En cette journée internationale de la femme, je vous propose de voir et surtout d’écouter Sheryl Sandberg, Facebook COO.
Sheryl , directrice opérationnelle de Facebook examine les raisons pour lesquelles un pourcentage inférieur de femmes par rapport aux hommes arrivent au sommet de leurs professions. Elle offre également 3 idéespuissantes pour les femmes qui souhaitent atteindre les plus hauts niveaux de direction.
Des conseils tout aussi pratiques que simples et logiques bien que si peu appliqués…
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Réciprocité : Faites des choses pour d’autres personnes avant que vous ne leur demandiez de faire quelque chose pour vous
Pénurie : La rareté est corrélée à la valeur. Si c’est toujours disponible et libre d’accès, vous allez avoir du mail à faire payer pour cela. D’un autre côté, si c’est seulement disponible pour quelques heureux élus, vous encouragez la demande
Autorité : Personne ne vient me voir pour me demander un avis sur la pêche. Personne.
Cohérence : Créez un sentiment de fiabilité et encouragez la confiance.
Sympathie : si vous m’aimez au niveau personnel, vous êtes plus enclin à travailler avec moi pour ungain mutuel. Est-ce que nous nous ressemblons d’une certaine façon ? Avons-nous des intérêts communs ? Vous sentez-vous valorisé et respecté par moi ?
Consensus : la chose dont nous parlons a de la valeur pour nous deux.
mais, êtes-vous un influenceur éthique en 21 questions ?
Il est très rare que je rencontre un influenceur qui agisse contrairement à la morale ? Heureusement ! Cependant, il y en a plusieurs sur lesquels je me pose des questions. Ils fonctionnent à la limite de l’intégrité à mon avis. Le problème, comme je l’ai expliqué par ailleurs, est que l’intégrité signifie des choses différentes à différentes personnes. Vrai et faux deviennent rapidement « ça dépend ». Et ceci est un dilemme en augmentation étant donné la diversité mondiale dans laquelle vivent tant d’entre nous.
Quand je forme des gens sur l’influence, peut-être commodément, j’esquive souvent la question éthique. En partie en raison de la large divergence d’avis, mais principalement parce que je veux que ces personnes prennent la responsabilité de leurs propres actions. À la fin de mes ateliers de formation, les gens doivent vivre selon leur propre conscience.
Pourtant, j’ai vraiment une notion personnelle de plus en plus claire du vrai et du faux quand on parle d’influencer. Dans un futur billet, je partagerai mes sept règles sur l’influence éthique; mais en attendant, où tracez-vous la ligne ?
Ci-dessous, 21 questions que vous pouvez utiliser pour vous évaluer en votre âme et conscience, ou si vous êtes vraiment courageux, faites-le avec votre équipe pour sonder leur conscience collective. L’idée est de considérer un important scénario d’influence sur lequel vous travaillez en ce moment et utiliser ces questions pour mettre vos actions au défi.
Si la cible de votre influence savait tout ce que vous savez, devraient-ils toujours faire ce que vous recommandez ?
Si vous étiez dans leurs chaussures, le feriez-vous ?
Que ne leur dites-vous pas et pourquoi ?
Leur avez-vous dit exactement ce que vous gagnerez de leur oui ?
Croyez-vous qu’ils font volontairement ce que vous voulez qu’ils fassent ?
Dans quelle mesure avez-vous exagéré, omis ou commodément interprété les faits ?
Seront-ils heureux avec leur décision présente de dire oui d’ici six mois ?
Que ne voulez-vous pas qu’ils sachent ? Que ne dites-vous pas ?
Soyez honnête, vous êtes-vous être amenés à penser que c’est bien ?
Avec du recul, serez-vous heureux de ce que vous avez fait ?
Ce que vous cherchez à influencer fera-t-il du monde un meilleur endroit ?
Comment avez-vous manipulé les arguments ?
Cela va-t-il leur causer du tort ?
Avez-vous partagé votre avis sur comment ils pourraient être désavantagés en disant oui ?
Si vous deviez soudainement faire une révélation totale de tout ce que vous savez, seriez-vous embarrassé ?
Dans quelle mesure utilisez-vous des clauses de confidentialité à votre propre avantage ?
Quels raccourcis prenez-vous ?
Pouvez-vous les regarder dans les yeux et les convaincre que dire oui est vraiment la meilleure option pour eux ?
Qu’en est-il de l’équilibre entre votre gain et le leur ?
Ce que vous faites entre-t-il en infraction avec n’importe laquelle de vos valeurs éthiques ou morales ?
Sur quoi avez-vous menti ?
Je me demande, à quelle question dans la liste vous êtes parvenus avant de commencer à vous sentir un peu inconfortables ? Peut-être en êtes-vous arrivés à souhaiter n’avoir jamais commencé à répondre à cette liste de questions – peut-être que cette petite boite de Pandore aurait dû rester fermée.
Peut-être vous pouvez effacer rapidement cette liste avant d’aller vous coucher, en espérant que tout sera oublié demain. Ou peut-être, juste peut-être, pourriez-vous prendre ceci comme une occasion d’ajuster vos actions.
Dormez bien.
P.S. Idée en bonus. À votre prochaine réunion d’équipe, remettez une carte à chaque personne avec une de ces questions. Demandez-leur de se lever et d’y répondre s’ils le peuvent.
P.P.S. N’utilisez pas l’idée bonus à moins que vous ne soyez vraiment sûrs qu’ils et vous-même pouvez en réchapper.
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Dans quelle mesure êtes-vous responsable de l’innovation dans votre société ? La réalité est qu’à moins qu’ils ne soient dans la recherche ou le développement de produits, la plupart des personnes dans les organisations ne pensent pas à elles-mêmes comme des innovateurs. En fait, beaucoup de managers découragent leurs personnels d’inventer de nouvelles façons de faire les choses, les poussant au contraire à suivre des procédures et rester dans des règles établies.
On m’a rappelé de cette distinction entre « les innovateurs officiels » et « tous les autres » quand j’ai rencontré un groupe de managers à fort potentiel dans une société de produits de grande consommation. Tandis que chacun reconnaissait que l’innovation devrait être accélérée dans cette société, plusieurs se sentaient impuissants à agir. « Après tout, » ont-ils dit, » les nouveaux produits doivent sortir des laboratoires. »
Mais cette déclaration suppose que l’innovation est exclusivement à propos de nouveaux produits, services, ou technologie, ce qui est problématique. Ces sortes de nouvelles offres sont importantes, mais les organisations exigent de l’innovation sur tous les fronts. Par exemple, le succès d’Apple a été alimenté non seulement par de nouveaux produits, mais aussi par des approches innovatrices d’emballage, de ventes de détail, d’accès clients et d’accords de partenariats. De même, la croissance de Toyota est venue autant d’innovations dans la fabrication, le contrôle des stocks et les systèmes de gestion que de leurs nouvelles automobiles.
Les grandes organisations ne dépendent pas exclusivement d’un petit nombre de gens pour découvrir des innovations. Au lieu de cela, elles créent une culture dans laquelle chaque collaborateur est encouragé et autorisé à innover, que ce soit dans les processus, les produits, ou les services. Cela mène non seulement à de nouvelles offres clients, mais aussi de meilleures marges, des relations client qui perdurent et des partenariats plus forts avec d’autres sociétés. De plus cela démultiplie l’intelligence et les talents de milliers de gens, n’importe lequel d’entre eux pourrait produire une innovation incrémentale ou une idée révolutionnaire.
Si vous voulez construire une culture d’innovation plus forte dans votre société, voici quelques façons de commencer, si vous êtes un leader senior ou le manager d’une petite unité :
Fons Trompenaars on creating a culture for innovation (lisez le billet)
1. D’abord, identifiez et implémentez une innovation immédiate dans votre propre secteur. Rassemblez votre équipe pour identifier des idées possibles pour réduire les coûts, réaliser des économies du temps, ou améliorer le service aux clients. Choisissez une ou deux de ces suggestions et faites-les implémenter rapidement comme une façon de démontrer le succès de l’innovation. Tout comme le ski, le golf, ou bien d’autres activités, l’innovation demande de la pratique.
2. Une fois que votre équipe a acquis la confiance qu’elle peut innover progressivement, travaillez ensemble pour identifier une innovation plus ambitieuse. Cela forcera les gens à penser davantage hors des limites. Y-a-t-il une façon de réduire les coûts de 50 % ou plus ? Pourriez-vous fournir des services ou produits à plus forte valeur ajoutée à vos clients (internes ou externes) ? Pourriez-vous combiner des services ou offrir les services adjacents qui permettraient à vos clients de mieux réussir ? Par exemple, une équipe de produits industriels a décidé de tester un modèle économique « d’intégration verticale », ce qui a exigé que chaque fonction repense ses processus et contributions.
3. Finalement, pour que l’innovation perdure, créez une atmosphère qui encourage les gens à développer et expérimenter avec de nouvelles idées. Incluez « l’innovation » comme une catégorie dans les évaluations de performance. Reconnaissez les collègues qui essayent de nouvelles approches même si elles ne sont pas parfaites. Et donnez du temps aux gens (et peut-être même un peu de budget) pour penser et expérimenter.
