La sagesse et les bons conseils sont partout, aujourd’hui plus que jamais.
Et pourtant, malgré l’abondance disponible, les gens font souvent des erreurs dans leur recherche d’emploi, le lancement de nouveaux produits ou même la planification d’une fête.
Il peut y avoir trois raisons :
Le conseil n’est peut-être pas bon ou ne semble pas être valable. Il est difficile de distinguer les bons conseils des moins bons, il peut donc être payant de simplement les ignorer.
Le conseil peut être bon pour « quelqu’un », mais il est facile d’imaginer qu’il ne s’applique pas à vous. Après tout, le conseiller vous connaît à peine, vous êtes un cas particulier et dans une situation particulière. Sans compter que les bons conseils sont souvent conservateurs et visent à maintenir le statu quo, ce qui n’est apparemment pas utile pour quelqu’un qui veut faire bouger les choses.
La personne qui a besoin de conseils n’en veut peut-être pas vraiment. Vous voulez peut-être simplement être rassuré. Être rassuré sur le fait que votre instinct est bon, que vous seul pouvez faire la différence. Bien sûr, la réassurance est futile (car elle a besoin d’être constamment répétée), mais cela ne l’empêche pas d’être la plus importante des trois catégories.
Vous n’avez pas de pénurie de conseils. Vous avez une lacune dans leur sélection et leur application.
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Les maths sont simples : Beaucoup de gens en font moins qu’ils ne le devraient.
Ils sont peut-être égoïstes, mais il est probable qu’ils soient aux prises avec un manque de ressources ou autre insuffisance. Quoi qu’il en soit, dans n’importe quelle communauté ou organisation, de nombreuses personnes contribuent moins que leurs pairs.
Qu’il s’agisse de partager un chèque, de réaliser un projet ou d’avoir un impact sur la culture ou dans une cause, si vous voulez que les choses s’améliorent, la seule façon est d’être prêt à faire plus que votre juste part.
Parce que vous devez compenser pour les gens qui ne le font pas.
A l’attention des managers de projets
Certains managers de projet pense intimement que la totale responsabilité du succès du projet repose sur leurs épaules et que la meilleure façon de réussir est de reprendre à leur compte toutes les activités critiques qui seraient en difficulté.
Bien sûr, ceci n’est pas le cas.
Il est complexe de définir exactement quand un manager de projet franchit la ligne invisible entre ce qu’il est logique de prendre à sa charge pour le bien du projet et quand un manquement d’autres personnes indique un mal plus profond que sa seule bonne volonté et travail supplémentaire ne sauront résoudre.
Soyez enclin à retrousser vos manches quand la situation l’exige et vous serez apprécié. Faites-en la norme et vous serez critiqué, que le projet réussisse ou échoue.
Kiron Bondale avait il y a déjà quelque temps listé plusieurs signaux. qui devraient vous alerter.
Parfois les signaux d’alarme ne sont pas aussi visibles
Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM et de personne d’autre.
De la négligence dans la partie ‘administrative’ du projet (registres pas tenus à jour, échéanciers périmés, minutes de réunions non publiées…).
Un manque cohérence et de qualité de la communication.
Une utilisation excessive de « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » quand le PM parle du projet.
Des départs prématurés parmi les meilleurs membres de l’équipe.
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Tout comme Steve Keating, je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à (un tout petit peu) changer le monde de certaines personnes qui lisent mes billets.
Tout le monde peut faire la différence et tout le monde devrait essayer.
C’est une affirmation très juste, nous pouvons tous faire une différence, nous avons seulement besoin de décider quel genre de différences nous voulons faire.
Je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à changer le monde pour les personnes que j’aide. J’essaie donc de faire une différence en aidant les autres à être la meilleure version d’eux-mêmes.
Faire une différence peut prendre de nombreuses formes, et l’impact qu’une personne peut avoir varie en fonction du contexte et de l’ampleur de ses actions.
Plus vous êtes haut placé dans votre organisation, plus il peut être facile de faire une différence. Si vous occupez un poste de direction au sein d’une organisation ou d’un gouvernement, vous trouverez peut-être plus d’opportunités de faire une différence. Mais ne vous y trompez pas : peu importe où vous en êtes dans la vie, peu importe votre place dans une hiérarchie organisationnelle, peu importe votre niveau d’éducation ou votre situation financière, VOUS pouvez faire une différence dans la vie des autres. Vous n’avez qu’à vous en soucier suffisamment pour le faire.
Donc, si vous cherchez à faire une différence aujourd’hui et à l’avenir, voici quelques étapes et principes généraux que vous pouvez suivre pour avoir une différence positive.
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Définissez vos valeurs et votre passion : Comprenez ce qui compte pour vous et quels sont les enjeux qui vous passionnent. Cela peut être lié à la justice sociale, aux questions environnementales, à l’éducation, aux soins de santé ou à toute autre cause.
Formez-vous : Renseignez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Restez informé grâce à des sources fiables, à des recherches et à des conversations avec des experts. Comprendre les causes profondes et les complexités d’un problème est crucial pour une action efficace.
Commencez localement : Pour faire la différence, il n’est pas toujours nécessaire de faire de grands gestes. Cherchez des opportunités dans votre communauté locale. Faites du bénévolat auprès d’organismes locaux, participez à des événements communautaires ou soutenez des initiatives locales.
Utilisez vos compétences et vos talents : Identifiez vos compétences et vos talents et trouvez des moyens de les appliquer aux causes qui vous tiennent à cœur. Que vous soyez doué pour l’organisation d’événements, l’écriture, le développement informatique ou toute autre compétence, il existe probablement un moyen de l’utiliser pour un changement positif.
Connectez-vous avec des personnes partageant les mêmes idées : Rejoignez ou créez des communautés qui partagent vos valeurs. L’action collective a souvent plus d’impact que les efforts individuels. Travailler avec d’autres vous permet de mettre en commun des ressources, de partager des idées et d’amplifier votre impact.
Plaidez pour le changement : Exprimez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Plaidez en faveur du changement à différents niveaux, que ce soit sur votre lieu de travail, dans votre communauté ou à plus grande échelle. Utilisez les médias sociaux, écrivez des articles ou engagez-vous dans un militantisme pacifique pour sensibiliser le public.
Soutenez les initiatives existantes : Il existe probablement des organisations et des initiatives qui s’attaquent déjà aux questions qui vous tiennent à cœur. Soutenez-les par des dons, du bénévolat ou en faisant passer le mot. Cela peut être un moyen efficace de contribuer sans avoir à recommencer quelque chose à partir de zéro.
Donnez l’exemple : Démontrez les valeurs et les comportements que vous voulez voir dans le monde. Qu’il s’agisse de pratiquer la durabilité, la gentillesse ou l’inclusion, donner l’exemple peut inspirer les autres à faire de même.
Ceci est vrai pour toutes les difficultés.
Soyez adaptable et persévérant : Le vrai changement prend souvent du temps. Soyez patient et persévérant dans vos efforts. Adaptez vos stratégies au besoin et apprenez de vos réussites et de vos échecs.
Formez les autres : Partagez vos connaissances et votre passion avec les autres. Aidez à sensibiliser et à inspirer plus de gens à s’impliquer. L’éducation est un outil puissant pour créer le changement.
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La clé est de prendre des mesures significatives et durables alignées sur vos valeurs.
Faire une différence est souvent un processus graduel. Mais chaque petit effort contribue à un changement positif au fil du temps. Les progrès ne se font pas souvent à pas de géant. Ils proviennent souvent de petites réalisations sur une période prolongée. Mais tout progrès est un progrès et un petit progrès ici et un petit progrès là, peuvent mener à une très grande différence au fil du temps.
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Avant le feedback, les gens sont en difficulté. Après des commentaires constructifs, les gens se sentent en confiance.
