développer son Leadership agile par Sofia Rufin

Le 18 octobre 201323 avril 2014 par mopertodans leadership3 commentaires

« Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world » et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes. » Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching

• 75% de sociétés n’ont pas de processus pour anticiper et gérer les changements et futures tendances
• 83% des directions attendent des changements substantiels dans leur organisation sans pouvoir les prédire
• 50% des employés ne font pas confiance à leur management

→ 37% de revenu supplémentaire est généré par les sociétés ayant un leadership agile

L’agilité organisationnelle est la faculté de s’adapter continuellement à un environnement complexe. Elle permet de développer un panel de compétences permettant de réagir aux changements rapidement et
d’identifier de nouveaux angles de croissance.

Dans un environnement en constante évolution, renforcer l’agilité de l’entreprise permet d’anticiper et de répondre aux challenges et opportunités avec des managers flexibles, opportunistes et focalisés sur les objectifs.

✔ Les 5 axes du Leadership agile

1) Anticiper les changements

Développer sa vision, sa compréhension des situations complexes, sa capacité d’analyse et d’organisation, se projeter pour voir le long terme et prendre de la hauteur

2) Générer de la confiance

Influencer, amener de l’enthousiasme, aligner objectifs et méthodes, engager les acteurs internes et externes à l’entreprise dans une collaboration efficace, mettre le team building en avant…)

3) Initier des actions efficaces

Mettre en exergue les options avec les challenges et obstacles rencontrés, gérer les problèmes d’ordres technique et humains, renforcer son esprit de décision, impliquer diverses ressources.

4) Ouvrir le champ des possibles

Trouver des perspectives inédites, ré-évaluer les actions passées en internes et pour les clients, définir les alternatives, sortir du cadre conventionnel, de ses limites, innover !

5) Évaluer les résultats

Se focaliser sur les objectifs finaux, développer son « accountability », poser les jalons adéquats et agir pro-activement, mettre en place un système de mesures rationnel et systémique (metrics) auquel se référer régulièrement et qui peut évoluer dans le temps…et communiquer l’avancement et le succès des projets en donnant du feed back.

Peut on évaluer son Leadership et les zones à renforcer ?

Oui, un questionnaire est disponible, le LAP (Leadership Agility Profile) fondé sur l’Agile Model® (élu l’un des meilleurs modèles en leadership par l’AMA, American Management Association)

Le LAP permet de mesurer notamment ses ressources (ou celles de l’équipe) dans les 5 axes de l’agilité et de mettre en place son « development planner » et plan d’actions.

Télécharger le Livret Blanc/White paper (référence et accréditations): Leadership agility model

comment développer son courage politique

Le 7 octobre 20138 septembre 2013 par mopertodans leadership2 commentaires

How to Develop Political Courage

www.learntoinfluence.com/how-to-develop-political-courage par Colin Gautrey

Un des inconvénients à avoir d’excellents instincts et perspicacité politiques est que cela augmente le besoin de prendre des décisions politiques. Si vous avez compris quels sont les agendas cachés et découvert les stratégies, tactiques et jeux des gens, qu’allez-vous maintenant faire à ce propos ? Comment allez-vous y répondre ?

Votre prochaine étape va probablement faire de vous un moteur politique, quelqu’un qui est un acteur dans la situation plutôt que seulement un observateur, un témoin ou un pion dans le jeu.

A partir de ce moment-là, vous attirerez l’attention de leurs acteurs; vous deviendrez potentiellement une cible, particulièrement si vous présentez une menace pour leurs desseins. Une fois que vous fait ce pas en avant dans la lumière, il vous sera difficile de reculer dans l’ombre. Et, c’est pourquoi être politiquement actif demande un énorme courage.

Une forte détermination et un cœur vaillant sont de bons points de départ, mais en dehors de ceux-ci, une préparation prudente peut significativement améliorer votre niveau de bravoure.

Aussi, avant que vous ne vous avanciez dans la lumière, prenez bonne note de ces sept idées …

1. Renouez avec vos alliés.

Ces relations doivent être en excellente forme au cas où vous auriez besoin d’un peu d’aide. Assurez-vous de chercher leurs conseils et gagner leur support pour vos mouvements. Si vous ne pouvez pas l’obtenir, obtenez au moins la compréhension et l’acceptation de votre position.

2. Prédisez des réponses.

Quand vous gagerez votre mouvement, comment vos adversaires répondront-ils ? Quelles seront leurs actions les plus probables ? A qui parleront-ils, que feront-ils ?

3. Prévoyez une action détaillée.

Plus forts les intérêts, plus importante devient cette planification. Bien sûr, vous ne pouvez pas tout planifier, mais assurez-vous que vous couvrez tous les domaines critiques où vous êtes plus exposés dans le plus méticuleux détail.

4. Préparez votre échappatoire.

Si tout cela tourne terriblement mal, que ferez-vous ? Soyez réaliste et raisonnable. Oui, brûler des ponts est une option dans certaines campagnes militaires, mais je suis sûr que vous avez aussi des traites à payer.

5. Prenez une décision.

Si vous n’êtes pas sûr, ne le faites pas. Si vous agissez avec hésitation, vous allez probablement paraître vulnérable et risquerez davantage d’être broyé.

6. Faites attention à votre timing.

Il est très facile d’être totalement consumé par votre situation. Cela risque de vous faire manquer d’autres choses qui se passent et peuvent être plus importantes dans le plus grand environnement. Aussi judicieux et précis que soit votre mouvement, si le timing est mauvais, une personne avertie peut facilement vous faire passer pour un idiot déconnecté de la réalité.

7. Souriez.

Aux niveaux seniors, ces choses font partie de la façon dont cela fonctionne dans de nombreuses organisations. Gardez le sens de l’humour et rappelez-vous que votre image personnelle est saine. Le travail est important, mais la vie est toujours plus importante. Plus vous entrerez à l’aise dans ces situations tendues, plus vous le deviendrez et ceci est où l’expérience compte.

Voici une bonne note sur laquelle terminer. Jusqu’à ce que vous commenciez à entreprendre ces étapes courageuses, vous ne deviendrez pas compétents au management du côté politique de la vie organisationnelle. Plus souvent vous le ferez, plus cela deviendra facile. Une préparation prudente avant ces échanges est la meilleure façon de booster votre courage et d’acquérir une expérience positive qui augmentera encore vos compétences et votre bravoure.

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

risques et dangers du « Willful blindness » ou aveuglement volontaire

Le 4 septembre 201331 août 2013 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Pourquoi nous ignorons l’évidence à nos risques et périls

Dans son livre, Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril, Margaret Heffernan explique que les plus grands risques et dangers sont ceux que nous ne voyons pas, non pas parce qu’ils sont cachés ou invisibles, mais parce nous leur sommes volontairement aveugles.

Elle pose ainsi quelques questions très intéressantes qui s’appliquent autant aux personnes individuelles, organisations et institutions qu’aux équipes projets que nous menons :

Qu’est-ce qui nous fait préférer l’ignorance ?
De quoi avons-nous si peur ?
Pourquoi certains voient mieux que d’autres ?
Et comment pouvons-nous changer ?

Elle se réfère à l’histoire récente et plus lointaine pour montrer que nous avons une liste impressionnante de situations pendant lesquelles l’humanité a trop longtemps préféré se voiler la face, plutôt que d’affronter des problèmes inconfortables au niveau personnel, de l’entreprise et sociétal.

Dans nos projets, il peut arriver que nous-même et notre équipe, sponsor de projet, voire une grande partie des parties prenantes soient biaisées dans nos jugements, aveuglés que nous sommes par l’objectif à atteindre et le respect de la triple contrainte. Mais, n’arrive-t-il pas également que nous soyons volontairement aveugles à ce qui ne correspond pas à notre vision du projet, de son avancement, de ses impacts ?

Écoutez son intervention chez TED.

Leaders, êtes-vous des Générateurs d’Énergie, ou des Consommateurs d’Énergie ?

Le 19 juillet 20132 juillet 2013 par mopertodans leadership1 commentaire

Leaders, Are You an Energy Generator, or an Energy Consumer?

http://kelly-waters.me/are-you-an-energy-generator-or-an-energy-consumer/ par Kelly Waters

Un des aspects les plus importants du leadership est d’inspirer et d’engager les personnes d’une façon qui produise une énergie positive.

Selon mon expérience, la plupart des leaders ont certainement une abondance d’énergie. Mais certains sont des générateurs d’énergie et d’autres sont des consommateurs d’énergie.

Qu’entends-je par-là ? Laissez-moi m’expliquer.

Quand vous interagissez avec une autre personne, en général vous quittez l’interaction avec plus d’énergie que quand vous aviez commencé la conversation, ou bien moins.

La capacité de certaines personnes à transférer une énergie positive et vous dynamiser est meilleure que d’autres. Certaines personnes vous parlent pour vous laisser vous sentir positifs et sous tension, prêt et excité de continuer et d’aborder les défis qui vous font face. Et d’autres zappent toute votre énergie. Elles repartent en vous sentant incertain, déçu, manquant de confiance, ou tout simplement moins heureux et motivé que vous ne l’étiez auparavant. Et bien sûr certains n’ont aucun impact du tout, c’est juste une conversation agréable et ensuite vous passez à autre chose.

Même une personne avec une énergie positive illimitée peut parfois être une consommatrice d’énergie. Parfois leur énergie est juste trop forte et cela pompe toute votre énergie juste pour essayer de vous maintenir à leur niveau.

Alors, quelles sont les qualités d’un générateur d’énergie ?

Si vous êtes un générateur d’énergie :

Vous montrez votre énergie, optimisme et enthousiasme (tant dans votre style de communication que dans ce que vous dites)
Vous managez efficacement vos émotions, ne montrant pas de signes de panique, de frustration ou de stress
Vous démontrez de la résistance, rebondissant sur des erreurs ou des échecs
Vous avez un sens de l’humour approprié, y compris humilité ou auto-dénigrement
Vous aidez l’autre personne à voir ses forces et lui donnez un encouragement positif
Vous écoutez soigneusement et faites preuve de respect
Vous les aidez à imaginer les possibilités
Vous leur donnez des idées et les aidez à produire leurs propres idées
Vous transmettez l’optimisme et l’excitation envers l’avenir

Les personnes qui démontrent ces comportements de manière consistante peuvent être littéralement inspirantes. Particulièrement si ces qualités persistent, même en temps de difficulté ou d’adversité.

