Les avis des experts, quelque soit leur discipline, ne peuvent être un substitut à notre intelligence et notre capacité à raisonner.

Les exemples ne manque pas d’experts qui se sont trompés, même collectivement (crise financière, médicaments retirés du marché, innocuité de l’amiante…). Pourtant, ils fournissent souvent aux chefs de projet et au management une illusion de certitude. Hors, nous avons un enclin naturel à rechercher des certitudes pour prévenir les risques de mauvaises décisions, d’où une tendance à suivre aveuglément l’avis des experts.

Dans la vidéo qui suit, Noreena Hertz tient un discours à TED sur son propre métier d’experte et elle nous prodigue quelques conseils (à ne pas suivre aveuglément bien sûr) sur la distance qu’il convient d’avoir par rapport aux experts et les stratégies à adopter pour regagner en autonomie face à ceux-ci.

 

Vous aurez peut-être noté ces stratégies qui semblent couler de source et qui ne sont pourtant pas toujours suivies :

1. Être prêt à challenger les experts, à les questionner: Quelles méthodes ont-ils utilisés pour parvenir à leur recommandation? Quelles assomptions ont-ils fait en chemin? Sur quels domaines ont porté leurs investigations? …

2. Rechercher différentes opinions, si possible conflictuelles ou divergentes, pour se forger son propre avis sur la question.

3. Démocratiser l’expertise car les experts ne sont pas systématiquement ceux qui ont les titres les plus ronflants et les plus gros diplômes, les personnes avec une expérience pratique du domaine peuvent proposer de bien meilleurs avis et plus pratiques.

Les experts sont nécessaires et utiles mais il ne sont pas un substitut à votre propre réflexion.

How centered leaders achieve extraordinary results un article de McKinsey Quarterly

J’ai bien aimé dans cet article les cinq compétences que McKinsey a identifié comme étant au cœur du leadership:

1. trouver et donner du sens au travail
2. convertir des émotions telles que le stress et la peur en opportunités
3. savoir tirer partie de ses connections et de sa communauté
4. agir face aux risques
5. soutenir l’énergie qui est la force vive du changement

Le commentaire proposé dans ce document et disant que toute personne maîtrisant au moins une de ses compétences double sa capacité à conduire le changement me semble un peu excessif et l’autosatisfaction de ceux qui posséderaient les 5 tout autant sinon plus.

L’aspect « meaning », donner du sens, me semble en effet primordial

comme je l’avais indiqué dans un article précédent sur 7 compétences de leadership pour les chefs de projet.

Et, pour donner du sens, il faut avoir une vision claire et savoir la communiquer.

• bien comprendre les objectifs
• les synthétiser
• décliner la vision pour chacun
• rester simple et très concis

Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet? Il est avant tout critique de réussir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet: financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice à la fois complexe et nécessaire. Tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs du projet, comment les synthétiser et les restituer de manière simple et compréhensible.

De plus, la communication de la vision doit être adaptée à chacun de ses interlocuteurs:

• l’équipe réalisatrice et technique,
• les futurs utilisateurs des livrables du projet,
• les sponsors et
• autres partie prenantes,
• etc.

Tous peuvent avoir des attentes différentes et néanmoins légitimes du projet. Il faut délivrer cette communication de manière extrêmement précise, simple et concise pour ne pas perdre ses interlocuteurs dans un brouhaha confus.

Plus facile à dire qu’à faire… Pourtant je l’ai déjà vu être exécuté avec virtuosité sur plusieurs projets et complètement raté sur d’autres.