Un feedback réussi aiguise les armes de cette personne.
Le retour constructif est un cadeau.
16 façons de donner un feedback constructif
Établissez des relations de confiance. N’arrivez pas pour assommer les gens puis retourner dans votre fauteuil comme si vous aviez réalisé quelque chose de spectaculaire. Quelles personnes croiront que vous vous souciez d’elles ?
Parlez d’objectifs de carrière. Si vous ne connaissez pas leurs objectifs, la première étape consiste à les découvrir.
Cherchez toujours à avantager les autres. Il n’y a pas d’exception à cette règle.
Utilisez le prisme des objectifs de carrière pour expliquer les comportements négatifs. « Interrompre les gens pendant les réunions n’améliore pas vos compétences en communication. »
Encouragez plutôt que corrigez.
Misez sur leurs points forts.
Concentrez-vous sur une seule préoccupation. Les vieilles habitudes sont comme du chewing-gum qui colle sous votre chaussure. Nous changeons lentement.
Exprimez les problèmes en une ou deux phrases. Plus vous parlez, pire c’est. « Je remarque… (continuez avec des comportements spécifiques) »
Donnez des exemples. « Quand vous… »
Détendez-vous. Vous êtes là pour vous aider.
Parlez franchement et avec gentillesse.
Prévoyez suffisamment de temps et d’intimité.
Évitez le « mais ». « Vous faites un excellent travail, MAIS… Ne diluez pas l’affirmation avec la correction.
N’interprétez pas les intentions ou les motivations. Renseignez-vous plutôt à ce sujet : « Qu’est-ce que tu essaies d’accomplir quand tu… ? »
Collaborez pour trouver des solutions et définir la voie à suivre. Passez plus de temps à parler de solutions que des problèmes.
Assurez le suivi des revues d’étapes d’avancement.
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4 conseils
#1- L’optimisme est essentiel lorsque vous donnez des retours constructifs.
#2 – Évitez de donner du feedback avant que vous ne pensiez l’amélioration est possible.
#3 – Si l’amélioration n’est pas possible, redéfinissez leur job ou déplacez la personne.
#4 – Asseyez-vous du même côté de la table, si possible.
Qu’avez-vous personnellement appris sur la façon de donner un feedback constructif ?
Qu’est-ce que vos leaders font mal lorsqu’ils vous donnent du feedback ?
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Les écureuils se réveillent en pensant aux noisettes. Si vous aimez sauter d’une chose à l’autre, dépassez la distraction. Choisissez 5 règles simples pour votre journée.
Vous devenez fou quand la poursuite de la prochaine noisette domine votre esprit.
5 règles simples pour votre journée
#1. N’interrompez pas.
L’écoute est un travail difficile pour vous, mais cela est ressenti comme du respect par les autres.
De nombreuses difficultés de leadership disparaissent lorsque les gens se sentent entendus. Chaque fois que vous interrompez quelqu’un, vous rendez votre leadership plus difficile.
#2. Ne terminez pas les phrases des autres.
Les gens brillants ont besoin de patience pour écouter. Vous savez ce que quelqu’un va dire avant qu’il ne le dise. Ou du moins, c’est ce que vous pensez.
Vous n’avez pas l’air intelligent lorsque vous terminez les phrases de quelqu’un. En fait, vous semblez non intéressé et impatient.
Bas du formulaire
#3. Posez une question avant de parler.
Changez la raison pour laquelle vous écoutez. La plupart écoutent pour répondre. Écoutez pour poser une question qui fait avancer la conversation.
Votre curiosité prouve que vous vous intéressez aux gens. Lorsque vous vous intéressez aux autres, vous devenez intéressant pour les autres.
Écouter pour poser une question vous oblige à faire attention.
La curiosité est une plate-forme pour des réponses fortes.
#4. Confirmez que vous avez bien compris en résumant et en rephrasant.
Faites des choses qui aident les gens à se sentir entendus. Quand les gens se sentent écoutés, ils se sentent…
Respectés.
Compris.
Supportés.
Motivés.
Les gens se sentent bien dans leur peau ET avec vous-même lorsque vous leur prêtez toute votre attention. Vous semblez intelligent quand les gens ont l’impression que vous les entendez.
#5. Souriez, respirez et remarquez la personne qui se tient devant vous.
Les émotions sont contagieuses. Lorsque vous vous détendez, les gens autour de vous ont tendance à se détendre.
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Conseil aux introvertis : Vous avez l’air beaucoup trop sérieux quand vous réfléchissez. Essayez de vous relaxer un peu. Peut-être un sourire de temps en temps. Hochez la tête. Haussez les sourcils.
Attention tout de même : Un auditeur trop détendu semble peu intéressé et trop confiant.
Quelles sont parmi ces règles simples celles qui vous semblent les plus importantes ?
Quelles autres règles simples pourriez-vous ajouter ?
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Voici ce que vous pouvez faire – AUJOURD’HUI pour faire de votre projet un lieu de travail positif (et attrayant). Et cela vous aide à faire de votre projet un succès.
Recevez les nouvelles, bonnes et mauvaises, avec une attitude constructive.
Manager un projet, c’est comprendre l’actualité : l’achèvement des tâches, les retards, les conversations avec les parties prenantes, les nouvelles idées et les conflits. Pour comprendre la nouvelle, il faut en entendre parler. Et cela ne se produit que si vous soutenez vos équipes. Faites en sorte qu’il soit difficile ou désagréable pour les membres de l’équipe de partager des nouvelles avec vous (pensez à l’expression « tuer le messager ») et vous ne saurez pas ce qui se passe sur votre projet. Remerciez les personnes qui partagent des informations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. De cette façon, vous pouvez répondre de manière proactive aux problèmes du projet, au lieu de réagir à la bombe (de vérité) qu’une partie prenante clé lâche dans votre bureau parce que votre équipe n’a pas partagé le problème avec vous.
Constituez une équipe.
Oui, même pour un projet de courte durée. Trouvez un nom d’équipe, pas le nom business du projet. (Personne ne veut travailler sur le projet de gestion de la production et de l’efficacité du Velcro fusionné… mais ils apprécieront peut-être de faire partie de l’équipe « Better Rip and Stick » !)
Agissez comme si VOUS faisiez partie de l’équipe (parce que vous en êtes) et encouragez le travail d’équipe pour accomplir les tâches. Partagez la responsabilité. Célébrez les petites victoires. Vous aurez des membres de l’équipe dévoués qui voudront travailler avec vous… aujourd’hui et à l’avenir.
Assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent la pertinence business de leurs tâches.
Les membres de l’équipe seront plus engagés lorsqu’ils sauront comment leurs livrables s’intègrent dans la vue d’ensemble. Le travail devient plus significatif et plus satisfaisant pour eux ! Parler de l’objectif des tâches peut également réduire les erreurs. Les membres de l’équipe soulèveront plus facilement les problèmes potentiels lorsqu’ils comprendront le contexte de leur travail. Vous obtiendrez de meilleurs livrables et plus de dévouement de la part de votre équipe.
Aidez les membres de l’équipe à se sentir à leur place.
Une équipe diversifiée, c’est bien, mais ce n’est que la première étape. Impliquez tous les membres de votre équipe dans la prise de décision et la planification de votre projet. Dépassez cela, prenez le temps de comprendre qui ils sont, quels sont leurs objectifs et quelles expériences de projet seront les plus significatives pour eux. Aidez-les à atteindre ces objectifs dans la mesure du possible.
Quels conseils avez-vous pour créer un environnement de projet positif ? Quels bénéfices avez-vous obtenus en offrant aux membres de l’équipe un environnement de travail positif ?
La confiance en soi est souvent une caractéristique sous-estimée des personnes qui réussissent. C’est peut-être parce que beaucoup de gens croient que la confiance vient après que vous ayez réussi. La réalité est que la confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.
