Gary Hamel, un penseur reconnu en management et auteur et co-fondateur du Management Innovation eXchange (MIX) nous parle de la nécessité de réinventer le management pour le 21ème siècle. Un management pour des compagnies pensées et construites pour les hommes et femmes qui y contribuent leurs compétences. Dans cette brève vidéo de 15 minutes, en constant et rapide mouvement, pleine d’idées, Hamel peint une image très vivante de ce que signifie construire des organisations qui sont fondamentalement faites pour l’avenir et conviennent vraiment aux personnes. Si vous pensez vous aussi qu’il est temps de revoir radicalement comment mobiliser les personnes et organiser leurs capacités à des fins productives, voici par où commencer.
En sus du propos qui est passionnant, observez bien les visuels qui supportent pleinement la présentation et la compétence du conférencier à enchaîner ses pensées de façon extrêmement rythmée pour les partager pleinement avec l’audience.
Cette vidéo est un extrait des « University of Phoenix Distinguished Guest Video Lecture Series ».
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les chefs de projet sont souvent en première ligne pour conduire le changement. Ce changement est même selon Prince2 l’une des caractéristiques fondamentales qui différencient les projets des tâches opérationnelles.
Seth Godin, dans cette intervention donnée lors de TED 2009, soutient qu’Internet mis fin au marketing de masse et a ressuscité une entité sociale humaine du passé lointain : les tribus.
En se fondant sur des idées et des valeurs partagées, les tribus donnent à des gens ordinaires le pouvoir de mener à bien de grands changements. Il nous recommande donc vivement de suivre cette voie.
Je pense que cette recommandation s’applique plutôt bien au chef de projet qui va devoir fédérer les individus dans son équipe sur un objectif précis avec des valeurs partagées afin de leur donner envie de le suivre. Il lui faut également convaincre les parties prenantes et obtenir l’adhésion de tous et de chacun.
Alors, créez votre tribu de projet et rejoignez la tribu DantotsuPM, celle des chefs de projet français qui cherchent sans cesse améliorer leurs compétences et découvrir de nouvelles pratiques !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Lors du dernier forum en date de PMI France-Sud à Sophia Antipolis, j’ai pu apprécier les réflexions de Marie-Hélène sur la cohabitation des générations au sein de l’entreprise: Seniors, Génération X, Gen Y et bientôt Z s’y côtoient avec plus ou moins de réussite dans leurs rapports tant leurs valeurs peuvent être différentes.
Marie-Hélène Raynaud, Evolution Management Int’l Consulting, est spécialiste en communication et en marketing international. Marie-Hélène a plus de 20 ans d’expérience en management opérationnel et en tant que dirigeante d’équipes multiculturelles au sein d’une multinationale. Elle est formatrice en approche différenciée du management, de la communication et de la performance en Ressources Humaines. Master coach certifiée, elle accompagne les managers et les équipes dans leur développement personnel et leur performance professionnelle. Elle a siégé pendant 7 années au Comité de Direction International de Texas Instruments.
Difficultés à attirer les candidats, projets retardés, flux de communication en rupture, turnover hors contrôle…
…ces dénominateurs communs s’installent durablement depuis quelques années au sein des entreprises sans que celles-ci parviennent pour autant à mettre un nom sur ces symptômes et sur les problèmes qui en découlent. La réponse : l’intergénérationnel.
Le monde de l’entreprise est en constante évolution et les défis qui se présentent évoluent, eux-aussi. Depuis la phase de recrutement et d’intégration de la génération junior, aussi appelée Génération Y, jusqu’aux techniques spécifiques de communication, de management et de fidélisation, il s’agit de faire cohabiter les Y avec les générations Seniors et X aux typologies très différentes.
Les équipes devant travailler de plus en plus en mode transverse, en mode projet et en réseau, la gestion de l’intergénérationnel est devenue un sujet central lorsqu’il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise. Mais fait nouveau, l’enjeu ne se situe plus dans la gestion des employés par tranches d’âges mais dans l’intégration de la Génération Y en tant que diversité culturelle et dans la compréhension de son impact sur les stratégies de développement.
La Génération Y change la donne dans les entreprises et met en échec les techniques et les outils classiques de motivation de management ou encore de communication car les questionnements qu’elle engendre relèvent d’une adaptation à un autre schéma de pensée et par la même à un autre mode de fonctionnement.
Il apparaît donc comme essentiel d’appréhender le modus operandi de chacune des générations et de mettre en place les techniques d’ajustement et les leviers d’actions permettant de les faire cohabiter et coopérer au quotidien.
Former les managers à la gestion de l’intergénérationnel est un des axes clés de succès dans la coopération des générations et s’inscrit comme partie intégrante de la stratégie d’amélioration continue de l’entreprise.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.
Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.
Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.
Il y a trois secteurs où l’amélioration du « questionnement » peut renforcer l’efficacité managériale…
…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.