Vous pouvez vous aussi être source d’inspiration et motivation. Réalisez quelques-uns de ces simples comportements chaque fois que vous communiquez avec d’autres, et vous pouvez complètement changer le niveau auquel vous les inspirez et les engagez.

Alors, qu’êtes-vous ? Un consommateur d’énergie, ou un générateur d’énergie ?

faites un 360 ° informel

Le 17 juillet 201330 juin 2013 par mopertodans leadership3 commentaires

Les leaders les plus efficaces identifient leurs forces et décident ensuite lesquelles développer davantage. Pour ce faire, vous devez avoir une vue claire de vous-même. Si votre société n’offre pas de processus formel de revues à360°, vous pouvez conduire votre propre 360° informel en posant à vos collègues, responsables et équipe les questions suivantes :

Quelles sont mes forces ?

Faites-les commencer en pensant à de larges domaines comme le caractère, obtenir des résultats, ou mener un changement. Puis demander leur d’identifier des caractéristiques spécifiques.

Quels sont mes défauts fatals ?

Demandez-leur d’identifier quels traits de caractère pourraient causer votre chute dans votre poste actuel.

Laquelle de mes forces est la plus importante pour la société pour laquelle nous travaillons ?

Demandez laquelle de vos capacités, si elle était vraiment remarquable, aurait le plus grand impact sur votre société.

Lequel de mes points forts est le plus important pour vous ?

Demandez à chaque personne quelles forces ils estiment le plus.

Tiré de “Conduct an Informal 360°” by Scott Edinger.

la poursuite disciplinée de Moins

Le 10 juillet 201331 août 2013 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

The Disciplined Pursuit of Less

http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/the_disciplined_pursuit_of_less.html par Greg McKeown

Pourquoi est-ce que les gens et organisations qui réussissent n’atteignent-ils pas automatiquement une encore plus grande Réussite ? Une explication importante est ce que j’appelle « le paradoxe de clarté » qui peut être résumé en 4 phases prédictibles :

Phase 1 : Quand nous avons Vraiment une clarté de but, cela mène au succès.
Phase 2 : Quand nous avons le succès, il mène à plus d’options et opportunités
Phase 3 : Quand nous avons davantage d’options et opportunités, elles mènent à des efforts diffus.
Phase 4 : Les efforts diffus sapent la clarté même qui a mené à notre succès en premier lieu.

Curieusement et en exagérant un peu, le succès est un catalyseur pour l’échec.

Nous pouvons voir ceci dans les sociétés qui étaient autrefois chéries de Wall Street, mais se sont ensuite effondrées. Dans son livre How the Mighty Fall (comment chutent les puissants), Jim Collins a exploré ce phénomène et a constaté qu’une des raisons clés de ces échecs était que les sociétés étaient tombées dans « la poursuite indisciplinée du Plus. » C’est vrai pour les sociétés et c’est vrai pour les carrières professionnelles.

Voici un exemple plus personnel : Pendant des années, Enric Sala était professeur à la prestigieuse Institution d’Océanographie Scripps à La Jolla, en Californie. Mais il ne pouvait pas s’empêcher de ressentir que le parcours professionnel sur lequel il était seulement une pâle contrefaçon du chemin sur lequel il Vraiment devrait être. Ainsi, il a quitté le monde universitaire et est allé travailler pour National Geographic. Avec ce succès sont arrivées de nouvelles et fascinantes opportunités à Washington D.C. qui l’ont de nouveau laissé ressentir qu’il était proche du bon parcours professionnel, mais pas tout à fait là encore. Son succès l’avait distrait. Après deux ou trois années, il a changé de nouveau de vitesse pour être ce qu’il avait Vraiment voulu : un explorateur-à-résidence pour le National Geographic, passant une partie significative de son temps à plonger dans des contrées de plus en plus lointaines, utilisant ses forces en science et en communications pour influencer la politique sur une échelle mondiale. (Regardez Enric Sala parler de son travail important sur TED). Le prix de son travail de rêve était de dire non aux nombreux chemins bons, mais parallèles qu’il a rencontrés.

Que pouvons-nous faire pour éviter le paradoxe de clarté et continuer sur notre élan ascendant ? Voici trois suggestions :

D’abord, utilisez des critères plus extrêmes.

Pensez à ce qu’arrive à nos placards quand nous utilisons des critères larges: « y a-t-il une chance que je porte à nouveau ceci un jour dans l’avenir ? » Le placard devient encombré avec des vêtements que nous portons rarement. Si nous nous demandons, « Est-ce que j’aime absolument ceci ? « , alors nous pourrons éliminer le désordre et avoir de la place pour quelque chose mieux. Nous pouvons faire de même avec nos choix de carrière.

En appliquant des critères plus durs nous pouvons profiter du moteur de recherche perfectionné de notre cerveau. Si nous cherchons « une bonne opportunité », alors nous trouverons un grand nombre de possibilités auxquelles réfléchir et travailler. Au lieu de cela, nous pouvons conduire une recherche avancée et poser trois questions : « de quoi je suis profondément passionné ? » et « Qu’est-ce qui correspond à mon talent ? » Et « Qu’est-ce qui répond à un besoin significatif dans le monde ? » Naturellement il n’y aura pas autant de possibilités à regarder, mais c’est le point de l’exercice. Nous ne cherchons pas pléthore de bonnes choses à faire. Nous cherchons notre point absolu le plus forte contribution.

Enric est l’un de ces relativement rares exemples de quelqu’un qui fait le travail qu’il aime, qui découvre son talent et cela sert un besoin important dans le monde. Son objectif principal est d’aider à créer l’équivalent de Parcs nationaux pour protéger les derniers endroits vierges dans l’océan : une contribution significative.

Deuxièmement, demandez-vous « Qu’est-ce qui est essentiel ? » Et éliminez le reste.

Tout change quand nous nous donnons la permission d’éliminer des objets non essentiels. Immédiatement, nous avons la clé pour découvrir le niveau suivant de nos vies. Commencez par :

Conduire un audit de vie. Tous les systèmes humains ont une tendance au désordre. De la même façon que nos bureaux sont encombrés sans nous n’ayons jamais essayé de les rendre encombrés, nos vies sont encombrées comme les idées bien intentionnées du passé s’accumulent. La plupart de ces efforts ne sont pas venus avec une date d’expiration. Une fois adoptés, ils vivent à perpétuité. Comprenez quelles idées du passé sont importantes et poursuivez celles-là. Jetez le reste.
Éliminer une vieille activité avant d’en ajouter une nouvelle. Cette règle simple assure que vous n’ajoutez pas d’activité qui ait moins de valeur que quelque chose que vous faites déjà.

Troisièmement, prenez garde de l’effet de dotation (aversion à la dépossession).

Aussi connu comme l’aversion de perte, l’effet de dotation (Aversion à la dépossession) se réfère à notre tendance à estimer une chose davantage une fois que nous la possédons. Une étude particulièrement intéressante a été conduite par Kahneman, Knetsch Et Thaler (publiée Ici) où l’on donne des objets de consommation (par exemple des tasses à café) à la moitié des sujets dans une expérience, tandis que l’on a donné l’autre moitié les stylos de valeur égale. Selon la traditionnelle Théorie économique (le Coase Theorem), environ la moitié des gens avec des tasses et la moitié des gens avec des stylos négocieront. Mais ils ont constaté dans la réalité que significativement moins que cela ont négocié. Le simple fait de posséder les a rendus moins disposés à se séparer de leurs propres objets. Voici une illustration simple dans votre propre vie : Pensez à comment un livre sur votre étagère que vous n’avez pas utilisé depuis des années semble augmenter de valeur au moment où vous pensez vous en défaire.

Tom Stafford décrit un remède à ceci que nous pouvons appliquer à la clarté de carrière professionnelle : Au lieu de se demander, « à combien est-ce que j’estime cet article ? » nous devrions nous demander « si je n’avais pas possédé cet article, combien serais-je prêt à payer pour l’obtenir ? « . Et il en va de même pour des débouchés professionnels. Nous ne devrions pas dire « à combien est-ce que j’estime cette opportunité ? » mais « si je n’avais pas cette opportunité, combien serais-je enclin à sacrifier pour l’obtenir ? »

Si le succès est un catalyseur pour l’échec parce qu’il mène « à la poursuite indisciplinée du toujours davantage », alors un antidote simple est La poursuite disciplinée de moins. Pas juste dire non au petit bonheur la chance, mais éliminer constamment, délibérément et stratégiquement des objets non essentiels. Pas seulement une fois par an faisant partie d’une réunion de planification, mais constamment réduire, concentrer et simplifier. Non seulement se débarrasser des évidents gaspis de temps, mais être enclin à éliminer aussi des opportunités vraiment énormes. Peu semblent avoir le courage de vivre ce principe. C’est peut-être ce qui différencie les gens et organisations réussis des très réussis.

9 credo des gens qui réussissent remarquablement

Le 26 juin 201315 juin 2013 par mopertodans leadership2 commentaires

Les gens qui réussissent le mieux dans le business approchent de leur travail différemment des autres. Voyons comment ils pensent – et pourquoi ça marche.

9 Beliefs of Remarkably Successful People

http://www.inc.com/jeff-haden/9-beliefs-of-remarkably-successful-people.html par Jeff Haden

Je suis assez chanceux pour connaître un certain nombre de gens qui réussissent remarquablement. Indépendamment de l’industrie ou de la profession, ils partagent tous les mêmes perspectives et les même croyances.

Et ils agissent sur ces credo:

1. Le temps ne me remplit pas. Je remplis le temps.

Les délais et échéances de temps établissent des paramètres, mais typiquement pas d’une bonne façon. La personne moyenne à laquelle on donne deux semaines pour compléter une tâche ajustera instinctivement son effort pour qu’elle prenne deux semaines.

Oubliez des délais, au moins comme une façon de manager votre activité. Les tâches devraient seulement prendre autant qu’elles doivent prendre. Faites tout aussi rapidement et efficacement que vous le pouvez. Utilisez alors votre temps « libre » pour faire faire d’autres choses tout aussi rapidement et efficacement.

Les personnes moyennes permettent au temps de leur imposer sa volonté; les gens remarquables imposent leur volonté à leur temps.

