La liste des choses à NE PAS faire

Le 5 novembre 20105 novembre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion1 commentaire

The Not-Do List: 9 Things You Need To Stop Doing sur le blog Lifehack.

Nous sommes tous familiers de la « to-do » liste (la liste des choses à faire) pour augmenter notre productivité. Une autre liste qui peut débrider notre productivité est la « not to do list » : la liste des choses que nous ne devrions pas faire. En étant conscient de quoi éviter, nous canaliserons automatiquement notre énergie sur les choses que nous voulons faire. Jouer sur ces deux listes en parallèle maximisera notre performance.

Si vous voulez faire grimper votre productivité au prochain niveau, voici 9 habitudes à éviter :

1. Essayer de tout faire

Je mentionne souvent la règle du 80/20 dans mes articles parce qu’elle est vraie. Et je la répéterai encore. Non, toutes les tâches ne sont pas égales. Chaque tâche a sa propre importance. En fait avec la règle de 80/20, 20% des tâches sur notre liste de to-do fournissent 80% de la valeur. Coupez ainsi férocement dans votre liste de to-do et éliminez les 80% de tâches à faible valeur. Quand vous l’avez réduite au minimum essentiel, focaliser comme un laser toute votre énergie sur les 20% à forte valeur. Faites la même chose le jour suivant. Triez et répétez. Gardez seulement les choses absolument importantes et laissez les autres de coté.

Lisez la stratégie #6 sur 13 Strategies To Jumpstart Your Productivity pour plus de détails sur la règle des 80/20.

2. Répondre à tous les emails (ou appels et messages)

J’avais l’habitude de penser que je devais répondre à tous les emails jusqu’à ce que j’aie constaté que pas tous mes emails recevaient de réponse. En fait, beaucoup n’en recevaient pas, même lorsqu’ils concernaient des réponses de suivi aux courriers de lecteur demandant de l’aide. Apparemment, tout l’effort nécessaire à méticuleusement dactylographier, exprimer et composer mes courriers ne me menait nulle part. Je pouvais rester coincé la journée entière dans mes emails sans produire autre chose qu’une augmentation des courriers envoyé dans ma boîte d’envoi. Aussi ai-je commencé à répondre sélectivement aux emails de priorité plus élevée, et le monde ne s’est pas arrêté de tourner. En fait, j’ai maintenant plus de temps pour créer davantage de contenu et d’articles de valeurs pour les lecteurs, ce qui est une grande réussite pour chacun.

3. Penser devoir tout faire immédiatement

Indépendamment de ma liste de choses à faire et à ne pas faire, j’ai également une liste des choses à faire plus tard. C’est un ensemble de choses qui arrivent pendant ma journée, habituellement administratives, stupides – de petites tâches ennuyeuses qui ne prennent pas beaucoup de temps mais ne sont pas très importantes non plus. Laisser tomber ce que je suis en train de faire pour travailler sur celles-ci peut être disruptif, donc je les place dans ma liste des choses à faire plus tard. Puis, en fin de journée, je traite ce lot en une seule fois et fait disparaître toutes ces tâches. C’est beaucoup plus efficace.

De même pour mes emails, J’ai un dossier « à répondre d’ici Mardi/Jeudi/Samedi » dans lequel j’archive des courriers pour les traiter ces jours respectifs.

4. Remettre à plus tard des tâches importantes

La temporisation est assassine. Cela peut sembler bonne idée de remettre à plus tard la tâche actuelle, mais cela prépare seulement un embouteillage à venir, et cela n’en vaut pas la peine. Attelez-vous dès maintenant à vos projets les plus importants et cessez de les remettre à plus tard. Parmi toutes les personnes que j’ai rencontrées pendant toute ma vie, je n’en ai jamais trouvé une qui obtienne une joie et un bonheur authentiques grâce à la temporisation. Ceux qui prétendent être heureux en temporisant vivent habituellement dans une illusion, alternant « oh de moi suis heureux comme je suis », « j’aimerais ne pas avoir à faire ceci » avec « je souhaiterais avoir commencé plus tôt » en l’espace de quelques secondes.

Ne vous infligez pas une telle situation. Il s’agit simplement de se mettre en route. Une fois que vous commencez, cela devient plus facile. J’ai écrit 11 étapes simples et pourtant pratiques qui peuvent vous aider à sortir de la spirale de la temporisation.

5. Essayer d’obtenir la perfection dès la première fois

Fait intéressant, c’est le perfectionniste en chacun de nous qui cause bon nombre à temporiser (voyez #4). Si votre côté perfectionniste vous empêche de réaliser des choses en premier lieu, c’est quelque chose que vous devriez regarder de près. Entrez dans une approche par brouillons. Commencez par travailler à une 1ère ébauche, où vous travaillez sur le contenu central, puis revenez-y pour une 2ème ou 3ème passe où vous entrez alors dans les petits détails. Autorisez-vous à faire les erreurs que vous pourrez corriger plus tard. Il est beaucoup plus facile d’avancer de cette façon que d’essayer de faire tout juste dès la 1ère version. Je fais ceci quand j’écris mes articles et mes livres et ma productivité est plus importante.

6. Être accroc aux détails

Être orienté sur les détails est une bonne chose. Je suis moi-même une personne très orientée sur les détails. Cependant, ne soyez pas tellement hanté par des détails qu’ils vous empêchent d’avancer. Ceci aura-t-il de l’importance dans 1 an ? Dans 3 ans ? 5 ans ? Si ce n’est pas cas, peut-être n’est-il pas si intéressant s’inquiéter à ce sujet en ce moment. Recherchez la vue d’ensemble ; c’est plus important pour vous.

7. Ne pas avoir de buts clairs

Connaissez-vous vos buts pour le mois en cours ? Que diriez-vous de ceux de cette année ? Et de ceux de l’année prochaine ? Si vous pouvez répondre à ces 3 questions avec une certitude absolue et avec concision, alors vous pouvez y aller. Sinon, peut-être serait-il bon de passer un peu de temps pour y réfléchir. Même si cela peut prendre un peu de temps au départ, après avoir établi vos priorités, vos journées deviennent très affûtées et focalisées. J’ai des objectifs et cibles mensuels clairs vers lesquels je travaille et que je passe en revue chaque semaine, et cela m’aide à rester sur les rails vers mes buts à plus long terme. Ce mois, mon plus grand but est de finir et livrer mon 2ème livre. Être conscient de ce but m’a aidé à éloigner les tâches sans importance et à donner la priorité à celles qui sont essentielles pour le lancement, ainsi je peux atteindre l’objectif de livraison. En ce moment, tout est sur les rails et je suis excité de voir les résultats finaux. Lisez la stratégie #1 de 13 stratégies « to jumpstart » votre productivité pour plus de détails sur comment fixer vos objectifs.

8. Ne pas faire de pauses

Les humains ne sont pas des robots. Alors que les robots peuvent soutenir un rendement constant sur une longue période, nous devons nous reposer et nous recharger. Programmez une petite pause entre vos heures de travail, disons de 5 ou 10 minutes, et prenez un peu l’air. Vous trouverez votre concentration bien plus élevée quand vous vous remettrez au travail.

9. Essayer de satisfaire chacun

J’aime cette citation de Colin Powell “Trying to get everyone to like you is a sign of mediocrity”, qui indique qu’essayer de faire que tout le monde vous aime est un signe de médiocrité. Vous n’allez jamais pouvoir contrôler ce que d’autres pensent, aussi ne passez pas trop d’heure à transpirer là-dessus. Au lieu de cela, travaillez sur les choses que vous pouvez davantage contrôler : vous-même, vos émotions, vos pensées et vos actions. Dépensez votre énergie dans le processus de création, et sur les personnes qui méritent votre attention et votre amour. Essayez de faire ceci pendant une semaine – vous y trouverez bien plus de récompenses.

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

podcast – 5 points clés pour un management projet efficace et l’importance des certifications

Le 4 novembre 2010 par mopertodans best practices, forum de discussion1 commentaire

Lors d’une émission ThémaTIC sur la webradio de Orange Business Services, j’ai partagé quelques unes des pratiques en management de projet que je considère importantes.

Dans cette interview portant sur le management de projet, j’ai tout d’abord présenté 5 points clés pour développer un projet de manière de efficace:

Mettre en place des standards simples et répétables
Suivi des problèmes et des actions
Gestion des risques: probabilité d’occurrence, impacts..
Revue de projet
Se focaliser sur les personnes car « un projet est avant tout une aventure humaine »

Puis, dans un deuxième temps, nous avons abordé le sujet des certifications dans le domaine du management de projet, leur importance et leur signification.

Écoutez l’émission ThémaTIC n°16 – 5 conseils pour déployer un management de projet efficace

si vous habitez ou travaillez à ou à proximité de Monaco, Bordeaux et Pau, Clermont-Ferrand et si vous vous intéressez au management de projet…

Le 2 novembre 2010 par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

…ce message est pour vous !

PMI France-Sud a décidé de préparer l’ouverture de nouvelles branches locales dans ces régions avec des réunions de lancement sous la coordination de Jean-François Pasquini.