Celui qui a confiance en lui mènera les autres. Horace
La confiance en soi, c’est-à-dire le fait de croire vraiment en soi, est un trait de caractère précieux qui peut avoir un impact positif dans tous les domaines de votre vie. Le renforcement de la confiance est un processus graduel qui varie d’une personne à l’autre.
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Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour devenir plus confiant en vous-même dès ce jour.
Construisez un discours intérieur positif : Questionnez les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives. Au lieu de vous attarder sur ce que vous ne pouvez pas faire, concentrez-vous sur ce que vous pouvez accomplir. Soyez votre plus grand supporter plutôt que votre critique le plus sévère. Certaines personnes pensent que tout discours intérieur positif est fait pour les faibles, mais en fait… ça marche vraiment… énormément.
Fixez-vous des objectifs réalisables : Commencez par de petits objectifs réalisables que vous pouvez atteindre de manière répétée. Au fur et à mesure que vous atteindrez ces objectifs, vous développerez progressivement un sentiment d’accomplissement et renforcerez votre estime de soi. Vous voulez aussi des objectifs qui vous amènent à vous dépasser, mais tous les objectifs ne peuvent pas ou ne devraient pas être des objectifs hyper ambitieux.
Préparez-vous : Les connaissances et la préparation sont essentielles pour se sentir en confiance. Qu’il s’agisse d’une présentation, d’un entretien ou de toute autre tâche, être bien préparé réduit l’incertitude et renforce votre confiance. Faites des recherches et pratiquez abondamment au préalable.
Ayez conscience de langage corporel :Votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.
Votre langage corporel peut influencer ce que vous ressentez et la façon dont les autres vous perçoivent. Tenez-vous droit, maintenez une bonne posture, établissez un contact visuel et utilisez des gestes ouverts. Ces signaux non verbaux peuvent transmettre de la confiance même si vous ne la ressentez pas intérieurement.
Habillez-vous comme il faut : Porter des vêtements qui vous mettent à l’aise et qui vous donnent confiance en vous peut avoir un impact positif sur l’image que vous avez de vous-même. Lorsque vous vous sentez bien dans votre apparence, cela se traduit souvent par une confiance en soi accrue. Cela compte également dans votre vie virtuelle. Même si vous faites un appel Zoom, habillez-vous comme si vous étiez sur place et en personne. D’autres ne verront peut-être pas la différence, mais vous la sentirez.
Affrontez vos peurs : Souvent, le manque de confiance est lié à la peur de l’échec ou du rejet. En affrontant progressivement vos peurs et en prenant des risques calculés, vous apprendrez que les revers font partie intégrante de votre croissance et de votre développement. Comprenez que le seul endroit où la peur existe réellement, c’est dans votre esprit. Le moyen le plus rapide de surmonter l’illusion de la peur est d’agir, de faire quelque chose. Vous oublierez votre peur assez vite.
Apprenez de vos erreurs : Au lieu de vous attarder sur les échecs, considérez-les comme des opportunités de grandir. Analysez ce qui n’a pas fonctionné, identifiez les leçons apprises et appliquez ces leçons dans vos futurs projets.
Concentrez-vous sur vos points forts : Célébrez vos réussites et rappelez-vous vos réalisations passées. Réfléchir à vos capacités et à vos réalisations peut vous aider à maintenir une perception positive de vous-même.
Quelques réflexions supplémentaires sur la confiance.
Soyez prudent lorsque vous projetez votre confiance en présence d’autres individus. Les personnes moins confiantes peuvent confondre votre confiance avec de l’arrogance. Il est même possible que vous laissiez votre toute nouvelle confiance se transformer en arrogance. Aucune de ces situations n’est utile pour vous ou pour les personnes qui vous entourent. Alors ne les laissez pas se produire.
Amélioration continue…
N’oubliez pas que le renforcement de la confiance est un cheminement continu. Il est normal d’avoir des moments de doute, mais avec des efforts constants et un état d’esprit positif, vous pouvez développer une base solide de confiance en vous au fil du temps.
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Une approche qui a fait ses preuves dans les grands programmes et transformations consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Vous entreprenez un programme important ou une transformation à l’échelle de l’entreprise. Le succès du programme est essentiel à la performance globale de l’organisation ; Les résultats attendus auront un impact positif sur la communauté et la vie de vos « parties prenantes ».
Que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de réussite ?
Une approche qui a fait ses preuves consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Je crois qu’il y a 6 principes fondamentaux que vous devez prendre en compte pour bien faire les choses.
Sachez qui sera touché par le changement, ce que cela signifiera pour eux et s’ils soutiennent ou s’opposent au changement.
Il est critique que toutes les parties prenantes rament dans la même direction.
Ne concentrez pas toute votre attention sur la direction. Ses membres sont très importants pour soutenir le projet et le changement, mais c’est le personnel concerné qui doit réellement mettre le changement en œuvre. Il doit savoir ce qu’il doit faire, pourquoi, quand et comment.
Élaborez un plan de communication et ayez des objectifs clairs pour chaque groupe de parties prenantes. Mettez-vous à leur place : Qu’avez-vous besoin/aimeriez-vous savoir et quand ?
Impliquez plusieurs niveaux de personnes. Tant à l’interne qu’à l’externe. Atteindre et engager un large public est une énorme tâche. Développez un réseau de champions au sein de l’organisation (leaders d’opinion) qui peuvent vous aider.
Permettez à l’entreprise de « s’approprier » la solution. Impliquez les principaux responsables de l’entreprise dans l’élaboration de la solution et testez-la pour en vérifier la robustesse auprès d’un public plus large.
Continuez. L’engagement des entreprises est nécessaire en permanence tout au long de la transformation. Cela peut être difficile et nécessite de l’énergie, de l’engagement et des ressources pour y arriver.
Adoptez ces 6 principes de base et planifiez vos activités et vos communications à l’avance.
N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.
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L’humilité fortifie ; L’arrogance affaiblit (même si elle présente l’illusion de la force).
L’humilité apprend ; L’arrogance sait.
Les leaders humbles se soumettent à des valeurs nobles et ne plient pas. Les dirigeants arrogants sont gouvernés par des convenances personnelles et des avantages égoïstes.
L’humilité écoute ; C’est l’arrogance qui dit.
L’humilité sert ; L’arrogance laisse un sillage d’exploitation.
Les leaders humbles déversent leur énergie dans les autres. Les dirigeants arrogants ont besoin que vous leur donniez votre énergie.
L’humilité ouvre les cœurs ; L’arrogance construit des murs.
L’humilité rassemble ; L’arrogance tient à l’écart.
Les leaders humbles se connectent ; Les dirigeants arrogants s’éloignent.
L’humilité fait naître l’empathie ; L’arrogance produit l’indifférence.
L’humilité cherche à comprendre ; L’arrogance cherche à expliquer.
L’humilité va de l’avant ; L’arrogance est arrivée.
L’humilité fait confiance ; l’arrogance doute.
L’humilité collabore ; L’arrogance isole.
L’humilité cherche à obtenir un retour d’information ; L’arrogance rejette la critique.
L’humilité favorise la croissance ; L’arrogance offense le potentiel.
Les leaders humbles demandent…
Que pouvons-nous apprendre ?
Que pourrions-nous faire mieux ?
Qu’est-ce qui fait que les autres s’épanouissent ?
Quelles sont mes contributions les plus utiles ?
La nécessité
Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité. Préférez toujours un leader humble moins qualifié plutôt qu’un leader arrogant plus qualifié.
Les leaders arrogants pourraient réussir, mais ils ne réussissent pas.
Chaque compétence de leadership est rendue belle par l’humilité.
La noble poursuite
L’humilité est toujours recherchée, jamais atteinte. Toujours pratiquée, jamais simplement discutée.