2. Les gens autour de moi sont les personnes que j’ai choisies.

Certains de vos collaborateurs vous rendent dingue. Certains de vos clients sont très désagréables. Certains de vos amis sont des égoïstes, centrés sur leur propre personne.

Vous les avez choisis. Si les gens autour de vous vous rendent malheureux ce n’est pas leur faute. C’est votre faute. Ils sont dans votre vie professionnelle ou privée parce que vous les y avez attirés – et vous les laissez y rester.

Pensez au type de personnes avec lesquelles vous voulez travailler. Pensez aux types de clients que vous aimeriez servir. Pensez aux amis que vous voulez avoir.

Puis, changer ce que vous faites pour que vous puissiez ainsi commencer à attirer ces personnes. Les gens travailleurs veulent travailler avec des bosseurs. Les gens gentils aiment s’associer avec des personnes gentilles. Les collaborateurs remarquables veulent travailler pour des chefs remarquables.

Les gens qui réussissent sont naturellement attirés par les gens qui réussissent

3. Je n’ai jamais fini de payer mes droits.

Les droits ne sont pas finis de payer, conjugué au passé. Les droits sont payés, chaque jour. La seule mesure réelle de votre valeur est la contribution tangible que vous faites tous les jours.

Peu importe que vous avez fait ou avez accompli dans le passé, vous n’êtes jamais trop bons pour vous retrousser les manches, vous salir et faire le travail de base. Aucun travail n’est jamais trop modique, aucune tâche jamais trop peu qualifiée ou ennuyeuse.

Les gens qui réussissent remarquablement ne se sentent jamais comme des ayant droit – hormis au fruit de leur travail.

4. L’expérience est sans rapport. Les accomplissements sont tout.

Vous avez « 10 ans d’expérience dans l’activité de conception sur le Web. » Youpi. Je ne me soucie pas combien de temps vous avez fait ce que vous faites. Les années de service n’indiquent rien; vous pourriez être le pire programmeur au monde depuis 10 ans.

Je me soucie de ce que vous avez accompli: Combien de sites vous avez créé, combien de systèmes vous avez installé, combien d’applications spécifiques orienté clients vous avez développé (et de quelle sorte) … tout ce qui importe est ce que vous avez fait.

Les gens réussis n’ont pas besoin de se décrire utilisant des hyperboles comme passionné, innovateur, piloté par les objectifs, etc. Ils peuvent juste décrire, de façon humble, ce qu’ils ont Réalisé.

5. L’échec est quelque chose que j’accomplis; cela ne me tombe pas simplement dessus.

Demandez aux gens pourquoi ils ont réussi. Leurs réponses seront remplies de pronoms personnels : moi, je et trop occasionnellement nous.

Demandez-leur pourquoi ils ont échoué. La majorité retombera en enfance et instinctivement s’en distancera, comme l’enfant qui dit, « Mon jouet a été cassé … » au lieu de, « j’ai cassé mon jouet. »

Ils diront l’économie en panne. Ils diront que le marché n’était pas prêt. Ils diront que leurs fournisseurs ne pouvaient pas fournir.

Ils diront que cela venait de quelqu’un ou quelque chose d’autre.

Et en se distanciant, ils n’apprennent pas de leurs échecs.

De temps en temps quelque chose complètement à l’extérieur de votre contrôle causera votre échec. La plupart du temps, cependant ce sera vous. Et c’est bien ainsi. Chaque personne qui a du succès a échoué. De nombreuses fois. La plupart d’entre eux ont échoué beaucoup plus souvent que vous. C’est pourquoi ils ont réussi maintenant.

Embrassez chaque échec : Possédez-le, apprenez de lui et prenez-en la responsabilité entière pour vérifier que la prochaine fois, les choses se passent différemment.

6. Les volontaires gagnent toujours .

Chaque fois que vous levez votre main, on vous demandera d’en faire plus.

C’est super. En faire plus est une occasion pour : apprendre, impressionner, gagner des compétences, nouer de nouvelles relations – pour faire quelque chose plus que vous n’auriez pu faire autrement.

Le succès est basé sur l’action. Plus vous vous portez volontaire, plus vous pouvez agir. Les gens qui réussissent font un pas en avant pour se créer des opportunités.

Les personnes qui réussissent remarquablement foncent.

7. Tant que je suis payé bien, tout est bon.

La spécialisation est bonne. Le focus est bon. La découverte d’une niche est bonne.

Générer du revenu est excellent.

Quoi qu’un client vous payera un prix raisonnable pour faire – tant que ce n’est pas contraire à la morale, l’éthique, ou illégal – est quelque chose que vous devriez faire. Vos clients veulent que vous délivriez à l’extérieur de votre territoire habituel ? S’ils vous payeront pour cela, excellent. Ils veulent que vous ajoutiez des services que vous n’incluez pas normalement ? S’ils vous payeront pour cela, excellent. Le client veut que vous exécutiez certains travaux relativement manuels et vous êtes dans le high-tech ? Bouclez-la, retroussez vos manches, faites le boulot et faites-vous payer.

Faites seulement que Vous voulez faire et vous pourriez construire un business qui soit OK. Soyez enclin à faire ce que les clients veulent que vous fassiez et vous pouvez construire un business fructueux.

Soyez enclin à en faire même davantage et vous pouvez construire une affaire remarquable.

Et à propos de clients…

à propos de credo… Michael Shermer parle des croyances étranges 🙂

et la suite un an plus tard.

8. Les gens qui me payent ont toujours le droit de me dire quoi faire.

Surmontez votre moi insolent, prétentieux, “je dois me sentir libre d’exprimer mon individualité”. Soyez ainsi sur votre temps personnel.

Les gens qui vous payent, clients ou employeurs, gagnent le droit de dicter ce que vous faites et comment vous le faites – parfois jusqu’au dernier détail.

Au lieu de vous plaindre, travailler pour aligner ce que vous aimez faire avec que les gens qui vous payent veulent que vous fassiez.

Alors vous tournez des problèmes comme le contrôle et le micro-management en des questions sans importance.

9. Le kilomètre supplémentaire est un terrain vague vaste et dépeuplé.

Chacun dit qu’il fait ce km supplémentaire. Presque personne ne le fait en réalité. La plupart des personnes qui le font pensent : « Attendez … personne d’autre n’est ici … pourquoi est-ce que je fais ceci ? » et s’en vont pour ne jamais revenir.

C’est pourquoi le kilomètre supplémentaire est un endroit si solitaire.

C’est aussi pourquoi le kilomètre supplémentaire est un endroit ou fourmillent les opportunités.

Soyez le premier. Restez tard. Donnez cet appel téléphonique supplémentaire. Envoyez ce courrier électronique de plus. Faites ce supplément de recherche. Aidez un client à décharger ou déballer un colis. N’attendez pas que l’on vous le demande; offrez. Ne dites pas seulement à vos collaborateurs que faire – montrez leur que faire et travaillez à côté d’eux.

Chaque fois vous faites quelque chose, pensez à une chose supplémentaire que vous pouvez faire – particulièrement si les autres personnes ne font pas cette chose. Bien sûr, c’est dur.

Mais c’est ce qui vous rendra différent.

Et au fil du temps, c’est ce qui vous fera incroyablement réussir.

6 habitudes des vrais penseurs stratégiques

Le 8 Mai 20134 juin 2013 par mopertodans leadership3 commentaires

6 Habits of True Strategic Thinkers

http://www.inc.com/paul-schoemaker/6-Habits-of-Strategic-Thinkers.html par Paul J. H. Schoemaker

Vous êtes le patron, mais vous passez toujours trop de temps sur le quotidien. Voici comment devenir le leader stratégique dont votre société a besoin.

Au départ, il y avait juste vous et vos associés. Vous avez fait tous les boulots. Vous avez codé, vous avez rencontré des investisseurs, vous avez vidé les ordures et téléphoné pour une pizza de minuit. Maintenant vous avez d’autres personnes pour faire tout cela et le temps est venu pour vous d’ « être stratégique. »

Qu’est-ce que cela signifie ?

Si vous vous retrouvez à résister à « être stratégique », parce que cela semble être le plus court chemin vers la non-pertinence, ou comme une vague excuse pour détendre, vous n’êtes pas seul. La tentation de chaque leader est de traiter ce qui est directement en face de lui, parce que cela semble toujours plus urgent et concret. Malheureusement, si vous faites seulement cela, vous mettez votre société en danger. Tandis que vous vous concentrez sur les nids de poule, vous manquerez des opportunités fantastiques, pour ne pas mentionner tous les signaux qui indiquent que la route sur laquelle vous êtes mène d’une falaise.

Ceci est un travail difficile, ne vous y trompez pas. « Nous avons besoin de leaders stratégiques! » est une rengaine assez constante de chaque société, grande comme petite. Une raison pour laquelle ce travail est si dur : personne ne comprend vraiment ce qu’il comporte. Il est difficile d’être un leader stratégique si vous ne savez pas que l’on suppose que font les leaders stratégiques.

Après deux décennies de conseil d’organisations grandes et petites, mes collègues et moi nous sommes formés une idée claire de ce qui est exigé de vous dans ce rôle.

Les leaders stratégiques adaptatifs – la race qui prospère dans l’environnement incertain d’aujourd’hui – font bien six choses:

1. Anticiper

La plupart du focus dans la majorité des sociétés est connecté ce qui est directement devant elles. Les leaders manquent « de vision périphérique. » Ceci peut laisser votre société vulnérable aux rivaux qui détectent et agissent sur des signaux ambigus. Pour bien anticiper, vous devez :

Chercher des informations qui changent la donne à la périphérie de votre industrie
Rechercher au-delà des frontières actuelles de votre business
Construire de larges réseaux externes pour vous aider à mieux scruter l’horizon

…et si prédire le futur n’était pas aussi difficile que l’on pourrait le croire?

