Lorsque vous vous présentez pour apporter de l’humanité au travail, vous faites un choix.
Cela implique des risques, des efforts et un travail émotionnel. Vous êtes ici pour faire changer les choses, et vous donnez quelque chose pour que cela se produise.
C’est donc un vote.
Un vote pour le client que vous cherchez à servir.
Un vote pour le dirigeant et les propriétaires de l’institution où vous travaillez.
Un vote pour vos collègues.
S’ils ne l’ont pas mérité, si vous ne pouvez pas leur faire confiance, les soutenir et les encourager, vous devriez aller le faire ailleurs. Ne vous portez pas volontaire pour travailler pour un partenaire qui ne travaillera pas pour vous.
Votre travail le meilleur est rare. Vous ne devriez pas le gaspiller avec des imbéciles, des arnaqueurs égoïstes ou ceux qui ne l’apprécient pas.
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Alors que vous vous lancez vaillamment dans le grand nettoyage de la maison, du sol au plafond, rideaux, couettes, tapis et même garage et cave… vous décidez cette année de l’appliquer également dans votre travail et votre projet.
Prenez du recul et évaluez objectivement comment votre projet progresse. Vous découvrirez certainement qu’il y a quelques petites zones et recoins qui mérite un peu de ménage…
Quelques questions à vous poser
Êtes-vous en bonne voie d’atteindre les objectifs de votre projet ?
Les objectifs du projet sont-ils clairs pour toutes et tous ?
Avez-vous les bonnes personnes sur le projet pour produire tous les livrables, en particulier ceux qui se trouvent sur le chemin critique ?
Y-a-t-il des personnes inutiles ou inutilisées dans votre projet que vous pourriez libérer pour d’autres activités ?
Quels sont les risques les plus importants et sont-ils bien adressés avec de bons plans de management de ces risques ? Qu’en est-il des risques moins critiques ?
Dans votre registre des risques, certains peuvent-ils être éliminés ?
Suivez-vous des processus (de reporting ou de gouvernance par exemple) ou produisez-vous des contenus qui ne vont pas directement permettre à l’équipe projet de construire des livrables de grande valeur ? Lesquels allez-vous revoir ou même éradiquer ?
Maintenant que vous reprenez vos activités en plein air sous un ciel que je vous souhaite clair et pur et avec des températures moins froides, revisitez aussi notre travail pour voir quel nettoyage de printemps vous pouvez y réaliser.
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Il est tentant et amusant d’argumenter à propos d’un logo. Sur la façon dont le papier toilette est suspendu. Sur la façon d’optimiser le chargement du coffre de la voiture.
Ce genre d’arguments fonctionne précisément parce qu’ils n’ont pas d’importance. Aucune importance.
Et ils nous distraient du travail incroyablement difficile comme de débattre des choses qui comptent vraiment. Sur lesquelles nous pouvons agir. Et qui sont plus faciles à ignorer.
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Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.
Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.
Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.
Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.
J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.
Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.
Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?
Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :
Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
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En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.
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En tant que manager de projet, vous avez de nombreuses préoccupations et choses à faire, mais il est très important de toujours garder à l’esprit ce qui compte vraiment en ce moment pour réussir votre projet.
Le leadership n’est que fadaises lorsque vous négligez ce qui compte. L’effervescence dans vos activités vous fait manquer ce qui compte aujourd’hui.
7 choses qui n’ont pas beaucoup d’importance
Rester assis derrière un bureau.
Présenter des excuses.
Répondre à l’e-mail dès qu’il arrive.
Contrôler les gens.
Faire semblant d’être parfait.
Parler sans agir.
Se souvenir des offenses.
Il est important d’établir des liens avec les gens.
Le leadership, c’est l’influence.L’influence nécessite une connexion. L’influence grandit lorsque les relations se renforcent.
La connexion exige de l’humilité. Un leadership isolé est un leadership arrogant.
Les leaders isolés utilisent le secret et la distance pour créer l’illusion d’un statut. Les leaders connectés suscitent le respect. Le respect élimine la nécessité d’un poste élevé et d’un titre.
Considérez les interruptions comme des opportunités. Demandez : « Que suggérez-vous ? »
Mettez en évidence le pourquoi. Expliquez la raison pour laquelle vous adressez certains problèmes. L’objectif commun renforce les relations.
Demandez des commentaires sur les comportements rebutants. Réfléchissez à la manière dont :
Vous parlez : le ton, le contenu, l’intention.
Vous écoutez.
Ce que ressentent les gens lorsque vous quittez la pièce ou les appelez.
Rejetez le leadership « je-sais-tout ». Recherchez constamment les retours et le point de vue des autres.
Compensez les faiblesses. Tous ceux qui ont tout compris cachent quelque chose.
Partagez l’information abondamment parce que les secrets bloquent la connexion et suggèrent des inégalités.
Aidez les autres à se connecter. Demandez leur : « Qui pourrait être utile », et non « Qu’est-ce qui pourrait être utile ? »
Partagez des histoires.
Soyez transparent sur vos faiblesses et vos échecs. Ne vous plaignez pas. Une façon saine de révéler l’échec est de dire : « Une chose que j’ai apprise… »
3 façons de trouver le temps de se connecter.
Il n’y a que trois façons de trouver plus de temps.
Éliminez. Faites moins de ce qui compte moins.
Accélérez. Améliorez-vous dans ce qui compte le plus, la connexion, par exemple.
Déléguez. Demandez à quelqu’un d’autre de faire certaines choses.
Quelle est selon vous la chose qu’un leader peut faire aujourd’hui pour se connecter avec les personnes ?
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« Comment est-ce que je fais avec quelqu’un qui ne m’écoute pas ? »
Gagnez le droit d’être entendu.
Vous gagnez le droit d’être entendu avec vos oreilles.
#1. Arrêtez d’interrompre. Les personnes en position de pouvoir interrompent souvent. (Cliquez ici pour apprendre comment interrompre avec succès.)
#2. Détendez-vous lorsque vous écoutez. Les manières des gens pressés sont gênantes et vous courez toujours vers la prochaine chose à faire. Lorsque le temps est compté, dites : « Je n’ai que deux minutes, est-ce suffisant ? ». Au bout de deux minutes, expliquez que vous devez y aller. Offrez du temps plus tard si nécessaire.
#3. Invitez les gens à parler d’eux-mêmes. Ils vous écouteront si vous êtes ouvert à eux.
Vous gagnez le droit d’être entendu en disant quelque chose qui vaut la peine d’être entendu.
#4. Acquérez une réputation de sagesse. Un sage est curieux. Élevez-vous au-dessus des problèmes immédiats. Demandez-leur quelles sont leurs intentions et leurs objectifs. Concentrez-vous sur des principes à long terme. Soyez humble, gentil et tourné vers l’avenir.
#5. Posez des questions avant de faire des déclarations.
Essayez :
Qu’aimeriez-vous savoir ?
Qu’est-ce qui est important pour vous ?
Qu’essayez-vous d’accomplir ?
Qu’en savez-vous ?
Qu’est-ce que vous ne savez pas ?
Qu’avez-vous essayé ?
#6. Libérez-vous du fardeau de la connaissance. Les réparateurs sont frustrants. Il faut de la discipline pour faire une pause lorsque vous « connaissez » la réponse. Écoutez plus longtemps que vous ne vous sentez à l’aise, vous pourriez vous tromper.
#7. Évitez l’excès de confiance. Soyez prêt à changer. Alan Alda a dit : « La véritable écoute est la volonté de laisser l’autre personne vous changer. »
Astuces rapides :
#1. Commencez par la conclusion. Ajoutez des explications après.
#2. Ne mentez jamais.
#3. Soyez réaliste et optimiste.
