Article original: The Art of Delegation de Gerard M Blair
La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu comprennent. Elle peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.
« I delegate myne auctorite », Palsgrave 1530. (« Je délègue mon autorité » )
Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « appréciez simplement la télévision … voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur le sujet depuis presque un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.
La délégation supporte un style de management qui permet à votre personnel d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur entière valeur.
Comme la citation antique ci-dessus suggère, la délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager; le truc est de déléguer d’une telle façon que les choses soient faites, mais n’aillent pas (trop) mal.
Objectif
L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un levier, mais aussi la prise de décisions et les changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans se référer à vous.
Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et vendredis, les poubelles seront vidées le mardi et vendredis. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront vidées le vendredi. Si au lieu de cela vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait combien de fois et s’adapterait aux circonstances spéciales. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour enseigner un peu de gestion de temps au concierge), mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez franchement : voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle, pouvez-vous rédiger une instruction qui couvre toutes les éventualités possibles ? Sinon, déléguer-le à quelqu’un qui est payé pour cela.
Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez assurer que :
- Ils savent ce que vous voulez
- Ils ont l’autorité pour le réaliser
- Ils savent comment le faire.
Ceux-ci dépendent tous de la communication claire de la nature de la tâche, la mesure de leur autonomie et les sources d’informations appropriées et de connaissance.
Informations
Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (votre personnel) ont l’accès complet et rapide aux informations appropriées. Cela signifie que vous devez établir un système pour permettre le flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers entre votre personnel pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Il devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager; puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre personnel aura aussi besoin de les connaître s’ils doivent faire votre (délégation de) travail pour vous.
Un des avantages principaux mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite la dissémination rapide d’informations. Quelques protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir de management plutôt que de simplement le supporter: que la main-d’œuvre « avec le savoir » montera, assumera le contrôle et innovera spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez comprendre ses prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, donc seulement il/elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations; une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres, ils peuvent aussi prendre des décisions – et défier celles du manager selon des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement; le manager qui reconnaît que le personnel peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance; La délégation assure que le personnel pratiquera la prise de décision et ressentira que ses avis sont bienvenus.
Contrôle efficace
Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant d’autres l’autorité, un manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas. Si vous apprenez à votre personnel à appliquer les mêmes critères que vous (par l’exemple et par des explications complètes) ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle est exercé avec plus de diversité et plus rapidement que vous ne pourriez le faire. En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.
Développement progressif
Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite, elle dépend d’individus et des besoins individuels. Considérons un modeste membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui a besoin d’être fait.
Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre du contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ? Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a eu l’habitude de préparer des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à revoir comment elle les a réalisées et essayez d’en compiler une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera pour celle-ci, mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi pour que je puisse la regarder avec vous » ? si possible.
La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il/elle ne trouve pas possible de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera sévèrement démotivé. Au lieu de cela vous devriez construire progressivement; d’abord une petite tâche menant à un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première; quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape; et cetera. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre du personnel – mais seulement un peu.
Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement croire qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si quelqu’un d’autre détient la connaissance, assurez-vous qu’ils sont prêts à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible, qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre un nouveau travail.
Vous devez vous sentir confiant en Jimmy : cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de rapport en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu; vous serez capables de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.
Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort – le lui dire et expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait – le féliciter et suggérer des modifications possibles; mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites significatifs sur celle de Jimmy, prendre la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.
Disponibilité Contrainte
Il y a un danger avec « la disponibilité permanente » que vous deveniez trop impliqués dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part des cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les élever; vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour. Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon favori. Il permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, l’insistance sur l’évaluation d’alternatives promeut les bonnes pratiques de prise de décisions. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente – si vous n’êtes pas d’accord avec Jimmy, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez vos critères) et ainsi augmente ses connaissances. Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice; et l’analyse est réalisée pour vous.
Résultats et Échecs
Laissez-nous considérer vos standards sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans les délais impartis), mais seulement le faire aussi bien que nécessaire : ne jugez jamais le résultat par ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.
Vous devez permettre l’échec. Avec le contrôle approprié, vous devriez être capables de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques; sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes en faute. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose; que voulez-vous qu’il advienne ?
Premièrement, vous voulez que ce soir réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain apport pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour vous approcher avec le problème. Donc, vous devez traiter principalement avec la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.
Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales sur ses parents : « êtes-vous né aussi stupide ? » Et observez l’événement réel ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ». Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
- Comprend le problème
- Se sent assez confiant pour reprendre
- Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise.
L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que le punir de les causer. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.
Que déléguer
Il y a toujours la question de ce que vous déléguer et ce que vous devez faire et vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le personnel afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.
Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu. Vous avez eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus juniors, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).
Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie vraiment que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.
Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées – particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.
En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible; et distribuez les plus passionnantes tout aussi largement. En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui collationne les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi; mais devrait se sentir autorisé présenter un format de rapport plus efficace, utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.
Négociation
Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès. Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.
Quand tout est fait pour vous
Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous?
Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez délégué et poursuivre le développement de votre personnel pour les aider à bien exercer leur autorité.
Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer – celles-ci sont celles liées au personnel qui sont souvent les ajouts les plus évidents à vos responsabilités quand vous assumez un rôle de manager. Spécifiquement, ils incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotion.
En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible – la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.
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Le billet d’Alec Satin “21 Days Without Complaining?” a retenu mon attention.
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