2. Penser de façon critique

« L’opinion communément admise » vous expose moins aux sourcils relevés et questionnements. Mais si vous gobez chaque manie de management, croyance du troupeau et avis sûr au premier abord, votre société perd tout avantage compétitif. Les penseurs critiques questionnent tout. Pour maîtriser cette compétence vous devez vous forcer à:

Recadrer des problèmes pour aller jusqu’au fond de choses, en termes de causes premières/racines
Défier les croyances et mentalités actuelles, y compris la votre
Découvrir l’hypocrisie, la manipulation et les biais dans les décisions organisationnelles

3. Interpréter

L’ambiguïté est troublante. Face à cela, la tentation est de chercher à atteindre une solution rapide (et potentiellement fausse). Un bon leader stratégique tient bon, synthétisant des informations de beaucoup de sources avant de développer son propre point de vue. Pour bien parvenir à faire ceci, vous devez:

Chercher des tendances et modèles récurrents dans de multiples sources de données
Encourager les autres à faire le même
Challenger des suppositions dominantes et tester simultanément de multiples hypothèses

4. Décider

Beaucoup de leaders deviennent la proie « la paralysie d’analyse. » Vous devez développer des processus et les mettre en application, pour parvenir à une position qui soit juste « suffisamment bonne ». Pour bien réaliser cela :

Encadrez soigneusement la décision pour parvenir au cœur du sujet
Équilibrez vitesse, rigueur, qualité et agilité. Laissez la perfection à d’autres
Prenez position même avec des informations incomplètes et parmi des vues diverses

5. Aligner

Le consensus total est rare. Un leader stratégique doit favoriser un dialogue ouvert, construire la confiance et engager des parties prenantes clés, particulièrement quand les vues divergent. Pour y parvenir, vous avez besoin de:

Comprendre ce qui dirige les agendas des autres personnes, y compris les items cachés
Amener les problèmes difficiles en visibilité, même quand c’est inconfortable
Évaluer la tolérance de risque et poursuivre jusqu’au bout pour construire le support nécessaire

6. Apprendre

Comme votre société grandit, le retour d’information honnête est de plus en plus dur à venir. Vous devez faire ce que vous pouvez pour qu’il continue à arriver. Ceci est crucial parce que le succès et l’échec – particulièrement l’échec – sont des sources de valeur dans l’apprentissage organisationnel. Voici ce que vous devez faire :

Encouragez et donnez un exemple honnête, faites un débriefing rigoureux pour extraire des leçons
Changez rapidement si vous vous rendez compte que vous êtes dans une mauvaise direction
Célébrez tant les succès que les échecs (bien intentionnés) qui permettent de progresser

Avez-vous ce que cela nécessite ?

Évidemment, ceci est une liste intimidante de tâches et franchement, personne n’est né ceinture noire dans tous ces différents domaines de compétence.

Mais on peut apprendre et tout manque dans votre jeu de compétence peut être comblé. Je couvrirai chacun des aspects du leadership stratégique plus en détail dans de futures colonnes. Mais pour le moment, testez votre propre aptitude stratégique (ou celle de votre société) avec l’enquête sur Www.decisionstrat.com.

Dans les commentaires ci-dessous, partagez ce que vous en avez appris.

qu’est-ce qui fait que les gens ont confiance en vous ?

Le 10 avril 201331 août 2013 par mopertodans leadership1 commentaire

Les récents propos d’un homme d’état français: « moi, je… » « moi, je… » « je ferai ceci… »je… » ont mis l’équation confiance sur le devant de mes pensées.

What makes people trust you?

http://pmtips.net/people-trust/ par Elizabeth

En tant que chefs de projet, nous avons beaucoup de responsabilités. Nous devons motiver et mener une équipe de personnes vers un objectif commun. Nous pouvons ne pas avoir l’autorité directe sur ces personnes, donc nous devons trouver d’autres façons de les embarquer avec nous.

La confiance aide. Si les membres de l’équipe d’équipes projet ont confiance en nous, nous trouvons plus facile de créer et partager des plans, construire des budgets et délivrer avec succès.

Alors, qu’est-ce qui fait venir la confiance ?

Dans « The Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others » (le Pouvoir de la Présence : Ouvrez Votre Potentiel pour Influencer et Engager les autres) chez Amacom en 2011, Kristi Hedges décrit ce qu’elle appelle ‘ l’équation confiance ‘. La Confiance est une combinaison de crédibilité, fiabilité et intimité, modérée par l’égocentrisme (ndlt. « self-orientation » centré sur soi, individualiste, nombriliste, égoïste…). Jetons un coup d’œil à chacune de celles-ci tout à tour.

Crédibilité

La crédibilité est rationnelle. Elle n’est pas facile de mesurer, mais facile à voir. Il s’agit de notre connaissance du domaine, de notre capacité de planifier des projets précisément, manager les risques, traiter les problèmes et maîtriser les finances des projets. Elle s’établit aussi à travers les certifications en management de projet comme PMP ou PRINCE2 qui peuvent démontrer votre crédibilité dans le travail.

Les chefs de projet crédibles savent comment présenter leurs points avec éloquence aux parties prenantes et sponsor de projet. Beaucoup de la crédibilité provient des mots que vous utilisez et de l’impression que vous faites sur les gens quand vous travaillez avec eux.

Fiabilité

La fiabilité est démontrée par vos actions. Des chefs de projet fiables font ce qu’ils disent qu’ils vont faire. Ils rendent les rapports de projet quand ils sont dus. Ils arrivent aux réunions à l’heure. Ils s’attendent à ce que les autres fassent le même.

Vous n’arriverez pas à être reconnu et gagner la confiance en tant que chef de projet fiable par juste une action. Vous devez démontrer cette fiabilité dans le temps.Donc, malheureusement, vous ne pouvez pas ‘obtenir’ la fiabilité à travers une seule interaction avec une partie prenante de projet. Cependant, vous pouvez commencer à modeler leur perception de votre fiabilité en vous assurant que vous allez bien au bout de tout ce que vous dites que vous allez faire.

Intimité

L’intimité, dit Kristi Hedges, est où l’émotion entre en jeu. Les personnes aiment travailler avec (et faire confiance) aux autres personnes, donc il est important que l’on ne vous voit pas comme un chef de projet robotisé au travail. Vous pouvez être entièrement crédible et fiable, mais si vous ne paraissez pas authentique, les gens trouveront difficile de créer une relation avec vous et par conséquent difficile d’avoir confiance en vous.

Une partie de créer cette intimité entre vous et vos collègues est la capacité de faire s’ouvrir les autres. S’ils ne trouvent pas possible de partager leurs sentiments avec vous, vous pourriez avoir du mal à parvenir au cœur des problèmes sur le projet.

égocentrisme

L’égocentrisme modère (ou, dans quelques cas, détruit complètement) la confiance. C’est la mesure selon laquelle les individus se placent toujours en premier. Si vous optez pour servir vos propres intérêts avant ceux de votre équipe projet et parties prenantes, vous les verrez perdre rapidement leur confiance en vous.

Par exemple, si, sur un projet, vous choisissez de faire seulement les tâches qui servent à accumuler des heures de management de projet en vue de la certification PMP et déléguer tout le reste à un autre membre de l’équipe, ce sera rapidement remarqué par vos collègues. Pour prendre un autre exemple, si vous ne faites pas votre part du boulot sur un projet ou faites seulement le minimum pour passer le reste de votre temps à promouvoir votre carrière lors de déjeuners de réseautage, les gens s’en rendront rapidement compte et cela sapera toute confiance que vous pouviez avoir créée avec eux. Vous voyez où je veux en venir…

Vous devriez aspirer à trouver un équilibre entre servir vos propres intérêts (vous ne voulez pas être un laissé pour compte) et vérifier que les besoins des autres parties prenantes sont aussi convenablement respectés.

La confiance est une chose fragile.

Elle est durement gagnée et facilement détruite, aussi sur les projets cela vaut la peine de savoir un peu comment la confiance peut être produite et encouragée.

Quelles autres astuces avez-vous pour créer la confiance entre des membres de l’équipe projet ?

Rachel Botsman: The currency of the new economy is trust

Et si on vous demandait de résumer votre réputation en trois mots ? Que diriez-vous ? Comment les gens décriraient-ils votre jugement, votre savoir et votre comportement dans différentes situations? Aujourd’hui, j’aimerais étudier avec vous pourquoi la réponse à cette question deviendra extrêmement importante dans un monde où votre réputation sera votre atout le plus précieux.

10 raisons majeures pour lesquelles les grosses sociétés échouent à garder leurs meilleurs éléments

Le 26 mars 201321 mars 2013 par mopertodans leadership1 commentaire

Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/ par Eric Jackson

Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Récemment, GigaOM a discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments vers de nouvelles start-up.

Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pa s? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».

Voici mon Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :

1. Bureaucratie de grosse boite

C’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent « vérifiez s’il vous plaît. »

2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion

De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un « agréable à avoir » (« nice-to-have ») plutôt qu’un « doit faire » (« must-do »). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous « devez faire », vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.

3. Pauvres évaluations annuelles de performance

Vous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.

4. Aucune discussion autour de développement de carrière

Voici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.

5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques

J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents, en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être « baladé ». Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.

6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.

Bien que vous ne puissiez pas « balader » le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme « intouchable ». Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.

7. Le Top Talent aime les autres top talents.

Comment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. « Il est trop dur de lui trouver un remplaçant », « pas le temps maintenant »… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens » camarades d’équipe ». Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.

8. L’absence de vision

Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.

9. Manque d’ouverture d’esprit

Les plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas « un joueur en équipe. » Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni–oui–oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.

10. Qui est le patron ?

Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de « réparer » quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.

Ce n’est jamais une voie à sens unique.

Le top talent doit assumer un peu de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.

5 façons de permettre à l’équipe de donner son meilleur

Le 25 mars 201319 mars 2013 par mopertodans leadership2 commentaires

Five Ways to Empower the Team to Perform at their Best

http://blogs.attask.com/blog/attask/five-ways-to-empower-employees-to-perform-at-their-best par Ty Kiisel

Si vous suivez ce blog depuis quelque temps, vous savez que je suis un grand fan de donner le pouvoir, l’autonomie aux collaborateurs pour qu’ils puissent fonctionner au mieux. Quand j’ai remarqué le billet de Grant Derner, 5 Keys to Empowering Employees, j’ai été obligé de cliquer sur le lien. Telles deux âmes sœurs, tant Grant que moi croyons fermement que les employés veulent de nos jours contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et espèrent être managés par des leaders dynamiques qui savent partager leur passion et leur vision de ce qu’ils font. Quand cela se produit dans une organisation, vous avez des sociétés comme Apple, Nike et des Electronic Arts qui créent les produits qui définissent des marchés et électrisent leurs clients.

Je pense que la même chose peut arriver dans toute équipe projet.