Ces nouvelles branches sont :
–          Monaco
–          Aquitaine (Bordeaux et Pau)
–          Auvergne (Clermont-Ferrand)

Si vous habitez ou travaillez à ou à proximité de Monaco, Bordeaux et Pau, Clermont-Ferrand, merci de prendre contact avec Jean-François Pasquini pour qu’il vous tienne informés et vous fasse participer à l’animation de ces branches si vous le souhaitez.

NB: une première session sur Monaco pourrait avoir lieu dès le mois de novembre sur le thème des portefeuilles de projet.

Réaliser une présentation aux parties prenantes du projet : 10 astuces pour une communication efficace

Le 29 octobre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Une fois n’est pas coutume, je ne suis pas 100% en ligne avec les propositions de Ty, traduites ci-dessous.

En particulier sur sa neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui ».

Par exemple : « Oui, nous pouvons réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en décalant d’un mois la date de livraison. »

Mon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes qui n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » n’existent pas au moment où il est prononcé : besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajouts de personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…

Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).

Par exemple : « Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre…

… sauf à augmenter le budget de 10% et décaler la date de livraison d’un mois ».

Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».

Voici la traduction de l’article de Ty Kiisel:

Presenting to Project Stakeholders: 10 Tips to Effective Communication

Maintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.

Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes. Ayant cela en mémoire, voici dix astuces qui pourraient aider vos interactions :

1. Piquez leur curiosité : un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparée avec des questions.

2. Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails.

3. Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)

4. Utilisez des chiffres et des images : PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.

5. Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.

6. Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.

7. Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.

8. Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.

9. Dites toujours » oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.

10. N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.

Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais qui vous aideront à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux. Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?

Leadership, do you have what it takes? Do not miss the October 2010 edition of PM Network !

Le 28 octobre 2010 par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Hello,

please check out the article related to leadership in PM Network October 2010 edition.

I’ve been interviewed and I contributed to this article together with many other PMs (starting page 74 onwards)

I’m famous ! 🙂

Cheers, Michel.

5 choses que les Organisateurs d’Événements recherchent de la part de leurs intervenants

Le 25 octobre 2010 par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Traduction d’un article d’une lettre d’information Slideshare que je vous invite par ailleurs à découvrir.

Autres articles sur ce thème:

Les organisateurs d’événements attendent des intervenants qu’ils ou elles :

1) Comprennent quelle est la communauté pour laquelle l’événement est destiné – parvenez à connaître votre auditoire avant l’événement. Passez un certain temps avec eux (en ligne ou en personne) et assurez-vous que vous êtes bien en ligne avec les sujets les plus appropriés de discussion ou le débat. Cela aidera aussi si vous voulez avoir une session de questions/réponses. Découvrez qui sont les autres intervenants et faites leur appel. Cela vous aidera à construire un momentum et de la camaraderie bien avant l’événement, lui-même.

2) Fassent la promotion de l’événement – les suiveurs, contacts et lecteurs réguliers d’un speaker sont une bonne source de participants potentiels à une conférence. Les organisateurs sont conscients de cela et remarqueront quand vous promouvez activement l’événement auprès de votre communauté. Mettez un billet sur votre blog, dans les calendriers partagés, sur des sites web et réseaux sociaux.

3) Soient fiables – les organisateurs choisiront les speakers qui se présentent à l’heure, ont tous leurs matériels, sont préparés pour toute éventualité impromptue et peuvent s’adapter aux changements de dernière minute. Vos réputation à de l’importance. Beaucoup d’intervenants ne s’en rendent pas compte, mais les organisateurs de conférence de différents d’événements comparent leurs notes et discutent entre eux pour partager leurs expériences de travail avec les speakers, sur et en dehors de la prestation sur scène.

4) S’attendent à de l’inattendu – quand on en vient aux événements professionnels, la Loi de Murphy prévaut. Ne supposez pas qu’il y aura une connexion Internet fiable. Si vous avez le projet de présenter une démonstration « en direct”, assurez-vous de préparer des copies d’écran en secours au cas où la connexion Internet ne serait pas aussi rapide ou stable que nécessaire.

5) Participent à l’événement – n’arrivent pas juste au dernier moment par avion, parlent puis s’envolent à nouveau. Peu importe combien vous êtes occupé, l’événement est votre client et l’auditoire est une extension de votre communauté. Soyez accessible et dégagez du temps pour vous entretenir avec des participants dans les halls, lors d’autres sessions, au déjeuner. Soyez enclin à faire un podcast impromptu et soyez prêts à avoir votre photo prise avec des participants. Cela vaudra bien votre temps, vous rencontrerez des personnes intéressantes et, en plus, vous pourriez bien apprendre quelque chose!

Le multitâche vous ralentit

Le 21 octobre 201021 octobre 2010 par mopertodans agile, forum de discussion5 commentaires

Multitasking Gets You There Later article de Roger Brown

Le business moderne repose sur le multitâche pour réaliser le travail. Les salariés sont évalués sur leur capacité à travailler en parallèle sur de multiples tâches. Les professionnels de l’informatique sont habituellement assignés à de multiples projets. Avons-nous toujours fait cela ? Le multitâche marche-t-il ? Quels sont les impacts réels du multitâche ? Il y a une alternative ?

Monotâche serait le nom pour représenter comment nous avons eu l’habitude de travailler sur le logiciel avant le multitâche. Par multitâche, je veux vraiment dire « le travail en parallèle sur de multiples projets ». Le business moderne en est venu à appeler cela « multitâche » et à le considérer comme une stratégie pour une production plus efficace des employés. Nous faisons aussi du multitâche à une petite échelle dans nos vies quotidiennes, au travail et en dehors. Il y a des ressemblances à la fois sur comment nous le faisons et sur ce qu’il nous fait.

Une Perspective Différente

Quand nous présentons l’approche Agile (ou Scrum) à de nouvelles personnes, une des plus grandes pierres d’achoppement est l’idée que les équipes travaillent beaucoup beaucoup mieux quand leurs membres sont dédiés à l’équipe à plein temps. Ce n’est pas nouveau. Pendant des années nous avons assemblé « des équipes tigre (tiger team) » et « équipes de choc (swat teams) » pour traiter des problèmes spéciaux, souvent en temps de crise. Cependant, nos organisations en sont venues à préférer un modèle basé sur des individus organisés par silos de compétence assignés à de multiples projets en même temps. C’est devenu la solution de facto pour avoir un grand nombre de choses réalisées en même temps. On le considère comme étant l’utilisation la plus efficace « des ressources rares », c’est-à-dire pas suffisamment de personnes et toutes spécialisées.

Le modèle Agile retourne ce modèle sur sa tête. Formons des équipes de personnes concentrées sur un petit ensemble de choses à la fois. Au lieu de créer le travail et de faire passer les personnes au travers, nous créons les équipes de personnes et faisons passer le travail vers elles. Et nous tirons au lieu de pousser.

Le changement est difficile. Faire les choses de manière différente demande un objectif clair, une vision des bénéfices et du courage. Donc la résistance est naturelle; les personnes ne se sentent pas en sécurité quand les choses commencent à changer autour d’elles. Si nous pouvons faire un changement vers le mode « LEAN », nous pouvons démultiplier deux principes centraux « du respect pour les personnes » et « améliorer continuellement le système » pour définir un objectif, prévoir les bénéfices et entamer les premières étapes vers l’amélioration. Beaucoup de personnes entendent « LEAN » et pensent comment mieux faire ce que nous faisons déjà. « LEAN » dit aussi que nous pouvons souvent éliminer encore plus de gaspillage si nous arrêtons complètement de faire certaines choses, des activités de faible valeur.

Les coûts du Multitâche

Une personne qui travaille sur plus d’un projet encourt un coût à chaque passage d’un projet à l’autre. Le coût primaire est le temps requis pour changer de contexte. Nous savons que des interruptions simples comme un appel téléphonique peuvent coûter au moins 15 minutes de temps de récupération. Plus la tâche est complexe, plus il faut de temps pour effectuer le changement.

Si vous travaillez sur plus de deux projets à la fois le coût peut être encore plus élevé. Il peut s’être écoulé beaucoup de temps depuis que vous avez travaillé pour la dernière fois sur ce projet, demandant plus d’efforts pour vous souvenir d’où vous vous êtes arrêtés. Alternativement, si vous changez fréquemment, votre temps de commutation de contexte demandera une plus grande proportion de votre temps de travail.

Il y a des études qui montrent que les personnes sont assez douées pour des changements entre deux contextes sur de petites tâches. Sur une période de temps réduite, cela semble avoir un rapport avec nos deux hémisphères cérébraux. Jusqu’à un certain degré, nous pouvons travailler en parallèle sur deux tâches indépendantes. Pour de plus grands changements, nous devrions nous attendre à un certain coût de commutation. Jerry Weinberg a montré que le contexte s’intensifiant, si chaque tâche a une pénalité de 10 %, en réalité les coûts cumulés sont fréquemment plus hauts.

Quand une personne fait partie d’une équipe, traditionnelle ou Agile, il y a un coût additionnel de commutation. Quand un membre de l’équipe part pour faire une tâche non liée au travail de l’équipe, l’équipe souffre de l’absence du membre. Quand le membre absent revient, l’équipe passe du temps à l’aider à rattraper les événements qui se sont produits pendant son absence.

Multitâche Agile ?

