Quand vous vous efforcez de réaliser vos rêves, ces comportements peuvent poser les bases de votre voyage.
Comprenez et pratiquez la prise de responsabilités. Comprenez votre travail, prenez-en la pleine propriété et faites ce qui est nécessaire, en restant dans un cadre légal et éthique, pour l’accomplir.
Pensez pour vous. Défiez les traditions, l’autorité en place et le statu quo de façon professionnelle et mature. Habituez-vous à questionner vos propres comportements et actions.
Soyez intègre dans tout ce que vous faites. Écoutez votre voix intérieure et traitez-la comme l’amie sage et de confiance qu’elle est.
Créez une liste de tâches à réaliser comme une de vos premières activités de la journée. Concentrez-vous principalement sur vos trois premières priorités, elles définissent votre valeur et vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.
N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes le sens d’urgence et l’importance qu’ils méritent.
Comportez-vous comme si c’est votre entreprise. Votre domaine de responsabilité est votre « business ».
Adoptez le mantra : “C’est ma décision si cela doit se produire.” Supposez que les problèmes ne s’évacuent pas à moins que vous ne preniez l’action appropriée pour les atténuer.
N’exigez pas l’approbation d’autres personnes pour fonctionner. Reconnaissez que vous ne pouvez pas plaire à tous. Acceptez que d’autres puissent avoir un avis contraire, et aussi valable.
N’en faites pas une affaire personnelle ou ne le prenez pas personnellement. Il s’agit avant tout de ce qui est le meilleur pour le business.
Il s’agit toujours de résoudre le problème actuel. Ce n’est pas une question d’assignation de blâme ou de découverte de la faute.
Ne vous arrêtez pas sur hier. Admettez les erreurs, apprenez d’elles, appliquez ces leçons à l’avenir …et avancez.
Faites preuve de tolérance. Prêtez attention aux erreurs que font les gens, mais prenez davantage de soin des personnes qui les ont faites.
Laissez votre ego à la porte. Ce n’est jamais à propos de vous. Il s’agit du projet, du sponsor, du client, de l’équipe, de l’entreprise et autres choses.
Traitez les autres comme vous voudriez être traités. On se rappellera de vous et fera référence à vous en fonction de comment vous avez fait les autres se sentir.
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Pensez comme un leader. Il n’est pas question de la capacité de ceux autour de vous de mener, c’est de votre capacité à diriger indépendamment de ce qui se passe autour de vous dont il est question.
Appréciez ceux qui vous ont aidés. Donnez du crédit où il est dû. Votre succès, en partie, est rendu possible grâce aux épaules qui vous ont supportés tout au long de votre voyage.
Définissez qui vous voulez être. Rassemblez alors le courage pour accomplir cette vision. Quand vous êtes ce que vous vous percevez être; votre vision devient votre réalité.
“Ideas to help you become more successful.” Neal Whitten
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Les chefs de projet expérimentés savent que pour être un bon leader il faut s’affirmer. Mais il facile de pousser ceci un peu trop loin et de passer pour un pauvre type aux yeux de ceux avec lesquels vous travaillez. Parvenir à vous affirmer de façon professionnelle vous aidera à entretenir leadership et respect.
1. Communiquez les directives avec assurance
La première leçon en apprenant comment devenir affirmatif est de partir du bon pied. Évitez toute tension avec les personnes que vous managez afin de vous assurer que chacun sait exactement en quoi leur travail est bon ou pas. Il est aisé de supposer que quelqu’un comprend une tâche simplement parce que vous (le chef de projet) en avez une excellente compréhension, ceci peut mener à des problèmes. Soyez ferme dès le début et assurez-vous que chacun connaisse la direction ou vous allez, et sache qu’ils n’échapperont pas à des contrôles tout au long du chemin.
2. Identifiez les problèmes au plus tôt pour réduire au minimum leur impact négatif
Un chef de projet affirmatif précisera à ceux travaillant dans son équipe quand une tâche est en train de dévier de son cours. En identifiant des problèmes potentiels dès le début, vous pouvez donner des conseils et guider un membre de l’équipe plutôt qu’attendre la fin et leur dire de ‘recommencer’. Souvenez-vous aussi qu’il y a une grande différence entre affirmation de soi et agression. Si vous laissez une tâche partir à la dérive, vous allez plus probablement paraître agressif ou désagréable quand votre frustration aura augmenté, mais si vous êtes fermes, mais justes dès le départ, c’est un comportement affirmatif.
3. Donnez des conseils et une direction au lieu de distribuer des ordres
Comme mentionné ci-dessus, donner un conseil à un membre de l’équipe et des directions se présentera toujours mieux que de distribuer des ordres – la clé est d’être ferme en ce faisant. Plutôt que simplement dire à un membre de l’équipe qu’il « fait mal quelque chose », vous pouvez dire quelque chose comme « j’ai quelques conseils pour vous aider sur cette tâche, laissez-moi vous montrer la meilleure façon de la réaliser ». Bien sûr, s’ils ne comprennent pas l’allusion, vous pouvez devoir prendre une approche plus directe (mais dans mon expérience, la plupart des personnes comprennent le sous-entendu !).
4. Offrez un compromis quand c’est nécessaire
Les certains éléments d’un projet sont assez concrets, mais d’autres se permettent une certaine flexibilité. Si quelqu’un sur votre équipe interprète une tâche légèrement différemment de vous (le chef de projet), accordez-lui un peu de réelle considération. Souvent votre équipe arrivera avec quelques excellentes idées. De plus, si les membres de votre équipe savent qu’ils peuvent penser de façon critique et créative à leurs tâches, ils vont plus probablement se soucier de ce qu’ils font et ils vont plus probablement porter à votre attention les problèmes et solutions potentiels. Offrir un compromis peut ne pas sembler affirmatif, mais cela vous permet d’être plus affirmatif. Les personnes respecteront davantage vos requêtes quand elles ne pensent suivre aveuglément des ordres.
5. Maintenez une attitude professionnelle
Soyez conscient qu’être un leader affirmatif est lié avec votre professionnalisme. Une des meilleures façons d’être un leader ferme, qui est aussi apprécié par l’équipe, est d’entretenir un professionnalisme permanent sur le lieu de travail. En tant que chef de projet, vous devriez exiger du professionnalisme de votre équipe et vous devriez être celui qui donne l’exemple. Dans un environnement professionnel, il est plus facile pour les leaders d’être combatifs.