D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.
Finalement, pratiquez poser des questions à propos de l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.
Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?
Comment devriez-vous réagir ?
Restez cool. « Nous avons une réaction instinctive qui est de se mettre sur la défensive et de se disputer » dit Jon Cowell, un Consultant d’Associé chez les psychologues du travail Edgecumbe. « Mais vous ne devriez pas y céder. Cherchez au lieu de cela la clarification. Dites des choses comme pourquoi ressentez-vous cela et pourriez-vous me donner un exemple concret. Cela peut vous aider à comprendre la critique, et même si vous gagnez seulement du temps jusqu’à ce que la réponse émotionnelle s’apaise c’est déjà une bonne idée ».
Graham Abbey, un coach de direction chez March Friday, dit : « si vous n’êtes pas d’accord avec la critique vous pourriez utiliser des expressions comme ‘ ceci me surprend et je dois m’isoler pour y réfléchir ».
Si vous êtes critiqué en public, vous devriez essayer de vous déplacer vers un endroit plus privé.
Comment analysez-vous la critique ?
« Il y a toujours un contexte » dit M. Abbey. « La question clé est ‘quelle est l’intention derrière cette critique ?‘ Les personnes fournissent un retour d’information pour des raisons autres qu’aider, elles pourraient vouloir vous diminuer ou vous récupérer. Comprendre cela change la nature de comment vous le prenez et le poids que vous lui donnez. Demandez-leur ce qu’ils y gagnent ? Vous pouvez toujours apprendre d’un retour d’information, bien que cela puisse ne pas être ce que le donneur recherchait ».
Cela étant dit, vous devez aussi être objectifs vis-à-vis de vous-même et vous rappeler qu’un peu de critique peut être très utile.
Comment répondez-vous de manière plus réfléchie ?
« La recherche montre qu’il existe deux stratégies qui marchent bien, » dit M. Cowell ». La première est la collaboration et la deuxième la confrontation. Donc acceptez vos critiques ou exprimez votre désaccord. Mais ne les évitez pas, ne détournez pas l’attention ou ne les prenez pas de façon personnelle. »
Si vous devez réfuter la critique, dit M. Abbey, l’idée sage est de coller aux faits et aux exemples – bien que cela puisse être plus facile à dire qu’à faire. « Vous pourriez expliquer votre point de vue de façon décontractée, rationnelle et en prenant de la distance. »
Si la critique est fondée, reconnaissez que vous êtes dans votre tort et si elle est appropriée, dites-le et démontrer une volonté d’apprendre. La meilleure chose que vous puissiez faire est d’engager celui qui critique à être une partie de la solution.
« Obtenir que les personnes s’impliquent dans la solution est une façon puissante de les faire passer de votre côté » dit M. Cowell. « Cela leur rendra plus difficile de critiquer votre réponse à leur critique initiale. »
Cela fait-il une différence si je suis un manager ?
« Les équipes qui ne fonctionnent pas sont souvent des équipes où le leader est distant et les personnes estiment qu’elles ne peuvent pas le critiquer » dit M. Cowell. En fait, les managers devraient remercier ceux qui leur donnent un bon retour d’information critique et les aident par là même. M. Abbey dit : « le pire scénario est de ne recevoir aucune critique du tout. Vous finissez très isolé et c’est un risque comme vous montez en grade car cela peut être très difficile pour la critique de circuler vers le haut. »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous savons que la confiance est absolument critique à l’équipe et au succès du projet. Elle a toujours été difficile à construire et à entretenir, mais quand vous ne travaillez pas dans le même emplacement physique cela peut être encore plus difficile. La bonne nouvelle est que nous connaissons les trois composantes d’équipes confiantes. Le truc est de les faire marcher à distance.
Quels sont les trois composantes de la confiance ?
Il y a plusieurs modèles, mais celui que j’utilise le plus fréquemment dans mon travail avec des équipes géographiquement distribuées les identifie comme 1) des Objectifs Communs, 2) la Compétence et 3) des Motivations. Pourquoi chacune est importante et comment pouvons-nous les construire quand nous ne sommes pas tout le temps ensemble ?
1) Objectifs Communs
Chacun s’entend-il pour les mêmes raisons afin d’atteindre le même résultat final ? Cela pourrait sembler évident, mais la structure matricielle de la plupart des équipes projet (il y a un leader de projet mais la plupart des personnes ont d’autres « vrais » chefs) rend les choses terriblement compliquées. Même si vous faites un super travail au début pour vous mettre d’accord sur les objectifs, avec le temps les priorités et la concentration se déplacent. De plus, ce qui était clair au début d’un projet pourrait devenir flou quand des personnes quittent et rejoignent votre équipe.
Assurez que vous commencez le projet avec des objectifs clairs, documentés et référez-vous à eux constamment. Certaines sociétés utilisent la charte de projet pour commencer chaque réunion d’état d’avancement. Cela peut sembler excessif mais au moins personne ne peut prétendre ne pas savoir ce qu’il devrait faire.