Mais, vous pouvez dire: « attendez un peu ». Une équipe Agile est transversale et occupée à faire toutes sortes d’activités chaque jour. Celles-ci incluent l’élaboration de besoins, l’analyse, le design, les tests et la programmation. N’est-ce pas du multitâche ? La réponse dépend de la portée de contexte. De vastes sauts de sujet et de technologie exigent plus de temps de commutation. Le cerveau est excellent avec les faibles changements d’activités. Sur une équipe resserrée, toutes les activités quotidiennes sont centrées sur une bande réduite de fonctions et technologies. Seulement quelques « storyboard » sont travaillés en même temps. Le contexte est étroit bien que l’éventail d’activités soit varié. De plus, Agile a un certain nombre de dispositifs pour garder le focus – la collaboration, les tableaux de tâche, le test automatisé, l’examen rétrospectif. Ce sont les larges sauts de contexte qui créent problèmes – d’autres projets, d’autres collaborateurs, d’autres parties prenantes.

Neuroscience de Multitâche

Le cerveau humain est fort en multitâche interne. Il le fait tout le temps. Il le fait même la nuit. Il y a beaucoup de parties du cerveau qui fonctionnent ensemble et seules tout le temps. Sinon, nous ne pourrions pas fonctionner dans nos environnements complexes. La plupart du multitâche est subconscient – le filtrage d’apport sensoriel, l’intégration d’informations connectées, déplacer des données de la mémoire à court terme vers celle à long terme, maintenir le cœur et les poumons en marche.

Et nous faisons du multitâche extérieurement – conduire de la voiture tandis que nous naviguons et écoutons les informations de circulation, parler au téléphone pendant que nous dînons, planifier des vacances en sarclant le jardin. Quelques tâches comme plier le linge, marcher, etc. sont mécaniques et n’encourent pas de coût de commutation de tâche. D’autres comme de naviguer à travers un document en frappant des touches ou renommer une méthode peut être faites mécaniquement après quelque temps. Mais le travail de développement logiciel n’est pas si simple. Beaucoup de ce travail en multitâche automatique marche bien. Cependant, il a vraiment des limites.

La commutation de contexte de missions multi-projet modernes crée une nécessité potentielle de re-travail mental. L’intelligence humaine a deux sortes de mémoire séparées – à court terme (la mémoire de travail) et le long terme. Il y a des mécanismes pour déplacer des informations entre les deux. Il n’y a aucune garantie que tout est déplacé ou que les informations entrant sont les mêmes qui en reviendront plus tard. Nous éditons constamment nos mémoires, à chaque fois nous les rejouons. De nouvelles informations doivent résider dans la mémoire à court terme pendant un certain temps avant d’être déplacées dans la mémoire à long terme. Par exemple, le bachotage peut vous permettre d’obtenir une meilleure note mais vous risquez de vous rappeler peu de choses deux semaines plus tard. Simplement, il est possible que vous ne puissiez pas conserver les dernières choses sur lesquelles vous avez travaillé avant la commutation de contexte. Et celles-ci sont probablement les choses que vous voulez le plus vous rappeler quand vous revenez sur le projet.

La recherche suggère beaucoup de façons dont le multitâche est inefficace ou même nuisible.

Considérez :

Il y a évidence que le multitâche dégrade en réalité la mémoire à court terme, pas seulement sur les sujets du multitâche, mais probablement en ayant un impact sur certains secteurs du cerveau. Le multitâche crée du stress; le stress invoque les parties plus primitives du cerveau qui sont concernées par la sécurité personnelle, tirant l’énergie des parties plus modernes centrées sur la pensée de plus haut niveau. Le stress peut aussi endommager des cellules nécessaires pour de nouvelles mémorisations.
Nous sommes plus enclins aux erreurs quand nous faisons du multitâche aussi la qualité de nos résultats de travail baisse. Cela, bien sûr, ajoute des coûts au projet parce que les choses devront être réparées.
Quelques parties du cerveau sont des processeurs séquentiels, capables d’accepter seulement une saisie à la fois.
Le cortex préfrontal, la partie du cerveau la plus utilisée pour la connaissance complexe et la prise de décisions, est la plus grande consommatrice d’énergie dans le cerveau. La charge supplémentaire du multitâche mènera à un épuisement plus rapide de capacité cognitive et un besoin plus fréquent de temps de récupération.

Monotâche pour Équipes Agiles

Comment réduire la quantité de multitâche pour des personnes dans un contexte Agile ? Nous y avons mentionné quelques approches. Un environnement plus physique engage davantage de parties du cerveau, menant à la synthèse plus rapide et plus complète d’informations. Un effort plus concentré maintient une portée de contexte étroite. Des interactions humaines et un ScrumMaster pour faciliter certaines des interactions aideront à garder ce focus.

Quelques pratiques techniques modernes améliorent le focus, par exemple :

Le Développement piloté par les tests permet de focaliser le travail technique dans un court laps de temps.
L’intégration continue aide à porter une attention immédiate à un « build » raté ou test non réussi.
« Pair programming » permet à deux personnes de se concentrer sur un petit secteur de code.

Monotâche pour Organisations

On connaît les arguments contre le multitâche depuis longtemps, cependant notre culture d’entreprise moderne est habituée à cette forme « d’équilibrage de charge » pour maximiser l’utilisation efficace de « ressources » humaines. Nous assemblons les équipes de personnes dans de libres groupements de fournisseurs de compétences travaillant à temps partiel sur plusieurs choses à la fois. Pouvez-vous construire une équipe à hautes performances à partir de membres à temps partiel ? comment en sommes-nous venus à penser qu’il est plus important que chacun semble être occupé tout le temps ?

Une des parties les plus difficiles d’apprendre est de devoir désapprendre les comportements actuels. C’est vrai pour les organisations autant que pour les individus, il est simplement difficile de faire le saut mental depuis ce que nous faisons maintenant à ce qui pourrait mieux fonctionner. Voici un argument visuel simple qui pourrait aider à guider un changement qui est non seulement plus facile sur les personnes, il a du sens financièrement.

Un scénario simple montré dans la Figure suivante comporte 4 personnes travaillant sur 3 projets courts. La dynamique est la même pour davantage de personnes et de plus grands projets. Dans le premier scénario, les gens font du multitâche sur 4 projets

La figure: Personnes en Multitâche

La figure qui suit montre un deuxième scénario dans lequel les mêmes personnes forment une seule équipe et complète les projets séquentiellement. Ce scénario fait la supposition très conservatrice qu’il n’y a aucun gain de productivité de teaming ou du nombre réduit de commutations de contexte. Remarquez que tous les projets sont achevés à la même date dans les deux scénarios, mais que 2 des 3 projets finissent plus tôt dans ce scénario. Imaginez les bénéfices financiers résultants.

La figure: Formez une Équipe pour Faire les Projets Séquentiellement

Avec la réduction de commutation de contexte et un modeste gain de 10 % dans la productivité en raison des synergies teaming, nous nous attendrions même à voir tous les projets finir plus tôt comme illustré dans la Figure suivante.

La figure : Une réalisation plus courte grâce au monotâche et aux synergies d’équipe

Johanna Rothman couvre ce sujet plus en détail dans : « Gérez Votre Portefeuille de Projet »

La Variété est l’Épice de la Vie

Si le multitâche est clairement mauvais, nous devrions ne jamais le faire, n’est-ce pas ? Alors comment le concilions-nous avec l’idée que « la variété est l’épice de vie » ? Des recherches sur le cerveau ont montré que la nouveauté est attractive – elle produit la dopamine, un neurotransmetteur qui nous fait en redemander. La réponse a un rapport avec le focus et la portée. Si la commutation de contexte est importante, le multitâche prend un droit de passage sur la personne et ses collaborateurs. Si la commutation est faible, elle convient à notre manière de penser et peut très bien marcher. Nous obtenons une dose de nouveauté suffisante dans un contexte d’équipe Agile en apprenant l’un de l’autre et en produisant d’autres bons neurotransmetteurs par nos achèvements et nos succès.

Conclusion

La commutation de contexte entre les projets prend du temps et est un coût pour l’organisation. Plus il y a de projets impliqués et plus ils sont complexes, plus le coût est élevé. En se concentrant sur une chose à la fois pendant une période plus longue, les individus peuvent travailler plus efficacement. En formant des équipes pour aborder des projets séquentiellement, nous pouvons réduire le coût de commutation de contexte et gagner encore davantage par des synergies d’équipe.

comment éviter « l’effet tunnel » en management de projet

Le 19 octobre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion5 commentaires

« Je vous ai dit ce dont j’avais besoin et vous avez lancé un projet pour y répondre mais je n’en ai plus entendu plus parler depuis. Où en êtes-vous? Où est le bout du tunnel ? Ce livrable correspond à mes attentes de l’an dernier, pas à ceux de cette année! Vous êtes trop lents, pas assez agiles, pas assez présents… »

De nombreux chefs de projet sont confrontés à ces commentaires de la part de leur clients et parties prenantes. L’effet tunnel y est pour quelque chose. En le supprimant grâce à des livrables fréquents ou en limitant ses effets grâce à des jalons d’avancement bien pensés, vous gagnerez en crédibilité et votre projet aura de bien meilleures chances de réussite.