Comment les leaders peuvent-ils gagner le droit d’être entendus ?
Laquelle des idées ci-dessus pourriez-vous mettre en pratique dès aujourd’hui ?
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Si vous êtes comme moi, vous avez beaucoup d’objectifs d’amélioration. J’ai des objectifs personnels, professionnels et de nettoyage de bureau. (Comme mon bureau semble être un désordre perpétuel, je considère cela comme un objectif distinct et très subsidiaire.) J’utilise souvent l’effet cumulatif pour réaliser ces améliorations.
L’effet cumulatif fonctionne très bien pour l’argent. Mettez de l’argent sur un compte avec un certain rendement, n’y touchez pas et regardez-le fructifier. Au fil du temps, votre argent doublera, puis doublera à nouveau, en fonction de votre taux de rendement.
Mais l’amélioration basée sur l’humain est différente. Nous pouvons toujours utiliser l’effet cumulatif, mais nous devons agir, ne pas laisser nos bonnes intentions toutes seules. L’amélioration exige l’action.
Même si nous agissons la plupart du temps, il arrive que nous arrêtions notre amélioration. Par exemple, je mets souvent en pause mes diverses améliorations pendant les vacances.
Parfois, nous décidons que nous ne voulons plus travailler sur une amélioration particulière. Nous arrêtons les actions pour cet effet cumulatif. Si vous êtes comme moi, vous pourriez décider d’améliorer autre chose.
Mais même si nous continuons à pratiquer avec intention, parfois, nous atteignons un plateau. J’ai récemment atteint un plateau avec mon écriture. Mais c’est parce que j’ai remarqué quand l’effet cumulatif s’est arrêté.
Les données nous aident à remarquer les effets cumulatifs
Je vis selon l’idée de mesurer à la fois ce que je veux et ce que je ne veux pas. (Oui, j’ai écrit cela dans plusieurs de mes livres !) Je ne suis pas sûre d’être la « reine » des feuilles de calcul, mais j’en ai beaucoup.
J’ai une feuille de calcul personnelle pour suivre mon sommeil et mon poids. Bien que ma taille ne change pas, mon poids est susceptible de changer, surtout en vacances. C’est pourquoi j’ai soupiré en montant sur la balance ce matin, de retour de vacances. Je me doutais que je verrais les effets cumulatifs des desserts en vacances, et je l’ai constaté. J’ai maintenant l’information dont j’ai besoin pour ajuster mes habitudes alimentaires.
Mais j’utilise aussi les effets cumulatifs à des fins professionnelles. Pour l’écriture, j’utilise une feuille de calcul avec des données hebdomadaires, mensuelles et annuelles pour voir où j’en suis pour chaque type d’écriture. J’ai remarqué que mes écrits de fiction étaient plus bas au cours des deux derniers mois qu’au cours des mois précédents. J’avais les données dont j’avais besoin pour réfléchir à ce qui pourrait causer ces changements.
Bien que vous n’appréciiez peut-être pas les feuilles de calcul comme moi, nous avons tous besoin de données objectives. L’intuition est insuffisante si vous voulez utiliser l’effet cumulatif, surtout si vous voulez sortir d’un plateau. En effet, les données vous aident à choisir vos prochaines actions.
Choisissez des actions basées sur les données.
Dans le passé, j’utilisais de la musique classique sans paroles pour accompagner mes timeboxd’écriture. Ma préférée est Bach Cello Suites de Yo-Yo Ma.
Mais même avec la musique de Ma, mon écriture de fiction était plus lente que prévu. Une partie de ma lenteur est due au fait que j’expérimente avec des genres que je ne lis pas. Cela signifie que je ne connais pas encore les stéréotypes et qu’il me faut un certain temps pour écrire une bonne histoire. Et une partie de ma lenteur est que mes muscles d’écriture de fiction sont (encore) plus faibles que mes muscles d’écriture de non-fiction. J’ai utilisé l’effet cumulatif sur mes écrits non-fiction pendant des décennies de plus que sur ceux de fiction.
J’ai donc changé de mon Bach bien-aimé. Je raccourcis également mes plages horaires d’écriture pour rester concentrée. Cependant, je ne lis pas encore ces genres de livres, parce que j’ai encore trop de livres que je veux lire. Qu’est-ce que cela fera à mon effet cumulatif ? J’aurai besoin de quelques semaines de plus pour voir ce qui fonctionne.
Commencez par les données, créez des expériences (actions) et réévaluez.
Pour améliorer quelque chose, choisissez un objectif spécifique. Pour voir l’effet cumulatif, rassemblez des données pertinentes. Ensuite, si vous remarquez que vous ne vous améliorez plus, envisagez de petites expériences, des actions, et voyez ce qu’il se passe avec vos données.
Vous pouvez toujours choisir ce que vous voulez expérimenter et pendant combien de temps. Mais j’essaie d’utiliser l’effet cumulatif, surtout si je suis bloquée sur un plateau. Cela m’aide à atteindre mes objectifs d’amélioration et à dépasser ce plateau. Vous pourriez découvrir la même chose.
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Lorsque les organisations n’obtiennent pas les résultats qu’elles attendent de l’agilité, je constate souvent que l’ingrédient manquant est une compréhension commune de ce que signifie être agile. Mike Cohn
How to Foster a Shared Understanding of Agile for Your Teams par Mike Cohn
Bien que les cadres de travail agiles comme Scrum offrent une structure, ils sont délibérément incomplets pour permettre la flexibilité. Cette même flexibilité, cependant, peut créer de l’ambiguïté et conduire à des interprétations incohérentes entre les équipes. Et cette incohérence peut devenir un obstacle important à l’obtention de tous les bénéfices de l’agilité, mais il y a certaines choses que vous pouvez faire.
Résistez à la tentation de(tout) standardiser.
Souvent, les organisations confrontées à de multiples interprétations de l’agilité essaient à tort de créer une cohérence par le biais de règles strictes et standardisées entre toutes les équipes.
À première vue, cela semble être une approche efficace. Si tout le monde suit les mêmes règles, tout le monde sera sûrement sur la même longueur d’onde ? Peut-être, mais c’est rarement une bonne longueur d’onde.
L’un des principes fondamentaux de l’agilité est l’inspection et l’adaptation. Cela ne s’applique pas seulement aux produits : Cela doit être appliqué à l’utilisation de l’agilité elle-même.
Au début d’une initiative agile, je pense que les équipes doivent rester très proches de ce qui est prescrit dans l’approche agile de leur choix, qu’il s’agisse de Scrum, Kanban, Extreme Programming, SAFe ou n’importe quelle autre.
Chacun de ces cadres de travail fait un bon effort pour placer des garde-fous (ou des contraintes) sur les équipes qui les empêcheront de s’éloigner des concepts agiles critiques. C’est important, car les équipes qui apprennent à être agiles n’ont pas nécessairement les connaissances ou l’expérience nécessaires pour décider quelles pratiques d’un cadre de travail peuvent être modifiées.
Mais dès que les équipes acquièrent de l’expérience, elles doivent avoir la liberté d’inspecter et d’adapter leur processus. Lorsqu’une organisation verrouille sa définition des pratiques agiles acceptables de manière trop rigide ou trop longue dans le parcours d’une équipe, ces dernières perdent leur sentiment d’autonomie.
La durée des itérations en est un bon exemple : Il est fort probable que, quelle que soit votre organisation, les équipes bénéficient d’itérations de différentes longueurs. J’ai vu une même durée d’itérations imposée trop de fois simplement parce que quelqu’un voulait recevoir des rapports d’avancement de toutes les équipes aux mêmes dates.