Voici les 5 clés de Derner:

1. Défier et inspirer

« La génération de talents moderne d’aujourd’hui désire personnellement contribuer à un niveau élevé et être ‘managée’ par les leaders qui inspirent et qui mettent au défi leur capacité d’innover et de produire des résultats par leur propre performance, » écrit Derner. J’ai constaté que c’est vrai. J’ai découvert que les gens veulent vraiment contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Si nous pouvons créer un environnement où ils estiment que cela peut se matérialiser, ils relèvent typiquement le défi. Faire ceci exige que nous donnions aux gens un peu de liberté de prendre leurs propres décisions et que nous reconnaissions convenablement leurs accomplissements.

2. Restez bien informés

Dermer suggère que des dirigeants d’entreprise qui réussissent prennent du temps pour réfléchir personnellement sur leurs activités d’une perspective leadership comme ils travaillent pour améliorer leurs qualités de leader et continuent à grandir professionnellement. Je suis d’accord. En tant que leaders de projets, je pense qu‘il est critique que nous investissions dans l’étude et l’exécution des bonnes pratiques qui nous permettent d’améliorer nos compétences et d’apporter plus de valeur à l’équipe.

3. Restez personnel

« Les dirigeants d’entreprise à succès reconnaissent de plus que diriger des équipes exige un investissement en temps centré sur la communication quand ils travaillent à construire une organisation qui soit agile et autonome » écrit Dermer. Au cours des années, j’ai appris que le business est avant tout fait de relations personnelles. J’ai connu des managers qui ont essayé de tout garder à un niveau impersonnel et distancié, mais je ne suis pas d’accord avec cette approche. Avoir des collaborateurs autonomes exige que les gens établissent une connexion personnelle avec leur travail – cela signifie aussi que le processus tout entier est lui aussi personnel.

4. Créez une culture d’autonomie

Selon Dermer, « Pour augmenter le niveau d’autonomie, il est important de construire un environnement partout dans votre organisation qui encourage et récompense authentiquement les personnes quand elles prennent leurs propres décisions en toute indépendance dans le meilleur intérêt de vos clients et de la société ». Beaucoup de leaders de projet pourraient considérer cela comme un peu risqué, mais les environnements de projet les plus réussis dont j’ai été témoin ont une culture d’autonomie où les membres de l’équipe ont non seulement une voix à faire entendre, mais jouissent d’un peu d’autonomie sur comment ils font leur travail et avec qui ils le font. Une culture d’autonomie favorise l’autonomie des membres de l’équipe.

5. Encouragez toujours et encore

« Finalement, presque chaque dirigeant d’entreprise qui réussit affirmera que de nos jours une force de travail autonome exige aussi une reconnaissance plus cohérente que de par le passé » dit Dermer. « Les membres performants modernes prospèrent sur la reconnaissance et cela peut se produire dedans comme en dehors du bureau ». Il y a autant de façons différentes de reconnaître une performance exceptionnelle que d’individus, allant du simple merci à une reconnaissance formalisée devant l’équipe ou l’organisation. Ce qui marchera le mieux pour votre organisation n’appartient qu’à vous et votre équipe. J’aime le rendre spécifique et, si approprié, le faire le public. La reconnaissance de l’accomplissement encourage les gens à aller au-delà de ce qui peut être habituellement attendu.

Après la lecture de cette liste, je dois admettre que Dermer n’expose en fait rien de vraiment nouveau, mais c’est précisément la beauté de donner l’autonomie aux personnes de produire de leur mieux. Cela exige en réalité un peu d’efforts, mais rien qui soit hors de portée de toute organisation et de chaque équipe projet.

Que faites-vous pour rendre vos membres d’équipe autonomes ?

que peut-il y avoir de mal à être prévisible ?

Le 20 mars 201321 mars 2013 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

What’s Wrong with Being Predictable?

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/whats-wrong-with-being-predictable par Ty Kiisel

En m’asseyant à mon bureau ce matin, j’ai ri tout haut.

Bien qu’il n’y ait personne pour être témoin de mon éclat, je regardais toujours autour de moi dans mon bureau pour m’en assurer. Il n’y a rien d’aussi perturbant qu’un homme seul dans la semi-obscurité des premiers rayons de lumière du matin et riant tout haut dans son bureau.

Je me suis toujours considéré comme un gars assez spontané. En fait, j’étais toujours assez fier de me voir comme étant capable de bien penser les deux pieds solidement posés sur le sol et traitant les nouvelles situations comme elles viennent. Ce matin j’ai dû faire face à mes démons. Je suis en fait tout à fait prévisible.

À peu d’exceptions près, je vais en voiture à mon travail, je me gare à « mon » emplacement, entre dans le bâtiment par la même porte, monte l’escalier et dépose ma sacoche sur le même coin de mon bureau de la même façon chaque matin. Je sors mon ordinateur de ma sacoche, récupère mon bloc-notes, accroche ma veste et retire la page d’hier de mon calendrier de bureau. J’ai dû rire. Qu’y-a-t-il de mal à être prévisible ?

De l’an dernier à la même époque moi j’ai lu un billet de Richard Lawrence qui a résonné chez moi. Lawrence est un coach Scrum certifié qui écrit sur le développement logiciel et comment construire des équipes logicielles plus heureuses et plus productives. Lawrence a suggéré que les équipes de développement devraient se concentrer davantage sur être prévisibles que sur être productives. Il soutient qu’une augmentation de productivité découlera automatiquement d’une approche prévisible du développement logiciel. J’ai depuis réfléchi à combien un environnement plus prévisible bénéficierait aussi à d’autres équipes.

Lawrence suggère qu’un focus sur la prévisibilité aide une équipe à :

1. Développer et achever des projets plus petits qui peuvent être complétés en un ou deux jours. J’aime l’idée de décomposer le travail en plus petits morceaux. Bien qu’il y ait toujours de plus grands projets avec des délais qui s’étalent sur des mois ou plus, casser ces projets en de plus courtes durées donnera des livrables complets qui permettront aux équipes de démontrer leur valeur à intervalles plus réguliers. C’est bon pour les parties prenantes, le moral d’équipe et en fin de compte le succès du projet.

2. Travailler sur un plus petit nombre de livrables de projet en parallèle. J’ai une fois travaillé avec une personne qui était incroyablement productive quand elle avait seulement deux ou trois livrables à la fois de projet dans son assiette. Moins que cela et elle resterait scotchée sur un livrable de projet pour toujours, plus que cela et elle serait si écrasée par la tâche qu’elle se bloquerait et accomplirait très peu. Certes, chaque membre de l’équipe est différent, mais garder des attentes raisonnables aide à mon avis les équipes projet à être plus productives.

3. S’assurer que la définition de « fini » qui est identifié avant que le projet soit commencé est la même définition de « fini » quand le projet est achevé. J’ai remarqué que plus la durée d’un projet est longue, plus probablement la définition de fini se transformera en quelque chose d’autre que ce qui a été déterminé à l’origine. Parfois cela pourrait être le résultat de changements non maîtrisés, mais souvent c’est le résultat d’obstacles imprévus qui au cours d’un long projet rendent difficile de complètement atteindre les buts ou l’objectif.

4. Permettre aux membres de l’équipe de croiser les disciplines pour faire avancer les choses, en évitant des temps d’attente imprévisibles. Des projets de plus courte durée encouragent souvent des membres de l’équipe à sortir de leurs rôles « définis » pour faire faire des choses. Ce qui, après tout, est ce que veut dire faire avancer les choses, non ?

5. Prendre des engagements réalisables basés sur des résultats passés. D’une perspective managériale, il est plus facile de prévoir les résultats d’une série de projets de durées plus courtes que de prévoir les résultats d’un projet qui durera pendant des mois et des mois. De la perspective d’un membre de l’équipe, cela lui permet de bénéficier d’un sentiment d’accomplissement à intervalles réguliers. La plupart des personnes répondent bien au sentiment d’accomplissement d’un travail bien fait. Plus souvent elles peuvent le faire, plus productives elles seront.

D’autre part, Lawrence suggère (et je suis d’accord) qu’un ferme focus d’attention sur la productivité amène d’habitude à :

L’optimisation par les individus pour leur propre productivité (c’est-à-dire beaucoup de tâches faites, un focus sur l’activité plutôt que les résultats)
Sur-engagement
Commencer des projets sans nécessairement croire qu’ils seront faits dans les délais requis
Le sacrifice de la qualité pour la vitesse (c’est-à-dire « simplement faites-le; nous nettoierons plus tard »)
Moins de communication et de collaboration (« Toute cette conversation me ralentit. J’ai besoin de me concentrer sur mon travail »)

Lawrence soutient que se concentrer strictement sur la productivité pourrait augmenter la capacité d’équipes projet à accomplir davantage à court terme, mais se concentrer sur la prévisibilité est une meilleure solution à long terme pour aider à augmenter la productivité d’équipes.

Je me dois d’être d’accord. Qui plus est, le faire pourrait même être plus facile que vous ne le pensez. Bien que l’on ne considère pas d’habitude les projets comme un travail répétable, il y a bien des aspects d’un projet qui peuvent être modélisés pour devenir plus « prévisibles ». L’application de modèles à des parties du processus là où cela a du sens, rend la planification plus facile, encourage la capture et la mise en œuvre de bonnes pratiques et aide à garantir un résultat réussi de projet.

La prévisibilité fait-elle partie de votre méthodologie ? Comment utilisez-vous vos outils de management d’équipes projet pour augmenter la prévisibilité et en fin de compte la productivité ?

Enfin, je vous propose de visionner cette courte vidéo (en anglais) de Daniel Burus qui donne à réfléchir. Daniel soutient qu’il y a des façons simples et claires de prédire le futur dans un monde incertain. Il faut se déconnecter du présent et considérer les exemples de changements linéaires, ce qui ne va pas revenir en arrière et va certainement se produire à l’avenir.

journée internationale de la femme: pourquoi n’avons-nous pas assez de femmes dirigeantes?

Le 8 mars 20135 octobre 2017 par mopertodans leadership3 commentaires

En cette journée internationale de la femme, je vous propose de voir et surtout d’écouter Sheryl Sandberg, Facebook COO.

Sheryl , directrice opérationnelle de Facebook examine les raisons pour lesquelles un pourcentage inférieur de femmes par rapport aux hommes arrivent au sommet de leurs professions. Elle offre également 3 idées puissantes pour les femmes qui souhaitent atteindre les plus hauts niveaux de direction.