6. Utilisez une approche à base d’empathie
Les chefs de projet peuvent parfois paraître très exigeants et il est important d’être aussi respectueux envers votre équipe que possible en assignant les tâches. Une des meilleures approches pour faire ceci est de sympathiser avec votre équipe, ce qui signifie essentiellement vous mettre dans leurs chaussures. Feignez que les rôles soient inversés et que vous êtes celui reçoit les instructions au lieu de les donner et considérez comment la formulation spécifique de ces instructions vous ferait vous sentir. Les instructions semblent-elles condescendantes ? Semblent-elles potentiellement confuses ? Pensez à comment les membres de votre équipe vont se sentir avant de dire quelque chose. Pensez à comment vous voudriez être traités si vous étiez dans leur situation.
7. Critiquez de façon constructive
Quand on en vient aux tâches créatives (comme des logos, des sites Web, du matériel marketing, etc.), vous aurez probablement à demander aux membres de l’équipe de faire plusieurs passes. Le but de la critique constructive n’est pas simplement que les gens se sentent mieux dans leur travail, elle doit les orienter dans la meilleure direction possible. Il n’y a rien de plus affirmatif que de donner une bonne critique constructive.
8. Reconnaissez le bon travail
En bon leader, vous devez activement manager l’efficacité de votre équipe et son moral. En utilisant des techniques simples de motivation, votre avis sera davantage apprécié, rendant plus facile d’être affirmatif. Une des choses les plus faciles que vous puissiez faire est de féliciter les membres de votre équipe pour un travail bien fait. Prenez le temps de remarquer quand ils ont porté un effort supplémentaire et assurez-vous qu’ils savent que cela ne passe pas inaperçu. Si votre équipe voit que vous pouvez reconnaître le bon travail, ils vous prendront au sérieux quand vous indiquerez un problème.
9. Transformez vos attentes en instructions
Un leader affirmatif communiquera ses attentes efficacement à son équipe. Les attentes diffèrent des instructions, mais elles vont de pair. Vous pourriez charger un membre de l’équipe de créer un rapport détaillé sur le trafic Web de votre société, mais vos attentes pourraient être qu’il soit aussi informatif que possible, présentable à des investisseurs et sans aucune erreur, et livré au moment prévu – et qu’il ne peut être en retard. Plus vos attentes diffèrent de vos instructions, plus probablement le résultat final va en souffrir. Quelques attentes peuvent être assumées, comme celles que vous avez déjà fait comprendre lors d’occasions précédentes, mais il vaut mieux être trop prudent que pas assez. Si vous avez négligé de mentionner quelque chose en assignant une tâche et qu’elle ne soit pas faite correctement, vous pourriez mal vous en sortir.
10. Respectez votre équipe
Notre dernière leçon sur la façon de devenir affirmatif tourne autour du respect. Si vous n’avez pas le respect de votre équipe, être ferme sera mal ressenti. La clé pour obtenir leur respect est de les respecter. Le respect est bidirectionnel et très puissant. Réfléchissez-y : comment vous sentez-vous quand quelqu’un que vous respectez (comme un parent ou un conjoint) vous demande de faire quelque chose, par rapport à comment vous vous sentez quand quelqu’un pour lequel vous avez peu de respect vous demande de faire quelque chose : cela fait une grande différence ! Nous voulons tous faire un bon travail pour les personnes que nous respectons et quand elles s’affirment, nous leur prêtons attention.
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Récemment, j’ai fait beaucoup de travail sur le leadership de projet, ce qui est très stimulant parce qu’il y a tellement de choses écrites sur ce qu’est le leadership et, le plus souvent, ces écrits sont des avis subjectifs parce qu’il y a très peu d’études et recherches sur les compétences principales qui différencient les bons leaders des mauvais.
En conséquence, j’ai constaté que l’approche la plus efficace de coaching en leadership est d’encourager le coaché à définir pour eux-mêmes ce que signifie leur leadership et prévoir comment ils l’appliqueront à l’ensemble des équipes et parties prenantes qu’ils doivent mener.
J’ai inventé un modèle en quatre étapes qui tient ses origines de la conduite de projet pour aider à définir, planifier et mesurer l’efficacité du leadership.
Étape 1 : Créez votre manifeste de leadership
Exposez le contexte et les objectifs de votre leadership. Définissez ce que vous pensez que sont les bénéfices de votre style de leadership pour que vous soyez clairs dans votre propre esprit sur pourquoi vous faites ce que vous faites. Identifiez vos forces et concentrez votre temps sur elles. Identifiez vos faiblesses et assurez-vous que ces domaines sont adressés par d’autres qui sont plus experts de ce travail.
Étape 2 : Positionnez votre communauté de leadership
Identifiez qui s’attend à ce que vous meniez et aussi par qui vous êtes menés. Dans une organisation matricielle, il est important de bien reconnaître que l’on attend de vous que vous meniez des équipes multifonctionnelles, pluridisciplinaires et que les membres peuvent ne pas toujours faire partie de votre organisation.
Considérez pour chaque relation d’où vient votre autorité de leadership. Votre légitimité de leadership est-elle basée sur votre connaissance d’expert/spécialiste, l’ancienneté, le nombre de personnes que vous connaissez dans l’industrie ou la puissance hiérarchique de votre intitulé de poste ?
Étape 3 : Ayez un plan
Ayez un planning d’activités de leadership et un échéancier pour les exécuter pour que vous puissiez créer l’environnement dans lequel vous allez exercer votre leadership. Si vous pensez que la délégation est critique pour développer la confiance, identifiez toutes les activités nécessaires pour bien faire la délégation et mettez de côté du temps pour celles-ci. Si vous pensez que la communication d’une vision irrésistible de l’avenir permet aux personnes de vous suivre, créez l’espace et le temps pour définir vos messages clés.
Étape 4 : Revue et retours d’informations
Passez régulièrement en revue votre propre opinion sur comment vous agissez et demandez à d’autres comment ils pensent que vous réussissez en tant que leader. Ne demandez pas l’opinion, mais faites plutôt évaluer par des personnes votre performance par rapport à votre manifeste et aux objectifs que vous vous êtes donnés.