Évidemment, les équipes dont le travail est très imbriqué peuvent tout à fait bénéficier d’un accord sur une durée de sprint commune. Et, si c’est le cas, les équipes elles-mêmes le découvriront probablement sans que cela ne soit dicté.
Une organisation ne devrait pas dicter des règles qu’une équipe devrait choisir par elle-même. C’est un peu comme une règle dictant que je dois manger des tacos une fois par semaine ; Je le ferai quand même sans cette règle.
Une entreprise de développement de jeux avec lequel j’ai travaillé accordait plus d’attention au respect des règles de Scrum qu’à l’innovation. On avait dit aux équipes qu’elles devaient tout terminer à la fin de chaque sprint et qu’elles devaient atteindre l’objectif du sprint.
Dans la précipitation pour respecter une date limite de sprint, une équipe a développé des personnages trop grands pour tenir dans les véhicules conçus pour eux par une autre équipe. Cela avait été remarqué au milieu du sprint, mais aucune des deux équipes n’a estimé qu’elle pouvait apporter les changements nécessaires tout en atteignant son objectif de sprint.
Lorsque les équipes n’ont pas la liberté d’adapter les pratiques agiles à leurs besoins, elles se sentent contraintes et désengagées. Ces règles descendantes suggèrent fortement aux équipes que la direction ne leur fait pas confiance pour prendre leurs propres décisions, ce qui érode encore plus le moral.
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Une meilleure approche : 3 stratégies pour aligner les équipes sur Agile
Le concept qui sous-tend ces trois conseils est essentiellement que tout le monde respecte les concepts qui sous-tendent l’agilité.
Mais soyons précis :
1. Concentrez-vous sur les principes qui sous-tendent les pratiques
L’agilité n’est pas une question d’adhésion rigide aux pratiques ; Il s’agit des principes qui les inspirent. Bien que les pratiques agiles puissent être utiles, elles ne constituent pas l’objectif final. Au lieu de cela, ce sont les principes qui ont inspiré ces pratiques qui comptent vraiment : Ils offrent la flexibilité nécessaire pour s’adapter et s’améliorer au fil du temps.
Par exemple, le Manifeste Agile met l’accent sur des principes tels que :
Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils
Réagir au changement plutôt que suivre un plan
Ces principes encouragent les équipes à privilégier la collaboration, la communication et l’adaptabilité. En se concentrant sur les intentions agiles, les équipes peuvent adapter leurs pratiques pour mieux s’adapter à leur contexte et à leurs défis uniques.
Une fois qu’une équipe a acquis suffisamment d’expérience et comprend parfaitement l’intention de chaque principe agile, elle doit expérimenter pour trouver ce qui fonctionne le mieux pour elle.
Un facteur de succès essentiel est qu’une équipe s’approprie son processus. Je ne suis pas opposé à ce qu’une organisation impose des règles aux équipes. Mais il doit s’agir de règles faciles à suivre et non en opposition avec les principes agiles. Il est logique de normaliser l’utilisation d’un outil à l’échelle de l’entreprise, tout comme d’établir une durée maximale d’itération.
N’oubliez pas que les équipes, au fur et à mesure qu’elles acquièrent de l’expérience, doivent être en mesure d’explorer les variations qui correspondent à leurs objectifs et à leurs valeurs. C’est ainsi qu’elles créent un processus agile plus efficace et durable qui répond vraiment à leurs besoins.
2. Utilisez un langage et des définitions partagés
L’un des plus grands obstacles à l’alignement est l’incohérence dans la terminologie utilisée. Lorsque différentes équipes utilisent des termes différents pour les mêmes pratiques, il y a de la confusion et des problèmes de communication.
Par exemple, sprint et itération signifient la même chose. Une équipe utilisant l’un de ces termes n’aura généralement aucun problème à communiquer avec une équipe utilisant l’autre. Mais une équipe avec laquelle j’ai travaillé a utilisé le sprint pour désigner une itération dans laquelle les membres de l’équipe devaient faire des heures supplémentaires pour atteindre leurs objectifs.
Personne dans les autres équipes ne le savait jusqu’à ce que quelqu’un demande avec désinvolture : « Pourquoi utilisez-vous les deux termes ? »
Il y a certaines choses que vous pouvez faire pour réduire les malentendus.
Standardisez la terminologie : Créez un glossaire des termes couramment utilisés dans les pratiques Scrum et agiles. Ce glossaire devrait être accessible à tous et régulièrement mis à jour pour refléter les modifications ou les nouveaux termes introduits.
Formation et ateliers : Organisez régulièrement des sessions de formation et des ateliers pour éduquer les membres de l’équipe sur les principes et les pratiques de Scrum. Organisez des sessions d’intégration pour les nouveaux membres de l’équipe et des cours de remise à niveau pour les membres existants.
Utilisez des outils de communication : Tirez parti d’outils tels que les wikis, les intranets et les grands tableaux visibles pour diffuser des informations et fournir un emplacement centralisé pour le partage des connaissances. Utilisez plusieurs méthodes pour vous assurer que tout le monde a accès aux mêmes informations et définitions.
Facilitez la communication ouverte : Encouragez une communication facile et transparente lors des standups, des revues et des rétrospectives quotidiennes. Les membres de l’équipe doivent se sentir à l’aise pour discuter de leurs progrès, de leurs difficultés et de toute divergence de compréhension, sans crainte.
Ne combattez pas le vocabulaire de votre outil : Si vous utilisez un outil pour gérer le travail d’une équipe, ne vous battez pas avec sa terminologie. Même si je ne suis pas d’accord avec la façon dont Jira abuse du terme épopée, je suis d’accord avec ça lorsque je travaille avec Jira.
Établissez des communautés de pratique : Il s’agit de groupes de personnes partageant les mêmes idées ou les mêmes compétences qui se réunissent volontairement en raison de leur passion et de leur engagement commun autour d’une technologie, d’une approche ou d’une vision. Elles aident à combler les écarts entre les différentes équipes, facilitant ainsi la diffusion des bonnes pratiques, de la cohérence et des connaissances au sein d’une organisation.
Dans une entreprise, le leader de l’initiative agile a insisté sur une définition de ce que signifiait être agile. Il l’a fait parce que, dans une organisation précédente, il avait vu des équipes appliquer l’étiquette agile à leurs approches très peu agiles. Lorsque ceux-ci échouaient inévitablement, l’agilité développait une mauvaise réputation.
Dans sa nouvelle organisation, il insistait sur le fait qu’une équipe ne pouvait se qualifier d’agile que si elle travaillait avec des règles comme les suivantes :
Mettre en production le code fonctionnel au moins toutes les deux semaines.
Avoir une seule personne pour guider la vision et le travail de l’équipe (c’est-à-dire un propriétaire de produit ou manager).
Effectuer des stand-ups quotidiens.
Organiser une rétrospective au moins une fois par mois.
3. Comprenez comment les leaders aident les équipes agiles à réussir
Le leadership joue un rôle essentiel dans l’alignement des équipes sur les principes agiles. Lorsque les leaders agiles modélisent les comportements qu’ils souhaitent voir, ils envoient un message clair que l’agilité n’est pas seulement un ensemble de règles, mais un état d’esprit et une culture à incarner.
Les leaders doivent adopter des valeurs agiles telles que l’adaptabilité, la collaboration et la transparence. En montrant qu’ils donnent la priorité à ces valeurs, les leaders créent un environnement où les équipes se sentent habilitées à vivre les principes agiles et à expérimenter des pratiques agiles.
Voici quelques mesures spécifiques que les leaders peuvent prendre :
Responsabilisation et autonomie : Les leaders doivent permettre aux équipes de s’auto-organiser et de prendre des décisions. Prenez du recul et laissez les équipes travailler sans interférence. Les équipes développent un sentiment d’appartenance et de responsabilité pour les résultats qu’elles obtiennent de cette façon.