Il n’est pas facile de favoriser une culture d’innovation, particulièrement quand il y a des pressions quotidiennes pour exécuter et se conformer aux processus. Ce qui explique pourquoi beaucoup de managers passent à d’autres la responsabilité de l’innovation. Mais la réalité est que chacun a la capacité d’innover et si vous pouvez profiter cette capacité, votre organisation a une bien meilleure chance de succès.
Voici une vidéo sur ce même sujet de Nirmalya Kumar pour TED: L’innovation invisible en Inde
L’Inde peut-elle devenir un centre mondial de l’innovation ? Nirmalya Kumar pense que c’est déjà fait. Il détaille quatre types « d’innovation invisible » produite en Inde aujourd’hui, et explique pourquoi les sociétés qui ne délocalisaient jusque là que les emplois industriels commencent aussi à localiser à l’étranger leurs postes de cadres supérieurs. (Filmé à TEDxLondonbusinessSchool)
Quelle est votre expérience de création d’une culture d’innovation ?
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Pour gérer une équipe et créer de la motivation, l’essentiel est basé sur l’ÉTAT D’ESPRIT, bien prendre conscience que l’humain tient une place essentielle.
Le joueur est au cœur !
3 dimensions sont développées et souvent utilisées dans le domaine du coaching sportif :
Valeurs
Objectif
Règles
1.Les Valeurs
La communication est au cœur de la démarche. Il s’agit de la manière dont on va représenter les valeurs.
Une caractéristique du management : Arriver à véhiculer les valeurs, comment on les vit.
Savoir les développer au quotidien. Aller au-delà des mots, en être les ambassadeurs sur et en dehors du terrain. Il est fondamental de prendre en compte le contexte, l’environnement, la culture locale. Sinon, ça ne fonctionne pas !
Faire preuve de courage, la confiance aux autres et le respect.
Comment traduire cette notion de courage ?
C’est assumer ses responsabilités, savoir gérer les problèmes quand ça ne va pas !
Le bon leader, caractéristique forte du Chef de projet, c’est celui qui commence à avancer, qui montre l’exemple et celui qui fait de sorte qu’il n’y ait pas de doute, qu’on avance tous ensemble !
2. Objectif commun
Tous regarder dans la même direction, le même objectif, avec beaucoup de détermination, de l’envie.
C’est la volonté collective de réussir ensemble.
A souligner, l’importance d’avoir des objectifs collectifs d’équipe et pas que des objectifs individuels.
Pour ce faire, une des premières étapes est d’estimer le potentiel de l’équipe pour fixer les objectifs, définir la bonne fourchette. Si l’objectif est irréalisable, on détruit la motivation.
Pour la réussite d’un projet, il est important également de fixer des objectifs avec des bilans intermédiaires, pas que finaux, plus palpables et réalisables pour l’équipe, donc plus motivants.
Dans le monde du sport, il est important de réaliser des bilans par étape faits par le ou les joueurs eux-mêmes. Ils sont ainsi totalement impliqués. Il faut savoir laisser aux membres de l’équipe un ESPACE !
On retrouve cette logique dans des courses à pied en nature de longue distance.
Être basé que sur l’objectif final peut paraître difficilement atteignable, voir irréalisable, voir démotivant…
Personnellement, je me fixe des objectifs intermédiaires (par exemple, arriver à tel point de la course en tant de temps) qui me permettent de construire l’objectif final.
Un critère de réussite : Grandir ensemble
L’équipe doit avoir envie de travailler ensemble, le travail sur l’intégration d’un nouvel arrivant est indispensable.
Attention à ne pas confondre VALEUR et OBJECTIF.
Valeur= Chemin que nous choisissons ensemble pour atteindre les objectifs !
3. Règles collectives
Ce sont les règles collectives qui font avancer tout le monde.
Il sera intéressant de distinguer deux types de règles :
Règles de base, élémentaires : Données par la hiérarchie
Règles de vie, de fonctionnement : Définies par l’équipe pour favoriser la cohésion, l’intégration qui sont essentielles pour la vie du groupe.
Le Chef de Projet devra travailler avec son équipe sur la définition de ces règles de vie
L’objectif étant de bien vivre ensemble pour atteindre l’objectif.
Il n’y a rien de plus fort que la force du groupe.
Article rédigé en lien avec une Conférence d’Olivier Nier : « Le coaching sportif – Un modèle pour le management des ressources humaines »
Olivier Nier, 25 ans d’expérience en tant qu’entraîneur d’équipe de rugby, il a développé sa vision sur comment obtenir d’une équipe de travail de se focaliser sur les objectifs du projet tout en profitant de la créativité de chaque individu.
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1 November: The call for nominations for 2013 PMI Professional Awards opens.
1 April: Nomination deadline for all PMI Professional Awards, including the highly coveted PMI Project of the Year Award, PMI Distinguished Project Award and a PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award.
Le management de projet est devenu un facteur clé dans l’atteinte d’objectifs organisationnels dans chaque type de business indépendamment de la taille et de l’industrie. Au fil des années, le management de projet s’est développé et inclut maintenant plusieurs fonctions ou disciplines distinctes. Ces fonctions, Management de projet, Direction de Programme et Management de Portefeuille exigent chacune un jeu semblable de compétences pour survivre aux pressions et aux responsabilités de la position. Ces fonctions ne sont pas nouvelles et ont été incluses dans le management du business depuis des décennies, mais elles deviennent plus complexes et chaque fonction exige une amélioration continue des compétences de management.
La progression officieuse de la carrière en management de projet commence par le management de projets. Les chefs de projet nouvellement nommés sont généralement assignés pour implémenter des projets petits ou de taille moyenne, et, comme l’expérience se développe, des projets plus complexes sont assignés. Finalement, les chefs de projet qui démontrent une combinaison supérieure de compétences de leadership, d’organisation et de résolution de problèmes ainsi que la capacité de gérer des projets multiples sont assignés pour manager des programmes. Les programmes peuvent être extrêmement stimulants et exiger une combinaison de compétences très développées. Le leadership, la coordination, l’intégration, la pensée des systèmes et stratégique, le sens des affaires et des compétences relationnelles sont une nécessité pour le succès d’un Directeur de Programmes. En continuant son parcours professionnel, un Directeur de Programmes peut assumer les responsabilités de manager de portefeuille. Cette position inclut la responsabilité d’assurer l’alignement stratégique des projets et des programmes, de prendre des décisions qui ont un impact sur la performance financière des organisations et la reconnaissance de la marque et le management de l’efficacité des managers de projets et directeurs de programmes.
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Cette progression ne s’applique pas à toutes les organisations et il n’y a aucun processus de succession universel en management de projet mais la plupart des organisations semblent suivre cette approche.
En tout cas, il y a un besoin de définir et de communiquer les compétences requises pour le succès à chacun des niveaux de responsabilité de management de projet. Il est aussi nécessaire de développer un processus pour s’assurer que les compétences sont atteintes et maintenues.
Le tableau suivant fournit une base pour évaluer les compétences essentielles du chef de projet ambitieux.
Chaque secteur de compétence est rapproché des responsabilités généralement admises et associées au projet, programme, ou portefeuille. Bien que ces positions aient des différences distinctes le tableau se réfère aux compétences transverses dans chaque position.
Passez en revue chaque secteur de compétence et évaluez votre capacité actuelle dans chaque sous-sujet spécifique de compétence. Quelques compétences sont applicables à chaque rôle et quelques compétences sont généralement associées à un rôle spécifique. Comme vous complétez le tableau, référez-vous au différenciateurs suivant:
A – s’applique à Manager de Projet, Programme et Portefeuille
B – s’applique à Manager/Directeur de Programmes
C – s’applique à Manager de Portefeuille
D – s’applique à Manager/Chef de projet
Quand vous passez en revue le tableau, objectivement et considérez honnêtement comment vous démontrez chacune de ces compétences, déterminez quelques actions potentielles qui peuvent être prises pour vous améliorer dans des secteurs où cela est nécessaire, ou la compétence n’est pas démontrée. Pour chaque compétence, indiquez simplement si elle a été clairement démontrée, aurait besoin d’amélioration, non démontrée, et notez quelles actions d’amélioration seraient souhaitables.
Notez : beaucoup de compétences décrites dans le tableau peuvent s’appliquer plus d’un type de poste d’encadrement d’équipe projet. Ce tableau fournit certains directions générales.
Amélioration de Processus et Bonnes pratiques – A
1. Met en place et respecte les engagements de façon consistante
2. Manage efficacement les équipes assignées
3. Recherche la qualité et lutte pour l’amélioration continue
Leadership Stratégique – C
1. Développe des approches créatives pour résoudre des problèmes et atteindre des objectifs
2. S’efforce d’être innovateur. Offre de nouvelles idées et des alternatives pour répondre aux besoins stratégiques et organisationnels
3. Comprend les problèmes-clés affectant l’organisation
(Finances, Demandes des Clients, Gouvernance, Politique, Produits, Reconnaissance de la Marque, Durabilité, Collaborateurs, Transparence, Opinion publique)
4. Comprend la vue d’ensemble et voit le point de vue du plus haut niveau de l’entreprise
5. Comprend que l’impact du changement dans l’organisation et démontre un leadership d’agent de changement
Développement de l’esprit d’équipe – A
1. Développe des relations de travail fortes avec ses pairs et ses subalternes
2. Résout efficacement des conflits dans une approche collaborative, gagnant-gagnant
3. Comprend complètement le protocole d’escalade de l’organisation et résout les problèmes au niveau approprié. N’implique pas inutilement d’autres leaders ou manager dans la résolution de conflit.