Le succès dans le leadership exige beaucoup de travail et consomme bien du temps pendant chacune de ces étapes. J’ai des tas de coachés qui pensent que cela a eu un impact vraiment positif sur leurs compétences et sur l’expérience de ceux qu’ils mènent.
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Si quelqu’un pouvait remplir une salle de chefs de projets et directeurs de programmes et leur faire imiter un jockey sur son cheval, c’est Jim Lawless.
Le speaker de clôture au congrès mondial PMI® 2012 à Marseille, M. Lawless détient le record de plongée en eaux profondes au Royaume-Uni et il a obtenu sa licence de jockey pour gagner un pari d’une livre sterling. Aussi, quand il a décrit ses 10 règles pour apprivoiser le tigre qui est en nous, sa voix intérieure qui fait que les personnes ont peur d’agir, l’auditoire a écouté avec intérêt.
M. Lawless a rappelé au groupe que chaque personne écrit sa propre biographie. À la fin, vous n’allez pas demander « Ai-je vécu une bonne histoire », mais « L’ai-je écris ? Ou le tigre l’a-t-il dictée pour moi ? ».
Un chef de projet ou de programme pourrait avoir une idée qui change la donne par exemple, mais il pourrait aussi avoir peur de la présenter au PDG. Le résultat est du regret parce que la personne a laissé le tigre écrire l’histoire.
Les 10 Règles pour apprivoiser le tigre selon Mr Lawless sont :
Agissez courageusement aujourd’hui – le temps est limité. Entreprendre immédiatement une démarche osée cause une rupture dans les modèles et démontre que c’est seulement le tigre qui empêche les professionnels de projet de faire ce qu’ils veulent.
Réécrivez votre règlement. Selon M. Lawless, chacun(e) a un règlement interne qui l’empêche de prendre des démarches osées. Allez de l’avant et changez cela.
Avancez dans la direction d’où vous voulez aller chaque jour.
Tout dans le mental. M. Lawless a illustré sa crainte de participer à une course de chevaux en contraignant toutes les personnes de la salle à se lever de leurs chaises pour mimer cette action. Mais il leur a rappelé que la peur a tendance à survenir dans les moments d’opportunités. Apprivoisez cette peur saisissez l’opportunité.
Les outils pour apprivoiser les tigres sont tout autour de vous.
Il n’y a aucune sécurité dans les chiffres. Les héros sont devenus des héros non pas parce qu’ils s’harmonisent avec la foule, mais parce qu’ils se sont dressés pour quelque chose.
Faites quelque chose d’effrayant chaque jour.
Comprenez et contrôlez votre temps pour créer le changement. Le temps est la seule vraie ressource rare et donc la chose la plus importante à contrôler.
Créez des disciplines, réalisez brillamment les basiques. Les professionnels de projet doivent comprendre ce que cela va nécessiter pour atteindre leur but et l’exécuter ensuite avec discipline chaque jour, brillamment et sans crainte.
Ne renoncez jamais. Engagez-vous sur votre destination finale et rien de moins. Quand M. Lawless s’est promis de plonger à 100 mètres, il n’est pas allé à 80 mètres pour voir s’il pourrait aller au bout. Il s’est engagé fermement à atteindre les 100m dès le début.
Pour visionner de petites vidéos explicatives (en anglais) de chacune de règles, visitez le site de Jim Lawless: « Taming Tigers – Ten Rules »
Sur ces mots inspirants, le congrès PMI Global EMEA s’est terminé et les professionnels en management de projet sont sortis dans la lumière du soleil marseillais pour apprivoiser leurs propres tigres.
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Pour beaucoup de chefs de projet, l’intention première d’un plan de management de projet est de protéger nos mises contre les présumées tendances des équipes à se soustraire à leurs rôles et responsabilités. Apparenté à un contrat avec nos membres d’équipe projet, ces plans expliquent souvent clairement dans le détail les divers devoirs et attentes de chaque individu (ou groupes) dans l’équipe en ce qui concerne les jalons et les tâches. Tandis que bien intentionné d’un point de vue communications et alignement, ces plans peuvent trop souvent être utilisés comme des armes de responsabilité quand les livrables échouent à répondre aux attentes ou certains devoirs « semblent » avoir été oubliés.
Cependant, je ne suis pas ici pour négliger la valeur d’un plan de management de projet bien pensé et bien communiqué. Une partie pour s’assurer que chaque membre de l’équipe a des attentes claires et vice versa inclut le processus de rédiger de tels rôles avec des mots et de discuter de ces mots avec votre équipe. Cependant, c’est seulement un outil; une bonne pratique; une suggestion; un GUIDE. Vous pouvez être certain de devoir en dévier à un moment ou un autre du projet. L’équipe vraiment vraiment réussie prend sa source dans un environnement de confiance et en fin de compte une relation de confiance.
Cet environnement de confiance est établi d’abord par VOUS; LE chef de projet.
Comment transmettez-vous les informations critiques contenues dans les plans de communications et de management liées aux rôles de chacun ? D’abord en faisant appel à leur expérience et en présumant ouvertement qu’ils ont un sérieux désir de réussir et d’aider l’équipe à réussir. Vous pouvez oublier toutes les conséquences de la Réunion de Démarrage.
Vous devriez supposer que chacun veut faire un super boulot et vous fonder sur cette supposition avec enthousiasme vous-même en le faisant suivre d’un guide clair pour la communication des rôles et des responsabilités.
Soyez la fondation d’une une relation de confiance avec votre équipe et vous serez justement récompensés!
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L’objectif principal des leaders est de permettre à d’autres personnes de prendre des décisions et engager les actions qui sont en ligne avec la vision, les objectifs et la stratégie de l’organisation. Ces nuances sont le côté plus « soft » du leadership, au-delà des compétences techniques que vous avez déjà acquises.
Le leadership est « la huitième merveille du monde. » Il est plus facilement vu et ressenti que défini et décrit. Il est facile à intellectualiser, mais difficile à réaliser.
il ne s’agit pas de vous !
Les leaders les plus effectifs du monde dans tous les domaines, du business aux gouvernements, comprennent le paradoxe que bien que le leadership commence avec le leader, ce n’est jamais à propos du leader. Cette sagesse devrait être reprise et appliquée par toute personne qui aspire au leadership.