2) Évidence de compétence
Vous pouvez avoir chacun essayant d’atteindre le même objectif, mais sont-ils compétents pour faire le travail ? Si vous travaillez ensemble tout le temps, vous connaissez les forces et faiblesses de chacun (vous savez que Bob n’aime pas le travail de détail, donc nous donnerons cela à Sharon). Avec les équipes qui ont été réunies rapidement ou avec des personnes qui ne se connaissent pas vous n’avez pas ces opportunités et cela demande seulement un délai manqué ou un travail qui n’est pas parfait pour générer des murmures sur si la personne remplit son rôle.
Il y a beaucoup de façons de démontrer la compétence des membres de l’équipe. Quand vous avez des forums de messages et des outils de réseaux sociaux, il y a des opportunités de répondre aux questions, se référer à d’autres membres de l’équipe et offrir aux individus une chance de briller qu’ils pourraient autrement ne pas avoir. En tant que manager, saisissez la chance de féliciter des employés de façon qui laisse l’équipe entière voir qui a fait un super boulot. Enfin, prenez l’opportunité de déléguer des tâches. Cela peut non seulement permettre au membre de l’équipe de voir des individus comme plus que le rôle pour lesquels on les connaît, mais cela peut en fait vous permettre d’arrêter de faire certaines tâches de base.
3) Preuve de motivation
Un des défis les plus insidieux pour les équipes est le soupçon qu’untel est capable de faire de ce travail mais a manqué le délai volontairement, ou parce qu’ils ne s’en soucient pas, ou parce que leur « vrai » chef prend trop de leur temps. Pourquoi les personnes font ce qu’elles font (ou pas) est difficile à prouver, mais facile à spéculer on…et peu d’entre nous créent des scénarios correspondant au meilleur cas.
Ils ne répondent pas à votre message instantané ? Bien sûr, ils ne nous considèrent pas important. Nous ne savons pas si c’est vrai ou bien s’ils étaient malades à la maison ce jour-là mais nous sommes heureux d’agir comme si nous connaissions la réponse. Les managers devraient travailler avec l’équipe pour créer des chartes et des standards de communication, puis contrôler et entraîner l’équipe pour s’assurer que ces standards soient respectés. Quand les problèmes surgissent, assurez-vous qu’ils sont discutés ouvertement (quand c’est applicable) et que tous les parties prenantes comprennent la solution. La permission de supputer des choses est une excellente façon de faire économiser du temps dans l’instant et dépenser beaucoup de précieuses heures à manager les retombées plus tard.
Il est facile d’avoir confiance en des personnes qui travaillent à un objectif commun, qui semblent être douées dans ce qu’elles font et ont à cœur le meilleur intérêt de l’équipe, qu’elles soient de l’autre côté du globe ou dans le bureau voisin.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
On LeaderLab, behavioral economist Dan Ariely shares some thoughts on work and its meaning and what a simple experiment with legos taught him about both. Something worth considering in our projects and/or management jobs.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le premier billet lu sur PMI Community m’a rappelé combien il est difficile pour tout un chacun de changer ses habitudes et comportements. Le second sur Zen Habits propose une approche pour créer une nouvelle habitude. Et la petite vidéo d’introduction que j’ai insérée nous rappelle la nécessité de persister pendant plusieurs semaines (5 semaines si je me souviens bien selon une étude d’une Université américaine) avant qu’un changement devienne une habitude. Donc, commencez dès aujourd’hui à implémenter un changement qui vous tient à cœur, même minime comme tenir une liste des choses à faire que l’on mettra à jour chaque soir, tenez bon pendant 5 semaines et ce sera devenu une habitude qui vous demandera bien moins d’efforts qu’au début.
Le projet est très souvent synonyme de changement: processus de travail, organisation, outils, produits, services… Lorsque vous devez changer les habitudes de vos clients et/ou utilisateurs sur votre projet, il faudra plusieurs jours, semaines, mois peut-être avant que le changement que vous apportez avec votre projet ne devienne pour eux qu’une partie « normale » de leur vie.
En tant que chef de projet, vous constaterez aussi que le changement est difficile pour presque tout un chacun.
Vous pouvez interviewer des parties prenantes, conduire des phases pilotes et obtenir des retours d’information pour un projet qui par exemple change une interface utilisateur opérationnelle et il va probablement y avoir beaucoup de résistance.
Comment pouvez-vous assurer le succès de projet quand il dépend du comportement d’autres personnes ?
Voici quelques astuces pour vous aider à motiver les personnes à changer leur comportement et adopter nouveau Processus.
Chaussez les bottes (ou pantoufles) de vos utilisateurs
Un simple interview ou discussion avec vos utilisateurs ne suffit pas à causer un changement comportemental.