4. Reconnaît régulièrement d’autres leaders, associés et collaborateurs pour leurs contributions à l’organisation
Motive l’Équipe et l’Organisation – A
1. Démontre clairement son engagement sur les objectifs et la vision de l’organisation
2. Démontre un leadership par l’exemple (agit, accepte la responsabilité)
3. Écoute activement d’autres leaders, subalternes et membres pour obtenir de nouvelles idées
4. Fournit des occasions de croissance aux membres de l’équipe en partageant la connaissance et identifiant des occasions pour le développement professionnel continu
5. Offre activement du mentoring et de la formation aux membres de l’équipe pour faciliter le développement de qualités de leader
Compétences de Management de projet
1. La capacité d’évaluer la complexité du projet – B*D
2. La capacité de développer des estimations fiables – B*D
3. La capacité d’organiser un projet (l’attribution des responsabilités) – D
4. La capacité d’utiliser l’expérience et la connaissance de l’équipe pour développer un plan bien organisé – B*D
5. La capacité à évaluer la santé du projet à travers des audits et des évaluations de performance – B*D
6. Réalisation des bénéfices – B Comprend clairement la plus grande portée, objectifs à long terme et bénéfices réalisés par les projets corrélés et interdépendants
Indépendamment de la mission de un chef de projet, Directeur de Programmes, ou manager de portefeuille, les compétences requises pour le succès sont similaires et chaque compétence devrait être réévaluée régulièrement pour déterminer où une formation supplémentaire, du mentoring, ou de la pratique sont exigés. Le développement professionnel est une partie intégrante du processus de développement de carrière en management de projet et comme les responsabilités augmentent, les compétences requises pour un succès récurrent deviendront plus variées.
Préparez-vous à répondre aux besoins et attentes de l’équipe de management de votre organisation et développez votre propre plan personnel d’amélioration continue de vos compétences.
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Plusieurs choses dans une équipe ne sont pas contagieuses.
Le talent
L’expérience
La volonté de pratiquer
Mais vous pouvez être sûrs d’une chose : l’attitude est contagieuse.
Quand quelqu’un sur l’équipe a envie d’apprendre et que son humilité est récompensée par des améliorations, d’autres vont plus probablement afficher de semblables caractéristiques. Quand un leader est optimiste face à des circonstances décourageantes, d’autres admirent cette qualité et veulent lui ressembler. … Les personnes ont une tendance à adopter les attitudes de ceux avec lesquels ils passent du temps, à adopter leur mentalité, croyances et approches envers les défis.
Un de mes mentors, Fred Smith, m’a dit une fois qu’il y a deux sortes de gens dans toute organisation : les pollueurs et les épurateurs.
Les pollueurs ressemblent à des cheminées, émettant de la fumée sale tout le temps. Ils détestent le ciel dégagé et peu importe combien l’air est pur, ils peut trouver une façon de l’empester avec des pensées négatives. Quand les gens autour d’eux « respirent » leurs toxines, ils se sentent de plus en plus malades.
Les épurateurs, d’un autre côté, font tout aller mieux autour d’eux. Le genre d’atmosphère viciée qu’ils rencontrent n’a pas d’importance. Ils inspirent les mots toxiques des pollueurs dans l’organisation comme le font tous les autres, mais ils filtrent les mots avant de les retransmettre. Ce qui entre peut être sombre et négatif, mais quand il ressort, c’est frais et clair.
Posez-vous ces questions…
Quand vous passez du temps avec d’autres personnes, s’éloignent-elles en se sentant mieux ou plus mal ?
Nettoyez-vous l’air, en leur donnant une perspective encourageante, positive et fraîche ?
Ou repartent-elles encore plus sombres ?
Regardez comment les gens vous répondent et vous saurez quelle sorte de personne vous êtes.
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Les leaders qui veulent rendre leur équipe plus efficace me demandent souvent de l’aide dans le développement de l’esprit d’équipe, une formation sur les compétences de travail en équipe ou un conseil de restructuration.
Ma première question est toujours, « Que voulez-vous accomplir ? Qu’est-ce qui en conséquence sera différent? »
Je pose que la question parce que je veux m’assurer que ce qu’ils me demandent les mènera où ils veulent aller, et donc pour éviter de fournir une mauvaise solution.
Ma question suivante est « Quel est le but de votre équipe ? »
Je le demande parce que je veux savoir si le leader a vraiment une équipe. Cela n’a pas de sens d’essayer d’améliorer quelque chose qui n’existe pas.
Une équipe est un groupe de personnes qui ont besoin les unes des autres pour accomplir leur travail.
Ce n’est pas parce que chacun a le même chef que l’on a automatiquement une équipe. Les équipes sont organisées autour du vrai travail, pas les lignes de reporting.
Si vous voulez savoir si les gens qui vous reportent forment une équipe, posez-leur ces 3 questions :
Objectif partagé : Quel est l’objectif commun qui nous lie?
Interdépendance: Dans quelle mesure et comment avons-nous besoin les uns des autres pour accomplir notre travail
Accès : Avons-nous l’accès les uns aux autres dont nous avons besoin pour partager et communiquer des informations?
C’est d’habitude une conversation intéressante. Parfois les gens supposent qu’ils ont des responsabilités distinctes mais au cours de la conversation, ils découvrent un objectif plus grand et plus important qu’ils avaient manqué, comme une responsabilité partagée d’assurer le succès du service dans son ensemble ou de s’utiliser les uns les autres comme des ressources. Quelque chose qui crée une grande vue d’ensemble et les sort d’une mentalité de silos. Cela change leurs idées sur ce qu’ils doivent communiquer avec les autres.
Ou parfois, ils pourraient déjà être d’accord sur le fait qu’ils ont un but partagé mais, pendant le cours de la conversation, ils développent une compréhension plus profonde de ce que cela signifie vraiment. Ils sont « énergisés » et commencent naturellement à identifier les meilleures façons de travailler ensemble.
Mais ce n’est pas toujours le cas. Dans les organisations complexes actuelles, vous pouvez constater que vous avez plusieurs équipes distinctes sous votre hiérarchie. Ou il se pourrait que la vraie équipe soit une équipe transverse où les relations hiérarchiques directes sont tant avec vous qu’avec un autre leader.
Toutes les collections de personnes ne devraient pas former une équipe.
Ce qui est important est de reconnaître les réelles équipes. Alors, vous savez où concentrer votre attention et vos ressources pour le développement d’équipe.
« Voulez-vous vraiment une équipe ? »
C’est une troisième question que je pose parfois, selon ce que j’observe. Pour permettre à votre équipe d’atteindre tout son potentiel, vous devez fournir la structure et le leadership dès le début mais à un certain point, vous devez commencer à vous mettre en retrait et leur passer le contrôle, ou bien ils ne deviendront jamais une équipe hautement performante. Pour quelques leaders, lâcher le contrôle semble un énorme risque. J’ai travaillé avec les leaders qui comprennent intellectuellement que donner le contrôle est la meilleure chose qu’ils puissent pour faire pour leur équipe, mais cela va à l’encontre de tous leurs modèles et instincts. J’ai le plus profond respect quand ces leaders veulent développer une réelle équipe, car ils sont les leaders les plus courageux j’ai rencontrés.
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Voulez-vous être un super chef de projet ? Alors soyez un leader plus efficace! par Neal Whitten, PMP
Est-ce que vous êtes le meilleur dans votre métier de chef de projets ou de directeur de programmes ? De leader ?
Pour construire constamment les meilleurs produits, fournir les meilleurs services et créer les meilleures équipes, vous devez penser et vous comporter dans l’état d’esprit que vous êtes le meilleur dans ce que vous faites.
Voici un début de liste de principes qu’embrassent les meilleurs. Mon expérience me dit que beaucoup de gens dans des positions de leadership ne suivent pas tous ces principes, mais si vous voulez être de façon répétée être le meilleur leader, ces pratiques ne sont pas optionnelles.
1. Sortez de votre bureau. Il est rare qu’on y découvre les problèmes.
2. La question stupide est celle que vous ne posez pas. Écoutez vos instincts et agissez en conséquence.
3. Soyez enclin et capable de dire « Non ». Seulement ainsi pouvez-vous gérer vos engagements.
4. Résolvez des problèmes plutôt que de blâmer les autres. Ceci est ce que font les vrais leaders.
5. Concentrez-vous sur vos trois premières priorités/problèmes chaque jour. Ici, votre performance définit votre valeur, vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.
6. Ne permettez pas que ce que d’autres pensent de vous devienne plus importants que ce que vous vous pensez. Écoutez pour les petits trucs utiles mais gardez le contrôle de vous-même.
7. Demandez facilement de l’aide et du conseil aux autres. Il y a un trésor de connaissances, de sagesse et d’expérience autour de vous.
8. Pensez pour vous. Défiez souvent la tradition, l’autorité, le statu quo et votre performance, de façon professionnelle et mâture.
