confiance.
Soyez prudent lorsque vous projetez votre confiance en présence d’autres individus. Les personnes moins confiantes peuvent confondre votre confiance avec de l’arrogance. Il est même possible que vous laissiez votre toute nouvelle confiance se transformer en arrogance. Aucune de ces situations n’est utile pour vous ou pour les personnes qui vous entourent. Alors ne les laissez pas se produire.
Amélioration continue…
N’oubliez pas que le renforcement de la confiance est un cheminement continu. Il est normal d’avoir des moments de doute, mais avec des efforts constants et un état d’esprit positif, vous pouvez développer une base solide de confiance en vous au fil du temps.
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Une approche qui a fait ses preuves dans les grands programmes et transformations consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Vous entreprenez un programme important ou une transformation à l’échelle de l’entreprise. Le succès du programme est essentiel à la performance globale de l’organisation ; Les résultats attendus auront un impact positif sur la communauté et la vie de vos « parties prenantes ».
Que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de réussite ?
Une approche qui a fait ses preuves consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Je crois qu’il y a 6 principes fondamentaux que vous devez prendre en compte pour bien faire les choses.
Sachez qui sera touché par le changement, ce que cela signifiera pour eux et s’ils soutiennent ou s’opposent au changement.
Il est critique que toutes les parties prenantes rament dans la même direction.
Ne concentrez pas toute votre attention sur la direction. Ses membres sont très importants pour soutenir le projet et le changement, mais c’est le personnel concerné qui doit réellement mettre le changement en œuvre. Il doit savoir ce qu’il doit faire, pourquoi, quand et comment.
Élaborez un plan de communication et ayez des objectifs clairs pour chaque groupe de parties prenantes. Mettez-vous à leur place : Qu’avez-vous besoin/aimeriez-vous savoir et quand ?
Impliquez plusieurs niveaux de personnes. Tant à l’interne qu’à l’externe. Atteindre et engager un large public est une énorme tâche. Développez un réseau de champions au sein de l’organisation (leaders d’opinion) qui peuvent vous aider.
Permettez à l’entreprise de « s’approprier » la solution. Impliquez les principaux responsables de l’entreprise dans l’élaboration de la solution et testez-la pour en vérifier la robustesse auprès d’un public plus large.
Continuez. L’engagement des entreprises est nécessaire en permanence tout au long de la transformation. Cela peut être difficile et nécessite de l’énergie, de l’engagement et des ressources pour y arriver.
Adoptez ces 6 principes de base et planifiez vos activités et vos communications à l’avance.
N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.
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L’humilité fortifie ; L’arrogance affaiblit (même si elle présente l’illusion de la force).
L’humilité apprend ; L’arrogance sait.
Les leaders humbles se soumettent à des valeurs nobles et ne plient pas. Les dirigeants arrogants sont gouvernés par des convenances personnelles et des avantages égoïstes.
L’humilité écoute ; C’est l’arrogance qui dit.
L’humilité sert ; L’arrogance laisse un sillage d’exploitation.
Les leaders humbles déversent leur énergie dans les autres. Les dirigeants arrogants ont besoin que vous leur donniez votre énergie.
L’humilité ouvre les cœurs ; L’arrogance construit des murs.
L’humilité rassemble ; L’arrogance tient à l’écart.
Les leaders humbles se connectent ; Les dirigeants arrogants s’éloignent.
L’humilité fait naître l’empathie ; L’arrogance produit l’indifférence.
L’humilité cherche à comprendre ; L’arrogance cherche à expliquer.
L’humilité va de l’avant ; L’arrogance est arrivée.
L’humilité fait confiance ; l’arrogance doute.
L’humilité collabore ; L’arrogance isole.
L’humilité cherche à obtenir un retour d’information ; L’arrogance rejette la critique.
L’humilité favorise la croissance ; L’arrogance offense le potentiel.
Les leaders humbles demandent…
Que pouvons-nous apprendre ?
Que pourrions-nous faire mieux ?
Qu’est-ce qui fait que les autres s’épanouissent ?
Quelles sont mes contributions les plus utiles ?
La nécessité
Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité. Préférez toujours un leader humble moins qualifié plutôt qu’un leader arrogant plus qualifié.
Les leaders arrogants pourraient réussir, mais ils ne réussissent pas.
Chaque compétence de leadership est rendue belle par l’humilité.
La noble poursuite
L’humilité est toujours recherchée, jamais atteinte. Toujours pratiquée, jamais simplement discutée.
Le leadership, c’est d’abord une question d’humilité, puis de compétences.
Selon votre propre expérience, quels éléments de la liste vous semble les plus pertinents ?
Quelle est la façon simple dont un leader pourrait pratiquer l’humilité aujourd’hui ?
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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The art of Diplomacy par Steve Keating
DantotsuPM.com 