Le leadership, c’est d’abord une question d’humilité, puis de compétences.
Selon votre propre expérience, quels éléments de la liste vous semble les plus pertinents ?
Quelle est la façon simple dont un leader pourrait pratiquer l’humilité aujourd’hui ?
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« Il est plus productif de transformer une opportunité en résultats que de résoudre un problème (ce qui ne fait que rétablir l’équilibre d’hier). » Peter Drucker
Les problèmes produisent une amélioration personnelle lorsque vous apprenez, essayez de nouvelles choses et demandez conseil à des personnes plus intelligentes que vous.
#2. Possibilités de planification.
Remarquez les stress et les problèmes récurrents.
Comment pouvez-vous planifier la prochaine occurrence de la même situation négative ?
#3. Possibilités de partenariat.
Réfléchissez à qui vous aspirez à devenir. Oubliez vos problèmes pendant un moment. Qui pourriez-vous inviter dans votre vie pour rendre vos aspirations plus probables ? Les personnes que vous invitez dans votre vie reflètent votre futur moi.
Saisir les opportunités fait de vous un leader.
Méfiez-vous de ne pas devenir une machine à résoudre des problèmes. Certains problèmes nécessitent une résolution immédiate.
La résolution de problèmes améliore votre réputation mais c’est saisir les opportunités qui fait de vous un leader !
Comment pourriez-vous vous concentrer un peu plus sur les opportunités dès aujourd’hui ?
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Dans un monde qui ressent de plus en plus les effets du changement climatique et le besoin urgent de pratiques durables, GPM est une fois de plus à l’avant-garde du changement.
Aujourd’hui, GPM annonce la publication de la première norme au monde le leadership en matière de développement durable qui soit basée sur la performance des compétences.
Le GPM Competence Standard for Leadership in Sustainability est un effort pionnier qui offre un cadre de compétences solide aux professionnels du secteur de la durabilité. Ce cadre fournit aux organisations une voie claire pour développer et évaluer les compétences cruciales nécessaires aux pratiques durables.
Téléchargez gratuitement le document (17 pages faciles à lire et comprendre).
La norme comprend huit unités de compétences de base. Ces unités s’appuient sur des éléments de compétence qui détaillent les principales composantes de performance au travail au sein d’une entité. Les critères de performance précisent la nature et le niveau de performance essentiels pour établir la compétence dans chaque élément. De plus, la norme liste également les compétences et les connaissances requises vitales pour le leadership en matière de développement durable.
Alors que le domaine de la durabilité continue de se développer, les entreprises et les gouvernements du monde entier reconnaissent son importance primordiale.
Il existe donc un besoin urgent de normes capables de mesurer de manière fiable la performance et la compétence.
Au cours de la dernière décennie, la sphère de la durabilité est passée d’un concept de niche à une stratégie commerciale fondamentale. Plus que jamais, il est essentiel d’avoir une norme basée sur la performance qui assure l’efficacité et la crédibilité des leaders du développement durable.
Le président de GPM, le Dr Joel Carboni, a fait remarquer :
« L’introduction de la norme de compétence GPM pour le leadership en matière de durabilité n’est pas seulement une autre étape importante pour nous ; C’est un phare pour toute la communauté du développement durable. En ces temps charnières, où les pratiques durables ne sont pas seulement préférées mais vitales, notre nouvelle norme sert de guide fiable pour habiliter et valider les compétences des leaders du développement durable à travers le monde. Ensemble, nous bâtissons un avenir résilient et durable. »
Êtes-vous un professionnel du développement durable qui cherche à gagner un avantage dans le domaine ?
La norme de compétence GPM pour le leadership en durabilité présente un cadre de compétences complet pour les personnes travaillant dans le domaine du développement durable. Le cadre fournit des conseils pour aider les organisations à développer et à évaluer les compétences requises pour des pratiques durables.
La compétence est une caractéristique essentielle qui témoigne de la capacité d’un individu à effectuer des tâches de manière efficace et efficiente.
Ce cadre de compétences est structuré comme suit :
Unités de compétence. Une unité de compétences définit un vaste domaine de performance au travail. Ce cadre comprend huit unités de compétences qui couvrent les compétences et les connaissances essentielles requises pour le leadership en matière de durabilité. Chaque unité se concentre sur un aspect spécifique de la durabilité.
Éléments de compétence. Les éléments de compétence décrivent les composantes clés de l’activité au sein d’une unité. Ils décrivent ce qui est fait par l’individu, mais ne prescrivent pas comment cela est fait. Par exemple, les professionnels du développement durable devraient « mener des évaluations complètes des initiatives de durabilité », mais ils peuvent le faire eux-mêmes ou déléguer le travail à d’autres.
Critères de performance. Les critères de performance décrivent des résultats et/ou des actions observables sur le lieu de travail à partir desquels un rendement compétent peut être déduit. Les critères de performance peuvent être satisfaits de différentes façons ; Il n’y a pas d’approches, d’outils ni de méthodologies obligatoires.
Compétences requises. Les compétences requises sont une liste d’expertises qu’un leader en développement durable pourrait posséder pour prouver son support aux critères de performance. Les compétences requises sont généralement évaluées par leur mise en pratique.
Connaissances requises. Les connaissances requises sont une liste de sujets qu’un leader en matière de durabilité devrait comprendre pour générer des preuves des critères de performance. Les connaissances requises sont généralement évaluées au moyen d’un test ou examen.
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L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.
How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone
Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.
La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.
Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.
Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !
Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :
(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),
(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),
(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.
La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».
La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »
En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »
Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).
Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.
La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:
manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
luttent contre un surplus de théories du complot,
observent les différentes approches d’autres dirigeants,
combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?
Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.
En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.
7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :
Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
Construisez une coalition suffisamment forte pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
Communiquezplus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
Visez la transparence(dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
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L’année 2020 a été témoin d’une explosion dévastatrice au port de Beyrouth, une calamité qui a laissé la ville en ruines, coûté la vie à plus de 200 personnes et réduit des milliers de structures en gravats.
En quelques secondes, ce qui avait pris des décennies à construire a été réduit en poussière, ouvrant la voie à un défi de taille personnelle et professionnelle pour Kevin Gemayel.
En tant que chef de projet de deuxième génération au sein de l’une des plus grandes entreprises de façade de bâtiments de son pays, Gemayel et son équipe dévouée se sont lancés dans une mission de restauration, travaillant sans relâche pour redonner vie aux monuments historiques, aux trésors culturels et aux vestiges brisés, à la suite de l’explosion, d’innombrables structures.
« Le projet suite à l’explosion de Beyrouth m’a non seulement permis de contribuer au rétablissement et au renouvellement de notre ville, mais m’a également appris de précieuses leçons sur la résilience, la collaboration et la responsabilité sociale. »
Parmi les nombreux projets entrepris, l’un d’entre eux se distingue par sa signification profonde. Un patient en phase terminale d’un cancer a exprimé un souhait simple mais profond : Passer ses derniers jours à la maison. Cependant, sa famille s’était retrouvée déplacée, vivant dans un abri. En réponse, Gemayel a rassemblé son équipe, déclenchant un effort continu pour reconstruire la maison familiale, exauçant le souhait le plus sincère du jeune patient.
« L’expérience a été une émouvante leçon d’humilité et, et elle a souligné, encore une fois, l’importance de notre travail en tant que gestionnaires de projet. Nous ne construisons pas seulement des structures : Nous créons des espaces que les gens appellent leur chez eux. »
Au-delà de la reconstruction physique, l’impact de Kevin Gemayel a été amplifié par la mise en œuvre de processus innovants de gestion de projet et de contrôle de la qualité, une transformation commencée avec son entrée dans l’entreprise familiale en 2014. Les résultats ont été frappants, marqués par une efficacité accrue et une réputation renforcée qui a ouvert la voie à des projets plus vastes et plus complexes.