9. Ne croyez pas que les choses vont bien. Restez intéressé et impliqué.
10. Pratiquez l’état d’esprit qu’il ne s’agit pas de la capacité de leadership de ceux autour de vous. Il s’agit de vos capacités à mener, indépendamment de ce qui se passe
11. Traitez les autres comme vous voudriez être traité. Il n’y a de meilleure règle.
12. Comportez-vous comme si vous possédiez la société. La « société » est définie par votre domaine de responsabilité.
13. N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes l’urgence et l’importance qu’ils méritent.
14. Pratiquez tout le temps courage et hardiesse pour être un leader efficace. Ce comportement peut aider à vous transformer en leader plutôt qu’en suiveur de l’attaque.
15. Démontrez votre intégrité en toutes circonstances. Construisez une forte réputation.
16. L’espoir n’est pas une stratégie. L’action réfléchie est exigée.
17. Demandez à vos clients un retour d’information. La satisfaction du client sur votre performance et votre projet est une bien meilleure mesure de votre efficacité et réussite que votre propre évaluation biaisée.
18. Ne le prenez pas personnellement et ne le rendez pas personnel. Il s’agit de ce qui est le mieux pour le business.
19. Attendez impatiemment, et même accueillez positivement, les problèmes. Ils sont une partie importante de votre travail.
20. Créez une culture de travail efficace qui aide l’équipe à réussir. Les membres de votre équipe excellent quand ils savent ce que vous vous attendez d’eux et ce qu’ils devraient attendre les uns des autres.
21. Un bon business, ce n’est pas de chacun convienne d’un résultat. C’est atteindre le meilleur résultat.
Ces principes définissent-ils votre mentalité dans votre leadership au quotidien ? Êtes-vous le meilleur ?
Sinon, voulez-vous être le meilleur ? Êtes-vous prêts à embrasser ces idées et comportements ? Si d’autres peuvent mettre en pratique ces idées, vous pouvez apprendre à faire de même.
Et pour vous aider à devenir plus productif et vous amuser un peu, écoutez ce remarquable speech de Shawn Anchor intitulé « The happy secret to better work » sur les bienfaits de la psychologie positive.
Alors, prêt pour une expérience positive? Ouvrez votre messagerie et écrivez un mail positif, félicitant ou remerciant quelqu’un dans votre entourage, ou bien commentez ce billet.
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Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Quelques personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Quelques personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant.
Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être.
Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous Faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous placez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il dans : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.
2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par les personnes qu’ils pensent être d’une façon ou d’une autre au-dessous d’elles.
Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressente qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent à part leurs choses.
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Ce seul cadeau fera que les autres voudront être autour de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir – et souvent elles ne reçoivent jamais.
Ne pensez jamais ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une réelle connexion et relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous montrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
Les seules personnes impressionnées par votre ego étouffant, prétentieux, suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses, suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacun, peu importe qui il est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ?
Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail de le découvrir à l’avance.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous ne devez pas aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aler à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement – et nous ne respectons certainement pas – les personnes qui répandent cette saleté.
Ne riez pas d’autres personnes. Quand vous le faites, les gens autour de vous se demandent si vous riez aussi parfois d’eux.
10… mais elles admettent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent incroyablement bien sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatiques. Regardez sous la surface et beaucoup de personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou
Mais vous vraiment devez être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même.
Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous.
Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront aec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
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Quand j’ai rencontré pour déjeuner le Docteur Phil Zimbardo, ancien président de l’American Psychological Association, je le connaissais principalement comme le cerveau derrière L’Expérience de Prison de Stanford. Pendant l’été de 1971, Zimbardo a pris des étudiants de Stanford parfaitement sains, leur a donné des rôles de gardes ou de prisonniers et les a placés dans une prison de fortune au sous-sol de l’Université de Stanford. En seulement quelques jours, les prisonniers ont montré les symptômes de dépression et de stress extrême et les gardes étaient devenus sadiques. L’expérience a aussitôt été arrêtée. La leçon ? Comme W. Edward Deming l’a écrit : « un mauvais système l’emportera sur une bonne personne, à chaque fois. »
Mais l’opposé est-il vrai ? ai-je demandé à Zimbardo, « Pouvez vous inverser l’expérience de Prison de Stanford ? »
Il a répondu avec une expérience mentale en se référant à la tristement célèbre Expérience Milgram (dans laquelle les sujets ont montré une telle obéissance aux personnes détenant l’autorité qu’ils ont administré ce qu’ils ont cru être des décharges électriques fatales aux patients). Zimbardo, qui par une coïncidence presque inimaginable est allé au lycée avec Stanley Milgram, s’est demandé si nous pourrions conduire une Expérience de Milgram inversée. Pourrions-nous, par une série de petites victoires, architecturer “une lente montée dans la bonté, pas à pas » ? Et une telle expérience pourrait-elle être fonctionner au niveau d’une société ?
En réalité, nous connaissons déjà la réponse :
les « Contraventions » Positives
Pendant des années, le détachement de la Police Montée Royale Canadienne (RCMP) de Richmond au Canada a fonctionné comme toute autre bureaucratie d’application de la loi et a obtenu des résultats similaires : récidive ou ré-offense à la loi atteignaient environ 60% et ils observaient une spirale négative de crime dans la jeunesse. Ce détachement canadien, mené par un jeune et nouveau superviseur, Ward Clapham, a défié les suppositions qui se trouvent au cœur même du système de maintien de l’ordre. Il a remarqué que la grande majorité du travail de police était réactive. Il a demandé : « pourrions-nous concevoir un système qui encouragerait les gens à pas commettre de crime en premier lieu ? ». En effet, leur vision stratégique était l’intelligent jeu de mots: « ne faites pas de prisonnier ! »
Leur approche était d’essayer d’attraper la jeunesse en train de faire quelque chose de bien et leur donner une Incitation Positive. Le billet de la contravention accordait à son récipiendaire une entrée gratuite au cinéma ou dans un centre local pour la jeunesse. Ils ont distribué une moyenne de 40,000 billets par an. C’est trois fois le nombre de contraventions négatives au cours de la même période. Comme on le découvrit, et à l’insu de Clapham, cette proportion (2.9 positifs pour 1 négatif, pour être précis) est appelée la Ligne Losada. C’est le ratio minimal de positifs sur négatifs qui doit exister pour qu’une équipe s’épanouisse. Dans les équipes hautement performantes (et les mariages performants aussi) la proportion passe à 5:1. Mais s’avère-t-il vrai dans le domaine du maintien de l’ordre ?
Selon Clapham, la récidive dans la jeunesse a été réduite de 60 % à 8 %. Au total, la criminalité a été réduite de 40 %. La criminalité dans la jeunesse a été réduite de moitié. Et cela a coûté un dixième du système juridique traditionnel.
Il y a de la puissance dans la création d’un cycle positif comme celui de Clapham. En effet, le papier de HBR The Power of Small Wins, a récemment exploré comment les managers peuvent profiter de réussites relativement secondaires pour significativement augmenter la satisfaction et la motivation de leurs collaborateurs. C’est une observation qui a été faite dès la publication en 1968 d’un article par Frederick Herzberg qui s’intitule, « Encore une fois : Comment Motivez-vous des Collaborateurs ? » (PDF). Ce papier a été parmi les articles les plus populaires à la Harvard Business Review. Sa recherche a montré que deux éléments de motivation primaires pour les gens sont (1) les accomplissements et (2) la reconnaissance de l’accomplissement.
Très, Très Petites Victoires
La leçon ici est de créer une culture qui célèbre Immédiatement ET sincèrement les succès.
Voici trois façons simples de commencer :
1. Commencez votre prochaine réunion d’équipe avec cinq minutes sur la question : « qu’est-ce qui s’est bien passé depuis notre dernière rencontre ? » Faites que chaque personne reconnaisse l’accomplissement de quelqu’un d’autre d’une façon concrète, sincère. Bien exécutée, cette très petite question peut commencer à changer profondément la conversation.
2. Prenez deux minutes chaque jour pour essayer de prendre sur le fait quelqu’un qui agit bien. C’est la façon la plus rapide et la plus positive pour les personnes autour de vous d’apprendre quand ils font les bonnes choses.
3. Créez un tableau virtuel où collaborateurs, associés et même clients peuvent partager quotidiennement ce dont ils sont reconnaissants. Ceci vous semble idéaliste ? Vishen Lakhiani, PDG de Mind Valley, une maison d’édition et de médias de nouvelle génération, a fait justement cela : un Journal de Gratitude. (Regardez-le expliquer comment cela fonctionne).
Voici quelques exemples pratiques. Mais essayer ce principe pourrait avoir des conséquences à forte portée.
La logique est que nous pouvons augmenter les chances que les personnes agissent avec bravoure en leur apprenant les principes d’héroïsme. Les résultats sont déjà fascinants.
L’Expérience de la Prison de Stanford était profonde. Mais imaginez juste ce qui arriverait si nous pouvions consciemment et délibérément l’inverser.
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La présence. C’est cette chose qu’a tout manager de projet et programme qui réussit. C’est quand vous entrez dans une pièce et que l’équipe reconnaît subtilement que vous êtes là. Vous la voyez quand l’équipe projet écoute un bon sponsor de projet parlant des objectifs du projet, ou quand un manager de portefeuille présente les bénéfices business qui seront délivrés par les projets de ce trimestre.