Avoiding the « Dark Twisty Turn-filled Tunnel Syndrome »

(Comment éviter le syndrome du tunnel sombre et tortueux) de Bob McGannon, PMP

Souvent le projet pourtant bien conçu au départ finit en tas de ferraille qui prend la rouille à cause d’attentes inadéquates, ou de sponsors et parties prenantes clefs qui s’en désintéressent ou qui s’impatientent avec les projets qui ne délivrent pas de résultat assez rapidement. Ces projets, après la création d’un intérêt initial, semblent entrer dans « un tunnel tortueux et sombre » d’où l’on ne voit plus la lumière d’entrée du tunnel, où la sortie de tunnel n’est pas en vue et des jalons significatifs adéquats n’existent pas pour attester des progrès réalisés. Éviter ce piège n’est en aucune manière une question insignifiante, car cela demande davantage que la simple définition de jalons marquants pour votre projet. Une planification intense, un soin supplémentaire porté aux estimations et à la répartition de vos livrables par phases significatives est critique pour éviter cet « effet tunnel » redouté. Voici nos recommandations pour garder votre projet « dans la lumière de jour; » éviter son annulation ou sa baisse de priorité en raison « Syndrome du tunnel sombre et tortueux »

Établissez des jalons significatifs

Les jalons sont la base de chaque planning de projet bien construit. Ils établissent des points dans le temps où des événements significatifs ont été effectués, des livrables ont été produits, ou des passages de phase ont été atteints. Souvent ces événements marquants sont insérés dans le planning par des chefs de projet sans réfléchir avec une vue dans long terme sur les perceptions des parties prenantes. Bien sûr, il y a des jalons « naturels » comme les passages d’étapes qui sont appropriés. Cependant, si on définit et instaure des jalons en ayant à l’esprit la démonstration d’une manifestation significative de progrès coté business, un plus grand bénéfice sera obtenu de ces indicateurs de progrès du projet. La clef pour que cela fonctionne est de lier les jalons aux événements qui reflètent du but business qui a justifié d’exécuter le projet. Aussi, les jalons peuvent (et doivent !) être définis avant d’achever le planning détaillé.

Les jalons qui sont significatifs aux sponsors business peuvent être définis au moment, ou peu après, la création de la charte de projet. Ceux-ci peuvent ensuite être modifiés pendant la planification initiale et le développement de concept de la solution, avec la participation du sponsor et des parties prenantes. Ces jalons, créés et modifiés avec l’engagement du client, sont alors insérés dans un planning détaillé de projet, avec les événements marquants de progrès du projet comme le début d’une phase.

En travaillant sur la création de jalons significatifs, on devrait être attentif à s’assurer que « le langage de solution technique » ne s’introduise pas subrepticement dans les jalons. Cela fait peu de bien que de parler avec un sponsor peu intéressé par la technologie d’un concept technique comme la création d’un modèle de données informatiques. Bien que ce soit un événement marquant significatif dans la création d’un produit informatique, il a peu de pertinence pour un manager qui essaye de réduire le temps de rotation de son processus ou réduire ses dépenses! Il est certainement utile d’inclure des événements marquants techniques pour suivre de près le progrès de la perspective de l’équipe technique, mais utiliser seulement ces éléments comme jalons de projet pour les parties prenantes business est une invitation à cheminer par un très long « tunnel ». La création de jalons et leur suivi sont des choses à ne pas prendre à la légère!

Découpez le Projet en phases de 9 mois ou moins

La manière la plus fondamentale, et cependant souvent la plus difficile d’éviter le « tunnel sombre et tortueux » est d’éviter la tentation de créer un long projet d’une unique phase. Un principe fondamental des méthodologies « agiles », des projets plus petits ou de plus grands projets découpés en plusieurs phases de livraison sont très efficaces pour maintenir l’intérêt des parties prenantes de l’organisation dans le projet. Les parties prenantes sont plus engagées simplement parce qu’elles perçoivent les bénéfices du projet plus tôt et plus souvent.

Tandis que cette approche est relativement évidente pour certains projets, d’autres, comme la mise en œuvre d’un gros ERP, peuvent être plus difficiles. Ces projets plus compliqués et vastes devraient être planifiés par phases, avec des fonctionnalités délivrées à intervalles réguliers. Pas plus que neuf mois devraient se passer entre l’expression des exigences et la livraison de la fonctionnalité! La planification d’un projet être difficile de cette façon, mais cela peut être fait et les bénéfices à le faire le valent bien. Ces bénéfices incluent :

Éviter les problèmes de changements de priorité business ou de manque « de continuité d’attention » de l’entreprise. Les projets seront plus probablement complétés quand la valeur business est délivrée à intervalles réguliers.

Introduire le changement dans la communauté des clients avec une ampleur et une allure qu’ils puissent absorber. Les projets longs qui produisent de gros livrables présentent une somme considérable de changements d’un seul coup. Ce seul fait peut créer des problèmes d’assimilation du changement pour les utilisateurs finaux, peut renforcer des problèmes de processus business et générer un mécontentement. Gardez les changements petits, livrez-les régulièrement et vous ferez plus probablement des clients heureux.

Garder la fraîcheur des exigences business. Des projets plus longs ont souvent des problèmes avec un périmètre et des besoins changeants tout simplement parce que le business que le projet supporte ne reste pas statique. C’est un monde business qui bouge rapidement et montre peu ou pas de signes de ralentissement. Des projets plus longs délivrent simplement sur des exigences éventées ou dépassées. Maintenir un cycle (ou des phases) court de l’expression des besoins à la livraison et vous aurez moins de problèmes d’obsolescence et de volatilité des exigences.

Managez et Comprenez la Longueur « du trajet »

Les triples contraintes de projet sont établies tôt dans le projet. Bien sûr, elles devraient changer comme on découvre de plus en plus le détail du projet et la solution exigée. Malgré cela, certains des paramètres généraux pour le projet sont établis très tôt. Une période satisfaisante pour la livraison – la considération sur l’ampleur du changement et la complexité du projet, est décidée tôt en tant que partie des triples contraintes. Cependant, ceci est souvent oublié quand les demandes de changement sont traitées, les ajustements de priorité causés par des changements business et d’autres événements inattendus sont rencontrés par l’équipe de projet. Nous avons une tendance à nous concentrer sur le micro niveau de changement et à oublier la macro période du projet – ce que nous avons à l’origine utilisé pour justifier le lancement du projet! Manager le niveau macro période du projet exige la chose suivante :

Pendant les premières étapes de planification du projet, mettez une durée désirable pour le projet et « une durée au risque acceptable ». La durée au risque acceptable est une durée qui est plus longue que celle prévue à l’origine, cependant elle est toujours acceptable pour les clients business et l’équipe de projet. Cette durée de risque devrait considérer le degré de volatilité business, le paysage compétitif de votre secteur d’application et la capacité à conserver les membres d’équipe avec les bonnes compétences sur la durée projetée.

Se focaliser sur l’impact à long terme d’accepter des changements au projet. Un processus de management des changements standard devrait être exigé sur tout projet. À un certain point cependant, idéalement quand on s’approche « de la durée de risque acceptable », la portée entière du projet devrait être réévaluée. Tous les changements qui ne sont pas achevés devraient être reconsidérés et priorisés. Le périmètre – au macro niveau – peut alors être évalué pour assurer que le projet reste dans une période acceptable.

Le tunnel « sombre et tortueux » est un endroit solitaire pour un chef de projet. La planification diligente, le management attentif des changements et un œil sur la vue d’ensemble, en plus des procédures de management de changement typiques peuvent maintenir votre projet en vie et vos clients heureux. Et ce n’est pas mal pour votre santé mentale personnelle non plus!

: Partenaire de DantotsuPM

Où sont les participants ?

Le 18 octobre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

La réunion a commencée depuis 10 minutes.

Et vous êtes peut-être déjà tout seul, sur une île déserte, conversant avec vous-même.

C’est étrange parce que vous pensez que d’autres sont encore là, à écouter attentivement ce que vous leur racontez pendant cette conférence téléphonique.

Mais ils sont partis.

Oh, ils n’ont pas raccrochés, sinon vous auriez entendu le petit ding-dong.

Mais, certains on posé le combiné et coupé le micro pendant qu’ils font du ménage dans leur messagerie électronique. D’autres sont sortis de leur bureau pour aller discuter à la machine à café. Certains jouent à des jeux vidéos, d’autres relisent un document ou consultent les informations sur Internet, d’autres peaufinent une présentation ou finalisent un rapport, d’autres lisent leurs blogs favoris…

Ceci se produit souvent pendant les téléconférences longues et ennuyeuses. Et je suis persuadé que vous l’avez-vous-même déjà fait. En particulier si la réunion dure des heures, ou bien se répète chaque semaine, où encore porte sur un sujet de moindre importance ou intérêt pour vous.

Il est curieux de voir que malgré la pression toujours plus forte d’obtenir plus de chaque minute de chaque personne, il est parfaitement toléré de leur demander ou même d’exiger qu’elle perde des heures dans de mauvaises réunions.

Que faire pour sensiblement améliorer votre téléconférence ?

Steve Kay, dans son billet “Do You Know Where Your Attendees Are?”, propose 3 conseils.

A) Faire court.

Une téléconférence ne devrait pas excéder une demi-heure. Plus longtemps et les gens partent, physiquement ou mentalement.

B) Faire petit.