Des conseils tout aussi pratiques que simples et logiques bien que si peu appliqués…

persuader oui, manipuler non!

Le 23 janvier 201315 janvier 2013 par mopertodans leadership3 commentaires

http://www.betterprojects.net/2012/12/the-science-of-persuasion.html

comment persuader les gens

Voici un bref résumé :

Réciprocité : Faites des choses pour d’autres personnes avant que vous ne leur demandiez de faire quelque chose pour vous
Pénurie : La rareté est corrélée à la valeur. Si c’est toujours disponible et libre d’accès, vous allez avoir du mail à faire payer pour cela. D’un autre côté, si c’est seulement disponible pour quelques heureux élus, vous encouragez la demande
Autorité : Personne ne vient me voir pour me demander un avis sur la pêche. Personne.
Cohérence : Créez un sentiment de fiabilité et encouragez la confiance.
Sympathie : si vous m’aimez au niveau personnel, vous êtes plus enclin à travailler avec moi pour ungain mutuel. Est-ce que nous nous ressemblons d’une certaine façon ? Avons-nous des intérêts communs ? Vous sentez-vous valorisé et respecté par moi ?
Consensus : la chose dont nous parlons a de la valeur pour nous deux.

mais, êtes-vous un influenceur éthique en 21 questions ?

http://www.learntoinfluence.com/are-you-an-ethical-influencer-21-questions Colin Gautrey

Il est très rare que je rencontre un influenceur qui agisse contrairement à la morale ? Heureusement ! Cependant, il y en a plusieurs sur lesquels je me pose des questions. Ils fonctionnent à la limite de l’intégrité à mon avis. Le problème, comme je l’ai expliqué par ailleurs, est que l’intégrité signifie des choses différentes à différentes personnes. Vrai et faux deviennent rapidement « ça dépend ». Et ceci est un dilemme en augmentation étant donné la diversité mondiale dans laquelle vivent tant d’entre nous.

Quand je forme des gens sur l’influence, peut-être commodément, j’esquive souvent la question éthique. En partie en raison de la large divergence d’avis, mais principalement parce que je veux que ces personnes prennent la responsabilité de leurs propres actions. À la fin de mes ateliers de formation, les gens doivent vivre selon leur propre conscience.

Pourtant, j’ai vraiment une notion personnelle de plus en plus claire du vrai et du faux quand on parle d’influencer. Dans un futur billet, je partagerai mes sept règles sur l’influence éthique; mais en attendant, où tracez-vous la ligne ?

Ci-dessous, 21 questions que vous pouvez utiliser pour vous évaluer en votre âme et conscience, ou si vous êtes vraiment courageux, faites-le avec votre équipe pour sonder leur conscience collective. L’idée est de considérer un important scénario d’influence sur lequel vous travaillez en ce moment et utiliser ces questions pour mettre vos actions au défi.

Si la cible de votre influence savait tout ce que vous savez, devraient-ils toujours faire ce que vous recommandez ?
Si vous étiez dans leurs chaussures, le feriez-vous ?
Que ne leur dites-vous pas et pourquoi ?
Leur avez-vous dit exactement ce que vous gagnerez de leur oui ?
Croyez-vous qu’ils font volontairement ce que vous voulez qu’ils fassent ?
Dans quelle mesure avez-vous exagéré, omis ou commodément interprété les faits ?
Seront-ils heureux avec leur décision présente de dire oui d’ici six mois ?
Que ne voulez-vous pas qu’ils sachent ? Que ne dites-vous pas ?
Soyez honnête, vous êtes-vous être amenés à penser que c’est bien ?
Avec du recul, serez-vous heureux de ce que vous avez fait ?
Ce que vous cherchez à influencer fera-t-il du monde un meilleur endroit ?
Comment avez-vous manipulé les arguments ?
Cela va-t-il leur causer du tort ?
Avez-vous partagé votre avis sur comment ils pourraient être désavantagés en disant oui ?
Si vous deviez soudainement faire une révélation totale de tout ce que vous savez, seriez-vous embarrassé ?
Dans quelle mesure utilisez-vous des clauses de confidentialité à votre propre avantage ?
Quels raccourcis prenez-vous ?
Pouvez-vous les regarder dans les yeux et les convaincre que dire oui est vraiment la meilleure option pour eux ?
Qu’en est-il de l’équilibre entre votre gain et le leur ?
Ce que vous faites entre-t-il en infraction avec n’importe laquelle de vos valeurs éthiques ou morales ?
Sur quoi avez-vous menti ?

Je me demande, à quelle question dans la liste vous êtes parvenus avant de commencer à vous sentir un peu inconfortables ? Peut-être en êtes-vous arrivés à souhaiter n’avoir jamais commencé à répondre à cette liste de questions – peut-être que cette petite boite de Pandore aurait dû rester fermée.

Peut-être vous pouvez effacer rapidement cette liste avant d’aller vous coucher, en espérant que tout sera oublié demain. Ou peut-être, juste peut-être, pourriez-vous prendre ceci comme une occasion d’ajuster vos actions.

Dormez bien.

P.S. Idée en bonus. À votre prochaine réunion d’équipe, remettez une carte à chaque personne avec une de ces questions. Demandez-leur de se lever et d’y répondre s’ils le peuvent.

P.P.S. N’utilisez pas l’idée bonus à moins que vous ne soyez vraiment sûrs qu’ils et vous-même pouvez en réchapper.

l’innovation est le travail de chacun

Le 16 janvier 201329 décembre 2012 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Innovation Is Everyone’s Job

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2011/12/innovation-is-everyones-job.html par Ron Ashkenas

eureka idée, avoir une idée Dans quelle mesure êtes-vous responsable de l’innovation dans votre société ? La réalité est qu’à moins qu’ils ne soient dans la recherche ou le développement de produits, la plupart des personnes dans les organisations ne pensent pas à elles-mêmes comme des innovateurs. En fait, beaucoup de managers découragent leurs personnels d’inventer de nouvelles façons de faire les choses, les poussant au contraire à suivre des procédures et rester dans des règles établies.

On m’a rappelé de cette distinction entre « les innovateurs officiels » et « tous les autres » quand j’ai rencontré un groupe de managers à fort potentiel dans une société de produits de grande consommation. Tandis que chacun reconnaissait que l’innovation devrait être accélérée dans cette société, plusieurs se sentaient impuissants à agir. « Après tout, » ont-ils dit, » les nouveaux produits doivent sortir des laboratoires. »

Mais cette déclaration suppose que l’innovation est exclusivement à propos de nouveaux produits, services, ou technologie, ce qui est problématique. Ces sortes de nouvelles offres sont importantes, mais les organisations exigent de l’innovation sur tous les fronts. Par exemple, le succès d’Apple a été alimenté non seulement par de nouveaux produits, mais aussi par des approches innovatrices d’emballage, de ventes de détail, d’accès clients et d’accords de partenariats. De même, la croissance de Toyota est venue autant d’innovations dans la fabrication, le contrôle des stocks et les systèmes de gestion que de leurs nouvelles automobiles.

Les grandes organisations ne dépendent pas exclusivement d’un petit nombre de gens pour découvrir des innovations. Au lieu de cela, elles créent une culture dans laquelle chaque collaborateur est encouragé et autorisé à innover, que ce soit dans les processus, les produits, ou les services. Cela mène non seulement à de nouvelles offres clients, mais aussi de meilleures marges, des relations client qui perdurent et des partenariats plus forts avec d’autres sociétés. De plus cela démultiplie l’intelligence et les talents de milliers de gens, n’importe lequel d’entre eux pourrait produire une innovation incrémentale ou une idée révolutionnaire.

Si vous voulez construire une culture d’innovation plus forte dans votre société, voici quelques façons de commencer, si vous êtes un leader senior ou le manager d’une petite unité :

fons trompenaars — Fons Trompenaars on creating a culture for innovation (lisez le billet)

1. D’abord, identifiez et implémentez une innovation immédiate dans votre propre secteur. Rassemblez votre équipe pour identifier des idées possibles pour réduire les coûts, réaliser des économies du temps, ou améliorer le service aux clients. Choisissez une ou deux de ces suggestions et faites-les implémenter rapidement comme une façon de démontrer le succès de l’innovation. Tout comme le ski, le golf, ou bien d’autres activités, l’innovation demande de la pratique.

2. Une fois que votre équipe a acquis la confiance qu’elle peut innover progressivement, travaillez ensemble pour identifier une innovation plus ambitieuse. Cela forcera les gens à penser davantage hors des limites. Y-a-t-il une façon de réduire les coûts de 50 % ou plus ? Pourriez-vous fournir des services ou produits à plus forte valeur ajoutée à vos clients (internes ou externes) ? Pourriez-vous combiner des services ou offrir les services adjacents qui permettraient à vos clients de mieux réussir ? Par exemple, une équipe de produits industriels a décidé de tester un modèle économique « d’intégration verticale », ce qui a exigé que chaque fonction repense ses processus et contributions.

3. Finalement, pour que l’innovation perdure, créez une atmosphère qui encourage les gens à développer et expérimenter avec de nouvelles idées. Incluez « l’innovation » comme une catégorie dans les évaluations de performance. Reconnaissez les collègues qui essayent de nouvelles approches même si elles ne sont pas parfaites. Et donnez du temps aux gens (et peut-être même un peu de budget) pour penser et expérimenter.

Il n’est pas facile de favoriser une culture d’innovation, particulièrement quand il y a des pressions quotidiennes pour exécuter et se conformer aux processus. Ce qui explique pourquoi beaucoup de managers passent à d’autres la responsabilité de l’innovation. Mais la réalité est que chacun a la capacité d’innover et si vous pouvez profiter cette capacité, votre organisation a une bien meilleure chance de succès.

Voici une vidéo sur ce même sujet de Nirmalya Kumar pour TED: L’innovation invisible en Inde

L’Inde peut-elle devenir un centre mondial de l’innovation ? Nirmalya Kumar pense que c’est déjà fait. Il détaille quatre types « d’innovation invisible » produite en Inde aujourd’hui, et explique pourquoi les sociétés qui ne délocalisaient jusque là que les emplois industriels commencent aussi à localiser à l’étranger leurs postes de cadres supérieurs. (Filmé à TEDxLondonbusinessSchool)

Quelle est votre expérience de création d’une culture d’innovation ?

la motivation des équipes projet, parallèle avec le coaching sportif

Le 14 janvier 20136 janvier 2013 par mopertodans leadership4 commentaires

La motivation des équipes projet, parallèle avec le coaching sportif article original sur le blog de notre partenaire CSP Formations.