Écoute active : Les leaders doivent pratiquer l’écoute active. Écoutez vraiment ce que disent les membres de l’équipe, comprenez leurs défis et fournissez un soutien sans dicter de solutions. Cette approche favorise une culture de confiance et d’ouverture.
Encourager l’expérimentation : Les meilleures équipes sont celles qui sont prêtes à essayer de nouvelles choses. Les leaders doivent favoriser un état d’esprit d’expérimentation, où les équipes sont motivées à réfléchir à leurs processus et à mettre en œuvre des améliorations potentielles à chaque itération. Cette amélioration continue est au cœur de la réussite agile. Pour encourager l’expérimentation, les leaders ne peuvent pas se mettre en colère lorsqu’une expérience ne fonctionne pas.
Équilibrer les priorités : Les leaders doivent reconnaître que chaque oui a un coût. En comprenant les compromis à faire lors de la sélection d’un objectif plutôt qu’un autre, les leaders peuvent aider les équipes à se concentrer sur ce qui compte vraiment, en évitant les pièges de l’engagement excessif et de l’épuisement professionnel.
Lâcher prise des idées personnelles : Il est important que les leaders soient ouverts aux idées des autres et ne soient pas trop attachés aux leurs. La flexibilité crée un environnement où la diversité des points de vue est valorisée, ce qui permet d’obtenir des solutions plus innovantes.
Modéliser les valeurs agiles : Les leaders doivent incarner les valeurs fondamentales de l’agilité, telles que la collaboration, la transparence et l’adaptabilité. « Joindre le geste à la parole » pour établir une norme à suivre par l’équipe, en renforçant l’état d’esprit agile dans toute l’organisation.
Soutenir l’apprentissage continu : Il est crucial d’encourager les équipes à tirer des leçons à la fois des réussites et des échecs. Les leaders facilitent cela en offrant des opportunités de formation, d’ateliers et de rétrospectives, où les équipes peuvent réfléchir à leurs expériences et identifier les domaines de croissance.
Des parcours de formation qui facilitent l’alignement des équipes
La formation et les ateliers sont utiles pour acquérir une connaissance commune des principes et des pratiques. Mais il peut être difficile d’essayer de coordonner les calendriers de formation de plusieurs équipes.
C’est l’une des raisons pour lesquelles Mountain Goat Software a conçu ses Flex and Select Passes.
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Le management de projet a un objectif clair : Apporter de la valeur business.
En tant que manager de projet, que pouvez-vous faire pour soutenir les hauts dirigeants dans ce parcours vers la valeur ?
Soyez prévisible. Les méthodologies de projet créent un chemin de l’idée à la réalisation des bénéfices. La prévisibilité est un élément puissant d’une méthodologie, pour les leaders et l’équipe. Tous les participants à un projet doivent savoir quelles étapes ils franchissent et ce que l’on attend d’eux. Surprendre les hauts dirigeants n’est pas bon pour votre projet ou votre carrière. Alors, établissez la méthodologie de livraison de chaque projet et suivez-la. Ce n’est pas grave si vous devez la modifier. Mais assurez-vous de collaborer pour effectuer ce changement et de communiquer le résultat à toutes les parties prenantes concernées afin qu’il n’y ait pas de surprises.
Fournissez les informations de manière proactive. Les managers de projet doivent être avant-gardistes. Les rapports d’avancement qui détaillent ce qui vient de se passer ne suffisent pas. Les rapports proactifs aident les leaders à garder une longueur d’avance au lieu de se démener lorsque les choses tournent mal. Utilisez des déclencheurs de risque pour des alertes précoces lorsque les risques pourraient se concrétiser. Utilisez les concepts de valeur acquise pour prévoir les résultats du projet. Plongez dans l’historique des projets de votre organisation pour comparer les performances des projets passés aux situations actuelles.
Rassurez les dirigeants avec des données tangibles. Les cadres supérieurs dépendent beaucoup des résultats d’un projet, et un projet, de par sa nature unique, peut les rendre anxieux. Pour rassurer les dirigeants, fournissez-leur des informations fréquentes, précises et opportunes sur l’état, adaptées à leurs préoccupations.
Discutez des options avec les avantages et les inconvénients. Pour déterminer comment obtenir les résultats d’un projet, vous devez explorer différentes approches. La plupart du temps, il y aura plus d’une façon d’atteindre les buts et les objectifs du projet. Cela signifie qu’il faut faire des recherches sur les options, identifier leurs avantages et leurs inconvénients et faire une recommandation aux dirigeants. De cette façon, la direction aura l’assurance de prendre des décisions solides et réfléchies, ce qui renforcera la confiance dans le projet.
Représentez le sponsor si nécessaire. Les managers de projet doivent représenter leur sponsor dans de nombreuses situations (avec confiance et capacité). Faire cela (avec l’approbation du sponsor) renforce la confiance de la direction dans le fait que le projet est entre de bonnes mains.
Soutenez la stratégie organisationnelle. Les projets font souvent partie d’un vaste portefeuille d’initiatives destinées à mettre en œuvre une stratégie organisationnelle. C’est une bonne pratique pour les managers de projet de s’assurer que les résultats du projet et le processus de livraison font avancer l’organisation vers des objectifs stratégiques. Par exemple, un projet peut adopter une approche qui semble non optimale en fournissant une formation technique approfondie aux membres de l’équipe. Cette formation n’est peut-être pas vitale pour ce projet, mais elle est essentielle aux objectifs stratégiques à long terme de l’organisation. Ainsi, dans la réalisation du projet, le PM satisfait aux objectifs du projet et aide à mettre en place la livraison réussie des futurs projets du portefeuille stratégique.
Pas de surprises, des informations pertinentes, des crises évitées et des objectifs organisationnels soutenus. Toutes ces choses qui font le bonheur des leaders !
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Les choses sont pires que ce que vous craignez lorsque vous n’entendez personne se plaindre. Les gens mentent. La culture est fracturée, la peur bloque l’honnêteté. Ou bien les gens sont désengagés.
La tension bouillonne sous la surface lorsque les dirigeants n’entendent pas les récriminations des employés.
7 réponses aux plaintes des employés
#1. Dites :
Merci d’avoir soulevé cette question.
#2. Faites savoir aux gens que leurs ressentis comptent.
Excusez-vous même si vous n’avez rien fait de mal :
Je suis désolé que cela se soit mal passé pour vous.
Je suis désolé que ce soit si bouleversant.
Je suis désolé que les choses ne se soient pas passées comme vous l’espériez ou l’attendiez.
Je suis désolé que vous ayez été déçu.
#3. Évitez de proposer immédiatement des solutions.
Ne dites pas :
C’est parce que…
Vous devez comprendre…
Nous faisons de notre mieux…
Tu devrais…
Ces explications vous font paraître déconnecté de la réalité aux yeux de ceux qui ne se sentent pas entendus. Ces justifications ressemblent à de l’indifférence.
#4. Posez toujours des questions.
La curiosité ressemble à de la considération. Les plaintes sont des opportunités d’aider les gens à se sentir entendus. Et les assertions expriment l’autorité.
Mordez-vous la langue et, si vous n’arrivez pas à trouver une question, dites : « Dites-m ‘en davantage. » Ralentissez et respirez.
Utilisez des questions pour aller au cœur du problème.
#5. Tournez-vous vers l’avenir.
Supposons que les employés se plaignent de ne pas être soutenus. Demandez : « À quoi ressemble le soutien pour vous ? »
D’autres questions tournées vers l’avenir…
À quoi cela ressemble-t-il lorsque les choses se passent bien ?