Une téléconférence ne devrait pas avoir plus de huit participants. Plus de 8 est la garantie que plusieurs seront des spectateurs muets.

C) Faire simple.

Une téléconférence devrait porter sur un unique sujet qui peut effectivement être traité par téléphone. Les problèmes plus complexes nécessitent une vrai rencontre en face à face.

Et il conclut en nous rappelant que toute réunion est une activité business qui devrait apporter un vrai bénéfice.

Pour ma part, je pense comme Steve que faire court et limiter les participants aux seules personnes directement impliquées par l’objet de la réunion est effectivement une excellente base de départ pour avoir une réunion efficace.

Cependant, je crois qu’il faut également prendre en compte l’objectif de la téléconférence. Ce peut-être par exemple du partage d’informations, du « team building » pour une équipe géographiquement distribuée, de la résolution de problème, un statut d’avancement, une demande de décision…

Cette clarification de l’objet de la réunion conduit à un nécessaire travail préparatoire sur l’agenda et le contenu. L’agencement des sujets peut alors aider fortement à structurer et améliorer la conférence. On peut par exemple envisager de faire intervenir plusieurs personnes à tour de rôle sur différents sujets pour donner du rythme et pour doper leur attention.

De plus, les outils collaboratifs de partage en temps réel de documents sur lesquels travailler encouragera les participants à suivre la progression sur écran, au lieu de faire d’autres choses.

Coté animation, je reste convaincu qu’il faut s’attacher à démarrer à l’heure prévue (+ 5 minutes de courtoisie) même si tous les protagonistes ne sont pas encore connectés. Et, surtout, ne pas répéter ce qui a déjà été dit pour les retardataires. Seulement leur préciser où nous en sommes de l’agenda (sinon vous risquez fort de vous trouver dans la situation de cette vidéo). Et puis, faire attendre les personnes qui sont à l’heure ou répéter ce qui a déjà été dit est un manque de respect pour leur temps et un coût pour la société. Rappeler aux participants l’agenda et l’heure de la réunion 24 heures à l’avance peut être utile, en particulier si ils ont à réaliser un travail préparatoire : lecture de document, analyse, recherches…

Enfin, le complément de l’image grâce à la visioconférence permet d’avoir de bien meilleurs échanges et permettent de traiter certains problèmes plus complexes et plus sensibles grâce à la sensation d’une « vraie » rencontre en face à face.

en matière d’élaboration des besoins: vite fait = mal fait (« exigences précipitées, projet enterré »)

Le 15 octobre 201018 octobre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

La collecte des besoins est l’étape la plus importante dans le Cycle de vie de Développement Logiciel.

Requirements Hurried . . . Project Buried (exigences précipitées, projet enterré) de G Chandrashekar

Analyse des besoins : Tout semble si simple au départ. Mais ensuite, que vous construisez un nouveau système à partir de zéro ou achetiez un système et l’adaptiez pour répondre au modèle économique spécifique de société, vous devez traverser une phase d’analyse des besoins. Ce n’est pas tâche facile. L’estimation budgétaire peut aller dépasser des sommets et c’est assez dur. Mais la question la plus difficile est comment vous assurez que le nouveau système fait ce à quoi les utilisateurs (et bien sûr les clients) s’attendent. Si vous remplacez un système existant, le nouveau système devrait faire que le système ancien fait au moins aussi effectivement et efficacement, sinon mieux. C’est un énorme défi.

Voici une douzaine de recommandations pratiques qui seront utiles pendant cet exercice :

1. Ne pas bousculer cette étape

Des études innombrables ont montré que la collecte des besoins est l’étape la plus importante dans le Cycle de vie de Développement de Logiciel. Il est beaucoup plus onéreux de réparer une erreur sur le besoin qu’une erreur de programmation. Mais d’une manière ou d’une autre chacun semble croire qu’un document de spécification des exigences est la partie la plus facile à réaliser et la partie de conception/développement la plus difficile. Cela ne peut pas être vrai. Personne n’a jamais construit une bonne structure sans bonnes fondations. Assurez-vous que vous prenez du temps pour entièrement rassembler les besoins et les analyser en profondeur. Budgétisez le temps suffisant pour rassembler et analyser les besoins avec suffisamment de détail. Ne bousculez pas cette étape à moins que vous ne vouliez enterrer le projet.

2. Détails. Vous ne pouvez pas en avoir trop

Les besoins décrits sur une seule ligne de mots (« one liners ») n’aident pas à concevoir et développer un système. Mais c’est souvent ce que vous obtenez. Et chacun l’interprétera en fonction de leur propre connaissance et expérience. Vous ne pouvez pas acheter d’assurance contre une mauvaise interprétation. Vous devez obtenir une bonne vue d’ensemble, mais vous devez aussi entrer dans les détails infimes. Demandez des détails, même quand la question semble mineure. Vous pouvez y découvrir quelque chose de vraiment critique.

3. Comprendre le business, pas les besoins exprimés

Ne regardez pas de besoin en isolation. Les besoins existent pour supporter une exigence business. Parvenez à connaître ce qu’est ce business- tout aspect de celui que vous essayez de supporter. Une fois que vous avez cela, les liens entre les diverses pièces du puzzle commencent à apparaître. Les besoins tombent simplement à leur place. Vous savez ce qui est critique et pourquoi. La bonne solution apparaît quand vous retournez à la planche à dessin.

4. Tout documenter

Pendant que vous rassemblez les besoins, vous obtenez une quantité énorme de données, souvent sous formes disparates. Des textes, des feuilles de tableur, des présentations PowerPoint, des graphiques et images. La liste est infinie. Documentez, indexez et conservez chaque morceau d’informations que vous rencontrez par hasard et utilisez un bon outil logiciel. Demandez à chacun dans le projet de tout documenter dans une base de données centralisée, pas sur leurs bureaux. Gardez-les à jour. Il n’y a aucun doute que le contexte et la compréhension qui vient avec un document ne peut pas toujours être traduit en besoins. Mais, quand une personne quitte le projet ou l’organisation, vous ne pouvez pas vous permettre de perdre quoi que soit des informations qui existent dans ses cellules grises. Documentez. Quelqu’un regardant les besoins n’aura pas besoin de réinventer plus tard ce que l’on connaît déjà.

5. Impliquer les utilisateurs. Les utilisateurs réels

Les utilisateurs réels sont ceux qui savent le mieux, mais souvent ce sont leurs patrons qui viennent aux réunions avec les analystes (« busines analysts ») et l’équipe de développement. Les hommes en costumes sombres ont probablement la vue d’ensemble et peuvent probablement définir les besoins plus clairement, mais les utilisateurs réels du système sont ceux qui connaissent les éléments clefs et les points de douleur. Impliquez-les chaque fois que vous le pouvez. Particulièrement quand la rentabilité et les flux de travail qui sont clefs au succès du système.

6. Aller les voir travailler

Souvent ce que disent les utilisateurs n’est pas ce qu’ils veulent dire en réalité. Les raisons sont multiples. Ce pourrait être à cause d’un écart de communication, parce qu’ils supposent que de certaines choses sont juste trop basiques pour être mentionnées, ou simplement oubliées. Observez-les dans l’action. Ne vous contentez pas de regarder, observez! Vous serez agréablement surpris des résultats. Le flux de processus est souvent le facteur le plus critique au succès du système en construction. Malheureusement la plupart des collectes de besoins se passe entre les quatre murs d’une salle de conférence ou sur des conférences téléphoniques, pas sur place. Voyez les choses dans l’action, pas dans votre imagination. Souvent, j’ai constaté qu’une heure passée sur place valait plus qu’un jour entier de discussion.

7. Chercher le « chemin malheureux »

Trop souvent nous finissons par construire un système qui traite parfaitement bien le flux normal. Chacun peut vous dire ce qu’est le « chemin heureux »; mais seuls ceux qui utilisent le système dans un contexte business réel peuvent vous dire tout ce qui peut mal tourner. Et si vous ne construisez pas votre système pour traiter les choses qui « peuvent aller mal », vous avez construit un château de cartes. Ne demandez pas simplement aux utilisateurs le « chemin heureux » », encouragez les à vous parler du « chemin malheureux ». Mais souvenez-vous; demandez aux vrais utilisateurs.

8. Aller dans les coulisses

Avec des systèmes multiples mis en œuvre dans l’environnement de travail de nos jours, souvent les utilisateurs ne savent plus quel le système fait quoi. C’est totalement transparent pour eux. La transparence est bonne du point de vue des utilisateurs, mais pas pour ceux qui cherchent à construire un nouveau système. Les utilisateurs vous diront ce qu’ils pensent que fait leur système existant. Efforcez-vous de connaître la portée du système que vous essayez de construire ou remplacer. Impliquez les gens techniques qui peuvent fournir ces informations pour éviter de devoir refaire.

9. Trouver les documentations

Cherchez le manuel système et guide utilisateur. Vous en trouverez beaucoup prenant la poussière dans un coin oublié. Alors que les utilisateurs peuvent vous parler de choses qu’ils font souvent, il y a des choses dont ils ne se rappellent pas – ou ne comprennent pas. Un document correctement approuvé peut être une mine d’or d’informations. Il pourrait vous dire non seulement ce que le système fait, mais aussi pourquoi. Le pourquoi peut être décisif quand vous devez prendre certaines décisions sur inclure ou pas une fonctionnalité spécifique dans le nouveau système.