Mais si vous ne l’avez pas – ou n’estimez pas que vous l’avez – comment pouvez-vous faire réagir les gens comme cela autour de vous ?
Étonnamment, il ne s’agit pas du tout des autres personnes. « La présence effective commence dans votre tête » écrit Kristi Hedges dans son nouveau livre: The Power of Presence: Unlock your Potential to Influence and Engage Others. « Elle réside dans comment vous vous voyez vous-même, vos capacités, votre environnement et votre potentiel… la plupart de ce dont vous avez besoin est juste là en vous, attendant d’être mis à jour dans votre vie professionnelle ». Autrement dit, si vous avez des compétences dans d’autres secteurs comme être excellents au karaoké ou comme un entraîneur sportif, profitez de ces compétences et transférez-les sur le lieu de travail.
Vous ne pouvez pas changer comment d’autres personnes agissent, mais vous pouvez changer comment vous agissez, ce qui améliorera votre présence. Hedges exposent un modèle en trois étapes appelé l’I-Présence pour construire la présence.
Ces trois étapes sont :
Intentionnel
Individuel
Inspirant
1. Intentionnel
La présence est sous-tendue par vos valeurs personnelles et ce pour quoi vous voulez être connu. Elle est alors impactée par la situation dans laquelle vous êtes et le sentiment ou l’attitude que vous voulez transmettre dans cette situation. Il est important de bien cerner l’intention et de faire correspondre votre humeur avec la situation et l’émotion appropriées.
Une partie de développer la bonne présence pour la bonne situation est de manager comment vous vous habillez. « Tout ce qui se raccorde au travail compte comme du travail » écrit-elle. « Je parle des déplacements professionnels en avion, des séminaires, même des fêtes au bureau. Les règles de travail s’y appliquent aussi.»
2. Individuel
Les gens ne se connectent pas avec des leaders impersonnels; les gens se connectent avec des personnes. Par conséquent, vous devez être individuels et traiter les gens comme des personnes. Hedges écrit :
« Sur le lieu de travail, des connexions fortes font de nous des collaborateurs plus productifs, de meilleurs collègues et des leaders motivants. Les connexions nous donnent de l’influence… Autrefois, quand vous vouliez gagner quelqu’un à votre cause, vous le faisiez de façon informelle; vous traversiez le couloir pour une discussion amicale ou vous retrouviez autour d’un verre. Mais quand vos collègues sont géographiquement dispersés à travers le pays (ou dans le monde entier), cela devient considérablement plus difficile à faire. »
Hedges parle du sourire dans une section précédente du livre mais je pense qu’il a mieux sa place ici. En fait, même si elle divise le livre en trois sections, bien des points qu’elle aborde pourraient également correspondre dans d’autres sections.
J’aime le conseil sur le sourire : « D’abord, le sourire est une des micro-actions les plus simples qui construit une présence accessible et franche. À moins que vous ne délivriez de mauvaises nouvelles, le sourire est approprié. Deuxièmement, sourire remonte le moral en général et vous sentir positif peut seulement vous aider dans votre quête pour construire une plus forte présence. »
Hedges écrit aussi sur l’importance d’obtenir un retour d’information : vous ne pouvez pas améliorer votre présence à moins que vous ne sachiez quelle est votre ligne de références actuelle. C’est dur à faire : ce n’est pas comme demander à vos collègues de vérifier vos projets par rapport à des listes de contrôle de management de projet. Vous demandez aux personnes de vous juger et vous pouvez rencontrer beaucoup de difficulté à obtenir des réponses honnêtes. Hedges suggère que parler avec des collègues expérimentés, un mentor ou des amis au travail est un bon point de départ. Cependant, ces personnes ne peuvent pas vous voir en action en réunion ou avec votre équipe donc ils ne peuvent pas avoir une image complète de votre présence au travail. Obtenir un retour d’information dans ces situations est quelque chose que j’aurais aimé savoir faire davantage.
3. Inspirant
« Être inspirant c’est simplement être intéressant. Avoir un point de vue passionné ou tranché sur une situation est bien meilleur que l’alternative : être taciturne et facilement oubliable. » dit Kristi Hedges.
Il y a beaucoup d’écran de fumée autour de l’inspiration mais Hedges a une suggestion facile pour construire l’inspiration dans vos auditeurs en se basant sur le travail de David Rock.
C’est le modèle SCARF et il ressemble à ceci:
Statut : Assurez que l’on ne voit pas votre message comme une menace pour le statut de l’auditeur. Le statut augmente quand on loue ou reconnaît publiquement les gens, alors, dites merci à votre équipe projet (assurez-vous que vous le pensez vraiment).
Certitude : Définissez les attentes convenablement et informez les personnes sur ce qui se passe au fil du temps, point par point.
Autonomie : Ne micro-managez pas l’équipe projet. Donnez-leur autant de champ que possible pour contrôler leur propre travail.
Relationnel : Les gens aiment se sentir relié à d’autres et faire partie des initiés. Rendez vos réunions de projet des événements sociaux inclusifs.
Fairness – Justice : être déloyal crée de la frustration et ne convaincra personne. Assurez-vous que vos décisions de projet sont justes et expliquez le raisonnement derrière celles-ci.
La section sur l’inspiration est, à mon avis, la meilleure partie du livre. Hedges écrit à propos d’un langage inspirant. Elle suggère d’utiliser des expressions comme ‘je ferai’ au lieu de ‘je pourrais faire’ car cette dernière vous garde dans le royaume de donner des informations aux personnes, pas les inspirer.
« Une partie d’être inspirant est simplement d’être intéressant », écrit-elle. « Avoir un point de vue passionné ou tranché sur une situation est bien meilleur que l’alternative : être taciturne et facilement oubliable. Un leader qui joue prudemment et reste sous le radar n’inspire personne. »
Ce n’est pas un livre de management de projet. C’est un livre qui s’adresse à toute personne qui essaie de faire une meilleure impression au travail. Le modèle I-présence est un peu convenu mais le conseil tient la route. Offrez-le aux personnes dont vous êtes le mentor, mais assurez-vous d’abord qu’ils veulent développer leur présence personnelle!
Donner un retour d’information est un sujet délicat…
Et voici une vidéo sur le thème d’être dans l’instant présent.
by blaine hogan performed during the 2010 Global Leadership Summit – Music by Nate Yaccino
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Avoir un perfectionniste sur votre équipe peut être un atout. Les perfectionnistes sont motivés pour réussir, travaillent dur pour éviter les erreurs et s’efforcent toujours de s’améliorer. Pourtant, cela peut être un défi de gérer quelqu’un qui a besoin de toute les conditions pour être parfait.
Dans mon travail avec des perfectionnistes, je demande souvent: « Comment voulez-vous que d’autres vous voient ? » Les réponses courantes sont: je veux être vu comme intelligent, indépendant, autonome et bon dans ce que je fais ; sont quasiment les mêmes que quiconque pourrait donner. La différence est que les perfectionnistes ont plus de mal à aller de l’avant quand ils ont « un jour sans », n’ont pas passé assez de temps sur un projet afin d’atteindre le meilleur résultat, ou commettent une erreur.
Les perfectionnistes ont généralement une forte éthique de travail. Ils sont motivés pour réussir et donc persisteront dans leurs tâches jusqu’à ce qu’ils atteignent le résultat désiré. L’inconvénient est qu’ils sont parfois entraînés sur des stratégies avec de faibles récompenses. Autrement dit, ils travaillent dur à quelque chose, mais pédalent dans le vide.
Voici un exemple. Un de mes équipiers que j’appellerai Max avait de plus en plus d’ennuis au travail en remettant ses rapports en retard semaine après semaine. Quand j’ai demandé quel était l’obstacle principal dans leur achèvement, Max m’a dit qu’il s’inquiétait de comment d’autres évalueraient sa prose s’il rendait un rapport mal écrit. J’ai demandé à Max depuis combien de temps il travaillait dans sa société actuelle. Sa réponse : « dix ans. » Quand j’ai demandé, « Et comment votre superviseur juge-t-il actuellement vos compétences d’écriture ? » Il a répondu : « il dit que je suis le meilleur auteur du service, sauf que mon travail est toujours en retard ».
Quand Max commence à écrire, il croit qu’il doit savoir exactement comment commencer et que les idées devraient couler naturellement de l’une à la suivante. S’il ne peut pas trouver « la bonne façon » de commencer, il ne peut pas commencer du tout. Quand il finit par commencer, il rumine sur des erreurs secondaires ou sur les choses qui ne sont pas « juste parfaites ». En conséquence, il passe en revue et réédite des rapports longtemps après qu’ils étaient dus. Max bosse dur, mais souvent de mauvaises façons.
Donner du retour d’information aux perfectionnistes est une affaire délicate.
Voici quelques façons de l’approcher :
Soyez clair sur vos buts et attentes par rapport à leur travail.
Quand laissés libres, les perfectionnistes peuvent tomber dans le piège de placer des attentes peu réalistes sur eux-mêmes. Leur indiquer à l’avance ce qui est le plus important à vous peut réduire ce piège au minimum. Parfois l’accent est mis sur l’apparence et l’aspect d’un produit; parfois il placé sur de grandes idées qui capturent l’attention; et parfois il est dans l’exactitude et la précision. Partagez ces attentes explicitement et directement afin que le perfectionniste ne gaspille pas de temps sur les aspects du projet dont vous ne pensez pas qu’ils soient importants.