Pour gérer une équipe et créer de la motivation, l’essentiel est basé sur l’ÉTAT D’ESPRIT, bien prendre conscience que l’humain tient une place essentielle.

Le joueur est au cœur !

3 dimensions sont développées et souvent utilisées dans le domaine du coaching sportif :

Valeurs
Objectif
Règles

1.Les Valeurs

La communication est au cœur de la démarche. Il s’agit de la manière dont on va représenter les valeurs.

Une caractéristique du management : Arriver à véhiculer les valeurs, comment on les vit.

Savoir les développer au quotidien. Aller au-delà des mots, en être les ambassadeurs sur et en dehors du terrain. Il est fondamental de prendre en compte le contexte, l’environnement, la culture locale. Sinon, ça ne fonctionne pas !

Faire preuve de courage, la confiance aux autres et le respect.

Comment traduire cette notion de courage ?

C’est assumer ses responsabilités, savoir gérer les problèmes quand ça ne va pas !

Le bon leader, caractéristique forte du Chef de projet, c’est celui qui commence à avancer, qui montre l’exemple et celui qui fait de sorte qu’il n’y ait pas de doute, qu’on avance tous ensemble !

2. Objectif commun

Tous regarder dans la même direction, le même objectif, avec beaucoup de détermination, de l’envie.

C’est la volonté collective de réussir ensemble.

A souligner, l’importance d’avoir des objectifs collectifs d’équipe et pas que des objectifs individuels.

Pour ce faire, une des premières étapes est d’estimer le potentiel de l’équipe pour fixer les objectifs, définir la bonne fourchette. Si l’objectif est irréalisable, on détruit la motivation.

Pour la réussite d’un projet, il est important également de fixer des objectifs avec des bilans intermédiaires, pas que finaux, plus palpables et réalisables pour l’équipe, donc plus motivants.

Dans le monde du sport, il est important de réaliser des bilans par étape faits par le ou les joueurs eux-mêmes. Ils sont ainsi totalement impliqués. Il faut savoir laisser aux membres de l’équipe un ESPACE !

On retrouve cette logique dans des courses à pied en nature de longue distance.

Être basé que sur l’objectif final peut paraître difficilement atteignable, voir irréalisable, voir démotivant…

Personnellement, je me fixe des objectifs intermédiaires (par exemple, arriver à tel point de la course en tant de temps) qui me permettent de construire l’objectif final.

Un critère de réussite : Grandir ensemble

L’équipe doit avoir envie de travailler ensemble, le travail sur l’intégration d’un nouvel arrivant est indispensable.

Attention à ne pas confondre VALEUR et OBJECTIF.

Valeur= Chemin que nous choisissons ensemble pour atteindre les objectifs !

3. Règles collectives

Ce sont les règles collectives qui font avancer tout le monde.

Il sera intéressant de distinguer deux types de règles :

Règles de base, élémentaires : Données par la hiérarchie
Règles de vie, de fonctionnement : Définies par l’équipe pour favoriser la cohésion, l’intégration qui sont essentielles pour la vie du groupe.

Le Chef de Projet devra travailler avec son équipe sur la définition de ces règles de vie

L’objectif étant de bien vivre ensemble pour atteindre l’objectif.
Il n’y a rien de plus fort que la force du groupe.

Article rédigé en lien avec une Conférence d’Olivier Nier : « Le coaching sportif – Un modèle pour le management des ressources humaines »

Olivier Nier, 25 ans d’expérience en tant qu’entraîneur d’équipe de rugby, il a développé sa vision sur comment obtenir d’une équipe de travail de se focaliser sur les objectifs du projet tout en profitant de la créativité de chaque individu.

PMI Project of the Year Award: Pourquoi pas votre projet en 2013?

Le 23 décembre 201223 décembre 2012 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Key Dates

1 November: The call for nominations for 2013 PMI Professional Awards opens.
1 April: Nomination deadline for all PMI Professional Awards, including the highly coveted PMI Project of the Year Award, PMI Distinguished Project Award and a PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award.

For more information, see frequently asked questions or contact awards@pmi.org.

Awards to Honor Project Professionals

Awards to Honor Organizations for Successful and Innovative Projects

Awards to Honor Project Management Researchers and Educators

Awards to Honor Project Management Literature Authors

PMI David I. Cleland Project Management Literature Award

évaluation des qualités de leadership de Projet, Programme et Portefeuille avec Frank P. Saladis, PMP

Le 14 décembre 201214 décembre 2012 par mopertodans leadership2 commentaires

Portfolio, Program, and Project Leadership Skills Assessment, By Frank P. Saladis, PMP

http://www.allpm.com/index.php?name=News&file=article&sid=2597

Le management de projet est devenu un facteur clé dans l’atteinte d’objectifs organisationnels dans chaque type de business indépendamment de la taille et de l’industrie. Au fil des années, le management de projet s’est développé et inclut maintenant plusieurs fonctions ou disciplines distinctes. Ces fonctions, Management de projet, Direction de Programme et Management de Portefeuille exigent chacune un jeu semblable de compétences pour survivre aux pressions et aux responsabilités de la position. Ces fonctions ne sont pas nouvelles et ont été incluses dans le management du business depuis des décennies, mais elles deviennent plus complexes et chaque fonction exige une amélioration continue des compétences de management.

La progression officieuse de la carrière en management de projet commence par le management de projets. Les chefs de projet nouvellement nommés sont généralement assignés pour implémenter des projets petits ou de taille moyenne, et, comme l’expérience se développe, des projets plus complexes sont assignés. Finalement, les chefs de projet qui démontrent une combinaison supérieure de compétences de leadership, d’organisation et de résolution de problèmes ainsi que la capacité de gérer des projets multiples sont assignés pour manager des programmes. Les programmes peuvent être extrêmement stimulants et exiger une combinaison de compétences très développées. Le leadership, la coordination, l’intégration, la pensée des systèmes et stratégique, le sens des affaires et des compétences relationnelles sont une nécessité pour le succès d’un Directeur de Programmes. En continuant son parcours professionnel, un Directeur de Programmes peut assumer les responsabilités de manager de portefeuille. Cette position inclut la responsabilité d’assurer l’alignement stratégique des projets et des programmes, de prendre des décisions qui ont un impact sur la performance financière des organisations et la reconnaissance de la marque et le management de l’efficacité des managers de projets et directeurs de programmes.

Méta Projets Management — Partenaire de DantotsuPM

Cette progression ne s’applique pas à toutes les organisations et il n’y a aucun processus de succession universel en management de projet mais la plupart des organisations semblent suivre cette approche.

En tout cas, il y a un besoin de définir et de communiquer les compétences requises pour le succès à chacun des niveaux de responsabilité de management de projet. Il est aussi nécessaire de développer un processus pour s’assurer que les compétences sont atteintes et maintenues.

Le tableau suivant fournit une base pour évaluer les compétences essentielles du chef de projet ambitieux.

Chaque secteur de compétence est rapproché des responsabilités généralement admises et associées au projet, programme, ou portefeuille. Bien que ces positions aient des différences distinctes le tableau se réfère aux compétences transverses dans chaque position.

Passez en revue chaque secteur de compétence et évaluez votre capacité actuelle dans chaque sous-sujet spécifique de compétence. Quelques compétences sont applicables à chaque rôle et quelques compétences sont généralement associées à un rôle spécifique. Comme vous complétez le tableau, référez-vous au différenciateurs suivant:

A – s’applique à Manager de Projet, Programme et Portefeuille
B – s’applique à Manager/Directeur de Programmes
C – s’applique à Manager de Portefeuille
D – s’applique à Manager/Chef de projet

Quand vous passez en revue le tableau, objectivement et considérez honnêtement comment vous démontrez chacune de ces compétences, déterminez quelques actions potentielles qui peuvent être prises pour vous améliorer dans des secteurs où cela est nécessaire, ou la compétence n’est pas démontrée. Pour chaque compétence, indiquez simplement si elle a été clairement démontrée, aurait besoin d’amélioration, non démontrée, et notez quelles actions d’amélioration seraient souhaitables.

Notez : beaucoup de compétences décrites dans le tableau peuvent s’appliquer plus d’un type de poste d’encadrement d’équipe projet. Ce tableau fournit certains directions générales.

Amélioration de Processus et Bonnes pratiques – A

1. Met en place et respecte les engagements de façon consistante

2. Manage efficacement les équipes assignées

3. Recherche la qualité et lutte pour l’amélioration continue

Leadership Stratégique – C

1. Développe des approches créatives pour résoudre des problèmes et atteindre des objectifs

2. S’efforce d’être innovateur. Offre de nouvelles idées et des alternatives pour répondre aux besoins stratégiques et organisationnels

3. Comprend les problèmes-clés affectant l’organisation
(Finances, Demandes des Clients, Gouvernance, Politique, Produits, Reconnaissance de la Marque, Durabilité, Collaborateurs, Transparence, Opinion publique)

4. Comprend la vue d’ensemble et voit le point de vue du plus haut niveau de l’entreprise

5. Comprend que l’impact du changement dans l’organisation et démontre un leadership d’agent de changement

Développement de l’esprit d’équipe – A

1. Développe des relations de travail fortes avec ses pairs et ses subalternes

2. Résout efficacement des conflits dans une approche collaborative, gagnant-gagnant

3. Comprend complètement le protocole d’escalade de l’organisation et résout les problèmes au niveau approprié. N’implique pas inutilement d’autres leaders ou manager dans la résolution de conflit.