10. Construire un nouveau système, ne pas copier l’ancien

Souvent les utilisateurs veulent que le nouveau système fasse les choses exactement de la même façon que le système précédent. Les personnes au sommet seraient aussi heureuses puisque cela diminuerait le coût de formation et éviterait des erreurs. La plate-forme technologique que vous utilisez pour le nouveau système pourrait être bien meilleure, mais faire les choses d’une manière peu familière aux utilisateurs. Obtenez l’engagement de la direction. Faites que les utilisateurs sachent qu’il va être différent. Après tout, vous construisez un nouveau système, vous ne produisez pas une copie de l’ancien !

11. Construire des besoins ou des limitations ?

Il n’est pas rare que des utilisateurs demandent quelques fonctionnalités dans le nouveau système basées sur ce que fait leur ancien système. Ils peuvent sincèrement croire que c’est le besoin business alors que c’est en réalité une limitation du système existant. Personne ne se rend compte que c’est une limitation parce que c’est ce qu’ils ont toujours fait. Ne finissez pas par intégrer ces limitations.

12. Voir les rapports et les gens qui les utilisent

Vous pensez que les rapports sont la partie plus facile ? Repensez-y. Ce sont les rapports qui fournissent une vue de ce qui se passe dans l’organisation aux gens qui prennent toutes les décisions critiques. Faites une gaffe sur les rapports et vous avez fait tout ce qu’il faut pour la perte de l’organisation. À propos, l’organisation peut avoir un stock énorme de rapports qui sont produits dans le système existant, mais quelqu’un les utilise-t-il ? La construction d’un nouveau rapport coûte de l’argent. Pas seulement l’effort premier de les construire et les tester, mais ensuite le coût pour l’impression, la diffusion, le stockage et la destruction. Et oui, vous augmentez aussi votre empreinte carbone. La diminution du nombre de rapports de moitié quand un nouveau système est introduit n’est pas rare du tout. Regardez-le comme une opportunité de nettoyer l’inventaire de rapports.

La bonne équipe avec le bon niveau de temps investi peut être la clé du succès de la phase la plus critique de construction d’un nouveau système. Prenez votre temps, tout à fait littéralement. Cela peut faire la différence entre un projet réussi et un échec.

d’où viennent les bonnes idées ?

Le 14 octobre 2010 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Les gens pensent souvent que leurs idées viennent dans des moments de pur génie: le fameux instant « Eureka ».

Mais Steven Johnson démontre dans ces vidéos que ses observations racontent une toute autre histoire.

En prenant des exemples concrets, de Darwin à l’invention du GPS, d’un besoin de communication entre experts à l’invention du web, le speaker décortique quelques uns des mécanismes du processus d’innovation. Voici deux variations sur ce sujet, l’une détaillée (18 minutes) et l’autre plus plus brève et ludique (4 minutes):

Apprendre à manager les parties prenantes avec un simulateur pédagogique par Jean-Baptiste Jourdant de CSP Formation

Le 7 octobre 201012 octobre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Apprendre à manager les parties prenantes avec un simulateur pédagogique

« Simulateur pédagogique » ? Au féminin ça ferait « simulatrice attentionnée » par exemple… ça me tente de m’engouffrer dans cette expérience électronique et virtuelle d’un mode d’apprentissage décalé.

Rendez-vous ce soir 20h pour tester le système. Tout est prêt : Exécutable installé, documentation imprimée, connexion Skype vérifiée pour les instructions de démarrage, quantité modérée de Chimay rouge à portée de main…

Du moment ludique aux bonnes résolutions en passant par … le coup de bambou.

C’est parti pour un projet simple… en apparence

Le duel homme-machine commence. Tel un Kasparov au cœur d’une partie d’échecs face à un adversaire capitalisant l’expérience de ses meilleurs coups, l’intelligence de modélisateurs aguerris et la puissance de calcul des processeurs.

Je suis face à une modélisation numérique des parties prenantes autour d’un projet. Me voici confronté au défi où le chef de projet que je suis, formateur qui plus est, doit montrer ses aptitudes à comprendre le modèle, à « déjouer » les pièges et à me montrer au moins aussi malin que ses concepteurs. Bel enjeu.

J’entre dans le sujet avec délectation. On me confie l’avant-projet de construction de la mine de cuivre de Baraka, au Venezuela.

Noms exotiques des parties prenantes autochtones, décors et bruits de la jungle endémique, et la quadrature du cercle à résoudre. Tout est là. J’ai pour mission de réconcilier les intérêts de 12 parties prenantes comme mon patron, le ministre de l’économie, l’actionnaire de ma société, le délégué syndical des employés ou l’écologiste de service…

De quoi titiller mon sens du défi.

Confronté à des choix, mes décisions prennent tout leur poids

La lettre de mission m’est envoyée, et à partir de ce moment tout va très vite. Je dois prendre des décisions sur la configuration du projet. Si je choisis une mine à ciel ouvert, c’est moins onéreux qu’une mine enterrée : l’actionnaire jubile. Mais ce choix implique de détruire la forêt des arbres rouges, et l’écologiste saute au plafond. Pas grave, ça lui fait du sport ? Peut-être, mais le client qui a choisi une politique franchement « green » voit d’un mauvais œil cette émergence contestataire sur les choix du plan de mon projet.

Parallèlement à ces choix techniques, je peux (et je dois, évidemment) communiquer avec tous ces gens. Et un peu comme dans la vraie vie, le raccourci communiquer=informer ne fonctionne pas. Il faut que je demande à chacun ses critères de réussite du projet, mais aussi les personnes sur lesquelles va se baser son opinion. Et comme si ça ne suffisait pas, je peux (et encore une fois, je dois) aller transmettre auprès des uns l’opinions des autres qui comptent pour eux.

En cours de route, je peux voir comment évolue la satisfaction des parties prenantes sur mon projet, l’impact des choix (catastrophiques) que j’ai tenté de faire, et comment j’ai réussi à redresser la barre au fur et à mesure…

Quel rapport avec la vraie vie ?

Évidemment, je n’ai jamais eu de projet de ce niveau d’enjeu avec autant de parties prenantes…

Quoi que.

Peut-être l’enjeu financier n’était pas si grand, mais la quantité de parties prenantes ?

Mon commanditaire interne, mon chef, mon sponsor, le DSI, le PMO, le prestataire informatique (et 10 informaticiens derrière), le fournisseurs de hardware, le logisticien tiers utilisateur, mon client bénéficiaire externe (et sa déclinaison politique, managériale, technique, utilisatrice), mon client financeur, l’acheteur client, le commercial grand compte qu’on m’avait collé pour les rendez-vous client, l’association RosettaNet, les 3 key-users (et 40 futurs utilisateurs derrière), la juriste, les consultants et les experts… et ceux que j’oublie.

Sapristi ! J’ai dépassé les 12… sans évidemment compter « ceux qui sont derrière ».

Soudain, le coup de bambou !

Pas une fois, dans ce projet « complexe », je n’ai élaboré un Plan de Management des Parties Prenantes (PMPP), cherché à formaliser les relations « cachées », les influences sous jacentes. Jamais je ne me suis dit : « celui-ci préfère que je passe le voir tous les mois dans son bureau, celui-là veut un mail par semaine et dernier doit être tenu informé par téléphone avant chaque rendez-vous client. »

Oui, j’ai fait comme j’ai pu. Oui, j’ai écouté, répondu, informé, demandé… Mais aucune méthode. Aucune systématicité. Aucune modélisation de cet environnement, certes complexe, mais pas impossible.

Cette carence n’explique pas toutes les difficultés auxquelles j’ai été confronté. La mise en place d’un plan de management des parties prenantes béton n’aurait pas forcément raccourci sa durée de 50%, d’un an ou augmenté le taux de satisfaction.

On pourrait dire que j’ai fonctionné à l’intuition, avec un bon relationnel, une attention aux personnes… et que cela suffit.

Quoi que.

Il me faut réagir, ce qui est plus difficile sans anticipation

Piloter la satisfaction de 3 ou 5 parties prenantes, cela peut se faire à l’intuition. On pourrait même envisager que dans certains cas, élaborer, modifier et suivre un PMPP fabrique de la charge et diminue son écoute et son attention.

Mais quand on dépasse ces 5, que des intérêts sont très divergents, que les cultures sont inhabituelles, que les réseaux sociaux sont complexes, intégrer un PMPP dans son PMP (Plan de Management de Projet) est fondamental.

J’irai même jusqu’à dire que pour une dizaine de parties prenantes, cela devient l’enjeu principal :

1° Lister les parties prenantes

2° Comprendre leur attentes en terme de communication, leurs critères de réussite, leurs relations sociales et leur mode de fonctionnement en général

3° Cartographier tout ça dans une matrice lisible

4° La décliner au cours du temps

5° Réaliser ce PMPP (Communiquer !), et le mettre à jour.

Soulagement ? ce n’était qu’un entraînement…

J’ai plutôt bien réussi la simulation. Ouf : l’honneur est sauf.

Mais à la réflexion, je me demande si je n’aurais pas préféré faire la simulation avant mes projets et me planter comme un bleu.