C’était la situation quand un hôpital a embauché des consultants de conduite de projet pour améliorer l’expérience des patients. Dans ce scénario, les consultants n’ont pas interviewé ou examiné les patients. Au lieu de cela, les consultants se sont faits inscrire comme patients et ont dormi dans des lits de patients pendant 24 heures avant de proposer des modifications aux procédures existantes.
Vous devez faire le même dans n’importe quelle sorte de projet. Chaussez les chaussures de votre utilisateur. Ressentez leur douleur. Voyez des choses de leur perspective. Comprenez ce qui est vraiment important pour eux.
Alors, ils pourraient être plus enclins à accepter et adopter le changement.
Attirez l’attention des parties prenantes
Les personnes sont souvent trop occupées pour prêter attention à de nouveaux processus ou des changements de procédures.
Une société d’e-commerce, par exemple, a cherché à mettre à jour son interface opérationnelle. Cela a impliqué de créer de nouveau flux de travail et processus.
Le changement proposé était important et les chefs de projet savaient qu’ils devaient le communiquer aux collaborateurs d’une façon appropriée. Ils avaient besoin d’attirer l’attention des utilisateurs et les atteindre sur un niveau émotionnel pour stimuler un changement comportemental.
Les utilisateurs ont été invités à un feu de joie pour brûler tous les vieux manuels de processus. Cela a capté avec succès leur attention d’une façon visuelle et émotionnelle et a motivé leur changement.
Concentrez-vous sur les Quatre Es
En planifiant un changement de processus ou procédure, assurez-vous que le changement est équitable et bon. Pour aider des utilisateurs à adopter ce changement, concentrez-vous sur les quatre Es:
Engagez des parties prenantes dans le développement du processus;
Expliquez le contexte et l’arrière-plan(le contexte);
Clarifiez les Exigences de conformité au changement de l’utilisateur et les conséquences du refus d’obéissance; et
Faites preuve d’Empathie avec l’utilisateur et les changements qu’ils devront supporter.
Apprenez-en davantage sur la justification du changement dans Project Resistance? Provide Justice, un article publié dans Community Post l’été dernier.
Mesurez ce qui importe
Les mesures pilotent le comportement. Quand vous avez choisi des mesures appropriées et démontré leurs effets, vous pouvez obtenir un impact soutenu sur le changement comportemental.
Par exemple, une organisation a constaté que ses collaborateurs passaient trop de temps dans trop de réunions inefficaces. Les collaborateurs avaient aussi l’habitude de ramener du travail à la maison le soir parce qu’ils n’avaient pas assez de temps pendant la journée pour le compléter.
Les chefs de projet étaient chargés d’un projet afin de changer ce comportement.
D’abord, ils ont mesuré le temps et le coût de chaque collaborateur qui participaient à des réunions régulières. Puis, les chefs de projet ont visuellement affiché ces données et ont montré comment elles avaient un impact sur la productivité.
Quand les résultats du projet ont été présentés, les chefs de projet se sont sentis confiants que les personnes changeraient leur comportement pour conduire des réunions en moins grand nombre, plus courtes et plus efficaces en se basant sur ces données et ces mesures.
1. Préparer un plan. Oubliez les échecs passés, donnez-vous une date et partez de zéro avec un plan robuste.
2. Choisissez un déclencheur. Un déclencheur est un évènement qui lance cette nouvelle habitude et qui si possible vous la rappellera chaque jour.
3. Recevez des feedbacks positifs. Il est facile d’abandonner sans support. Vous devez vous félicitez de vos efforts et vous encouragez vous-même quand c’est difficile en vous rappelant les bénéfices que vous allez tirer de cette nouvelle habitude.
4. Parlez de votre nouvelle habitude sur un groupe social. Annoncez-la sur Twitter, Facebook, ou votre blog. Demandez à vos amis et famille de vous supporter. Demandez leur de vous rappeler votre décision et votre responsabilité.
5. Donnez-vous des récompenses. Elles renforceront votre détermination.
Changer d’habitude est une compétence. Nombreux sont ceux qui échouent par manque de planning ou en essayant d’en faire trop en une seule fois. En réussissant à en changer la première, les prochaines seront de plus en plus faciles à réaliser.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’occasion était top belle pour la manquer. Félicitations à Yves (3ème en partant de la gauche sur le rang du haut) qui a brillamment suivi les formations de Leadership proposées par PMI aux volontaires de ses chapitres dans le monde entier. Voici une bonne raison de plus de vous porter volontaire pour participer au rayonnement du management de projet dans votre région à travers les branches locales de PMI.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici une vidéo qui donne à réfléchir pour tous ceux qui sont actuellement chefs de projet dans le développement logiciel et qui commencent à adopter les méthodes et approches Agiles sur certains de leurs projets.