L’un de ces succès était un projet de déploiement de système informatique pour les finances et la logistique. La vision synthétique était que ce projet allait permettre à l’ensemble de la compagnie de partager une vérité unique sur ses comptes dans le monde entier, à tous les niveaux hiérarchiques, et dans chacune des divisions métier et des lignes de produit. Les déclinaisons de cette vision par type d’interlocuteur intégraient ce cœur de message et y ajoutaient des messages spécifiques aux diverses populations d’utilisateurs:

• pour les techniciens l’aspect migration vers un progiciel phare du marché (Oracle eBusiness suite pour ne pas le citer),
• pour les financiers une consolidation centralisée et unifiée dans une base de données commune accompagnée de l’adoption des meilleurs processus dans l’ensemble des organisations financières de notre entreprise dans le monde,
• pour les décideurs, les tableaux de bord contenant des chiffres indiscutables, l’accès au données à travers des outils de construction de requêtes et rapports,
• pour les utilisateurs, des formations, une interface homogène, ergonomique, fonctionnelle et des processus documentés en ligne.

Le second exemple auquel je pense est en fait un contre-exemple. Notre objectif était de déployer un système d’allocation automatique à des techniciens de maintenance des réparations à effectuer sur des matériels électroniques. Le message nous semblait clair: la solution, en optimisant les temps de trajet des techniciens, accroîtrait la satisfaction des clients et notre productivité. Le message retenu par le terrain fut seulement la partie accroissement de productivité. Celle-ci fut rapidement traduite par les principaux intéressés (les techniciens) en: accroissement de charge de travail, risques de pertes d’emploi, flicage et moins d’autonomie dans le choix des incidents à traiter. Hors, ce sont précisément eux qui pouvaient faire du projet un succès ou un échec. De plus, les responsables de clientèle qui auraient facilement compris et su expliquer les bénéfices à leurs clients et même aux techniciens furent les grands oubliés de la communication. Après une période de déploiement contrôlé sur un petit territoire géographique très réussie avec une opération en situation réelle survinrent les inévitables premiers problèmes techniques. Les techniciens amplifièrent ceux-ci et les responsables de clientèles supportèrent la fronde des techniciens. Ceci aboutit à l’abandon pur et simple du projet.

D’où cette leçon que j’ai retenue sur la nécessité pour le chef de projet d’acquérir cette capacité à savoir communiquer une vision claire afin d’accroître son leadership et aussi de s’assurer de n’oublier personne dans sa communication.

Je rapprocherais la capacité à manager l’énergie de la capacité à motiver et inspirer ses coéquipiers

J’avais dans l’article sur les compétences en leadership pour les chefs de projet mis en avant les bénéfices de savoir :

• faire et démontrer confiance en l’équipe
• déléguer de vraies responsabilités
• créer un sentiment d’appartenance et de loyauté au projet
• se connaître soi-même (son style personnel)
• globaliser son approche
• démontrer par l’exemplarité

Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en ses membres et à notre capacité à réussir le projet ensemble. Il est souvent plus facile en première réaction de ne pas faire confiance. On peut vouloir reprendre une tâche précédemment allouée à une personne parce que les premiers livrables ne sont pas ce que l’on attendait d’elle en termes de contenu, de qualité ou de durée. On peut être tenté d’exiger un suivi lourd et/ou trop fréquent. On peut même simplement exagérément allonger la durée de certaines tâches d’une personne par manque de confiance en ses capacités… Hors, la moindre faille est fatale. Le manque de confiance sera immédiatement perçu par l’intéressé et par ses coéquipiers. Il faut énormément de temps pour gagner la confiance de l’autre et seulement quelques secondes pour la perdre.

Le sujet suivant de ce même thème qui est évoqué par McKinsey est la délégation. Celle-ci est d’autant plus difficile que le chef de projet est lui-même expert du domaine et capable d’exécuter parfaitement la tâche qu’il délègue. Il arrive aussi qu’une tâche nous paraisse si importante que l’on pense ne pouvoir la déléguer. Le leader commencera par s’entourer des bonnes compétences, meilleures que lui-même autant que possible. Il s’attachera à développer les ressources qui lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur assurant le support nécessaire à leur réalisation. J’ai eu la chance de travailler avec quelques vrai leaders dans mon parcours et ce fut toujours un plaisir d’apprendre et de grandir à leur coté. Tous avaient des styles très différents mais en commun cette capacité à faire confiance. Une confiance que l’on ne veut décevoir.