Encouragez un perfectionniste à partager un travail en cours avec vous.
Les perfectionnistes sont tristement célèbres pour vouloir montrer seulement des produits finis, craignant que l’on puisse voir un travail en cours comme le mieux qu’ils puissent faire. Travailler ensemble sur les itérations d’un projet crée un sentiment de collaboration et réduit la probabilité qu’un perfectionniste s’enlise dans des détails inutiles.
Les perfectionnistes peuvent être hantés par la crainte de faire des erreurs.
Un perfectionniste malsain peut perdre de vue la différence entre une erreur mineure (trouver chaque faute d’orthographe dans un rapport interne de 20 pages) plutôt qu’une erreur majeure (orthographier incorrectement le nom d’un client dans une page d’annonce marketing). On peut s’y attaquer en utilisant les stratégies déjà mentionnées (posant des attentes claires et collaborant sur des travaux en cours). Cependant, quelques erreurs arrivent inévitablement en commençant un nouveau projet ou initiative. De premiers essais vont inévitablement avoir des aspects qui vont bien et quelques autres qui peuvent être améliorés. Dans ces cas de figure, le perfectionnisme malsain se manifeste parfois par une autocritique excessive. Bien que cette stratégie puisse marcher à un certain niveau, c’est démoralisant. En tant que manager, soulignez la valeur de considérer les faiblesses comme une opportunité d’améliorer la performance peut être critique pour les garder sur les rails. Aussi, aidez à adoucir ou limiter l’autocritique excessive d’un perfectionniste en mettant en évidence ce que vous aimez du travail qu’il ou elle partage avec vous et engagez un peu de brainstorming sur les façons d’adresser ce qui manque encore.
Parfois les perfectionnistes sont coincés parce qu’ils utilisent les mêmes stratégies à maintes reprises, même quand elles cessent de fonctionner ou ne marchent pas dans un contexte particulier.
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Dans ce cas, reconnaissez l’effort de l’individu (c’est-à-dire, combien durement il ou elle travaille), mais encouragez un changement dans la stratégie. Davantage n’est pas toujours mieux. Si en faire plus ne paie pas, il est temps d’essayer quelque chose de différent.
Avec ces quelques stratégies créatives, les défis de management d’un perfectionniste seront très largement dépassés par l’excellent travail qu’il ou elle veut et peut faire.
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La confiance que les gens placent en vous est en grande partie déterminée par vos intentions.
Voici trois façons de prouver votre sincérité :
Dites explicitement de ce que vous voulez. Exposez à votre équipe les valeurs et motivations qui guident vos décisions. Ne supposez pas que les gens les verront. Dites-les franchement et invitez à la discussion.
Agissez selon vos paroles. Maintenez l’intégrité entre ce que vous dites et ce que vous faites. Ceci prouvera votre authenticité.
Soyez cohérent. La manière dont vous agissez devrait être identique de jour en jour, de personne à personne, de situation en situation. Si ce n’est pas le cas, les gens douteront de vous. Quand il y a des contradictions, expliquez-les.
Dans notre dernier billet, nous avons discuté l’importance de la compétence à favoriser la confiance dont vous avez besoin comme manager pour influencer les autres. Nous avons souligné que la compétence de management inclut nos seulement la connaissance technique du travail, mais aussi du savoir-faire opérationnel et politique.
Ici, nous voulons nous concentrer sur l’autre grand composant de la confiance : le caractère, mais en prenant une approche différente.
Pensez à la plupart des plus effrayants « méchants » que vous avez vu dans les films, pensez à celui qui hante vos cauchemars, celui que vous éviteriez à tout prix de croiser s’il existait vraiment, celui, en bref, en qui vous ne pouvez absolument pas avoir confiance. Nous ne savons quel méchant vous vient à l’esprit, mais pour nous l’un des plus mémorables est Hannibal Lecter dans le Silence des Agneaux, joué par Anthony Hopkins. Lecter est un génie, particulièrement pour ce qui est de lire dans les pensées des gens; autrement dit, il est super compétent. Quoi qu’il ait l’intention d’accomplir, nous sommes confiants qu’il sait ou saura que faire et comment le faire. Pensez-y… Un méchant idiot serait une plaisanterie. C’est pourquoi les vrais méchants sont pratiquement toujours fortement compétents : Darth Vader (Guerres des Étoiles), Docteur Moriarty (ennemi juré de Sherlock Holmes) et l’un de nos favoris, Magua (Le guerrier Huron aigri joué par Wes Studi dans le dernier des Mohicans).
Mais ce qui rend ces caractères si effrayants n’est pas seulement la compétence. Cela nous force seulement à les prendre au sérieux. Mais, dans la plupart des cas, la compétence est neutre. Ce que nous fait vraiment trembler, ce qui définit pratiquement les méchants, ce sont leurs mauvaises intentions. Leur but est de faire le mal. Ce qu’ils cherchent à faire avec leur compétence est ce qui nous terrifie. Les intentions sont au cœur de ce que nous appelons le caractère : les valeurs, les normes, les buts et les priorités qui pilotent les actions et les choix de quiconque.
Nos réactions viscérales envers les méchants illustrent un point important : nos sentiments envers quelqu’un, si nous craignons ou avons confiance en lui, sont en grande partie déterminés par leurs intentions. En devinant ce qu’ils veulent, nous répondons à la question que nous nous posons tous instinctivement sur quelqu’un nouveau : allié ou ennemi ? Les intentions sont comment nous distinguons un méchant de quelqu’un dont nous acceptons l’influence, vers lequel nous allons. La compétence peut être attrayante, mais les intentions sont ce qui nous attire ou nous repousse et favorise la confiance ou la défiance.
Aussi, si vous voulez mener et influencer d’autres personnes, vous devez révéler vos intentions.
Les gens ne croiront pas que vous agirez bien à moins qu’ils ne soient convaincus que vous voulez authentiquement le faire.
Cela exige un effort plus conscient que ne le pensent la plupart des chefs. Nous supposons tous plus ou moins que d’autres verront nos motivations positivement ou nous accorderont au moins le bénéfice du doute. Mais cela ne marche pas souvent de cette façon. Entant que leader et manager, vous devez souvent faire la différence entre des intérêts contradictoires de votre propre équipe, d’autres groupes, de l’organisation dans son ensemble, d’étrangers importants et de personnes qui travaillent pour vous. Cela crée évidemment beaucoup d’occasions pour que les gens interprètent mal vos intentions.
Voici trois façons importantes de révéler vos intentions et convaincre les autres de votre sincérité.
1. D’abord, parlez explicitement de vos intentions : ce qui est important pour vous, les buts que vous recherchez, les valeurs et les motifs qui guident vos actions et décisions.
Parlez aussi des sources de vos intentions, les expériences qui les ont forgées. Quand vous faites quelque chose ou faites un choix, expliquez-en les raisons tant professionnelles que personnelles. Ne supposez pas que les gens les verront. Énoncez-les franchement. Invitez à en discuter.
Cela semble facile, mais beaucoup de managers résistent à l’idée que le patron doit se contraindre à s’expliquer. Être le patron, pensent-ils, signifie ne pas devoir le faire. Mais s’ils veulent produire la sorte de confiance qui leur donne une réelle influence et révèle le meilleur de leur équipe, ils parleront de leurs intentions. Ceci est important parce que les intentions ne sont pas souvent évidentes et elles sont toujours sujettes à interprétation. Particulièrement, comme nous l’avons dit, dans un environnement complexe comme celui du travail. Donc, faire confiance aux autres pour deviner ce qui est dans votre tête et votre cœur est, au mieux une manière difficile d’atteindre le résultat que vous voulez : la confiance.
2. La deuxième façon de révéler vos intentions est par l’intégrité.
Agir selon ses dires. Tenir sa parole. Assure-vous que ce que vous dites est en accord avec ce que vous faites. Ceci prouvera votre authenticité. Si vous dites aux gens d’être ouverts à de nouvelles idées, mais ne l’êtes pas vous-même, ils douteront de ce que vous dites. S’ils ne comprennent pas ou ne croient pas en vos intentions, comment peuvent ils avoir confiance que vous allez bien agir?
3. La troisième manière de révéler vos intentions est par la cohérence.
Les intentions dont vous parlez et la pratique devraient être identiques de jour en jour, de la personne à personne, de situation en situation. Si elles ne le sont pas et sans aucune raison pour les différences, votre manque de cohérence poussera les gens à également douter de vous. S’il y a des différences, faites en sorte de les expliquer. Soyez sensible à comment d’autres voient et interprètent vos raisons pour ce que vous faites.
Jusqu’ici nous avons soutenu que les intentions, le caractère, sont la fondation de la confiance, qu’ils doivent être supportés par la compétence et que vous devez vous donner beaucoup de peine pour les mettre en évidence. Mais nous n’avons pas abordé la question de vos intentions elles-mêmes. « Quelles sont vos intentions » importe-t-il?