Que pourrait-on faire – la prochaine fois – pour améliorer les choses ?
Qui devrait être inclus dans cette conversation ?
Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses la prochaine fois ?
Demandez : « Comment puis-je vous aider ? »
Mais ne faites pas le travail des gens à leur place.
#6. Identifiez un comportement clé qui doit se produire la prochaine fois.
N’essayez pas de tout résoudre. Il suffit d’aller de l’avant.
#7. Fixez une réunion de suivi, le cas échéant.
Les récriminations sont une forme de préoccupation. Les plaintes des employés indiquent que les gens se soucient de quelque chose.
Quelles sont selon vous les réponses utiles aux plaintes des membres de vos équipes ?
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Découvrez 12 stratégies futuristes d’engagement du personnel.
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À propos de l’auteur
Elissa Farrow, Ph.D.
Consultante principale et facilitatrice, International Institute of Learning (IIL)
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Mme Farrow est connue pour son leadership compatissant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans diverses industries. Mme Farrow est une auteure publiée, et sa recherche doctorale a exploré les implications de l’intelligence artificielle sur l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes d’exécution, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles d’exploitation des organisations afin d’anticiper et de créer des avenirs positifs. En 2023, Mme Farrow est devenue membre auxiliaire de l’université de la Sunshine Coast.
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Ce rapport questionne les idées établies de ce que signifie réussir un projet. En fait et comme vous le savez probablement déjà, la réussite d’un projet ne se limite pas à répondre à des contraintes de délais, de budget et de contenu. Le projet doit délivrer une valeur qui en vaut la peine du point de vue des principales parties prenantes. Pierre Le Manh
MORE – Le/la manager de projet doit réellement se sentir et se tenir responsable de l’impact ultime du projet et de la valeur qu’il génère.
Pour aider la profession du management de projet à mener cette transformation, le PMI définit un cadre pour assurer davantage de succès à travers un acronyme (MORE) :
M – Managez les perceptions.
Pour qu’un projet soit considéré comme réussi, les principales parties prenantes que sont les clients, leaders, managers et autres, doivent percevoir (je dirais même avoir la conviction) que les livrables du projet offrent une valeur suffisante par rapport à l’investissement en temps, en efforts et en ressources.
O – (Own Project success) – Appropriez-vous le succès du projet au-delà de la réussite du management du projet.
Les professionnels du projet doivent s’approprier l’ensemble d’un projet, aller au-delà des mandats littéraux pour assumer la responsabilité de fournir une valeur tangible et perçue qui est claire pour les principales parties prenantes tout en minimisant le gaspillage.
R – Ré-examinez et revoyez sans cesse les paramètres du projet.
Les professionnels de projet doivent apprécier et reconnaitre que des changements inévitables vont survenir et ce de manière continue. En collaboration avec les parties prenantes, ils et elles vont devoir réévaluer la perception de la valeur de ces changements et ajuster les plans.
E – Étendez votre perspective.
Tous les projets ont des impacts qui dépassent le cadre du projet lui-même. Le/la manager de projet doit tenir compte de la situation dans son ensemble et de la façon dont le projet s’inscrit dans l’entreprise, les buts ou les objectifs de l’entreprise dans son écosystème.
Ce rapport donne des clés pour redéfinir la réussite d’un projet, de votre projet.
La question de savoir ce qu’est la réussite d’un projet se réinvente en fonction de ce que la profession apporte au monde et de ce dont elle est responsable. Cette recherche peut potentiellement apporter des changements majeurs qui affecteront votre travail projet quotidien et impacteront significativement l’avenir de la profession de manager de projet.
Vous trouverez dans ce rapport du PMI les catégories de mesures, d’actions, de conditions et de compétences qui mènent à la réussite du projet.
Armé de ces critères, vous pouvez mieux découvrir ce que signifie la réussite de votre projet et les facteurs qui peuvent vous aider à maximiser sa réussite.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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C’est peut-être ce dont votre équipe a besoin de votre part.
L’agréabilité n’est pas la même chose qu’être d’accord avec tout. En fait, les deux ont peu en commun. Trouver quelqu’un dont le seul travail est d’être d’accord avec tout ce qui est dit est facile. D’autre part, l’agréabilité est l’habileté d’avoir une position opposée et de rester agréable à ce sujet. C’est le travail acharné d’apporter un travail professionnel à des gens qui s’attendaient à autre chose (et qui sont toujours satisfaits des changements). L’agréabilité est une compétence et c’est un choix. Être contrariant est une forme de Résistance, une façon de faire face à notre peur.
La réceptivité , c’est notre ouverture au mieux. Nous sommes ici pour faire changer les choses, et il est impossible de connaître parfaitement la voie à suivre avant de commencer. La réceptivité allie curiosité, conscience et désir de s’améliorer. La personne réceptive pose de bonnes questions et dit « merci » aux commentaires utiles.
L’enthousiasme relie les deux, et il est contagieux. Lorsque l’auditorium est à moitié vide, avec des gens assis au dernier rang, leurs ordinateurs portables ouverts, hésitant à poser des questions, vous attendez-vous à ce que le professeur ou l’orateur réalise son meilleur travail ? Ce qui se passe dans les couloirs ou dans la salle Zoom est souvent le résultat direct de l’enthousiasme que nous choisissons d’apporter à l’interaction.
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L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. Ne commettez pas cette erreur.
L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. C’est comme si un jour ils étaient des contributeurs individuels et le lendemain un leader respecté. Tout cela parce qu’ils ont un nouveau titre ou un poste plus élevé dans leur organisation.
Mais tout ce que le titre ou la position fait, c’est leur donner l’opportunité de gagner le droit de diriger. C’est une opportunité qui s’offrait à eux avant même d’avoir ce poste ou ce titre. Soit ils ne s’en rendaient pas compte, soit ils ne voyaient probablement pas la nécessité de gagner le droit de diriger avant d’être réellement dans une position de leadership.
Mais toute personne qui dirige vraiment a gagné ce droit en développant certaines qualités et caractéristiques qui inspirent la confiance, le respect et l’engagement des autres. Ils savent que le leadership est moins une question de titre que d’influence qu’ils construisent par leurs actions.
Voici comment vous pouvez également gagner le droit de diriger.
Donnez l’exemple
Intégrité : Faites ce que vous dites que vous ferez. La cohérence entre vos valeurs et vos actions renforce la confiance.
Éthique de travail : Soyez prêt à faire le travail difficile. Les gens suivent ceux qui font preuve d’engagement. N’oubliez jamais, jamais que vous montrez l’exemple, que vous le vouliez ou non. Il est insensé de s’attendre à ce que les gens que vous dirigez travaillent plus que vous. Vous devez montrer le chemin avant de pouvoir montrer la voie.
Humilité : Reconnaissez vos erreurs et restez ouvert aux commentaires et à apprendre.
Développez des relations solides dans l’ensemble de votre organisation
Empathie : Comprendre et se soucier des besoins, des sentiments et des défis des autres. Les leaders qui font preuve d’empathie établissent des liens plus profonds avec leurs équipes.
Écoute active : Prêtez attention aux commentaires des autres, en montrant que leurs opinions sont appréciées.
Confiance : Gagnez et donnez confiance en étant fiable, solidaire et respectueux. Nous avons tous en nous ce que j’appelle un « compte de crédibilité ». Chaque fois que nous faisons exactement ce que nous disons que nous ferons, un petit dépôt est effectué sur notre compte de crédibilité. Chaque fois que nous ne faisons pas exactement ce que nous avons promis de faire, nous effectuons un retrait important de la part de ce même compte de crédibilité. Cela peut sembler injuste, mais c’est comme ça. Lorsque votre solde de crédibilité est trop bas, vous perdez l’occasion de diriger.