Lyssa Adkins nous confie quelques pensées radicalement opposées à ce que les chef de projet dans le modèle « en V » ou « en cascade » ont pu apprendre :
Se détacher du résultat, du livrable, pour se focaliser sur comment l’équipe travaille ensemble
Demander à l’équipe. Quelque soit le problème à résoudre, ne le faites pas vous-même et demander plutôt à l’équipe de le faire
Refléter vers l’équipe sans jugement de votre part ce que vous observez
Maîtriser votre communication orale et gestuelle (ok, pas vraiment nouveau…)
être confortable avec le silence pour laisser un espace d’expression à chacun dans l’équipe
être « déraisonnable », challenger le status quo et l’équipe ainsi que toute assomption
Laisser l’équipe apprendre de ses (petites) erreurs
être leur plus grand et plus fidèle fan
Au bout du compte, Lyssa mentionne que le coach Agile doit avoir 4 fonctions principales:
Bulldozer qui élimine tout ce qui entrave le progrès de l’équipe
Berger qui mène tout son « troupeau » au succès
Leader au service de l’équipe, facilitateur, supporter
Gardien de la qualité et de la performance
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour tous les fans de Fons Trompenaars, voici une présentation vidéo de 24′ de ce célèbre auteur et analyste des différences culturelles qu’il a enregistré pour l’événement Orange Business Live 2011 de Munich. Il nous parle des différents modèles de leadership, des demandes souvent conflictuelles que nous pose le business, des solutions possibles à celles-ci. Et pour se faire il nous parle aussi de pêches et de noix de coco !
Les chefs de projet de la côte d’Azur ont trouvé leur chef d’orchestre !
Le titre m’avait interpellé : «Comment mener son équipe – Un chef d’orchestre vous parle… ». Ce fut un réel plaisir d’assister et même de participer de manière active à la dernière manifestation organisée par PMI France-Sud le 16 Juin dernier.
Michel Podolak, chef d’orchestre et entrepreneur était l’intervenant de cette journée événementielle. Musicien, chef d’orchestre de formation et ayant dirigé de nombreux orchestres, Michel a décidé il y a déjà quelques années de se tourner vers la création, notamment avec « Artistes en Mouvement » et vers le monde de l’entreprise avec des séminaires destinés aux dirigeants et aux managers.
« Tout comme le dirigeant, le chef d’orchestre doit savoir prendre de la distance », nous expliqua-t-il. De la distance par rapport à son domaine d’expertise (ou son business), par rapport à son équipe, à ses musiciens avec lesquels il faut parvenir à trouver la bonne distance, et puis apprendre à créer des ponts entre les disciplines comme le faisait si bien Léonard de Vinci.
Après avoir projeté une brève vidéo d’une répétition de Herbert von Karajan avec l’orchestre de Vienne, Michel nous fit remarquer combien celui-ci s’attachait à exprimer sa vision de la partition, certes avec peu de discussion mais en faisant preuve de beaucoup d’écoute, de cohérence et d’extrême exigence avec chacun. Au passage, notre intervenant nous rappela quelques règles implicites dans ce domaine de la musique comme toujours commencer et finir à l’heure, par respect des autres mais aussi dans une logique d’efficacité économique (sachant que les grands orchestres sont composés d’une bonne centaine de musiciens). Des leçons empreintes de bon sens et faciles à extrapoler au monde de l’entreprise. Plusieurs autres exemples de chefs d’orchestre aux attitudes et techniques de direction et d’expression parfois diamétralement opposées enrichirent les nombreuses discussions. Il y a déjà quelques temps la vidéo ci-dessous sur TED m’avait un peu familiarisé avec les champs d’action et d’expression des chefs d’orchestre.
Michel Podolak nous proposa ensuite un exercice pratique qui mis en évidence l’effet miroir de l’orchestre (pour le chef de projet: de l’équipe) qui se calque immanquablement sur les attitudes du chef. Jusqu’au mimétisme de la respiration qui nous affecte plus que nous pourrions le croire comme il nous le prouva lors d’un second exercice. Pour conclure sur cet aparté, puisque mimétisme il y a, autant que ce soit positif. Donc, le chef se doit d’être exemplaire.
Enfin, autre aspect abordé fut le rapport au temps du chef d’orchestre. Un rapport au temps en quatre étapes qui pourraient tout autant s’appliquer au chef de projet :
1. Temps de préparation personnelle, d’appropriation de l’œuvre (du projet dans le cas du chef de projet)
2. Temps de la décision sur comment je perçois l’œuvre et comment je souhaite qu’elle soit interprétée (la vision)
3. Temps de préparation (de planification en mode rétro-planning la plupart du temps pour le chef d’orchestre)
4. Temps de l’action :
a. Temps opérationnel : Les répétitions cadrées, exigeantes, répétitives, perfectionnistes… (phase amont d’analyse et de design)
b. Temps du lien : Le concert en lui-même. Écoute, confiance, respect. (phase de réalisation et de livraison du produit)
Nous avons conclu la première partie de la journée par une discussion tout à fait à propos pour les chefs de projet : Comment être dans le présent tout en anticipant en permanence comme le fait le chef d’orchestre ?