Oui, bien sûr. Nous n’accordons pas notre confiance à une personne simplement parce que ses intentions sont claires. Sinon, nous aurions confiance en Hannibal Lecter et autres méchants. Les gens ont confiance en nous parce que nous avons les bonnes intentions, qui sont celles que ces personnes acceptent et sur lesquelles ils sont d’accord.
Qu’est-ce qu’une « bonne » intention ? Ce n’est pas une question facile à répondre, particulièrement pour un chef, et ce sera le sujet d’un prochain article.
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« Faites suivre l’action efficace de calme réflexion. De cette calme réflexion viendra encore plus d’efficacité dans l’action. » Peter Drucker
« L’expérience n’est pas le meilleur professeur; l’expérience justement évaluée est le meilleur professeur. » – John Maxwell
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Tout manager qui mérite ce titre sait quelle métrique il observe au quotidien et heure par heure. Il sait quels rajustements faire en réponse à ce qu’il voit. Il a un plan établi et qui lui montre où il en est sur leur chemin vers son objectif. Il a mis en place son plan de contingence.
Mais dans le feu de l’action, sur le chemin au succès, il est important de prendre du recul et de réévaluer des choses. Cependant, pour la plupart d’entre nous, c’est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît initialement. Vous ne pouvez pas simplement le décider au cours d’un déjeuner. Je recommande que vous passiez un week-end agréable et rassembliez tout le monde lundi matin avant que d’être pris dans le travail de la semaine. Cela vous donne deux ou trois jours ainsi qu’à votre équipe de management pour clarifier vos esprits et aborder le planning et la performance cible en étant frais. Alors, que devriez-vous revoir ?
Commencez par l’image d’ensemble puis allez vers une analyse en profondeur :
Vos objectifs ou projets sont-ils toujours valables ? Devriez-vous aller vers autre chose ?
Progressez-vous vers vos objectifs, ou avez-vous atteint les jalons de votre plan ?
Y a-t-il quelque chose plus que vous devriez faire pour maximiser la performance, ou bien accélérer ou améliorer l’impact du projet ?
Mesurez-vous les bonnes choses ?
À quelle fréquence devriez-vous faire ceci ? Je dirais que mensuellement est un bon début, selon le projet et vos besoins de performance. Au strict minimum, une fois par trimestre.
Ce sont ces sortes de contrôles d’état d’avancement qui vous assureront que vous ajustez les voiles de votre bateau pour vous déplacer aussi rapidement que possible vers votre destination.
« Le pessimiste se plaint du vent. L’optimiste s’attend à ce qu’il change. Le Leader ajuste les voiles. » John C. Maxwell
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Quand vous vous efforcez de réaliser vos rêves, ces comportements peuvent poser les bases de votre voyage.
Comprenez et pratiquez la prise de responsabilités. Comprenez votre travail, prenez-en la pleine propriété et faites ce qui est nécessaire, en restant dans un cadre légal et éthique, pour l’accomplir.
Pensez pour vous. Défiez les traditions, l’autorité en place et le statu quo de façon professionnelle et mature. Habituez-vous à questionner vos propres comportements et actions.
Soyez intègre dans tout ce que vous faites. Écoutez votre voix intérieure et traitez-la comme l’amie sage et de confiance qu’elle est.
Créez une liste de tâches à réaliser comme une de vos premières activités de la journée. Concentrez-vous principalement sur vos trois premières priorités, elles définissent votre valeur et vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.
N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes le sens d’urgence et l’importance qu’ils méritent.
Comportez-vous comme si c’est votre entreprise. Votre domaine de responsabilité est votre « business ».
Adoptez le mantra : “C’est ma décision si cela doit se produire.” Supposez que les problèmes ne s’évacuent pas à moins que vous ne preniez l’action appropriée pour les atténuer.
N’exigez pas l’approbation d’autres personnes pour fonctionner. Reconnaissez que vous ne pouvez pas plaire à tous. Acceptez que d’autres puissent avoir un avis contraire, et aussi valable.
N’en faites pas une affaire personnelle ou ne le prenez pas personnellement. Il s’agit avant tout de ce qui est le meilleur pour le business.
Il s’agit toujours de résoudre le problème actuel. Ce n’est pas une question d’assignation de blâme ou de découverte de la faute.
Ne vous arrêtez pas sur hier. Admettez les erreurs, apprenez d’elles, appliquez ces leçons à l’avenir …et avancez.
Faites preuve de tolérance. Prêtez attention aux erreurs que font les gens, mais prenez davantage de soin des personnes qui les ont faites.
Laissez votre ego à la porte. Ce n’est jamais à propos de vous. Il s’agit du projet, du sponsor, du client, de l’équipe, de l’entreprise et autres choses.
Traitez les autres comme vous voudriez être traités. On se rappellera de vous et fera référence à vous en fonction de comment vous avez fait les autres se sentir.
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Pensez comme un leader. Il n’est pas question de la capacité de ceux autour de vous de mener, c’est de votre capacité à diriger indépendamment de ce qui se passe autour de vous dont il est question.
Appréciez ceux qui vous ont aidés. Donnez du crédit où il est dû. Votre succès, en partie, est rendu possible grâce aux épaules qui vous ont supportés tout au long de votre voyage.
Définissez qui vous voulez être. Rassemblez alors le courage pour accomplir cette vision. Quand vous êtes ce que vous vous percevez être; votre vision devient votre réalité.
“Ideas to help you become more successful.” Neal Whitten
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Les chefs de projet expérimentés savent que pour être un bon leader il faut s’affirmer. Mais il facile de pousser ceci un peu trop loin et de passer pour un pauvre type aux yeux de ceux avec lesquels vous travaillez. Parvenir à vous affirmer de façon professionnelle vous aidera à entretenir leadership et respect.
1. Communiquez les directives avec assurance
La première leçon en apprenant comment devenir affirmatif est de partir du bon pied. Évitez toute tension avec les personnes que vous managez afin de vous assurer que chacun sait exactement en quoi leur travail est bon ou pas. Il est aisé de supposer que quelqu’un comprend une tâche simplement parce que vous (le chef de projet) en avez une excellente compréhension, ceci peut mener à des problèmes. Soyez ferme dès le début et assurez-vous que chacun connaisse la direction ou vous allez, et sache qu’ils n’échapperont pas à des contrôles tout au long du chemin.
2. Identifiez les problèmes au plus tôt pour réduire au minimum leur impact négatif
Un chef de projet affirmatif précisera à ceux travaillant dans son équipe quand une tâche est en train de dévier de son cours. En identifiant des problèmes potentiels dès le début, vous pouvez donner des conseils et guider un membre de l’équipe plutôt qu’attendre la fin et leur dire de ‘recommencer’. Souvenez-vous aussi qu’il y a une grande différence entre affirmation de soi et agression. Si vous laissez une tâche partir à la dérive, vous allez plus probablement paraître agressif ou désagréable quand votre frustration aura augmenté, mais si vous êtes fermes, mais justes dès le départ, c’est un comportement affirmatif.
3. Donnez des conseils et une direction au lieu de distribuer des ordres
Comme mentionné ci-dessus, donner un conseil à un membre de l’équipe et des directions se présentera toujours mieux que de distribuer des ordres – la clé est d’être ferme en ce faisant. Plutôt que simplement dire à un membre de l’équipe qu’il « fait mal quelque chose », vous pouvez dire quelque chose comme « j’ai quelques conseils pour vous aider sur cette tâche, laissez-moi vous montrer la meilleure façon de la réaliser ». Bien sûr, s’ils ne comprennent pas l’allusion, vous pouvez devoir prendre une approche plus directe (mais dans mon expérience, la plupart des personnes comprennent le sous-entendu !).
4. Offrez un compromis quand c’est nécessaire
Les certains éléments d’un projet sont assez concrets, mais d’autres se permettent une certaine flexibilité. Si quelqu’un sur votre équipe interprète une tâche légèrement différemment de vous (le chef de projet), accordez-lui un peu de réelle considération. Souvent votre équipe arrivera avec quelques excellentes idées. De plus, si les membres de votre équipe savent qu’ils peuvent penser de façon critique et créative à leurs tâches, ils vont plus probablement se soucier de ce qu’ils font et ils vont plus probablement porter à votre attention les problèmes et solutions potentiels. Offrir un compromis peut ne pas sembler affirmatif, mais cela vous permet d’être plus affirmatif. Les personnes respecteront davantage vos requêtes quand elles ne pensent suivre aveuglément des ordres.
5. Maintenez une attitude professionnelle
Soyez conscient qu’être un leader affirmatif est lié avec votre professionnalisme. Une des meilleures façons d’être un leader ferme, qui est aussi apprécié par l’équipe, est d’entretenir un professionnalisme permanent sur le lieu de travail. En tant que chef de projet, vous devriez exiger du professionnalisme de votre équipe et vous devriez être celui qui donne l’exemple. Dans un environnement professionnel, il est plus facile pour les leaders d’être combatifs.
6. Utilisez une approche à base d’empathie
Les chefs de projet peuvent parfois paraître très exigeants et il est important d’être aussi respectueux envers votre équipe que possible en assignant les tâches. Une des meilleures approches pour faire ceci est de sympathiser avec votre équipe, ce qui signifie essentiellement vous mettre dans leurs chaussures. Feignez que les rôles soient inversés et que vous êtes celui reçoit les instructions au lieu de les donner et considérez comment la formulation spécifique de ces instructions vous ferait vous sentir. Les instructions semblent-elles condescendantes ? Semblent-elles potentiellement confuses ? Pensez à comment les membres de votre équipe vont se sentir avant de dire quelque chose. Pensez à comment vous voudriez être traités si vous étiez dans leur situation.