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Soyez compétent
Connaissances et compétences : Démontrer une expertise dans votre domaine et apprendre continuellement renforce la crédibilité. Lorsque les gens savent que vous êtes compétent, ils font confiance à vos décisions.
Prise de décision : Soyez décisif mais aussi réfléchi. L’équilibre entre l’analyse et l’intuition aide les autres à croire en votre leadership.
Résolution de problèmes : Les leaders qui peuvent relever les défis et trouver des solutions efficaces gagnent la confiance de ceux qu’ils dirigent. Et n’oubliez jamais que vous n’êtes pas le seul dans votre organisation à avoir de bonnes idées. Soyez à l’écoute de votre équipe ; Votre succès en tant que leader en dépend.
Servez les autres
ServantLeadership : Donnez la priorité aux besoins de votre équipe et aidez-la à réussir. Lorsque les gens sentent que vous êtes investi dans leur croissance, ils sont plus susceptibles de vous suivre.
Soutenir et responsabiliser : Encouragez votre équipe, donnez-lui les outils et la liberté nécessaires pour exceller, et célébrez ses réussites, grandes et petites.
Communiquez fréquemment et efficacement
Clarté et transparence : Soyez ouvert sur vos objectifs, votre vision et le raisonnement qui sous-tend vos décisions. Une communication claire réduit l’incertitude et renforce la confiance. L’information est l’ennemi de la rumeur. Plus vous communiquez efficacement avec vos employés, moins vous aurez à faire face à des rumeurs qui tuent la productivité.
Inspirer : Partagez une vision qui motive les autres. Un bon leader sait comment articuler un objectif et susciter la passion.
Construisez votre crédibilité au fil du temps
Cohérence : Le leadership se gagne par un comportement à long terme, et non par des actes ponctuels. Soyez cohérent dans votre caractère, vos valeurs et vos performances.
Responsabilité : Tenez-vous responsable de vos actions et des résultats de votre équipe. Lorsque les choses tournent mal, acceptez la responsabilité ; Quand les choses vont bien, partagez le crédit.
Faites preuve d’adaptabilité
Accepter le changement : Les leaders doivent être flexibles et ouverts aux nouvelles idées. Être capable de s’adapter démontre que vous êtes capable de guider les autres à travers des situations en évolution.
Résilience : Faites preuve de force dans les moments difficiles. Les gens se tournent vers les leaders pour obtenir de la confiance et des directives lorsqu’ils font face à l’adversité.
Développez votre intelligence émotionnelle
Conscience de soi : Comprenez vos propres émotions, forces et faiblesses. Les leaders qui sont conscients d’eux-mêmes prennent de meilleures décisions et gèrent efficacement les relations.
Conscience sociale : Reconnaître la dynamique de groupe, comprendre les émotions des autres et réagir de manière appropriée. Cette compétence aide à naviguer dans des situations interpersonnelles complexes.
Ce sont ces qualités et traits de caractère qui vous aideront à gagner le droit de diriger. En incarnant constamment ces traits, vous établissez la confiance, le respect et l’influence. Cela garantit l’engagement des personnes que vous dirigez.
Les personnes occupant des postes de direction qui n’ont pas ces qualités et caractéristiques peuvent tenter de forcer leurs employés à obéir, mais il est peu probable qu’elles aient un jour leur engagement.
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Le succès du management de projets repose sur des informations précises et au bon moment, dont le/la manager de projet et le sponsor ont besoin. Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.
Assurez-vous de partager ces perspectives avec l’équipe de direction, en soulignant leur rôle dans la réussite du projet.
#1 – Comment le volume de la charge de travail affecte-t-il les équipes opérationnelles ?
Les projets sont rarement livrés uniquement par des membres de l’équipe dédiés au projet. Les membres de l’équipe qui travaillent dans des secteurs opérationnels jouent un rôle important dans la plupart des projets. Ces affectations au projet peuvent créer des défis pour les responsables des départements opérationnels et leur personnel clé. Les managers de projet doivent comprendre ces défis et planifier les affectations afin de minimiser l’impact sur l’équipe opérationnelle. Les managers de projet peuvent ajouter des risques de charge de travail aux plans de projet. Pour atteindre le meilleur équilibre entre travail opérationnel et travail de projet, les managers de projet peuvent communiquer les challenges aux dirigeants exécutifs et recommander la manière de hiérarchiser le travail entre projet et opérationnel pour servir au mieux à la fois l’entreprise et le projet.
#2 – Comment les charges de travail concurrentes interfèrent-elles avec l’avancement du projet ?
Les managers lancent souvent des projets et des initiatives opérationnelles sans se rendre compte que ces efforts peuvent entrer en conflit. Certains conflits découlent de l’utilisation d’une ressource de projet essentielle pour gérer les questions opérationnelles. Les hauts dirigeants doivent être conscients de ces conflits de ressources et décider de la hiérarchisation des priorités dans le meilleur intérêt de l’organisation. Les managers de projet ont souvent la vision la plus claire de ces problèmes de hiérarchisation des ressources et peuvent faire des recommandations aux dirigeants, de sorte que les attentes en matière de livraison de projet soient réalistes.
#3 – Quel est l’état du moral de l’équipe ?
Les cadres supérieurs traitent généralement avec leurs collègues de la direction et les clients de haut niveau. Les managers de projet interagissent avec les superviseurs de premier niveau et les membres de l’équipe. Par conséquent, ils ont une vision de la dynamique et des attitudes de la population à la base de l’organisation qu’ils peuvent partager avec les dirigeants pour éviter de graves problèmes de moral qui peuvent nuire à la performance du projet.
#4 – Quels sont les niveaux perçus de collaboration entre les départements ?
Les pressions et les attentes exercées sur les départements d’une organisation peuvent affecter le degré de collaboration au sein d’une équipe de projet. Ces attentes peuvent provenir de la direction et, parfois, de perceptions qui ne correspondent pas aux attentes de la direction. Les managers de projet peuvent rechercher la source d’une collaboration limitée et la partager avec la direction, qui peut prendre des mesures pour motiver les membres du service à collaborer davantage.
#5 – Comment la direction peut-elle soutenir le changement organisationnel ?
Considérez cette histoire : Une organisation est fière de son interaction en face à face avec ses clients. Un projet est lancé pour créer un modèle de libre-service automatisé permettant aux clients d’obtenir certains services. Projet et objectifs raisonnables. Cependant, le projet remet en question un élément profondément ancré dans la culture de l’organisation, l’interaction individuelle avec les clients. Les dirigeants exécutifs pensent que tout va bien, parce qu’ils ont communiqué l’objectif du projet. Le/la manager de projet peut sentir que les employés se demandent s’il ne s’agit pas du début de l’érosion de la culture d’interaction personnelle de l’organisation avec les clients. Il est essentiel que les hauts dirigeants le sachent. Le/la manager de projet peut communiquer cette compréhension à la direction. Le/la manager de projet peut également suggérer aux dirigeants de communiquer et de rassurer l’équipe sur le fait que l’organisation continuera d’adopter une culture de communication directe en face à face. Cela permettra de s’assurer que le projet est un succès et que l’organisation adopte le modèle de libre-service pour que les clients (s’ils le souhaitent) puissent interagir avec l’organisation.
Prenez un moment pour réfléchir aux projets que vous avez managés.
Avez-vous déjà vu des choses que les dirigeants ont manquées ? Comment présenteriez-vous vos perceptions actuelles pour les aider à percevoir leur valeur ?
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La collaboration est nécessaire pour faire émerger des idées et prendre en compte les opinions mais elle peut freiner la prise de décision si l’on manque de clarté à ce sujet.