Comment être dedans, au cœur de l’action, tout en gardant une distance. Pas facile et cependant si nécessaire!
En fin d’après-midi les chefs de projets de l’association PMI France-Sud purent avec plaisir faire travailler leurs cordes vocales sous la direction et les conseils de Michel Podolak.
Merci encore à PMI France-Sud de cette superbe opportunité d’apprendre en diversifiant les domaines, en croisant les expertises et en prenant du plaisir à le faire.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Physiquement, votre cœur est ce qui maintient votre organisme en vie. Il pompe le sang à travers presque 160 000 km d’artères, veines et capillaires. Il apporte des substances nutritives vivifiantes à chaque cellule et à chaque fibre de votre corps. Votre organisme peut survivre même avec bien des organes importants en moins. Beaucoup de ceux-ci sont importants, mais pas essentiels. Cependant, il ne peut pas survivre sans un cœur. Quand il arrête de fonctionner, vous mourez.
Spirituellement, votre cœur est ce qui garde votre organisation en vie. En tant que un leader, vous pompez les opportunités dans chaque personne et chaque projet. Les opportunités sont ce qui garde l’organisation vivante. Votre organisation peut survivre sans votre expérience, votre connaissance, ou vos compétences. Elles, aussi, sont importantes, mais pas l’élément essentiel. Cependant, votre organisation ne peut pas survivre sans votre cœur. Quand il arrête de fonctionner, votre organisation commence à mourir.
La chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader est de garder votre cœur ouvert. Que veux-je dire ? Pensez-y de cette façon.
Quand votre cœur est fermé
Vous êtes éloigné et distant.
Vous ne vous connectez pas aux gens.
Les communications sont arrêtées.
Vous laissez les gens travailler pour eux-mêmes.
Vous vous concentrez ce que les personnes font mal.
Vous êtes critiques et exigent.
Les personnes se sentent opprimées.
Le résultat ? Les possibilités s’assèchent et l’organisation commence à mourir.
Au contraire, quand votre cœur est ouvert
Vous êtes entièrement présent et accessible.
Vous vous connectez aux personnes.
La communication est grande ouverte.
Vous êtes une ressource pour vos gens.
Vous pouvez vous concentrer sur ce qui manque, mais pas sur ce qui est faux.
Vous affirmez et encouragez.
Les gens se sentent libres.
Le résultat ? Les opportunités circulent dans l’organisation et l’organisation les cultive et se développe.
Au bout du compte, que votre cœur soit ouvert ou fermé compte énormément. Cela a un impact tangible sur votre organisation. La bonne nouvelle est que vous pouvez choisir d’ouvrir votre cœur. C’est le travail le plus important du leader. C’est fondamental à la construction d’une organisation saine.
Il y a deux clés (pour ouvrir votre cœur):conscience etdiscipline.
En ce qui concerne la première (la conscience), vous devez apprendre à discerner l’état de votre propre cœur. Est-il ouvert ? Est-il fermé ? Est-il quelque part entre les deux ? Je constate que j’ai besoin de vérifier avec moi-même plusieurs fois par jour. J’appelle cela “un contrôle du cœur.”
Je me demande: Où est mon focus à l’instant présent ? Est-il dans le passé: je regrette quelque chose ou la façon dont j’ai traité une situation ? Ou est-il dans l’avenir: je m’inquiète de quelque chose qui ne s’est pas encore produit. Dans tous les cas, je ne suis pas présent sur ce qui se passe maintenant.
Si je sens ce mon cœur est fermé, j’ai un choix. Je peux le laisser ainsi ou l’ouvrir. C’est là quela discipline entre en jeu. Je prends littéralement la décision d’ouvrir mon cœur et je visualise mentalement que je le fais. Je me force à penser à ce qui estpossible. Je décide de voir cette situation, ces personnes, depuis la lentille des opportunités, des possibilités. En conséquence, je suis entièrement présent, disponible pour l’opportunité et le potentiel qui existe dans toute situation ou relation donnée.
Maintenir votre cœur ouvert, pompant chaque opportunité au travers de votre organisation, est la chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader. Il y a d’autres tâches, bien sûr, mais celle-là est fondamentale.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
J’ai récemment vu le « Le Discours d’un Roi,” un film sur la relation entre George VI le Roi bègue d’Angleterre et son orthophoniste, Lionel Logue. Le film commence quand le futur roi est encore Albert, Duc d’York. Au départ la relation est difficile. Bien qu’il devienne finalement le conseiller de confiance du roi, M. Logue ne commence pas la relation comme tel. Il a peu de choses dont se recommander, puisque ni ses lettres de créance ni son statut social ne lui accordent une crédibilité instantanée. La disparité de leurs naissances, culture (Logue était australien) et l’éducation est impressionnante. Alors, comment ce roturier est-il capable d’aider le monarque et de devenir son ami de toujours ? Il est un maître à influencer avec absolument aucune autorité.