Ça m’aurait peut-être aidé à obtenir une adhésion et une satisfaction supérieure de mes parties prenantes « réelles », dans mes vrais projets.

Et maintenant, que diriez-vous d’une simulation sur une thématique du management de projets ?

Jean-Baptiste JOURDANT, Chef de projets chez CSP Formation

j’adore les conférences téléphoniques…

Le 6 octobre 2010 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Qui n’a jamais vécu cela, n’a probablement jamais travaillé sur un gros projet international…

soyez honnête sur VOS limites

Le 5 octobre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion2 commentaires

En faisons-nous souvent beaucoup trop pour donner une bonne première impression à notre chef, nos collègues, nos clients? Voici un article qui donne à réfléchir à ceux qui se plaignent de de voir être disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour leur boulot.

Be Honest abour YOUR Boundaries posted by Margaret in Untagged

Est-ce que cela vous ressemble ?

Vous commencez à travailler pour quelqu’un de nouveau et vous voulez faire bonne impression. Peut-être commencez-vous à garder votre BlackBerry sur vous partout et à leur répondre à toute heure de la nuit et du week-end. Chaque fois qu’ils vous envoient quelque chose, vous leur répondez que vous soyez ou pas en service.

Avec le temps vous constatez que les personnes avec lesquelles vous travaillez vous ennuient. Qu’est-ce qui se passe avec eux ? Ils vous appellent ou vous envoient un SMS à toute heure du jour et de la nuit. Quand vous ne répondez pas tout de suite, ils continuent à vous envoyer message après message. Vous devenez de plus en plus irritable. Est-il insensé de vouloir simplement quelques heures pour vous ?

À qui la faute ? C’est votre faute, n’est-ce pas ? Vous désiriez tant faire une bonne première impression que vous avez oublié que la définition des attentes est une voie à double sens. Vous avez maintenant instauré la perception du fait que vous êtes disponible 24×7. Vous ne l’avez pas nécessairement demandé. Mais, dans les faits, vous l’avez démontré par votre empressement à répondre à des communications professionnelles toute la nuit et tout le week-end.

Quand vous travaillez avec quelqu’un de nouveau ou démarrez sur un nouveau projet, vous aimez évidemment faire une bonne première impression. Mais parfois vous produisez un effort Herculéen. Autrement dit, vous travaillez si durement que vous vous tuez littéralement au travail pour faire cette bonne première impression. Vous faites quelque chose que vous ne voulez pas vraiment faire sur une base régulière. Puis, vous êtes crevé. Vous pouvez devenir amers. Peut-être commencez-vous même à avoir envie de jouer les victimes ou les martyrs. C’est vraiment votre faute; vous avez pris la décision de violer vos propres limites.

Soyez honnête sur vos limites.

Si le dimanche est le jour de la famille, le dimanche est le jour de la famille. N’acceptez pas un boulot où quelqu’un vous fait asseoir et vous dit qu’ils font des tonnes d’heures supplémentaires chaque week-end.

A utiliser avec parcimonie. Si votre patron vous envoie quelque chose et c’est important et urgent et c’est rouge et ça flashe et tout cela, prêtez-y l’attention. Mais toutes les personnes qui travaillent pendant le week-end ne s’attendent pas à ce que vous fassiez de même.

Si je suis votre nouveau manager, directeur, vice-président, chef de projet, chef d’équipe, superviseur, et que je vous vois travailler de longues heures, je pourrais simplement supposer que c’est votre manière de fonctionner. Je pourrais supposer que vous vivez pour le travail. Je vais même le prendre pour acquis; je vais m’y attendre de vous tout le temps. Cela ne signifie pas nécessairement que je vais récompenser votre comportement. Peut-être ou pas du tout.

Dans votre hâte à créer une première bonne impression ne faites pas quelque chose que vous n’êtes pas enclins à faire sur une base régulière.

Sachez ce que vous voulez, présentez-vous comme qui vous êtes vraiment, soyez clairs sur comment vous voudriez être traités et soyez honnêtes sur ce qui fonctionne ou pas pour vous.

comment aider le groupe à atteindre un consensus quand ils ne sont tout simplement pas d’accord ?

Le 4 octobre 20104 octobre 2010 par mopertodans forum de discussion2 commentaires

How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? Par Dana Brownlee

Le Problème : estimez-vous jamais que vous élevez un groupe de chats sauvages au lieu de mener une réunion parce que les membres de votre équipe ne peuvent pas simplement tomber d’accord ? Eh bien, réconfortez-vous de savoir que ce problème commun est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre. En effet, si votre groupe n’est pas d’accord avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de conflit sain. Félicitations ! Vous êtes probablement en chemin vers quelques grandes idées et solutions! Malheureusement dans notre rôle de facilitateur de réunion, nous devons souvent guider le groupe vers une décision de consensus et souvent cela ne semble pas possible. La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive transformer en session de deux semaines, ou pire, un coup d’arrêt réel. Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.

Considérez ces suggestions

Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut. Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.

Développez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT que vous ne deviez prendre ces décisions. Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions suivantes devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.

Quand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord. Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi porte le désaccord. Par exemple : Mike, il semble que toi et Beth reconnaissez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Il semble que le secteur de désaccord porte seulement sur la réduction nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct?

Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez les parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : Les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ils peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.

Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, envisagez de suggérer qu’ils conduisent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.

Utilisez une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple le diagramme d’affinité, le « dot voting », etc.). Ces techniques offrent typiquement à chaque participant un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus haut est en général choisie.

Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée avec les individus impliqués.

besoin de créer rapidement un logo pour votre projet: regardez cette vidéo

Le 30 septembre 2010 par mopertodans best practices, forum de discussion2 commentaires

John McWade prodigue ses conseils avisés sur le site « Before & After ».

Plusieurs sont disponibles gratuitement, dont cette vidéo sur comment créer rapidement et sans beaucoup de moyens un logo qui semble professionnel pour votre projet ou programme.

Donc, voici comment vous y prendre en 2’30 » top chrono:

Who else wants to better prepare for being a speaker at a large conference ? (some more tips)

Le 23 septembre 201023 septembre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion1 commentaire

Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers sent me for the post « You’ll be a speaker at a large conference: How to best prepare » , I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.

Applicability of the advices:

Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!

Preparation:

A difference between usual presentations and big events and conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).
Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.

In practice, a few tips:

I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.
I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.
Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.
If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.
Make sure you utilize the restroom BEFORE they attach the microphone.
Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »

If you have further suggestions or tips, please do not hesitate to reply to this post or email me.

Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers of this post sent me, I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.

Applicability:

·Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.

·Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!

Preparation:

·A difference between usual presentations and big events/conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines

·Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.

·Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).

·Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.

In practice:

·I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?

·I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.

·I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.

·Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.

·If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.

·Make sure you utilize the restroom BEFORE they attac

Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers of this post sent me, I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.

Applicability:

·Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
·Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!Preparation:
·A difference between usual presentations and big events/conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
·Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
·Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).
·Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.

In practice:

·I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
·I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.
·I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.
·Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.
·If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.
·Make sure you utilize the restroom BEFORE they attach the microphone.
·Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »

h the microphone.

·Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »

Qui d’autre veut se préparer au mieux pour présenter lors d’une grande manifestation ? (la suite)

Le 23 septembre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion1 commentaire

Merci ! Grâce à vos nombreux commentaires sur l’article » une bonne préparation permet de réaliser de meilleures présentations dans les conférences « , j’ai compilé cette suite au message initial pour partager avec tous vos conseils avisés.

Applicabilité :

Grande ou petite conférence, « petite présentation interne » ou pas – la plupart des conseils du premier article s’applique partout.
Toute « conversation publique » est une opportunité d’être plus à l’aise avec ces techniques. De cette manière vous serez prêts quand le grand jour arrivera!

Préparation :

Une différence entre les présentations habituelles et les événements marquants ou grandes conférences est le temps entre le moment où vous savez que vous devez parler et la date du discours ainsi que les limites imposées.
Une autre différence pour de grands événements est la distance avec l’auditoire – tant physiquement que mentalement ainsi que le matériel de support que vous devrez fournir. Prenez le temps de découvrir ce qui intéresse l’auditoire et soyez assez flexible pour changer. Ce n’est jamais à propos de vous, c’est toujours à propos de l’auditoire, s’ils n’entendent pas ce que vous dites que c’est votre problème pas le leur. Vérifiez pour vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’ondes.
Prévoyez de revoir vos communications avec les personnes avec lesquelles vous devez être d’accord (le département communications externes de votre société par exemple).
Soyez toujours clair sur le coût et l’impact, c’est-à-dire quel est l’en jeu ? Ne vous infligez pas de stress inutile.