7. Critiquez de façon constructive
Quand on en vient aux tâches créatives (comme des logos, des sites Web, du matériel marketing, etc.), vous aurez probablement à demander aux membres de l’équipe de faire plusieurs passes. Le but de la critique constructive n’est pas simplement que les gens se sentent mieux dans leur travail, elle doit les orienter dans la meilleure direction possible. Il n’y a rien de plus affirmatif que de donner une bonne critique constructive.
8. Reconnaissez le bon travail
En bon leader, vous devez activement manager l’efficacité de votre équipe et son moral. En utilisant des techniques simples de motivation, votre avis sera davantage apprécié, rendant plus facile d’être affirmatif. Une des choses les plus faciles que vous puissiez faire est de féliciter les membres de votre équipe pour un travail bien fait. Prenez le temps de remarquer quand ils ont porté un effort supplémentaire et assurez-vous qu’ils savent que cela ne passe pas inaperçu. Si votre équipe voit que vous pouvez reconnaître le bon travail, ils vous prendront au sérieux quand vous indiquerez un problème.
9. Transformez vos attentes en instructions
Un leader affirmatif communiquera ses attentes efficacement à son équipe. Les attentes diffèrent des instructions, mais elles vont de pair. Vous pourriez charger un membre de l’équipe de créer un rapport détaillé sur le trafic Web de votre société, mais vos attentes pourraient être qu’il soit aussi informatif que possible, présentable à des investisseurs et sans aucune erreur, et livré au moment prévu – et qu’il ne peut être en retard. Plus vos attentes diffèrent de vos instructions, plus probablement le résultat final va en souffrir. Quelques attentes peuvent être assumées, comme celles que vous avez déjà fait comprendre lors d’occasions précédentes, mais il vaut mieux être trop prudent que pas assez. Si vous avez négligé de mentionner quelque chose en assignant une tâche et qu’elle ne soit pas faite correctement, vous pourriez mal vous en sortir.
10. Respectez votre équipe
Notre dernière leçon sur la façon de devenir affirmatif tourne autour du respect. Si vous n’avez pas le respect de votre équipe, être ferme sera mal ressenti. La clé pour obtenir leur respect est de les respecter. Le respect est bidirectionnel et très puissant. Réfléchissez-y : comment vous sentez-vous quand quelqu’un que vous respectez (comme un parent ou un conjoint) vous demande de faire quelque chose, par rapport à comment vous vous sentez quand quelqu’un pour lequel vous avez peu de respect vous demande de faire quelque chose : cela fait une grande différence ! Nous voulons tous faire un bon travail pour les personnes que nous respectons et quand elles s’affirment, nous leur prêtons attention.
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Récemment, j’ai fait beaucoup de travail sur le leadership de projet, ce qui est très stimulant parce qu’il y a tellement de choses écrites sur ce qu’est le leadership et, le plus souvent, ces écrits sont des avis subjectifs parce qu’il y a très peu d’études et recherches sur les compétences principales qui différencient les bons leaders des mauvais.
En conséquence, j’ai constaté que l’approche la plus efficace de coaching en leadership est d’encourager le coaché à définir pour eux-mêmes ce que signifie leur leadership et prévoir comment ils l’appliqueront à l’ensemble des équipes et parties prenantes qu’ils doivent mener.
J’ai inventé un modèle en quatre étapes qui tient ses origines de la conduite de projet pour aider à définir, planifier et mesurer l’efficacité du leadership.
Étape 1 : Créez votre manifeste de leadership
Exposez le contexte et les objectifs de votre leadership. Définissez ce que vous pensez que sont les bénéfices de votre style de leadership pour que vous soyez clairs dans votre propre esprit sur pourquoi vous faites ce que vous faites. Identifiez vos forces et concentrez votre temps sur elles. Identifiez vos faiblesses et assurez-vous que ces domaines sont adressés par d’autres qui sont plus experts de ce travail.
Étape 2 : Positionnez votre communauté de leadership
Identifiez qui s’attend à ce que vous meniez et aussi par qui vous êtes menés. Dans une organisation matricielle, il est important de bien reconnaître que l’on attend de vous que vous meniez des équipes multifonctionnelles, pluridisciplinaires et que les membres peuvent ne pas toujours faire partie de votre organisation.
Considérez pour chaque relation d’où vient votre autorité de leadership. Votre légitimité de leadership est-elle basée sur votre connaissance d’expert/spécialiste, l’ancienneté, le nombre de personnes que vous connaissez dans l’industrie ou la puissance hiérarchique de votre intitulé de poste ?
Étape 3 : Ayez un plan
Ayez un planning d’activités de leadership et un échéancier pour les exécuter pour que vous puissiez créer l’environnement dans lequel vous allez exercer votre leadership. Si vous pensez que la délégation est critique pour développer la confiance, identifiez toutes les activités nécessaires pour bien faire la délégation et mettez de côté du temps pour celles-ci. Si vous pensez que la communication d’une vision irrésistible de l’avenir permet aux personnes de vous suivre, créez l’espace et le temps pour définir vos messages clés.
Étape 4 : Revue et retours d’informations
Passez régulièrement en revue votre propre opinion sur comment vous agissez et demandez à d’autres comment ils pensent que vous réussissez en tant que leader. Ne demandez pas l’opinion, mais faites plutôt évaluer par des personnes votre performance par rapport à votre manifeste et aux objectifs que vous vous êtes donnés.
Le succès dans le leadership exige beaucoup de travail et consomme bien du temps pendant chacune de ces étapes. J’ai des tas de coachés qui pensent que cela a eu un impact vraiment positif sur leurs compétences et sur l’expérience de ceux qu’ils mènent.
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Si quelqu’un pouvait remplir une salle de chefs de projets et directeurs de programmes et leur faire imiter un jockey sur son cheval, c’est Jim Lawless.
Le speaker de clôture au congrès mondial PMI® 2012 à Marseille, M. Lawless détient le record de plongée en eaux profondes au Royaume-Uni et il a obtenu sa licence de jockey pour gagner un pari d’une livre sterling. Aussi, quand il a décrit ses 10 règles pour apprivoiser le tigre qui est en nous, sa voix intérieure qui fait que les personnes ont peur d’agir, l’auditoire a écouté avec intérêt.
M. Lawless a rappelé au groupe que chaque personne écrit sa propre biographie. À la fin, vous n’allez pas demander « Ai-je vécu une bonne histoire », mais « L’ai-je écris ? Ou le tigre l’a-t-il dictée pour moi ? ».
Un chef de projet ou de programme pourrait avoir une idée qui change la donne par exemple, mais il pourrait aussi avoir peur de la présenter au PDG. Le résultat est du regret parce que la personne a laissé le tigre écrire l’histoire.
Les 10 Règles pour apprivoiser le tigre selon Mr Lawless sont :
Agissez courageusement aujourd’hui – le temps est limité. Entreprendre immédiatement une démarche osée cause une rupture dans les modèles et démontre que c’est seulement le tigre qui empêche les professionnels de projet de faire ce qu’ils veulent.
Réécrivez votre règlement. Selon M. Lawless, chacun(e) a un règlement interne qui l’empêche de prendre des démarches osées. Allez de l’avant et changez cela.
Avancez dans la direction d’où vous voulez aller chaque jour.
Tout dans le mental. M. Lawless a illustré sa crainte de participer à une course de chevaux en contraignant toutes les personnes de la salle à se lever de leurs chaises pour mimer cette action. Mais il leur a rappelé que la peur a tendance à survenir dans les moments d’opportunités. Apprivoisez cette peur saisissez l’opportunité.
Les outils pour apprivoiser les tigres sont tout autour de vous.
Il n’y a aucune sécurité dans les chiffres. Les héros sont devenus des héros non pas parce qu’ils s’harmonisent avec la foule, mais parce qu’ils se sont dressés pour quelque chose.
Faites quelque chose d’effrayant chaque jour.
Comprenez et contrôlez votre temps pour créer le changement. Le temps est la seule vraie ressource rare et donc la chose la plus importante à contrôler.
Créez des disciplines, réalisez brillamment les basiques. Les professionnels de projet doivent comprendre ce que cela va nécessiter pour atteindre leur but et l’exécuter ensuite avec discipline chaque jour, brillamment et sans crainte.
Ne renoncez jamais. Engagez-vous sur votre destination finale et rien de moins. Quand M. Lawless s’est promis de plonger à 100 mètres, il n’est pas allé à 80 mètres pour voir s’il pourrait aller au bout. Il s’est engagé fermement à atteindre les 100m dès le début.
Pour visionner de petites vidéos explicatives (en anglais) de chacune de règles, visitez le site de Jim Lawless: « Taming Tigers – Ten Rules »
Sur ces mots inspirants, le congrès PMI Global EMEA s’est terminé et les professionnels en management de projet sont sortis dans la lumière du soleil marseillais pour apprivoiser leurs propres tigres.
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