Il y a quelques leçons ici pour ceux d’entre nous business analystes et chefs de projet dont la réussite dépend de notre capacité à influencer sans autorité. J’en ai choisi trois qui peuvent nous aider sur nos projets.
Leçon #1. Pour influencer sans autorité nous devons établir la confiance.
Logue dit au début du film, quand le futur George VI est encore Albert, Duc d’York, que le duc doit avoir confiance en lui. Mais bien sûr la confiance ne peut être dictée. Elle doit être construite. Et cela n’arrive pas tout de suite dans le film comme dans la réalité. Deux composants clefs de confiance, le courage et la compétence, doivent être établis. Dans le film, M. Logue doit démontrer son courage et prouver sa compétence en obtenant des résultats.
Un exemple du courage de Logue se produit au début du film. Quand débute la thérapie, M. Logue insiste sur l’égalité pendant les sessions de thérapie. Albert doit être d’accord pour suivre la thérapie à la maison de Logue, et pas dans l’un des palais royaux. Étonnamment, le Duc accepte, bien que pas sans protestations fortes et bruyantes. Dans un autre exemple, Logue insiste à appeler le Duc « Bertie » et que lui-même l’appelle Lionel, un marque de familiarité inouïe. Logue sait qu’à moins qu’ils ne soient des partenaires pendant la thérapie, ce ne sera pas fructueux et un vrai partenariat exige l’égalité.
Nos projets exigent que nous soyons courageux. Dans certaines organisations cela demande beaucoup de courage d’être le porteur de mauvaises nouvelles, comme quand nous devons fournir un statut précis de projet ou quand nous indiquons des risques. Cela exige du courage de recommander la bonne chose pour l’organisation, comme une nouvelle direction, un nouveau processus, ou une solution de long terme quand l’organisation veut des solutions à court terme. Ce qui nous donne le courage, bien sûr, est de savoir de quoi nous parlons. C’est avoir les faits et les statistiques pour soutenir nos recommandations. C’est être préparé. C’est aussi la capacité d’articuler et de vendre nos recommandations. Quand nos recommandations s’avèrent aider nos organisations, nous gagnons en crédibilité et construisons la confiance.
Leçon #2. Pour influencer sans autorité nous devons supporter les décideurs de nos conseils.
Bien que Logue insiste sur certains paramètres, la décision de vraiment continuer la thérapie ou pas reste toujours avec le roi. Le thérapeute recommande, le roi décide. De temps en temps le roi décide de ne pas continuer la thérapie. Il s’en va tout simplement. Cependant, les techniques de Logue prouvent leur réussite, donc la séparation n’est jamais permanente. Il est tout le temps clair que l’avis de Logue est désintéressé et toujours pour le bien du roi et du pays, pas pour son propre ego ou portefeuille, ce qui je crois est un facteur clef dans le résultat réussi.
Nous, aussi, devons donner des conseils aux décideurs et produire les recommandations qui aideront l’organisation à atteindre ses objectifs. Quand nous recommandons la bonne chose, sans promouvoir nos buts personnels, ceux-ci même pourraient bien être satisfaits. Il y a des années j’étais un manager dans la position peu enviable de devoir fermer un département entier. Le superviseur du département est toujours resté positif, recommandant des fermetures et transfert de processus. D’une façon ou d’une autre il a communiqué le besoin fonctionnel pour la fermeture et son propre optimisme vers le personnel. À la fin il a été promu et aucune personne n’a perdu son emploi.
Leçon #3. Le respect, l’authenticité et l’empathie nous aident à influencer sans autorité.
Dans la réalité on a dit que Lionel Logue a réussi à cause de sa “sympathie surhumaine”. Dans le film Logue traite le roi et son incapacité avec une totale dignité, son empathie et sa préoccupation sont visibles tout le temps. En ne montrant ni embarras ni condescendance comme le roi bégaie à travers ses exercices pratiques de lecture, Logue écoute attentivement et offre d’autres approche pour aider le roi à traverser les difficultés Il fait des exercices vocaux inconvenants avec le roi, comme si ceux-ci sont les activités les plus naturelles pour un roi et un roturier.
Dans nos organisations nous avons une plus grande chance d’influencer quand notre approche est respectueuse, authentique et ouverte à autrui. L’expertise seule ne crée pas la compétence. La plupart des personnes ne ressentent pas bien les « je-sais-tout » et essayer de parader notre expertise construit rarement de la crédibilité. Nous réussissons mieux quand nous utilisons notre expertise pour supporter l’organisation, plutôt que pour un gain personnel ou de la visibilité.