En pratique, quelques trucs :

Je commence toujours par « mon nom est ………………… et j’aime mon travail ». Si vous n’êtes pas passionnés de ce que vous faites, pourquoi l’auditoire devrait-il l’être ?
J’ai une diapositive qui dit « voici les trois choses avec lesquelles je voudrais que vous vous repartiez ». Référez-vous à ces trois choses dans votre conclusion.
J’ajouterais que si vous faites une erreur ou si vous avez un trou (et cela arrive même au speaker le mieux préparé), respirez à fond. Pour le speaker, cela semblera durer une éternité, pour l’assistance, cela leur donnera tout juste le temps de réfléchir à ce que vous avez dit précédemment. Cela donne à l’orateur un espace pour se retrouver. Un léger trait d’humour aide également.
Vérifiez la projection de votre matériel sur très grand écran. Les images qui semblent acceptables sur un écran d’ordinateur ou un projecteur plus petit peuvent apparaître « pixelisées » quand elles sont projetées sur un grand écran de convention.
Si vous avez un assistant, assurez-vous que vous avez mis au point le signal pour déplacer les diapositives TANT en avant qu’en arrière.
Assurez-vous que vous utilisez les toilettes AVANT qu’ils n’attachent le microphone.
Rejoignez le réseau Toastmasters où vous pourrez pratiquer votre discours devant un auditoire bien vivant. Essayez quoi que ce soit dont vous êtes incertains lors d’une réunion Toastmasters et écoutez les réactions. Vous pouvez ne pas être en mesure d’y pratiquer votre discours en entier, mais vous pouvez y réaliser 5 à 7 parties de votre discours. En bonus supplémentaire, vous obtiendrez des retours vraiment utiles sur votre attitude générale. Vous pouvez trouver un club de Toastmasters près de chez vous sur http://www.toastmasters.org/

Si vous avez de nouvelles suggestions ou trucs, n’hésitez pas à commenter cet article ou à me les envoyer par courrier électronique.

Dan Ariely nous donne à réfléchir sur notre capacité à contrôler nos propres décisions…

Le 22 septembre 201026 avril 2013 par mopertodans forum de discussion, leadership2 commentaires

Merci à Yves Najman de m’avoir indiqué cette excellente Video TED de Dan Ariely intitulée: « Are we in control of our own decisions? »

Si vous pensez que vous avez le contrôle de la situation dans votre job de chef de projet et dans votre vie, les messages passés par Dan vont vous surprendre. L’être humain est très facilement manipulable.

Lien direct

Comment faire en sorte que les membres de l’équipe viennent bien préparés à la réunion ?

Le 10 septembre 2010 par mopertodans forum de discussion2 commentaires

Article original en anglais: How Do You Get Team Members to Come Prepared to the Meeting? By Dana Brownlee

Le Problème : Nous avons tous participé à des réunions où on a demandé aux participants de lire un document, de faire un peu des recherche, ou faire d’autres « devoirs » avant la réunion, mais en réalité très peu de personnes l’ont fait. Évidemment, l’intention d’assigner un pré-travail est de s’assurer que tous les participants sont préparés, ce qui devrait aboutir à une réunion rapide et efficace, n’est-ce pas ? ? ? Faux!!! Trop souvent certains participants ne complètent pas la préparation conformément à votre demande, ce qui traîne vers le bas le groupe tout entier. Avant de mener votre prochaine réunion, considériez ces astuces sur l’assignation du pré-travail.

Suggestions…

Donnez le choix au groupe sur la façon de compléter le travail préparatoire (en dehors ou pendant la réunion). Vous pourriez dire, « Chacun devra passer en revue le document des demandes client avant notre discussion de revue. Nous pouvons ou le faire en groupe et planifier de nous rencontrer pendant une journée entière ou bien chacun peut passer le document en revue en mode autonome et le groupe se réunira pendant 2-3 heures pour discuter des changements. Quelle approche le groupe préfère-t-il ? » La plupart des groupes opteront pour une plus courte réunion. Cette technique a tendance à fonctionner parce que l’on a donné au groupe l’option de passer en revue le document pendant la rencontre et ils n’ont pas voulu le faire.

Assignez des membres spécifiques de l’équipe pour diriger certaines parties de la réunion (ce qui exige qu’ils aient complété le pré-travail). Quand ils savent que l’on leur demandera de mener la discussion, les participants vont beaucoup plus probablement avoir faire leurs devoirs. Personne ne veut paraître non préparé!

Essayer de garder le pré-travail court et simple. Plus il sera compliqué, moins il sera probable que les participants le complètent.

Demandez aux membres de l’équipe de vous envoyer par courrier électronique leur liste de questions ou commentaires sur le pré-travail plusieurs jours avant la rencontre. Cela agit comme une confirmation de leur part qu’ils ont en effet passé le document en revue. Si vous n’obtenez pas de retour d’information d’une personne de l’équipe, appelez-la dès que possible pour lui demander son retour.

Donnez aux participants suffisamment de temps pour effectuer le pré-travail. Si vous leur demandez de revoir un document 3 jours avant la réunion, cela peut ne pas être un délais suffisant. Idéalement, laissez l’équipe choisir la date d’achèvement du pré-travail. Cela améliorera considérablement leur engagement la probabilité de réussir.

Discutez du problème de participants qui viendraient non préparés à la réunion et encouragez l’équipe à identifier des approches pour adresser ce problème (par exemple des bonus, « des punitions », etc.)

DantotsuPM.com

Catégorie : forum de discussion

podcast – 5 points clés pour un management projet efficace et l’importance des certifications

si vous habitez ou travaillez à ou à proximité de Monaco, Bordeaux et Pau, Clermont-Ferrand et si vous vous intéressez au management de projet…

…ce message est pour vous !

Leadership, do you have what it takes? Do not miss the October 2010 edition of PM Network !

Hello,

please check out the article related to leadership in PM Network October 2010 edition.

I’ve been interviewed and I contributed to this article together with many other PMs (starting page 74 onwards)

I’m famous ! 🙂

Cheers, Michel.

5 choses que les Organisateurs d’Événements recherchent de la part de leurs intervenants

Les organisateurs d’événements attendent des intervenants qu’ils ou elles :

Le multitâche vous ralentit

Multitasking Gets You There Later article de Roger Brown

Une Perspective Différente

Les coûts du Multitâche

Multitâche Agile ?

Neuroscience de Multitâche

La recherche suggère beaucoup de façons dont le multitâche est inefficace ou même nuisible.

Monotâche pour Équipes Agiles

Monotâche pour Organisations

La Variété est l’Épice de la Vie

Conclusion

d’où viennent les bonnes idées ?

j’adore les conférences téléphoniques…

comment aider le groupe à atteindre un consensus quand ils ne sont tout simplement pas d’accord ?

How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? Par Dana Brownlee

Considérez ces suggestions

besoin de créer rapidement un logo pour votre projet: regardez cette vidéo

Dan Ariely nous donne à réfléchir sur notre capacité à contrôler nos propres décisions…

Comment faire en sorte que les membres de l’équipe viennent bien préparés à la réunion ?

Article original en anglais: How Do You Get Team Members to Come Prepared to the Meeting? By Dana Brownlee

Suggestions…

1. Essayer de tout faire

2. Répondre à tous les emails (ou appels et messages)

3. Penser devoir tout faire immédiatement

4. Remettre à plus tard des tâches importantes

5. Essayer d’obtenir la perfection dès la première fois

6. Être accroc aux détails

7. Ne pas avoir de buts clairs

8. Ne pas faire de pauses

9. Essayer de satisfaire chacun

partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles

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…ce message est pour vous !

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Hello,

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I’m famous ! 🙂

Cheers, Michel.

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Les organisateurs d’événements attendent des intervenants qu’ils ou elles :

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Multitasking Gets You There Later article de Roger Brown

Une Perspective Différente

Les coûts du Multitâche

Multitâche Agile ?

Neuroscience de Multitâche

La recherche suggère beaucoup de façons dont le multitâche est inefficace ou même nuisible.

Monotâche pour Équipes Agiles

Monotâche pour Organisations

La Variété est l’Épice de la Vie

Conclusion

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Établissez des jalons significatifs

Découpez le Projet en phases de 9 mois ou moins

Managez et Comprenez la Longueur « du trajet »

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La réunion a commencée depuis 10 minutes.

Que faire pour sensiblement améliorer votre téléconférence ?

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Requirements Hurried . . . Project Buried (exigences précipitées, projet enterré) de G Chandrashekar

1. Ne pas bousculer cette étape

2. Détails. Vous ne pouvez pas en avoir trop

3. Comprendre le business, pas les besoins exprimés

4. Tout documenter

5. Impliquer les utilisateurs. Les utilisateurs réels

6. Aller les voir travailler

7. Chercher le « chemin malheureux »

8. Aller dans les coulisses

9. Trouver les documentations

10. Construire un nouveau système, ne pas copier l’ancien

11. Construire des besoins ou des limitations ?

12. Voir les rapports et les gens qui les utilisent

La bonne équipe avec le bon niveau de temps investi peut être la clé du succès de la phase la plus critique de construction d’un nouveau système. Prenez votre temps, tout à fait littéralement. Cela peut faire la différence entre un projet réussi et un échec.

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Apprendre à manager les parties prenantes avec un simulateur pédagogique

C’est parti pour un projet simple… en apparence

Confronté à des choix, mes décisions prennent tout leur poids

Quel rapport avec la vraie vie ?

Soudain, le coup de bambou !

Il me faut réagir, ce qui est plus difficile sans anticipation

Soulagement ? ce n’était qu’un entraînement…

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Be Honest abour YOUR Boundaries posted by Margaret in Untagged

Est-ce que cela vous ressemble ?

Soyez honnête sur vos limites.

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How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? Par Dana Brownlee

Considérez ces suggestions

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Applicability of the advices:

Preparation:

In practice, a few tips:

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Applicabilité :

Préparation :

En pratique, quelques trucs :