En tant que le leader, vous devez être dans l’action, mais votre objectif principal est de donner à d’autres le pouvoir de prendre les décisions et les actions qui sont alignées sur la vision, les objectifs et la stratégie de l’organisation. Vous êtes à 100% engagé, mais le projecteur est toujours placé sur les résultats de l’équipe. Il ne s’agit pas de vous.
Ces nuances sont le côté plus « soft » du leadership, au-delà des compétences techniques que vous avez déjà acquises sur votre chemin pour devenir un leader. Elles sont les vérités qui peuvent faire ou défaire votre leadership et elles n’ont rien de simple. Cela demande un effort réel que de donner le pouvoir aux personnes ou récompenser continuellement une équipe par des éloges et de la reconnaissance. C’est un engagement de la part du leader que de faire davantage d’écoute que de parole, pour que d’autres se sentent entendus et qu’un retour de valeur soit obtenu. Les leaders doivent toujours apprendre.
Quand je suis devenu un PDG, j’avais développé la capacité à développer une stratégie, l’implémenter et l’exécuter. Une fois que j’étais dans ce job, cependant, j’avais de nouvelles leçons à apprendre : Premièrement, que comme PDG je n’étais plus seulement moi-même. Quand je parlais, ce n’était pas seulement en mon nom. Les personnes me percevaient différemment à cause de la position et de l’institution que je représentais.
J’ai remarqué ceci en premier quand les gens ont commencé à lire mon humeur. Si j’étais inquiet, distrait, ou « dans un jour sans », ils ont soudainement commencé à se demander s’ils devaient se faire du souci. J’ai rapidement compris que j’avais besoin de transmettre mes messages non seulement avec ce que je disais, mais aussi par comment je le disais. J’ai supprimé les présentations PowerPoint et j’ai concentré plus d’attention sur le ton. C’est devenu un impératif pendant le ralentissement de l’économie de 2008-2009, quand j’ai dû montrer par mes mots, actions et attitude que non seulement nous avions un plan (et il s’est avéré être bon), mais que j’avais une pleine foi en son succès (que j’ai réalisé). Quand vous êtes le leader les gens compteront toujours sur vous pour être rassurés sur le fait que « nous allons vraiment y parvenir. »
Comme vous définissez et établissez votre leadership, voici quelques trucs et astuces pour surmonter le côté plus « soft » qui est de la plus haute importance.
Les leaders sont des miroirs pour l’organisation entière. Si le leader n’a pas le moral, l’organisation suivra. Si les leaders reflètent l’optimisme et la confiance, l’organisation grandira. Les bons leaders ont la capacité après chaque conversation de faire que les gens se sentent mieux, plus capables et plus disposés à en faire davantage qu’ils n’en faisaient avant que la conversation n’ait lieu.
Le leadership prend la responsabilité d’aider les autres à exécuter. Un leader ne dit pas aux gens que penser ou faire, mais les guide plutôt vers ce à quoi penser. Prendre en charge signifie définir la stratégie et l’agenda – et vérifier aussi que la longueur et la qualité de la piste de décollage et d’atterrissage sont parfaites pour que l’organisation réaliser cet agenda. Souvenez-vous, ce sont d’autres personnes qui devront exécuter par rapport à ce plan. Si vous essayez de vous ruer vers le haut la montagne sans que vos suiveurs ait acheté cette vision, vous vous retrouverez bientôt tout seul à faire le voyage.
Le leadership c’est avoir conscience de ce que vous n’entendez pas. C’est une réalité pour tout leader : les gens ne diront pas ce que vous avez vraiment besoin de savoir, seulement ce qu’ils pensent que vous voulez entendre. Pour ne pas vous laisser isoler, vous devez être présents et engagés. Restez proche de vos clients et collaborateurs. Posez des questions dans un esprit de curiosité (pas « d’enquête »). Cherchez à ouvrir les yeux sur les situations et les possibilités, en commençant par la vôtre.
Le leadership devrait rester humble. L’humilité est la petite voix qui chuchote constamment, « ce n’est pas à propos de vous ». L’humilité signifie que vous savez qui vous êtes, où vous avez été et ce que vous avez accompli. Avec cette connaissance, vous pouvez sortir de votre propre voie et vous concentrer sur les autres avec la confiance que vous pouvez les mener, les inspirer et les guider.
Le leadership a une fin, pas les organisations. Les leaders doivent reconnaître que la fin de leur direction n’est pas la fin de l’organisation. De même que les leaders ont un jour pris la suite de quelqu’un d’autre, d’autres les suivront en tant que successeurs. Votre travail de leader doit être une source d’énergie et de changement pour faire grandir l’organisation pendant votre tenure et agir comme un guide. Puis, vous la remettrez à un autre en meilleure forme que quand vous en aviez hérité.
Le leadership est à propos de comment vous faites se sentir les autres. Votre accomplissement de leader est mesuré par le succès des autres. Pour motiver et inspirer, vous devez passer de « ce qui doit être fait » à « pourquoi nous le faisons ». Vous ne pouvez pas simplement mettre les cibles plus haut et dire aux gens de bien viser pour atteindre une récompense à court terme. Le leadership transmet et incarne l’objectif durable et les raisons plus profondes de l’existence d’une organisation.
En leader, vous planifiez, établissez la stratégie et positionnez des priorités. Vos responsabilités principales, cependant, sont toujours d’inspirer, motiver et donner le pouvoir de réaliser aux autres. En leader, vous dépassez le « je » pour adopter le « nous ».
Gary Burnison est le PDG de Korn/Ferry International, la plus grande société de recrutement de cadres du monde et un leader dans le développement de talents. Il est aussi l’auteur de The Twelve Absolutes of Leadership (McGraw-Hill, March 2012) and du bestseller du New York Times No Fear of Failure (Jossey-Bass 2011).
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Beaucoup de chefs de projet parmi nous sont bien éduqués sur les principes du management d’un projet. Depuis la planification à l’introduction, à l’exécution, à la clôture, nos rôles sont souvent bien définis et, à travers ces processus, les rôles des membres de nos équipes le sont aussi. La compétence supplémentaire des excellents chefs de projet avec laquelle ce blog flirtera de temps en temps est celle de la Motivation ou du Leadership. Les meilleurs des plans mis au monde ne peuvent pas compenser une équipe sous-motivée qui a peu d’intérêt dans la réussite ou pire a l’intérêt à vous voir échouer.