« Cela a marqué la transformation d’une entreprise familiale en une entité professionnelle bien organisée. Ceci illustre de manière frappante la puissance de la gestion de projet pour piloter le succès de l’entreprise et favoriser la croissance. »
En plus de ses activités professionnelles, Gemayel s’est consacré à mettre ses compétences et son expérience au service du bien commun. Au cours de six années de service bénévole dévoué auprès de la Croix-Rouge, il en est venu à apprécier l’importance profonde accordée par l’organisation à l’empathie. Il a noté : « En forgeant des liens solides au sein de la communauté locale, j’ai pu mieux comprendre leurs besoins uniques et adapter mes plans de projet en conséquence. »
Lors d’une séance de questions-réponses (extrait vidéo ci-dessous), Kevin Gemayel a donné un aperçu des défis auxquels sont confrontés les jeunes chefs de projet aujourd’hui. Il a souligné la complexité et l’incertitude croissantes des projets contemporains, en particulier dans un contexte de perturbations mondiales telles que les pandémies, le changement climatique et l’instabilité géopolitique.
Son conseil aux leaders émergents était clair :
« L’adaptabilité, une gestion habile des risques et une vision inébranlable sont essentielles pour naviguer dans les eaux turbulentes du leadership de projet moderne. »
Paralysie de l’analyse : Nous nous y sommes tous englués à un moment ou à un autre, cette sur-analyse ou cette réflexion excessive sur les alternatives qui empêche un individu ou un groupe de prendre une décision. Comment les chefs de produit peuvent-ils s’empêcher de le faire et comment les leaders peuvent-ils favoriser une culture où cela ne se produit pas ?
Comment la reconnaître
La paralysie de l’analyse a un impact sur nos performances et notre créativité, mais nous ne reconnaissons pas toujours quand nous y sommes embourbés. Randy Silver, coach produit et animateur de notre podcast Product Experience, déclare :
« Parfois, les arbres cachent la forêt… Habituellement, il faut que quelqu’un d’autre dise quelque chose avant de vous en rendre compte. »
Cela peut arriver aux meilleurs d’entre nous. Randy raconte une époque où il travaillait dans une entreprise de services financiers B2B et développait un nouveau produit soumis à tous les problèmes de réglementation financière et de conformité qui peuvent rendre difficile le travail itératif dans cet espace. « Nous faisions quelque chose d’assez ‘big bang’ avec un groupe de composants. Tout composant individuel était inutile en isolation. »
La construction du produit a pris plus d’un an. Randy et son équipe ont passé des mois dans la paralysie de l’analyse, tournant en rond en se demandant s’ils construisaient le produit de la bonne façon. Il dit qu’une communication régulière contribue grandement à prévenir la paralysie de l’analyse. Fournir des mises à jour régulières à votre supérieur et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour l’éviter. « Un autre indicateur est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, de savoir quoi faire ? », ajoute-t-il.
4 moyens d’éviter la paralysie de l’analyse
#1 – Fixez des objectifs réalisables en interne
Les choses auraient été différentes pour le produit fintech de Randy s’il y avait eu des objectifs internes. Avec le recul, ils auraient dû se fixer des objectifs individuels, afin de pouvoir prouver qu’un composant fonctionnait à leur satisfaction afin qu’ils puissent construire le suivant.
Il déclare : « J’aurais dû fixer un certain nombre d’objectifs internes réalisables spécifiques pour certaines de ces composantes ». J’aurais dû dire : « Mettons en place l’infrastructure de base. Oubliez l’expérience utilisateur pour l’instant, assurons-nous que le moteur est satisfaisant. Nous pourrons itérer ensuite sur l’expérience utilisateur ».
#2 – Utilisez un cadre décisionnel
Jeff Bezos d’Amazon est le représentant le plus célèbre des décisions type 1 contre type 2, dont il a discuté dans sa lettre aux actionnaires de 2016. Aujourd’hui, ceci est largement utilisé pour éviter la paralysie de l’analyse et constitue un cadre simple mais efficace pour la prise de décision.
Toutes les décisions se répartissent en deux catégories, en fonction de leur impact. Les décisions de type 1 sont également appelées « portes à sens unique » et les décisions de type 2 sont également appelées « portes à double sens ».
Voici comment cela fonctionne :
Prenez une décision de type 1 et vous pouvez ouvrir une porte pour la franchir, mais pas revenir en arrière.
Prenez une décision de type 2 et, si cela ne fonctionne pas, vous pouvez toujours revenir en arrière.
Les décisions de type 1 sont peu fréquentes, la plupart sont de type 2, mais il est facile de confondre les deux types.
Plus vous prenez de décisions, mieux vous déterminez le type à utiliser.
Les décisions de type 1 exigent que vous preniez le temps de recueillir des données et de découvrir vos options : Élaborez sur les éléments non négociables et séparez-les des éléments agréables à connaitre. Soupesez les preuves et choisissez la décision offrant la meilleure solution. Agissez puis examinez et surveillez l’impact.
La plupart des décisions sont de type 2 et réversibles, mais elles nécessitent tout de même un bon jugement. Vous devriez les prendre rapidement, mais sans précipitationni analyse excessive. Vous devez vous préparer à vous tromper et ne pas vous soucier d’être parfait. Vous pourrez analyser plus tard et y revenir si nécessaire.
#3 – Gardez une communication régulière
Fournir des mises à jour régulières à votre patron et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour éviter la paralysie de l’analyse, dit Randy. « Un autre est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, comme s’ils savaient quoi faire ? », ajoute-t-il.
#4 – Favorisez la sécurité psychologique
Cela a été dit à maintes reprises, mais la sécurité psychologique est la clé pour éviter la paralysie de l’analyse.
Une équipe doit comprendre qu’elle ne sera pas punie si elle essaie quelque chose qui ne fonctionne pas.
Une culture de sécurité psychologique incite les gens à apprendre et à apporter des idées.
Mais vous serez toujours coincé à un moment donné
Rappelez-vous que même les équipes qui réussissent s’embourbent parfois. Même avec tous les cadres et processus à votre disposition, même avec une culture de sécurité psychologique, vous serez probablement parfois tout de même englués dans la paralysie de l’analyse.
Les équipes de Pendo ont commencé à travailler sur la stratégie d’IA de l’entreprise il y a environ deux ans. Ses ingénieurs en machine learning ont recherché des tendances dans les données et ont créé un modèle de rétention. Trisha Price, chef de produit chez Pendo, explique : « Ils ont créé un modèle incroyable, qui nous indiquait quelles étaient les caractéristiques collantes, de sorte que si nous faisions en sorte que les clients les adoptent, ils ne partiraient jamais. »
Ensuite, ils sont restés bloqués – pendant environ six mois – parce qu’ils ne pouvaient pas déterminer ce que l’expérience utilisateur devrait être et où la mettre dans le produit. Trisha explique :
« Nous avions des partenaires de conception, nous avons fait différents designs, nous avions cette fonctionnalité incroyable, mais tout est tombé à plat. »
Ce qu’ils avaient fait, dit Trisha, était d’essayer de manager le produit de l’intérieur vers l’extérieur plutôt que de l’extérieur vers l’intérieur. Ils cherchaient une solution à un problème, plutôt que le problème qu’ils devaient résoudre. Elle conclut :
« Nous devions oublier le modèle, oublier les données et revenir aux bases du management des produits, qui est toujours à l’extérieur, toujours quel est le problème que vous essayez de résoudre. Une fois que nous avons pris du recul, nous nous sommes débloqués. »
J’ajoute cette vidéo qui explique de manière simple la paralysie par l’analyse et surtout comment en sortir.
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Il existe des problèmes où une solution utile est une victoire pour tout le monde.