Il y a quelques années, j’ai eu un client de longue date qui a pris très au sérieux notre approche de la collaboration interfonctionnelle. Ils ont reconfiguré la composition de leurs équipes et ont travaillé dur pour créer une culture qui accueillait les opinions de tous. Cela semblait bien fonctionner pour faire émerger des idées et les débattre. Cela ne marchait pas pour prendre des décisions. Pourquoi ?
L’équipe a poussé le concept de collaboration à un point tel que l’inclusivité signifiait que personne ne voulait contredire l’opinion de quelqu’un d’autre. Les équipes, bien structurées et bien intentionnées, se sont retrouvées bloquées aux moments les plus critiques, incapables de faire avancer leurs meilleures idées. Elles ont appris à leurs dépens que la collaboration, bien qu’elle soit une excellente façon de promouvoir une pensée diversifiée, n’est pas un exercice de démocratie.
Sans prise de décision claire, les meilleures collaborations au monde échoueront.
Quelqu’un doit prendre une décision.
Les équipes collaboratives ont besoin d’un décideur, c’est-à-dire d’une personne désignée dont le travail consiste à décider comment l’équipe va avancer à partir de sa position actuelle. La plupart du temps, cette personne est le chef de produit. C’est à eux qu’appartient la décision. Ils peuvent également participer à la collaboration, mais lorsque vient le temps de prendre une décision, ils pèsent les options et les données actuelles et choisissent une manière de procéder. Serait-il agréable d’amener l’équipe à un consensus ? Absolument. Si vous pouvez le faire rapidement, vous devriez le faire. Cependant, si mettre tout le monde d’accord devient ardu ou apparemment impossible, le décideur intervient. Il s’agit d’un rôle et d’une étape cruciaux dans le processus de toute équipe.
Choisir une direction n’annihile pas les autres idées.
Ce n’est pas parce que quelqu’un a pris une décision que les idées non choisies sont mauvaises. L’équipe devra peut-être être en désaccord et s’engager tout de même dans la direction choisie, mais ce n’est pas sans garde-fous. Chaque décision doit être accompagnée de critères de réussite spécifiques et d’une boucle d’apprentissage qui garantit que l’équipe avance dans la bonne direction. S’il s’avère que l’idée choisie ne va pas fonctionner comme prévu, l’équipe retourne à l’arriéré d’idées inutilisées produites par la collaboration d’origine et recommence le processus de prise de décision.
Diverger, converger, répéter.
La collaboration est puissante. Souvent, les produits les plus réussis proviennent de la collaboration de personnes très différentes. Cela peut également ralentir les équipes si elles ne peuvent pas quitter définitivement l’effort de collaboration avec une décision claire. Une divergence de départ n’apporte de la valeur que si l’équipe peut converger rapidement. Quelqu’un doit prendre cette décision. Lorsque la décision est associée à des indicateurs de réussite et à de courtes boucles d’apprentissage, ceux dont les idées n’ont pas été choisies s’intègrent plus facilement à la direction choisie. Il s’agit d’un cycle. Traverser ce cycle est crucial pour que les meilleures idées émergent au fil du temps. Il ne s’agit toutefois pas d’un exercice de démocratie.
Inévitablement, c’est l’opinion de quelqu’un qui est exécutée. Tant que cette décision sera fondée sur des données et reflétera l’apprentissage continu, nos collaborations continueront de porter leurs fruits.
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Certains ne veulent pas recevoir de remarques sur leurs performances ou leurs comportements. Ces personnes ne veulent certainement pas de commentaires négatifs. Lorsqu’elles en reçoivent, elles ont tendance à être sur la défensive ou à les dédaigner.
Malheureusement, ces personnes sont probablement condamnées à échouer lorsqu’il s’agit d’atteindre leur plein potentiel. Elles peuvent réussir « bien » dans leur vie et leur carrière, mais « bien » est leur plafond. Elles acceptent que « assez bien » soit suffisant, même lorsque mieux ou meilleur est à leur portée.
Pour vraiment atteindre notre plein potentiel, nous avons besoin de retours. Commentaires positifs et commentaires négatifs. Il se peut que certains de ces commentaires proviennent de personnes qui n’ont pas nos intérêts à l’esprit. Cela peut venir de personnes que nous n’aimons pas… pas du tout.
Les personnes qui réussissent le mieux acceptent toutes les remarques qui leur sont fournies. Certains commentaires, comme ceux de personnes qu’elles admirent, auront plus de poids. Les commentaires de personnes qu’elles n’admirent pas ou en qui elles n’ont pas confiance ont beaucoup moins de poids, comme ils le devraient. Mais elles les écoutent toujours. Elles en considèrent la valeur. Ensuite, elles agissent en conséquence.
Lorsque les personnes très motivées et qui réussissent ne reçoivent pas assez de retours, elles partent à leur recherche. Elles savent que la recherche de commentaires constructifs est un élément essentiel de leur croissance personnelle et professionnelle.
Voici comment vous pouvez vous-même aller chercher des feedbacks.
1. Soyez clair sur ce sur quoi vous avez besoin de retours
Spécifiez le domaine : Définissez clairement le domaine dans lequel vous souhaitez obtenir un retour, qu’il s’agisse d’un projet spécifique, d’une compétence ou d’un comportement.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’un « Qu’en pensez-vous ? », posez des questions ciblées telles que « Comment puis-je améliorer mes compétences en matière de présentation ? » ou « Que pourrais-je faire différemment dans mon approche de la collaboration d’équipe ? »
2. Choisissez les bonnes personnes
Choisissez des personnes bien informées : Demandez des retours à ceux qui ont une expertise ou une expérience dans le domaine sur lequel vous vous concentrez.
Tenez compte de plusieurs perspectives : Recherchez des commentaires auprès de diverses sources, y compris des pairs, des superviseurs et des mentors, pour obtenir une vue d’ensemble.
3. Créez le bon environnement
Choisissez un cadre approprié : Assurez-vous que l’endroit est confortable pour une discussion honnête et ouverte, qu’il s’agisse d’une réunion privée, d’une discussion informelle ou d’une revue formelle.
Faites preuve de réceptivité : Soyez ouvert et accessible, en signalant que vous êtes vraiment intéressé à entendre des commentaires constructifs.
4. Écoutez activement
Évitez d’interrompre : Laissez la personne terminer ses pensées avant de répondre.
Prenez des notes : Notez les points clés car cela montre que vous appréciez leur contribution et vous aide à vous souvenir des détails plus tard.
Clarifiez si nécessaire : Si quelque chose n’est pas clair, posez des questions de clarification pour mieux comprendre les commentaires.
5. Gérez vos émotions
Restez calme : Même si le retour d’information est critique, essayez de rester calme et posé.
Évitez d’être sur la défensive : Au lieu de vous justifier ou de vous défendre, concentrez-vous sur la compréhension des commentaires.
6. Demandez des exemples
Demandez des détails : Demandez des exemples ou des situations où vos actions ou votre travail auraient pu être améliorés. Cela rend le retour d’information plus exploitable.
Comprenez l’impact : Découvrez comment vos actions ont affecté le projet, l’équipe ou les résultats pour saisir l’importance du retour d’information.
7. Réfléchissez aux commentaires
Prenez le temps de les digérer : Réfléchissez aux commentaires avant de réagir ou de prendre une décision.
Considérez les suggestions : Évaluez les suggestions et la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs et vos valeurs.
8. Créez un plan d’action
Fixez-vous des objectifs : Sur la base des commentaires, fixez-vous des objectifs d’amélioration spécifiques et réalisables.
Mettez en œuvre des changements : Commencez à intégrer les commentaires dans votre travail ou votre comportement. Le plus tôt sera le mieux.