Donc, en tant que partie de chaque plan de management de projet, vous pouvez vouloir implémenter un certain nombre de processus ou contrôles et métriques qui vous permettront de vous tenir vous-même et votre équipe responsables des livrables, des délais et de la qualité. Ces jalons ou contrôles et métriques apporteront des conséquences allant de la déception dans le regard à certaines formes de récompense ou de démérite qui sont typiquement fonction de la structure de votre organisation et de l’autonomie fournie à chaque PM et membre de l’équipe projet.
Avant que nous n’allions trop loin dans des discussions détaillées sur ce qui est approprié dans une réunion pour mettre en lumière un membre de l’équipe en échec et où commence souvent le « pointé du doigt », j’ai voulu replacer le focus sur là où tout commence : les chefs de projet eux-mêmes. De loin, l’outil de motivation le plus puissant que j’ai utilisé en tant que PM, pas superviseur ni mentor mais comme un membre autonome d’une équipe de professionnels est double : le leadership par l’exemple et croire au désir inné de vos membres de l’équipe de réussir par eux-mêmes. J’ai l’intention d’explorer les outils spécifiques que le chef de projet peut et doit engager avec ses équipes pour gérer les attentes et les conséquences de la performance individuelle, mais d’abord je voudrais que chacun d’entre vous regarde en lui-même et s’assure qu’il est un exemple que chaque membre de ses équipes puisse suivre.
Par votre propre performance, votre propre perspective et, plus important encore, votre approche dans son ensemble, l’équipe sera inspirée et naturellement motivée pour avoir confiance en vous et vous aider à réussir. C’est la fondation. Après cela devient vraiment amusant !
Établissez-vous une robuste fondation pour le succès de vos équipes projet ?
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Si vous êtes sur le chemin critique, si quelqu’un attend votre contribution, délivrez maintenant.
Nous avons des délais impératifs (« deadlines ») pour une raison, mais le mot clé est « impératifs » (le « dead » de « deadlines »). Dans les faits, vous n’avez pas à attendre la fin du délai ni même de vous en approcher, en particulier si vous voulez accélérer des choses.
Trop souvent, nous nous trouvons entrain d’utiliser le délai comme le levier afin de surmonter notre crainte. Si vous vous reposez sur les dates butoirs pour vous dépasser, le projet en paye le prix.
Le biais est de ralentir parce qu’autrement le patron vous donnera tout simplement plus de travail à faire. Êtes-vous bloqués sur dichotomie entre eux et nous du travail en usine ?
Toutes choses considérées, la rapidité gagne.
PS: le défi avec être un initiateur de projets est que vous n’avez jamais, jamais fini.
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Au cours des années j’ai participé à un certain nombre de discussions (des débats en réalité) sur savoir si les chefs de projet sont vraiment des décideurs. Les avis semblent être très polarisés.
Le camp qui dit « NON » soutient que les cadres dans l’organisation prennent les décisions stratégiques et les chefs de projet exécutent ces décisions. Dans la plupart des organisations c’est probablement vrai.
Ceux qui argumentent pour le « OUI » (et je me trouve dans ce camp), soutiennent que, selon la taille et dynamique de l’organisation, beaucoup de chefs de projet font partie de la discussion stratégique. Ils pourraient ne pas prendre « LA » décision, mais ils font partie du processus. Qui plus est, les leaders de projet prennent toutes les sortes de décisions chaque jour. En gardant cela à l’esprit, je pense qu’il est important pour des leaders de projet de construire quelques bonnes pratiques de prise de décision. Scott Adams, le créateur de Dilbert a dit une fois, « la prise de décision informée vient d’une longue tradition de suppositions suivies d’accusations des autres pour des résultats inadéquats ».
Adams peut décrire beaucoup d’organisations, mais pas la vôtre ni comment vous interagissez avec le processus de prise de décision. La plupart des sociétés ne favorisent pas les bonnes pratiques de prise de décision et handicapent les leaders de projet, les équipes projet et leurs organisations.
Les réponses aux trois questions suivantes aideront votre organisation à favoriser un processus de prise de décision réaliste :
Qui ? Avant le début de tout projet, déterminer qui a le pouvoir de décision est la première étape. Bien sûr dans la plupart des projets, il y aura probablement plusieurs décideurs.
Quoi ? Des membres différents de l’équipe auront probablement des responsabilités de prise de décision différentes selon leur rôle. Identifier le périmètre de responsabilité de chacun quant au type de décisions qu’ils peuvent prendre ou pas évitera la confusion et permettra de rationaliser le processus. Personne ne veut avoir à demander la permission à sa maman à chaque mouvement qu’il fait. Personne ne devrait s’attendre à ce que le leader de projet ou les parties prenantes prennent chaque décision.
Comment ? Identifier comment les décisions sont construites et comment elles sont partagées avec des membres de l’équipe projet est presque aussi importante que la décision elle-même.
Indépendamment de vos pratiques de travail ou outils de management de projet, prendre des décisions sur le projet fait partie du travail d’un leader de projet. Qui plus est, il a été dit que l’indécision devient une décision avec le temps.
Le philosophe chinois Confucius a suggéré, « Il existe trois méthodes par lesquelles nous pouvons apprendre la sagesse : D’abord, par la réflexion, qui est la plus noble ; Deuxièmement : par l’imitation, qui est la plus facile; et Troisièmement, par l’expérience qui est la plus amère. »
Je ne pense pas que qui ce soit qui doive prendre des décisions sur une base régulière ne serait pas d’accord avec M. Confucius.
Que faites-vous dans votre organisation ou équipe projet pour favoriser des bonnes pratiques de prise de décision ?
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Au bout du compte, tout leader aura à présenter ses excuses pour une erreur.
Voici trois étapes à entreprendre quand votre tour viendra :
1. Admettez l’erreur. Reconnaître son erreur accélère le processus de récupération. Alors qu’il est tentant de se soustraire à la responsabilité ou de s’échapper, cela empire seulement les choses.
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2. Essayez de rire de vous-même. Si c’est approprié, allez-y. L’auto dérisions donne aux autres la permission de faire de même. Après tout, personne ne veut de leaders qui se prennent trop au sérieux.
3. Recadrez la discussion. Les personnes voudront parler de l’erreur à tout jamais. Rendez justice à votre bourde, mais recentrez la conversation sur ce qui importe le plus : aller de l’avant.