Mais ils ne sont pas nombreux. Ce n’est certainement pas le cas des problèmes qui existent déjà depuis un certain temps. S’il y avait une solution gagnant-gagnant, quelqu’un l’aurait probablement déjà trouvée.
Pour les problèmes majeurs, quelqu’un va perdre à court terme. Le leadership n’est pas l’acte de rendre tout le monde heureux. C’est la capacité de venir et de nous aider à arriver à un endroit où, dans l’ensemble, le plus grand nombre d’entre nous sont heureux de se trouver.
Si vous ne pouvez pas trouver un gagnant-gagnant, il est peut-être temps de trouver un gagnant-perdant où la plupart des gens avec quelque chose en jeu finissent par en tirer bénéfice. Souvent, cela signifie que les intérêts bien établis et ceux qui sont traditionnellement passés en premier ne feront pas aussi bien dans le court terme.
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Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Voici 4 approches pour étendre les capacités des membres de l’équipe.
#1 – Identifiez et exploitez les forces des membres de l’équipe.
Identifiez les forces de chaque membre de votre équipe.
Prenez le temps d’identifier les forces et les faiblesses des membres de votre équipe. Posez-leur des questions pour découvrir leurs talents et leurs préférences individuels. Utilisez ce que vous apprenez pour assigner les tâches qui conviennent le mieux à leurs compétences. Cherchez également des opportunités d’élargir leurs expériences. Les missions qui accroissent les compétences génèrent de l’enthousiasme et de la fidélité, ce qui peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats de projet.
#2 – Créez une culture d’apprentissage.
Trouvez comment « muscler » chaque membre de votre équipe.
Établissez une culture d’apprentissage et d’amélioration continue. Organisez des opportunités d’apprendre de vous (le PM) et des autres membres de l’équipe, telles que des dîners-débats ou des séances de formations croisées. Organisez des sessions où les membres de l’équipe présentent leur travail et partagent leur expertise. Cela peut élargir les connaissances et les perspectives au sein de votre équipe de projet. De plus, cela augmentera la flexibilité de votre équipe si un membre de l’équipe est absent. Dans la mesure du possible, soutenez les membres de votre équipe lorsqu’ils essaient de nouvelles approches ou sortent de leur zone de confort. Vous améliorerez la dynamique d’équipe et les résultats du projet.
#3 – Facilitez une communication franche et courageuse fondée sur les risques.
Encouragez les membres de l’équipe à partager leurs expériences, même lorsqu’ils remettent en question le statu quo. L’expérience de chaque membre de l’équipe est valide. Pour réduire les risques, utilisez leur réservoir collectif d’expériences pour déterminer la meilleure direction. Assurez-vous que les parties prenantes qui ont une aversion à prendre des risques ne découragent pas les membres de l’équipe d’exprimer leurs préoccupations. Vous renforcerez la valeur que vous accordez à l’expérience de l’équipe et améliorerez leur appropriation du projet.
#4 – Mettez l’accent sur leur développement professionnel formel.
Un environnement de projet axé sur l’apprentissage crée d’importantes possibilités de perfectionnement professionnel. Vous pouvez aller plus loin en soutenant les membres de l’équipe dans leur quête de formations et de certifications formelles. De cette façon, ils peuvent élargir ou approfondir leurs compétences et rester à jour avec les tendances de l’industrie. En retour, cela vous aide à obtenir de meilleurs résultats.
Que vous soyez chef de projet ou membre d’une équipe, quelles sont vos approches préférées pour étendre vos compétences ?
Partagez vos idées et réactions dans les commentaires.
Je pense que c’est Mark Twain qui a dit : « denial ain’t just a river in Egypt » (La signification de cette citation est : « Quand une personne nie ces événements qui se sont produits dans le passé, elle devrait plutôt tirer des leçons de ce passé et éviter de faire la même erreur. »).
Le déni est un gros problème et il entrave les chances de succès des gens.
Traiter avec des personnes dans le déni peut être difficile.
Surtout quand elles sont réticentes à accepter les faits ou à reconnaître un problème. Que vous essayiez d’aider quelqu’un avec un problème personnel ou discutiez d’un sujet plus vaste, comme une question politique, voici quelques stratégies pour mieux engager avec les individus dans le déni.
#1 – Restez calme et patient
La méthode 5-4-3-2-1 permet de vous calmer et de reprendre le contrôle de vous-même !
Restez calme et patient lorsque vous traitez avec quelqu’un dans le déni.
Être frustré ou en colère peut aggraver la situation et mettre la personne encore plus sur la défensive.
#2 – Écoutez
Commencez par écouter leur point de vue sans émettre de jugement. Faites preuve d’empathie et de compréhension, même si vous n’êtes pas d’accord avec leur point de vue. Cela peut aider à établir la confiance et ouvrir la porte à une conversation productive.
#3 – Posez des questions ouvertes
Encouragez la personne à élaborer sur ses pensées et ses sentiments. Les questions ouvertes peuvent les inciter à réfléchir plus profondément à leurs croyances et à envisager d’autres points de vue. N’oubliez pas que vous pouvez en apprendre davantage auprès de personnes qui pensent différemment de vous que de personnes ayant des croyances similaires.
#4 – Fournissez des preuves
Venez préparé avec des éléments concrets dans votre bagage.
Présentez des faits, des preuves et des données qui appuient votre point de vue.
Évitez les arguments émotionnels et de vous fier uniquement à vos propres opinions.
Utilisez des sources crédibles pour étayer vos affirmations.
#5 – Respectez leur autonomie
Tout le monde a le droit de partager mon opinion 🙂
Rappelez-vous que vous ne pouvez pas forcer quelqu’un à changer ses croyances ou à accepter une réalité qu’il nie.
Respectez leur droit d’avoir leurs propres opinions, même si vous n’êtes pas du tout d’accord.
#6 – Trouvez un terrain d’entente
Identifiez les valeurs ou les objectifs communs qui vous tiennent à cœur. La mise en évidence d’un terrain d’entente peut aider à combler le fossé entre les différentes perspectives. Elle crée une base de compromis ou de coopération.
#7 – Évitez la confrontation
Essayez d’éviter le langage conflictuel ou les comportements qui peuvent faire en sorte que la personne se sente attaquée ou sur la défensive. Utilisez des déclarations « je » pour exprimer votre point de vue plutôt que des déclarations « vous » qui peuvent sembler accusatoires.
#8 – Offrez du soutien
Offrez et fournissez tout votre support.
Faites savoir à la personne que vous êtes là pour la soutenir, quelles que soient ses croyances. Cela peut la rendre plus ouverte à la prise en compte d’autres points de vue.
#9 – Utilisez les histoires (le storytelling)
Partagez des histoires personnelles ou des anecdotes qui se rapportent au sujet abordé. Parfois, les histoires peuvent résonner avec les gens à un niveau plus profond et les aider à voir les choses sous un angle différent.
#10 – Donnez-leur du temps
Le changement prend souvent du temps et les gens peuvent avoir besoin d’espace pour traiter de nouvelles informations ou idées. Soyez patient et laissez-leur le temps de tirer leurs propres conclusions.
#11 – Demandez l’aide d’un professionnel si nécessaire
Si le déni de la personne cause du tort à elle-même ou à autrui, ou s’il est lié à un problème grave comme la santé mentale, envisagez de faire appel à un professionnel, comme un thérapeute, qui peut fournir des conseils d’expert.
#12 – Sachez quand vous désengager
Dans certains cas, malgré tous vos efforts, vous pourriez ne pas être en mesure de parvenir à un accord ou de changer le point de vue de la personne. Il est important de reconnaître quand un engagement supplémentaire serait improductif et de vous désengager respectueusement si nécessaire.
Cela vaut également la peine de vous demander s’il est possible que vous vous trompiez.