D’autre part, on ne peut pas d’un coté dénigrer le projet et de l’autre demander à ses équipes de se défoncer pour livrer un excellent résultat dans les délais. Cela semble couler de source, et pourtant…Cet engagement sur le projet peut commencer par des petites choses toutes simples telles que la signature au bas de ses emails qui indiquera clairement son appartenance au projet, le message d’accueil sur le répondeur (« ici Pierre, leader du projet X au sein de la division Y chez Z »), les commentaires positifs à la machine à café, les deux phrases d’accroche pour répondre à la question classique sur son job et qui ne manqueront pas de faire l’éloge du projet…

Il y a également la notion d’authenticité chez les leaders: Avoir conscience de son style, de sa personnalité est également très important. Je m’explique : Êtes-vous plutôt directif, consensuel, paternaliste, orienté vers l’action ? Dans mon cas personnel, je suis très orienté vers l’action et j’ai un style assez participatif/coopératif. Lorsqu’il m’est arrivé sous la pression de basculer involontairement vers un style plus directif et tranchant, cela a été un fiasco. D’autant plus mal perçu que je n’étais pas à l’aise dans ce mode opératoire et que ce revirement était donc très mal ressenti: un manque d’authenticité. Néanmoins, j’ai eu l’occasion de travailler avec quelques patrons très directifs sans que cela pose réellement de problèmes à l’équipe car elle savait très bien à quoi s’en tenir, il restait authentique.

Je travaille depuis toujours me semble-t-il dans un environnement international. Les équipes sont géographiquement distribuées, les clients également. Nous utilisons l’anglais comme langue de travail commune avec bien sûr de grandes disparités de niveaux. Nous provenons de cultures différentes: latines, anglo-saxonne, indienne, cairote, japonaise… Lorsque l’on évolue dans un tel environnement, il faut impérativement penser global et prendre en compte les différences locales qui peuvent donner des résultats très différents pour une même activité.

Par exemple, lors de ma première visite professionnelle au Japon, j’ai très stupidement (mais je ne l’ai su que plus tard) essayé de faire avec mes collègues japonais la même session de brainstorming que celles réalisées avec beaucoup de succès en Europe et en Amérique du nord. Fiasco sur toute la ligne! Après un cours de rattrapage en rentrant sur la culture Japonaise, j’ai pu apprécier non seulement mon erreur mais aussi la situation très inconfortable dans laquelle j’avais mis involontairement mes collègues. J’avais rassemblé des personnes de niveaux hiérarchiques très différents dans une salle. Je leur ai allègrement demandé en commun et sans préparation d’échanger ouvertement leurs idées, de faire un « brainstorming ». Je n’en avais pas conscience mais j’allais à l’encontre même de leur mode de fonctionnement en équipe où l’on cherche à comprendre/tester à petites touches les positions de chacun avant d’avancer des idées.

Rien n’est inné dans ce domaine du travail entre personnes de cultures différente et rien n’est jamais acquis. Il faut sans cesse le garder à l’esprit.

J’ai eu sur le dernier point évoqué dans ce rapport : « démontrer par l’exemplarité », de vives discussions avec certains chefs de projet. Je vous laisserai être vos propres juges. Personnellement, je pense sincèrement que le leader chef de projet doit montrer l’exemple. Je pousse le bouchon un peu plus loin en conférence et face à une audience de professionnels en disant: premier arrivé, dernier parti, toujours ouvert et de bonne humeur, bosseur, positif… Bien sûr, ce n’est pas seulement le nombre d’heures qui comptent, c’est aussi ce que l’on met dedans: l’intensité. Pour autant, tous les grands leaders que j’ai côtoyés dans le domaine du management de projet sont de gros bosseurs et ne rechignent jamais à la tâche. Ils sont ouverts et approchables. Ils ont foi en l’avenir.