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Voici une vidéo qui présente les résultats de plusieurs études menées sur ce sujet. Pour rappel, le problème du choix et des décisions a été abordé précédemment dans les billets suivants:
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Gary Hamel, un penseur reconnu en management et auteur et co-fondateur du Management Innovation eXchange (MIX) nous parle de la nécessité de réinventer le management pour le 21ème siècle. Un management pour des compagnies pensées et construites pour les hommes et femmes qui y contribuent leurs compétences. Dans cette brève vidéo de 15 minutes, en constant et rapide mouvement, pleine d’idées, Hamel peint une image très vivante de ce que signifie construire des organisations qui sont fondamentalement faites pour l’avenir et conviennent vraiment aux personnes. Si vous pensez vous aussi qu’il est temps de revoir radicalement comment mobiliser les personnes et organiser leurs capacités à des fins productives, voici par où commencer.
En sus du propos qui est passionnant, observez bien les visuels qui supportent pleinement la présentation et la compétence du conférencier à enchaîner ses pensées de façon extrêmement rythmée pour les partager pleinement avec l’audience.
Cette vidéo est un extrait des « University of Phoenix Distinguished Guest Video Lecture Series ».
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Les chefs de projet sont souvent en première ligne pour conduire le changement. Ce changement est même selon Prince2 l’une des caractéristiques fondamentales qui différencient les projets des tâches opérationnelles.
Seth Godin, dans cette intervention donnée lors de TED 2009, soutient qu’Internet mis fin au marketing de masse et a ressuscité une entité sociale humaine du passé lointain : les tribus.
En se fondant sur des idées et des valeurs partagées, les tribus donnent à des gens ordinaires le pouvoir de mener à bien de grands changements. Il nous recommande donc vivement de suivre cette voie.
Je pense que cette recommandation s’applique plutôt bien au chef de projet qui va devoir fédérer les individus dans son équipe sur un objectif précis avec des valeurs partagées afin de leur donner envie de le suivre. Il lui faut également convaincre les parties prenantes et obtenir l’adhésion de tous et de chacun.
Alors, créez votre tribu de projet et rejoignez la tribu DantotsuPM, celle des chefs de projet français qui cherchent sans cesse améliorer leurs compétences et découvrir de nouvelles pratiques !
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Lors du dernier forum en date de PMI France-Sud à Sophia Antipolis, j’ai pu apprécier les réflexions de Marie-Hélène sur la cohabitation des générations au sein de l’entreprise: Seniors, Génération X, Gen Y et bientôt Z s’y côtoient avec plus ou moins de réussite dans leurs rapports tant leurs valeurs peuvent être différentes.
Marie-Hélène Raynaud, Evolution Management Int’l Consulting, est spécialiste en communication et en marketing international. Marie-Hélène a plus de 20 ans d’expérience en management opérationnel et en tant que dirigeante d’équipes multiculturelles au sein d’une multinationale. Elle est formatrice en approche différenciée du management, de la communication et de la performance en Ressources Humaines. Master coach certifiée, elle accompagne les managers et les équipes dans leur développement personnel et leur performance professionnelle. Elle a siégé pendant 7 années au Comité de Direction International de Texas Instruments.
Difficultés à attirer les candidats, projets retardés, flux de communication en rupture, turnover hors contrôle…
…ces dénominateurs communs s’installent durablement depuis quelques années au sein des entreprises sans que celles-ci parviennent pour autant à mettre un nom sur ces symptômes et sur les problèmes qui en découlent. La réponse : l’intergénérationnel.
Le monde de l’entreprise est en constante évolution et les défis qui se présentent évoluent, eux-aussi. Depuis la phase de recrutement et d’intégration de la génération junior, aussi appelée Génération Y, jusqu’aux techniques spécifiques de communication, de management et de fidélisation, il s’agit de faire cohabiter les Y avec les générations Seniors et X aux typologies très différentes.
Les équipes devant travailler de plus en plus en mode transverse, en mode projet et en réseau, la gestion de l’intergénérationnel est devenue un sujet central lorsqu’il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise. Mais fait nouveau, l’enjeu ne se situe plus dans la gestion des employés par tranches d’âges mais dans l’intégration de la Génération Y en tant que diversité culturelle et dans la compréhension de son impact sur les stratégies de développement.
La Génération Y change la donne dans les entreprises et met en échec les techniques et les outils classiques de motivation de management ou encore de communication car les questionnements qu’elle engendre relèvent d’une adaptation à un autre schéma de pensée et par la même à un autre mode de fonctionnement.
Il apparaît donc comme essentiel d’appréhender le modus operandi de chacune des générations et de mettre en place les techniques d’ajustement et les leviers d’actions permettant de les faire cohabiter et coopérer au quotidien.
Former les managers à la gestion de l’intergénérationnel est un des axes clés de succès dans la coopération des générations et s’inscrit comme partie intégrante de la stratégie d’amélioration continue de l’entreprise.
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Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.
Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.
Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.
Il y a trois secteurs où l’amélioration du « questionnement » peut renforcer l’efficacité managériale…
…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.
D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.
Finalement, pratiquez poser des questions à propos de l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
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La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.
Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?
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Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?
Comment devriez-vous réagir ?
Restez cool. « Nous avons une réaction instinctive qui est de se mettre sur la défensive et de se disputer » dit Jon Cowell, un Consultant d’Associé chez les psychologues du travail Edgecumbe. « Mais vous ne devriez pas y céder. Cherchez au lieu de cela la clarification. Dites des choses comme pourquoi ressentez-vous cela et pourriez-vous me donner un exemple concret. Cela peut vous aider à comprendre la critique, et même si vous gagnez seulement du temps jusqu’à ce que la réponse émotionnelle s’apaise c’est déjà une bonne idée ».
Graham Abbey, un coach de direction chez March Friday, dit : « si vous n’êtes pas d’accord avec la critique vous pourriez utiliser des expressions comme ‘ ceci me surprend et je dois m’isoler pour y réfléchir ».
Si vous êtes critiqué en public, vous devriez essayer de vous déplacer vers un endroit plus privé.
Comment analysez-vous la critique ?
« Il y a toujours un contexte » dit M. Abbey. « La question clé est ‘quelle est l’intention derrière cette critique ?‘ Les personnes fournissent un retour d’information pour des raisons autres qu’aider, elles pourraient vouloir vous diminuer ou vous récupérer. Comprendre cela change la nature de comment vous le prenez et le poids que vous lui donnez. Demandez-leur ce qu’ils y gagnent ? Vous pouvez toujours apprendre d’un retour d’information, bien que cela puisse ne pas être ce que le donneur recherchait ».