Est-il possible que vous soyez celui ou celle qui est dans le déni ?
Le problème pourrait-il venir de vous ?
Les gens dans le déni voient rarement cette réalité, alors demandez peut-être à un mentor ou à un ami proche s’ils vous voient dans la rivière du déni.
Échanger avec des personnes dans le déni peut être difficile. En abordant la situation avec empathie, patience et en mettant l’accent sur un dialogue constructif, vous augmentez les chances de compréhension au fil du temps.
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Voici 4 points que je conseille à mes mentorées féminines lorsqu’elles me demandent :
« Comment réussir dans un environnement avec des collègues majoritairement masculins ? »
Fait intéressant, lorsque je suis approché par des hommes pour offrir une séance de mentorat, leurs questions les plus fréquentes portent sur les aspects pratiques et le « comment » du management stratégique, de l’innovation et du leadership. Il est triste qu’en dépit de la représentation croissante des femmes dans les postes de direction, les femmes éprouvent encore le besoin de faire des efforts supplémentaires pour être reconnues et avoir accès à des opportunités de carrière.
Alors c’est parti :
#1 – Soyez claire sur la direction que vous prenez
Cela semble simple, mais surtout au début de votre carrière, vous n’êtes peut-être pas encore sûre. Devrais-je être une experte ? Manager ? Formatrice ? Dans cette industrie ou plutôt dans une autre ? Pour trouver votre chemin, saisissez toutes les occasions que vous avez d’apprendre sur vous-même et d’améliorer constamment votre capacité de conscience de soi. Sachez où sont vos talents, où sont vos faiblesses et trouvez une bonne correspondance de vos forces avec votre choix de carrière.
#2 – Trouvez votre façon de dire ce que vous voulez
Imaginez ceci. Penseriez-vous à promouvoir, disons, Anna qui exécute consciencieusement ses missions, fait du bon travail, semble heureuse et s’en tient surtout à son rôle ? Ou Petra qui se porte fréquemment volontaire pour des opportunités d’assumer plus de responsabilités, exprime activement ses pensées dans les réunions et demande un cours de développement en management ?
Et maintenant, essayons une autre question : Qui a les meilleures compétences pour le poste ouvert ? Eh bien, nous ne savons pas, n’est-ce pas ? Ce que nous avons vu dans cet exemple, c’est l’affichage de l’ambition et de la motivation.
Pour une carrière réussie, toute ambition doit en effet être associée à des capacités, et sur ce sujet consultez les conseils #4. Mais les capacités ne représentent que la moitié de l’ensemble. Gardez à l’esprit que lorsqu’un décideur envisage de promouvoir quelqu’un, il doit également croire que cette personne est motivée, n’a pas peur d’apprendre et d’échouer, et veut vraiment aller au-delà de son rôle actuel.
Il existe quelques statistiques populaires comparant l’approche masculine et féminine envers les opportunités, par exemple les hommes postulent à un emploi lorsqu’ils répondent à 60% des exigences, les femmes seulement après avoir satisfait à 100%.
Qu’est-ce qui vous retient, mesdames ?Rien. Allez-y.
#3 – Réseautez activement et maîtrisez la construction de connexions
Le réseautage et la capacité d’établir des liens sont la clé pour être vue et donc pour apparaître dans l’esprit des décideurs qui pourraient avoir un impact sur votre carrière. Cultivez vos compétences en communication, la façon dont vous vous présentez, donnez une indication claire de ce que vous recherchez sans être insistante. Soyez ouverte d’esprit et connectez-vous avec des gens qui vous enseignent quelque chose d’intéressant, vous montrent de nouvelles façons et vous enrichissent.
Si vous ne savez pas par où commencer, rejoignez une communauté qui fournit des outils pour l’autonomisation des femmes, organise des événements et aide les membres de la communauté à se connecter les uns aux autres. Mon endroit où aller est EWOB, un groupe incroyable de femmes ouvertes d’esprit qui contribuent activement à l’égalité des sexes dans la prise de décision en Europe.
Lors du réseautage, n’oubliez pas de donner vous aussi. Comme on le dit souvent, le réseautage n’est pas une question de prendre, mais de donner.
#4 – Développez constamment votre crédibilité et démontrez votre capacité à livrer
Disons qu’à ce moment-là, vous savez lequel de vos talents utiliser dans votre parcours professionnel, votre ambition s’exprime, vous êtes vue et grâce à votre large réseau, votre nom apparaît lorsque de nouvelles opportunités se présentent.
Il y a un ensemble majeur de questions auxquelles vos influenceurs de carrière doivent répondre. Peut-elle le faire ? Pouvons-nous compter sur elle ? Livrera-t-elle ?
Si vous voulez être considérée pour une nouvelle opportunité de carrière, ces questions doivent être répondues intuitivement dans la seconde où elles sont posées. Pour y parvenir, développez constamment votre crédibilité et établissez la confiance que vous avez les bonnes compétences. Faites cela en travaillant sur vous-même et en démontrant votre succès.
Trouvez la bonne façon qui correspond à votre culture et à votre environnement d’entreprise, car toutes les façons de vous mettre en valeur ne seraient pas appréciées. Dans certaines cultures, la communication directe et la rétroaction sont appréciées, tandis que dans d’autres, cela peut être considéré comme arrogant ou même impoli et on s’attend plutôt à des allusions indirectes et à des messages entre les lignes. Pour rendre les choses encore plus confuses, le même comportement démontré par un homme ou une femme peut entraîner un impact opposé. Si vous ne savez pas quelle approche choisir, apprenez-le en observant des modèles féminins qui réussissent autour de vous. Mais quoi qu’il en soit, vous méritez d’apprécier vos réalisations, alors n’hésitez pas à le revendiquer.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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Penser stratégiquement implique d’adopter une perspective holistique et à long terme pour prendre des décisions éclairées qui correspondent à vos buts et objectifs. Voici quelques idées pour vous aider à penser de manière plus stratégique.
J’ai toujours trouvé que penser était une bonne chose à faire. C’est particulièrement vrai avant de dire quelque chose. Nos pensées créent nos mots et nos mots deviennent souvent nos actions. Nous devons penser à ceci en particulier.
Mais je pense parfois que « trop réfléchir » cause autant de problèmes que de ne pas réfléchir. Des problèmes différents bien sûr, mais problèmes tout de même.
Je m’étonne souvent en regardant les gens préparer une présentation. Ils pensent et repensent chaque mot comme ils le mettent dans leur PowerPoint. J’ai vu des gens apporter littéralement des dizaines et des dizaines de changements au libellé de leurs transparents. Tout en ne réfléchissant presque pas à la façon dont ils allaient dire ces mots.
Ils ne réalisent pas que lorsqu’il s’agit de présenter efficacement, comment vous dites quelque chose est environ 5 fois plus important que ce que vous dites. Trop réfléchir a tendance à nous paralyser. Cela nous empêche d’agir jusqu’à ce que tout soit parfait et que tout est rarement parfait… vous voyez ce que je veux dire.
Mais il y a aussi ce que j’appellerais un niveau élevé de réflexion. C’est le niveau que vous voulez viser lorsque vous pensez aux grandes choses dans votre vie et votre carrière. C’est ce qu’on appelle la pensée stratégique.
Penser stratégiquement implique d’adopter une perspective holistique et à long terme pour prendre des décisions éclairées qui correspondent à vos buts et objectifs. J’espère que vous avez prêté attention à la phrase précédente. Si vous le faites, vous comprenez qu’en l’absence de buts et d’objectifs, il n’y aura pas non plus de réflexion stratégique.
Donc, si vous n’avez pas de buts et d’objectifs pour votre vie, ou si vous n’avez aucun intérêt à en développer, vous pouvez arrêter de lire ce billet dès maintenant. Mais si vous êtes axé sur les objectifs, voici quelques idées pour vous aider à penser de manière plus stratégique.