9. Faites un suivi
Demandez des retours sur vos améliorations : Après un certain temps, demandez à la même personne des commentaires sur les changements que vous avez apportés pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Exprimez votre gratitude : Remerciez la personne pour ses commentaires et faites-lui savoir comment cela vous a aidé à grandir.
10. Cultivez une culture favorable au feedback
Encouragez les retours réguliers : Faites de la recherche et de la transmission de commentaires une partie régulière de votre routine.
Donnez l’exemple des retours constructifs : Lorsque vous donnez un commentaire aux autres, faites-le de manière constructive, en donnant l’exemple de la façon dont vous souhaitez en recevoir.
En suivant ces étapes, vous pouvez recevoir des remarques d’une manière à la fois productive et favorable à votre croissance. Je peux pratiquement garantir que vous n’aimerez pas ou que vous ne serez pas d’accord avec tous les commentaires que vous recevez. Mais restez ouvert d’esprit ; Les idées d’amélioration peuvent provenir de sources surprenantes.
Si votre objectif est vraiment de vous améliorer, vous découvrirez bientôt que la plupart des feedbacks ont au moins une part de valeur… peu importe d’où elle vient.
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« Vaut-il mieux mettre tous vos œufs dans le même panier et bien le surveiller ou plutôt répartir vos œufs en plusieurs endroits ? » La question se doit d’être posée si vous êtes l’une ou l’un des décideurs sur la composition de votre portefeuille de projets (PPM).
Une émission peut faire l’année de Netflix. Une action peut faire les chiffres pour un investisseur. Un joueur peut conduire une équipe à la victoire.
La clé est : « Je ne suis pas sûr duquel ce sera, mais ce sera l’un d’entre eux. »
Le défi de tomber amoureux du potentiel d’un seul œuf est que nous finissons souvent par composer tout le panier de la même manière. Ce n’est plus un portefeuille, c’est un pari encore et encore.
Les meilleurs portfolios ont des éléments dont vous êtes presque sûr qu’ils sont faux. Ils finissent souvent par avoir raison.
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L’intelligence artificielle transforme rapidement toutes les facettes de nos vies, et le leadership ne fait pas exception.
Alors que les systèmes d’IA deviennent compétents en matière d’analyse de données, de prise de décision et même dans certains aspects de la communication, une question cruciale se pose : l’IA pourrait-elle un jour remplacer complètement le leadership humain ? La réponse devrait être un NON retentissant.
Dans le titre de l’article, j’ai écrit « ne peut pas remplacer », mais je suis plus encline à dire « ne devrait pas remplacer », car nous ne savons pas comment tout cela va évoluer. Cependant, il est de notre ressort de veiller à ce que cette évolution se fasse dans la bonne direction.
L’IA modifie la forme du leadership dans le monde entier. À mesure que les organisations et les industries l’adoptent, les chefs d’entreprise sont confrontés à de nouvelles opportunités et à de nouveaux défis. Examinons-en quelques-uns :
Les PDG donnent la priorité au déploiement de l’IA générative. Selon une étude de KPMG, 82 % des chefs d’entreprise interrogés en Europe ont déjà déployé ou prévoient de déployer l’IA générative en 2024. Leurs principaux objectifs sont d’automatiser les processus de routine, d’améliorer l’expérience client et les résultats[1].
Si l’engouement pour l’IA est important (88 % des dirigeants d’entreprise se disent enthousiastes), les préoccupations liées à la sécurité et à la protection de la vie privée tempèrent les taux d’adoption. De nombreux dirigeants ne se sentent pas prêts à déployer l’IA en raison de la sécurité des données (43 %), de l’impact sur la main-d’œuvre (32 %) et des implications éthiques (30 %)[2].
Une gouvernance efficace de l’IA est cruciale. Les chefs d’entreprise devraient se concentrer sur cinq piliers : L’explicabilité, l’équité, la robustesse, la transparence et la protection de la vie privée. Ces stratégies favorisent la transparence dans l’utilisation des données, le traitement équitable, la défense contre les attaques et la transparence du système.
L’IA est par nature incertaine. Les dirigeants ne savent pas à l’avance ce que les données révéleront. Cependant, l’adoption de l’IA peut aider les dirigeants à diriger avec clarté, spécificité et créativité.
À l’ère de l’IA, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre l’innovation et la responsabilité, en garantissant la confiance et la transparence depuis le sommet jusqu’à la base.
Les promesses et les dangers de la gestion par l’IA
L’IA offre plusieurs avantages en matière de gestion. Elle peut analyser de grandes quantités de données, identifier des modèles et fournir des recommandations. Les dirigeants devraient exploiter l’IA pour être en mesure de :
Gérer les tâches routinières, ce qui permet de se concentrer sur les décisions stratégiques
Traiter les données plus rapidement que les humains, ce qui permet de prendre des décisions mieux informées
Prédire les tendances et les risques potentiels.
Cependant, le leadership ne se limite pas à l’analyse des données et à la prise de décisions calculées. Il s’agit d’inspirer les autres, de favoriser la confiance, de savoir naviguer dans une situation incertaine et de porter des jugements éthiques. Ce sont des domaines dans lesquels l’IA n’est pas encore à la hauteur :
Les dirigeants s’appuient souvent sur l’intelligence émotionnelle et l’empathie pour établir un lien avec leurs équipes. À l’heure actuelle, l’IA ne dispose pas des capacités d’empathie, de compassion et de motivation, qui sont toutes essentielles pour établir des relations solides et favoriser un environnement de travail positif
Les dirigeants brossent un tableau convaincant de l’avenir, incitent les équipes à les suivre et les guident face à l’incertitude. L’IA ne peut pas reproduire la capacité humaine à envisager les possibilités, à formuler une vision claire et à motiver les autres à la réaliser.
Les dirigeants sont confrontés à des choix complexes ayant des implications éthiques. Si l’IA peut proposer des solutions basées sur ses données d’entraînement, elle ne dispose pas de la boussole morale et des fondements éthiques indispensables pour résoudre les dilemmes humains
Les dirigeants instaurent la confiance, la relation et un sentiment d’appartenance au sein de leurs équipes. L’IA, en revanche, a du mal à se connecter au niveau humain, ce qui rend difficile le développement d’un sens de la communauté et d’un objectif.
En considérant l’IA comme un outil plutôt que comme un concurrent, les dirigeants peuvent libérer son potentiel tout en préservant les qualités humaines irremplaçables qui définissent un leadership efficace.
L’élément humain doit rester irremplaçable
Au fur et à mesure que l’IA se développe, son rôle dans le leadership pourrait changer. Il est donc essentiel que les dirigeants gardent leur capacité d’adaptation et restent ouverts à de nouvelles possibilités. Même si elle transformera sans aucun doute le leadership, l’IA ne remplacera pas les qualités essentielles qui définissent les leaders efficaces centrés sur l’humain.
L’avenir du leadership réside dans un partenariat puissant entre les humains et les machines. Les leaders qui exploitent les capacités de l’IA tout en perfectionnant leurs compétences humaines uniques seront ceux qui réussiront le mieux.
Après tout, le leadership n’est pas qu’une question d’algorithmes : C’est une question de compréhension, de compassion et de sagesse. Ce sont ces qualités, notre humanité, qui nous rendent vraiment exceptionnels.
Jorgelina est une ingénieure industrielle, une gestionnaire de projet et une consultante accomplie, dotée d’une solide expérience internationale dans divers secteurs. Elle a mené de nombreux projets dans plus de 15 pays d’Amérique latine et du Nord, d’Europe et d’Asie. Elle est un leader orienté vers les résultats et possède d’excellentes compétences en matière de communication et de facilitation.
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