Cela étant dit, vous devez aussi être objectifs vis-à-vis de vous-même et vous rappeler qu’un peu de critique peut être très utile.
Comment répondez-vous de manière plus réfléchie ?
« La recherche montre qu’il existe deux stratégies qui marchent bien, » dit M. Cowell ». La première est la collaboration et la deuxième la confrontation. Donc acceptez vos critiques ou exprimez votre désaccord. Mais ne les évitez pas, ne détournez pas l’attention ou ne les prenez pas de façon personnelle. »
Si vous devez réfuter la critique, dit M. Abbey, l’idée sage est de coller aux faits et aux exemples – bien que cela puisse être plus facile à dire qu’à faire. « Vous pourriez expliquer votre point de vue de façon décontractée, rationnelle et en prenant de la distance. »
Si la critique est fondée, reconnaissez que vous êtes dans votre tort et si elle est appropriée, dites-le et démontrer une volonté d’apprendre. La meilleure chose que vous puissiez faire est d’engager celui qui critique à être une partie de la solution.
« Obtenir que les personnes s’impliquent dans la solution est une façon puissante de les faire passer de votre côté » dit M. Cowell. « Cela leur rendra plus difficile de critiquer votre réponse à leur critique initiale. »
Cela fait-il une différence si je suis un manager ?
« Les équipes qui ne fonctionnent pas sont souvent des équipes où le leader est distant et les personnes estiment qu’elles ne peuvent pas le critiquer » dit M. Cowell. En fait, les managers devraient remercier ceux qui leur donnent un bon retour d’information critique et les aident par là même. M. Abbey dit : « le pire scénario est de ne recevoir aucune critique du tout. Vous finissez très isolé et c’est un risque comme vous montez en grade car cela peut être très difficile pour la critique de circuler vers le haut. »
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Nous savons que la confiance est absolument critique à l’équipe et au succès du projet. Elle a toujours été difficile à construire et à entretenir, mais quand vous ne travaillez pas dans le même emplacement physique cela peut être encore plus difficile. La bonne nouvelle est que nous connaissons les trois composantes d’équipes confiantes. Le truc est de les faire marcher à distance.
Quels sont les trois composantes de la confiance ?
Il y a plusieurs modèles, mais celui que j’utilise le plus fréquemment dans mon travail avec des équipes géographiquement distribuées les identifie comme 1) des Objectifs Communs, 2) la Compétence et 3) des Motivations. Pourquoi chacune est importante et comment pouvons-nous les construire quand nous ne sommes pas tout le temps ensemble ?
1) Objectifs Communs
Chacun s’entend-il pour les mêmes raisons afin d’atteindre le même résultat final ? Cela pourrait sembler évident, mais la structure matricielle de la plupart des équipes projet (il y a un leader de projet mais la plupart des personnes ont d’autres « vrais » chefs) rend les choses terriblement compliquées. Même si vous faites un super travail au début pour vous mettre d’accord sur les objectifs, avec le temps les priorités et la concentration se déplacent. De plus, ce qui était clair au début d’un projet pourrait devenir flou quand des personnes quittent et rejoignent votre équipe.
Assurez que vous commencez le projet avec des objectifs clairs, documentés et référez-vous à eux constamment. Certaines sociétés utilisent la charte de projet pour commencer chaque réunion d’état d’avancement. Cela peut sembler excessif mais au moins personne ne peut prétendre ne pas savoir ce qu’il devrait faire.
2) Évidence de compétence
Vous pouvez avoir chacun essayant d’atteindre le même objectif, mais sont-ils compétents pour faire le travail ? Si vous travaillez ensemble tout le temps, vous connaissez les forces et faiblesses de chacun (vous savez que Bob n’aime pas le travail de détail, donc nous donnerons cela à Sharon). Avec les équipes qui ont été réunies rapidement ou avec des personnes qui ne se connaissent pas vous n’avez pas ces opportunités et cela demande seulement un délai manqué ou un travail qui n’est pas parfait pour générer des murmures sur si la personne remplit son rôle.
Il y a beaucoup de façons de démontrer la compétence des membres de l’équipe. Quand vous avez des forums de messages et des outils de réseaux sociaux, il y a des opportunités de répondre aux questions, se référer à d’autres membres de l’équipe et offrir aux individus une chance de briller qu’ils pourraient autrement ne pas avoir. En tant que manager, saisissez la chance de féliciter des employés de façon qui laisse l’équipe entière voir qui a fait un super boulot. Enfin, prenez l’opportunité de déléguer des tâches. Cela peut non seulement permettre au membre de l’équipe de voir des individus comme plus que le rôle pour lesquels on les connaît, mais cela peut en fait vous permettre d’arrêter de faire certaines tâches de base.
3) Preuve de motivation
Un des défis les plus insidieux pour les équipes est le soupçon qu’untel est capable de faire de ce travail mais a manqué le délai volontairement, ou parce qu’ils ne s’en soucient pas, ou parce que leur « vrai » chef prend trop de leur temps. Pourquoi les personnes font ce qu’elles font (ou pas) est difficile à prouver, mais facile à spéculer on…et peu d’entre nous créent des scénarios correspondant au meilleur cas.
Ils ne répondent pas à votre message instantané ? Bien sûr, ils ne nous considèrent pas important. Nous ne savons pas si c’est vrai ou bien s’ils étaient malades à la maison ce jour-là mais nous sommes heureux d’agir comme si nous connaissions la réponse. Les managers devraient travailler avec l’équipe pour créer des chartes et des standards de communication, puis contrôler et entraîner l’équipe pour s’assurer que ces standards soient respectés. Quand les problèmes surgissent, assurez-vous qu’ils sont discutés ouvertement (quand c’est applicable) et que tous les parties prenantes comprennent la solution. La permission de supputer des choses est une excellente façon de faire économiser du temps dans l’instant et dépenser beaucoup de précieuses heures à manager les retombées plus tard.
Il est facile d’avoir confiance en des personnes qui travaillent à un objectif commun, qui semblent être douées dans ce qu’elles font et ont à cœur le meilleur intérêt de l’équipe, qu’elles soient de l’autre côté du globe ou dans le bureau voisin.