4. Reconnaît régulièrement d’autres leaders, associés et collaborateurs pour leurs contributions à l’organisation

Motive l’Équipe et l’Organisation – A

1. Démontre clairement son engagement sur les objectifs et la vision de l’organisation

2. Démontre un leadership par l’exemple (agit, accepte la responsabilité)

3. Écoute activement d’autres leaders, subalternes et membres pour obtenir de nouvelles idées

4. Fournit des occasions de croissance aux membres de l’équipe en partageant la connaissance et identifiant des occasions pour le développement professionnel continu

5. Offre activement du mentoring et de la formation aux membres de l’équipe pour faciliter le développement de qualités de leader

Compétences de Management de projet

1. La capacité d’évaluer la complexité du projet – B*D

2. La capacité de développer des estimations fiables – B*D

3. La capacité d’organiser un projet (l’attribution des responsabilités) – D

4. La capacité d’utiliser l’expérience et la connaissance de l’équipe pour développer un plan bien organisé – B*D

5. La capacité à évaluer la santé du projet à travers des audits et des évaluations de performance – B*D

6. Réalisation des bénéfices – B Comprend clairement la plus grande portée, objectifs à long terme et bénéfices réalisés par les projets corrélés et interdépendants

Indépendamment de la mission de un chef de projet, Directeur de Programmes, ou manager de portefeuille, les compétences requises pour le succès sont similaires et chaque compétence devrait être réévaluée régulièrement pour déterminer où une formation supplémentaire, du mentoring, ou de la pratique sont exigés. Le développement professionnel est une partie intégrante du processus de développement de carrière en management de projet et comme les responsabilités augmentent, les compétences requises pour un succès récurrent deviendront plus variées.

Préparez-vous à répondre aux besoins et attentes de l’équipe de management de votre organisation et développez votre propre plan personnel d’amélioration continue de vos compétences.

l’attitude est contagieuse – quel virus transmettez-vous aux gens autour de VOUS ?

Le 3 décembre 20123 décembre 2012 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Attitude is contagious – What are people catching from YOU?

http://johnmaxwellonleadership.com/2010/09/24/attitude-is-contagious-–-what-are-people-catching-from-you par John C Maxwell

Plusieurs choses dans une équipe ne sont pas contagieuses.

Le talent
L’expérience
La volonté de pratiquer

Mais vous pouvez être sûrs d’une chose : l’attitude est contagieuse.

Quand quelqu’un sur l’équipe a envie d’apprendre et que son humilité est récompensée par des améliorations, d’autres vont plus probablement afficher de semblables caractéristiques. Quand un leader est optimiste face à des circonstances décourageantes, d’autres admirent cette qualité et veulent lui ressembler. … Les personnes ont une tendance à adopter les attitudes de ceux avec lesquels ils passent du temps, à adopter leur mentalité, croyances et approches envers les défis.

Un de mes mentors, Fred Smith, m’a dit une fois qu’il y a deux sortes de gens dans toute organisation : les pollueurs et les épurateurs.

Les pollueurs ressemblent à des cheminées, émettant de la fumée sale tout le temps. Ils détestent le ciel dégagé et peu importe combien l’air est pur, ils peut trouver une façon de l’empester avec des pensées négatives. Quand les gens autour d’eux « respirent » leurs toxines, ils se sentent de plus en plus malades.

Les épurateurs, d’un autre côté, font tout aller mieux autour d’eux. Le genre d’atmosphère viciée qu’ils rencontrent n’a pas d’importance. Ils inspirent les mots toxiques des pollueurs dans l’organisation comme le font tous les autres, mais ils filtrent les mots avant de les retransmettre. Ce qui entre peut être sombre et négatif, mais quand il ressort, c’est frais et clair.

Posez-vous ces questions…

Quand vous passez du temps avec d’autres personnes, s’éloignent-elles en se sentant mieux ou plus mal ?
Nettoyez-vous l’air, en leur donnant une perspective encourageante, positive et fraîche ?
Ou repartent-elles encore plus sombres ?

Regardez comment les gens vous répondent et vous saurez quelle sorte de personne vous êtes.

êtes-vous une équipe seulement par le nom ? 3 questions pour vous aider à le découvrir

Le 29 novembre 201229 novembre 2012 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Are You a Team in Name Only? 3 Questions to Help You Find Out

http://seapointcenter.com/real-teams/ par Jesse Lyn Stoner

Les leaders qui veulent rendre leur équipe plus efficace me demandent souvent de l’aide dans le développement de l’esprit d’équipe, une formation sur les compétences de travail en équipe ou un conseil de restructuration.

Ma première question est toujours, « Que voulez-vous accomplir ? Qu’est-ce qui en conséquence sera différent? »

Je pose que la question parce que je veux m’assurer que ce qu’ils me demandent les mènera où ils veulent aller, et donc pour éviter de fournir une mauvaise solution.

Ma question suivante est « Quel est le but de votre équipe ? »

Je le demande parce que je veux savoir si le leader a vraiment une équipe. Cela n’a pas de sens d’essayer d’améliorer quelque chose qui n’existe pas.

Une équipe est un groupe de personnes qui ont besoin les unes des autres pour accomplir leur travail.

Ce n’est pas parce que chacun a le même chef que l’on a automatiquement une équipe. Les équipes sont organisées autour du vrai travail, pas les lignes de reporting.

Si vous voulez savoir si les gens qui vous reportent forment une équipe, posez-leur ces 3 questions :

Objectif partagé : Quel est l’objectif commun qui nous lie?
Interdépendance: Dans quelle mesure et comment avons-nous besoin les uns des autres pour accomplir notre travail
Accès : Avons-nous l’accès les uns aux autres dont nous avons besoin pour partager et communiquer des informations?

C’est d’habitude une conversation intéressante. Parfois les gens supposent qu’ils ont des responsabilités distinctes mais au cours de la conversation, ils découvrent un objectif plus grand et plus important qu’ils avaient manqué, comme une responsabilité partagée d’assurer le succès du service dans son ensemble ou de s’utiliser les uns les autres comme des ressources. Quelque chose qui crée une grande vue d’ensemble et les sort d’une mentalité de silos. Cela change leurs idées sur ce qu’ils doivent communiquer avec les autres.

Ou parfois, ils pourraient déjà être d’accord sur le fait qu’ils ont un but partagé mais, pendant le cours de la conversation, ils développent une compréhension plus profonde de ce que cela signifie vraiment. Ils sont « énergisés » et commencent naturellement à identifier les meilleures façons de travailler ensemble.

Mais ce n’est pas toujours le cas. Dans les organisations complexes actuelles, vous pouvez constater que vous avez plusieurs équipes distinctes sous votre hiérarchie. Ou il se pourrait que la vraie équipe soit une équipe transverse où les relations hiérarchiques directes sont tant avec vous qu’avec un autre leader.

Toutes les collections de personnes ne devraient pas former une équipe.

Ce qui est important est de reconnaître les réelles équipes. Alors, vous savez où concentrer votre attention et vos ressources pour le développement d’équipe.

« Voulez-vous vraiment une équipe ? »

C’est une troisième question que je pose parfois, selon ce que j’observe. Pour permettre à votre équipe d’atteindre tout son potentiel, vous devez fournir la structure et le leadership dès le début mais à un certain point, vous devez commencer à vous mettre en retrait et leur passer le contrôle, ou bien ils ne deviendront jamais une équipe hautement performante. Pour quelques leaders, lâcher le contrôle semble un énorme risque. J’ai travaillé avec les leaders qui comprennent intellectuellement que donner le contrôle est la meilleure chose qu’ils puissent pour faire pour leur équipe, mais cela va à l’encontre de tous leurs modèles et instincts. J’ai le plus profond respect quand ces leaders veulent développer une réelle équipe, car ils sont les leaders les plus courageux j’ai rencontrés.

→ 37% de revenu supplémentaire est généré par les sociétés ayant un leadership agile

✔ Les 5 axes du Leadership agile

1) Anticiper les changements

2) Générer de la confiance

3) Initier des actions efficaces

4) Ouvrir le champ des possibles

5) Évaluer les résultats

Peut on évaluer son Leadership et les zones à renforcer ?

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How to Develop Political Courage

www.learntoinfluence.com/how-to-develop-political-courage par Colin Gautrey

Aussi, avant que vous ne vous avanciez dans la lumière, prenez bonne note de ces sept idées …

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Pourquoi nous ignorons l’évidence à nos risques et périls

Écoutez son intervention chez TED.

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Leaders, Are You an Energy Generator, or an Energy Consumer?

Alors, quelles sont les qualités d’un générateur d’énergie ?

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Quelles sont mes forces ?

Quels sont mes défauts fatals ?

Laquelle de mes forces est la plus importante pour la société pour laquelle nous travaillons ?

Lequel de mes points forts est le plus important pour vous ?

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The Disciplined Pursuit of Less

Que pouvons-nous faire pour éviter le paradoxe de clarté et continuer sur notre élan ascendant ? Voici trois suggestions :

D’abord, utilisez des critères plus extrêmes.

Deuxièmement, demandez-vous « Qu’est-ce qui est essentiel ? » Et éliminez le reste.

Troisièmement, prenez garde de l’effet de dotation (aversion à la dépossession).

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9 Beliefs of Remarkably Successful People

1. Le temps ne me remplit pas. Je remplis le temps.

2. Les gens autour de moi sont les personnes que j’ai choisies.

3. Je n’ai jamais fini de payer mes droits.

4. L’expérience est sans rapport. Les accomplissements sont tout.

5. L’échec est quelque chose que j’accomplis; cela ne me tombe pas simplement dessus.

6. Les volontaires gagnent toujours .

7. Tant que je suis payé bien, tout est bon.

à propos de credo… Michael Shermer parle des croyances étranges 🙂

8. Les gens qui me payent ont toujours le droit de me dire quoi faire.

9. Le kilomètre supplémentaire est un terrain vague vaste et dépeuplé.

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6 Habits of True Strategic Thinkers

Qu’est-ce que cela signifie ?

Les leaders stratégiques adaptatifs – la race qui prospère dans l’environnement incertain d’aujourd’hui – font bien six choses:

1. Anticiper

2. Penser de façon critique

3. Interpréter

4. Décider

5. Aligner

6. Apprendre

Avez-vous ce que cela nécessite ?

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What makes people trust you?

Alors, qu’est-ce qui fait venir la confiance ?

Crédibilité

Fiabilité

Intimité

égocentrisme

La confiance est une chose fragile.

Rachel Botsman: The currency of the new economy is trust

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Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

Voici mon Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :

1. Bureaucratie de grosse boite

2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion

3. Pauvres évaluations annuelles de performance

5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques

6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.

7. Le Top Talent aime les autres top talents.

8. L’absence de vision

9. Manque d’ouverture d’esprit

10. Qui est le patron ?

Ce n’est jamais une voie à sens unique.

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Five Ways to Empower the Team to Perform at their Best

Voici les 5 clés de Derner:

Que faites-vous pour rendre vos membres d’équipe autonomes ?

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What’s Wrong with Being Predictable?