Alors que nous examinons la réflexion stratégique dans le monde du travail dans ce billet particulier, comprenez que penser stratégiquement peut également avoir un impact énorme sur votre vie personnelle.
Définissez vos objectifs : Identifiez clairement vos objectifs à court et à long terme. Que voulez-vous réaliser ? Avoir des objectifs bien définis guidera votre réflexion stratégique et votre processus de prise de décision.
Comprenez la situation dans son ensemble : Développez une compréhension approfondie des facteurs internes et externes qui peuvent influencer vos objectifs. Analysez les tendances du marché, la dynamique de l’industrie, l’écosystème concurrentiel et tout autre facteur pertinent pouvant avoir une incidence sur votre succès.
Effectuez une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats): évaluez vos forces, vos faiblesses, vos opportunités et vos menaces pour acquérir une compréhension globale de votre situation actuelle. Cette analyse vous aidera à identifier les domaines dans lesquels vous pouvez tirer parti de vos forces, où surmonter vos faiblesses, exploiter les opportunités et atténuer les menaces.
Pensez à long terme : La réflexion stratégique exige de se concentrer sur les implications à long terme de vos décisions. Réfléchissez à la façon dont vos choix d’aujourd’hui peuvent avoir une incidence sur vos résultats futurs. Évitez les pensées court-termistes et donnez la priorité aux stratégies durables qui peuvent fournir des avantages qui dureront dans le temps.
Analysez les risques et les incertitudes : Reconnaissez que les décisions stratégiques comportent des risques et des incertitudes inhérents. Identifiez les risques potentiels, évaluez leur probabilité et leur impact potentiel. Élaborez des plans d’urgence pour y remédier. Soyez prêt à adapter votre stratégie à mesure que de nouvelles informations apparaissent.
Optez pour la créativité et l’innovation : La réflexion stratégique implique souvent l’exploration de nouvelles idées, approches et perspectives. Encouragez la créativité et l’innovation dans votre processus de réflexion. Remettez en question les idées reçues. Soyez ouvert aux solutions non conventionnelles qui peuvent vous donner un avantage concurrentiel.
Considérez différentes perspectives : Engagez-vous dans la pensée critique en considérant divers points de vue et scénarios alternatifs. Évitez les biais de confirmation et recherchez activement les opinions dissidentes. Cette pratique vous aide à anticiper les défis et à prendre des décisions bien équilibrées.
Hiérarchisez et allouez vos ressources : Allouez stratégiquement vos ressources, y compris temps, argent et efforts, aux domaines qui offrent le plus grand impact potentiel sur vos objectifs. Faites des compromis éclairés et investissez dans des initiatives qui correspondent à vos objectifs stratégiques.
Apprenez et adaptez-vous en permanence : Suivez les résultats de vos décisions stratégiques et soyez prêt à apprendre des succès et des échecs. Si nécessaire, adaptez votre stratégie en fonction des nouvelles informations, de l’évolution des circonstances et des opportunités émergentes.
Communiquez et collaborez : La réflexion stratégique ne doit pas se limiter à votre seule personne individuelle. Favorisez une culture de réflexion stratégique au sein de votre équipe ou de votre organisation. Encouragez la communication ouverte, la collaboration et l’échange d’idées pour contribuer collectivement à la prise de décisions stratégiques.
La pensée stratégique est une compétence qui se développe au fil du temps avec la pratique.
En appliquant constamment les idées mentionnées ici et en réfléchissant à vos décisions, vous pouvez améliorer votre capacité à penser de manière stratégique.
La pensée stratégique est une compétence de vie et c’est une compétence sur laquelle les personnes qui réussissent le mieux ne cessent jamais de travailler.
Alors, pensez-y !
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Vous connaissez peut-être les approches classiques du leadership telles que :
Diriger en faisant (être dans les tranchées, faire la même chose que vous attendez des autres)
Diriger par l’exemple (ce qui est légèrement différent, car vous montrez des modèles que les autres devraient suivre)
Mais avez-vous déjà pensé à « diriger par votre absence »?
Cette technique est très importante pour les Scrum Masters et les Managers pour développer les équipes et les personnalités. Si vous êtes parent, vous savez peut-être à quel point cette approche est nécessaire, mais difficile.
Explorons comment cette approche peut avoir un impact positif sur la dynamique du leadership et améliorer la dynamique d’équipe.
Comment diriger par l’absence
Le concept de « diriger par l’absence » fait référence à une approche de leadership où un leader crée intentionnellement de l’espace et donne une marge de manœuvre aux membres de son équipe pour s’approprier et prendre des décisions en son absence. Diriger par l’absence signifie que vous prenez du recul et que vous permettez aux autres de prendre les devants et de prendre la responsabilité, tout en fournissant des conseils et un soutien au besoin.
Le leadership par l’absence est un délicat acte d’équilibre.
« Diriger par l’absence » reconnaît qu’un leadership efficace ne consiste pas à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions. Au lieu de cela, il reconnaît l’importance de responsabiliser les autres et de favoriser un sentiment d’autonomie, de confiance et de responsabilité au sein de l’équipe. En donnant aux membres de l’équipe la possibilité de diriger et de prendre leurs propres décisions, les leaders se concentrent sur nourrir leur croissance, développer des compétences chez les autres et construire une équipe plus autonome et résiliente.
Voici quelques aspects clés du leadership par absence.
Délégation
Pour diriger par absence, les membres de l’équipe doivent être clairs sur les tâches et les responsabilités qu’ils sont censés assumer. Le leader fait confiance aux capacités de son équipe et lui donne l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre des rôles qui lui sont assignés.
Soutien et orientation
Fournissez tout votre support.
Ceux qui dirigent par absence prennent délibérément du recul et créent de l’espace, tout en fournissant un soutien et des conseils en cas de besoin. Ils offrent de l’aide, clarifient les attentes et fournissent des ressources ou des commentaires pour aider les membres de leur équipe à réussir.
Autonomisation
Les leaders qui choisissent d’être absents visent à responsabiliser les membres de l’équipe en favorisant une culture d’appropriation et de responsabilité. Cela encourage les individus à prendre des initiatives, à prendre des décisions et à apporter leurs points de vue uniques.
Renforcement de la confiance
Les leaders qui pratiquent le leadership par absence établissent la confiance avec les membres de leur équipe. Ils démontrent leur confiance en leurs capacités et créent un environnement où les individus se sentent valorisés et soutenus, ce qui augmente la motivation et l’engagement.
Apprentissage continu
Cette approche de leadership repose sur des possibilités d’apprentissage et de croissance. Les leaders encouragent les membres de leur équipe à apprendre de leurs expériences, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, et à promouvoir une culture d’amélioration et de développement continus.
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Les leaders qui pratiquent le « leadership par absence » favorisent la collaboration, l’innovation et la croissance individuelle au sein de leurs équipes.
Ils tirent parti des compétences et des talents diversifiés des membres de leur équipe tout en favorisant un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée pour atteindre les objectifs.
Attention : Malgré des mots similaires, « leadership par absence » est l’inverse de « absence de leadership »
C’est un choix délibéré qui nécessite une réflexion minutieuse et de la patience. Bien qu’elle responsabilise et favorise les équipes, une absence de leadership implique un manque de conseils, de direction et de soutien.
Pour mettre ces choses en perspective : Les leaders qui dirigent par l’absence créent un espace pour que les autres s’engagent et réussissent, tandis qu’une absence de leadership met les autres dans la tourmente et met en danger leur succès.
Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !
Les leaders efficaces trouvent un équilibre entre l’autonomie et le soutien, en veillant à ce que les membres de l’équipe disposent des ressources, des conseils et de la clarté nécessaires pour s’épanouir dans leurs rôles.
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