Il y a, bien sûr, beaucoup plus de façons d’influencer sans autorité. J’en ai choisi trois importantes : établir la confiance, conseiller et recommander les solutions qui aident nos organisations à atteindre leurs objectifs et faire preuve d’empathie et de respect dans nos relations.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et trois ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est pas facile; maintenir ces processus et procédures est beaucoup plus difficile. La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.
Changement Réussi
Réussir un changement dans l’entreprise exige une charte de management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.
Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire. Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès est obtenu de haute guerre et atteint seulement par les meilleurs. Les managers qui le réalisent doivent en récolter une récompense significative.
Récompenser le succès
La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche banale d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose la réussite à tous. Si la récompense est disproportionnée par rapport aux buts de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Quand bien même, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quittent nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux salariés, tous ayant le besoin de recevoir une formation dans ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commence à s’effilocher. Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.
Changement de la Garde
Récemment un leader bien respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il avait dirigée depuis beaucoup d’années. Pendant son mandat, il avait fait des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante. Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers ont eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement la liste complétée à la fin de l’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées. Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business. Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » considère la formation comme une cible quand il essaie de réduire des frais généraux.
Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.
Maintenir le Changement
C’est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous dérivons en arrière vers nos anciennes habitudes. C’est encore renforcé quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourons à ce qui est testé et prouvé, des processus et les procédures confortables à mettre en œuvre de notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.
Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve d’échec.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Produits et services majeurs et la cible servie par ces produits et services
Les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation
Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux
Les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets entrent dans l’atteinte de ces buts
S’il y a de la croissance dans votre industrie ou de la stagnation
Le potentiel de croissance dans votre organisation
En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.
Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?
Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
I was one of the panelists Yesterday afternoon at the Oracle Women’s Leadership (OWL) forum to conclude the seminars’ series entitled « Leadership Starts with One ».
The theme of the panel discussion was « Engagement via Networking », hence my presence as an external guest. I must admit that it was a rather strange experience to be one of the only 2 male attendees at this session of the conference and the only one on stage.
However, when I was invited to participate, a few days before the event, I did not hesitate to answer positively.
The OWL program helps foster and promote equal business opportunities for women at Oracle. It represents quite a unique leadership development opportunity for its participants. 5,000 women of Oracle have already participated in at least one of the local or global events organized by OWL and there are over 40 local OWL communities Worldwide. At a time when women ratios at board level in all companies is a very serious topic for action rather than discussion, I was very interested in contributing my modest experience of Networking with the panelists and the audience. On a personal note, being the proud father of two young ladies, also leads me to take to heart the issue of the women’s place in business.
We discussed about how networking can increase career opportunities; how selecting the right mentor(s) can help to fast track progression; how your network both « on » and « off » line by its depth and richness will open up new opportunities for you (new industries, news markets, new job families…) and also how it will open a few doors and job opportunities for you.
We also spoke about the importance of diversification in your network. While not forgetting to grow your internal network within the company, it is often the case that internal visibility grows with external recognition and networking (participation in events, certifications, articles in newspapers, books, blogs…). This lead us to talk about the social media tools that can indeed facilitate and speed up some the networking aspects such as being alerted when relations change jobs, move up, acquire new skills…
So, networking with a purpose, if centered on your true areas of interest and if you always keep looking for ways to add value to your networked colleagues, friends and business contacts is highly encouraged to also manage your online identity, understanding fully what you want to be remembered for when your name is mentioned.
La semaine dernière, lors des entretiens PMI Île de France à Paris, j’ai eu le privilège d’assister à une intervention mémorable de Philippe Gabilliet, orateur hors normes, qui a su enthousiasmer son auditoire.
Il a tenu la salle en haleine pendant une heure sur un thème singulier: optimisme et pessimisme. Il faut dire que le thème lui tient tellement à cœur qu’il a écrit un ouvrage sur le sujet: « Éloge de l’optimisme« .
J’avais déjà écrit un petit mot en 2009 sur le sujet de l’optimisme du chef de projet (que vous retrouverez ci-dessous) car je pense qu’il s’agit là d’un sujet important. L’optimisme du Leader influence l’attitude et l’humeur de l’ensemble de l’équipe, et même des parties prenantes du projet. Je recommandais une certaine forme de vigilance, voire de légère paranoïa, tout en conservant une positivité à toute épreuve.
Mais la phrase de Philippe Gabilliet qui résume le mieux l’idée générale est à mon avis celle ci: « Le Leader [de projet dans notre cas] le plus efficace serait celui qui aurait un optimisme de but (Nous allons réussir) accompagné d’un pessimisme de chemin (Mais cela ne va pas être facile). » Je vous propose ci dessous une courte vidéo de 5 minutes pour les pressés et une autre de 30 minutes pour ceux qui prendront le temps d’apprécier l’illustration du propos par quelques exemples bien choisis.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