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On LeaderLab, behavioral economist Dan Ariely shares some thoughts on work and its meaning and what a simple experiment with legos taught him about both. Something worth considering in our projects and/or management jobs.
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Le premier billet lu sur PMI Community m’a rappelé combien il est difficile pour tout un chacun de changer ses habitudes et comportements. Le second sur Zen Habits propose une approche pour créer une nouvelle habitude. Et la petite vidéo d’introduction que j’ai insérée nous rappelle la nécessité de persister pendant plusieurs semaines (5 semaines si je me souviens bien selon une étude d’une Université américaine) avant qu’un changement devienne une habitude. Donc, commencez dès aujourd’hui à implémenter un changement qui vous tient à cœur, même minime comme tenir une liste des choses à faire que l’on mettra à jour chaque soir, tenez bon pendant 5 semaines et ce sera devenu une habitude qui vous demandera bien moins d’efforts qu’au début.
Le projet est très souvent synonyme de changement: processus de travail, organisation, outils, produits, services… Lorsque vous devez changer les habitudes de vos clients et/ou utilisateurs sur votre projet, il faudra plusieurs jours, semaines, mois peut-être avant que le changement que vous apportez avec votre projet ne devienne pour eux qu’une partie « normale » de leur vie.
En tant que chef de projet, vous constaterez aussi que le changement est difficile pour presque tout un chacun.
Vous pouvez interviewer des parties prenantes, conduire des phases pilotes et obtenir des retours d’information pour un projet qui par exemple change une interface utilisateur opérationnelle et il va probablement y avoir beaucoup de résistance.
Comment pouvez-vous assurer le succès de projet quand il dépend du comportement d’autres personnes ?
Voici quelques astuces pour vous aider à motiver les personnes à changer leur comportement et adopter nouveau Processus.
Chaussez les bottes (ou pantoufles) de vos utilisateurs
Un simple interview ou discussion avec vos utilisateurs ne suffit pas à causer un changement comportemental.
C’était la situation quand un hôpital a embauché des consultants de conduite de projet pour améliorer l’expérience des patients. Dans ce scénario, les consultants n’ont pas interviewé ou examiné les patients. Au lieu de cela, les consultants se sont faits inscrire comme patients et ont dormi dans des lits de patients pendant 24 heures avant de proposer des modifications aux procédures existantes.
Vous devez faire le même dans n’importe quelle sorte de projet. Chaussez les chaussures de votre utilisateur. Ressentez leur douleur. Voyez des choses de leur perspective. Comprenez ce qui est vraiment important pour eux.
Alors, ils pourraient être plus enclins à accepter et adopter le changement.
Attirez l’attention des parties prenantes
Les personnes sont souvent trop occupées pour prêter attention à de nouveaux processus ou des changements de procédures.
Une société d’e-commerce, par exemple, a cherché à mettre à jour son interface opérationnelle. Cela a impliqué de créer de nouveau flux de travail et processus.
Le changement proposé était important et les chefs de projet savaient qu’ils devaient le communiquer aux collaborateurs d’une façon appropriée. Ils avaient besoin d’attirer l’attention des utilisateurs et les atteindre sur un niveau émotionnel pour stimuler un changement comportemental.
Les utilisateurs ont été invités à un feu de joie pour brûler tous les vieux manuels de processus. Cela a capté avec succès leur attention d’une façon visuelle et émotionnelle et a motivé leur changement.
Concentrez-vous sur les Quatre Es
En planifiant un changement de processus ou procédure, assurez-vous que le changement est équitable et bon. Pour aider des utilisateurs à adopter ce changement, concentrez-vous sur les quatre Es:
Engagez des parties prenantes dans le développement du processus;
Expliquez le contexte et l’arrière-plan(le contexte);
Clarifiez les Exigences de conformité au changement de l’utilisateur et les conséquences du refus d’obéissance; et
Faites preuve d’Empathie avec l’utilisateur et les changements qu’ils devront supporter.
Apprenez-en davantage sur la justification du changement dans Project Resistance? Provide Justice, un article publié dans Community Post l’été dernier.
Mesurez ce qui importe
Les mesures pilotent le comportement. Quand vous avez choisi des mesures appropriées et démontré leurs effets, vous pouvez obtenir un impact soutenu sur le changement comportemental.
Par exemple, une organisation a constaté que ses collaborateurs passaient trop de temps dans trop de réunions inefficaces. Les collaborateurs avaient aussi l’habitude de ramener du travail à la maison le soir parce qu’ils n’avaient pas assez de temps pendant la journée pour le compléter.
Les chefs de projet étaient chargés d’un projet afin de changer ce comportement.
D’abord, ils ont mesuré le temps et le coût de chaque collaborateur qui participaient à des réunions régulières. Puis, les chefs de projet ont visuellement affiché ces données et ont montré comment elles avaient un impact sur la productivité.
Quand les résultats du projet ont été présentés, les chefs de projet se sont sentis confiants que les personnes changeraient leur comportement pour conduire des réunions en moins grand nombre, plus courtes et plus efficaces en se basant sur ces données et ces mesures.
1. Préparer un plan. Oubliez les échecs passés, donnez-vous une date et partez de zéro avec un plan robuste.
2. Choisissez un déclencheur. Un déclencheur est un évènement qui lance cette nouvelle habitude et qui si possible vous la rappellera chaque jour.
3. Recevez des feedbacks positifs. Il est facile d’abandonner sans support. Vous devez vous félicitez de vos efforts et vous encouragez vous-même quand c’est difficile en vous rappelant les bénéfices que vous allez tirer de cette nouvelle habitude.
4. Parlez de votre nouvelle habitude sur un groupe social. Annoncez-la sur Twitter, Facebook, ou votre blog. Demandez à vos amis et famille de vous supporter. Demandez leur de vous rappeler votre décision et votre responsabilité.
5. Donnez-vous des récompenses. Elles renforceront votre détermination.
Changer d’habitude est une compétence. Nombreux sont ceux qui échouent par manque de planning ou en essayant d’en faire trop en une seule fois. En réussissant à en changer la première, les prochaines seront de plus en plus faciles à réaliser.
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Adoptez le mantra : “C’est ma décision si cela doit se produire.” Supposez que les problèmes ne s’évacuent pas à moins que vous ne preniez l’action appropriée pour les atténuer.
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