articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Je pense que tous les chefs de projets amenés à manager des projets d’implémentation des meilleures pratiques ITIL (c’est mon cas actuellement) ainsi que ceux qui travaillent dans des organisations qui ont déployé des processus conformes à ITIL apprécieront cette vidéo.
J’ai trouvé l’analogie entre la restauration et la fourniture de services IT très pertinente.
Voici un papier court à télécharger gratuitement que j’ai trouvé intéressant sur la mise en place d’un centre d’excellence P3O en management de programme chez BT Design.
1. Il faut s’attendre à trouver quelques squelettes dans les placards et être prêt à s’en occuper
2. Rester simple tant dans le discours que la méthode
3. Définir des attentes réalistes
4. Prendre les n meilleurs responsables de programme et projet et leur assigner le déploiement de P3O comme composante majeure de leur rôle
5. Progresser de manière itérative, par phases courtes de 20 projets ou programmes à la fois
http://philipdiab.com/2011/05/promises/Par Philip R. Diab
Alors que le succès sur des projets peut être mesuré de puis une variété de perspectives, un des aspects les plus importants est celui d’honorer ses engagements. Que nous le regardions de la perspective du chef de projet comme son engagement envers le sponsor, de celle des membres de l’équipe et leurs engagements envers le chef de projet, ou l’équipe et son engagement vers le groupe de client et parties prenantes, rompre des promesses peut avoir des effets dévastateurs sur le projet et même sur l’organisation.
Il y a une corrélation forte entre des promesses rompues et le manque de confiance. Quand l’organisation et l’équipe projet livrent selon leurs promesses, nous remarquons que la confiance dans les capacités de l’équipe et dans la promesse de l’organisation augmente. D’un autre côté, si nous voyons constamment une équipe projet qui lutte pour honorer ses promesses, nous serons probablement témoin d’une panne de confiance.
Alors que le résultat de ces promesses rompues est toujours le même : des relations tendues en raison de ce manque de confiance, la source peut souvent varier.
Ceux-ci ne sont qu’un échantillonnage du type de problèmes sur les projets qui pourraient mener à une panne de confiance. Ceux-ci sont les défis légitimes qui surgissent en raison de diverses circonstances et leur résolution est souvent différente. Ce qui ajoute des couches de complexité aux problèmes de confiance est que ces promesses parfois rompues sont causées par de multiples problèmes comme ceux identifiés ci-dessus. Cela suppose bien sûr que nous parlions de défis légitimes par opposition à d’autres problèmes surgissant en raison de l’action illégale ou contraire à la morale, qui n’est pas le point de cet article.
Ce que j’ai vu sur des projets est que ces promesses rompues ont souvent un effet boule de neige. Elles commencent souvent par une tentative d’apaiser une certaine personne sans vraiment comprendre la promesse faite. Cela peut débuter pendant la phase de vente (interne ou externe), mais ce n’est pas toujours le cas. Cependant, le plus grand danger survient quand il devient apparent que l’équipe et/ou l’organisation ne va pas pouvoir honorer sa promesse originale, et qu’un autre ensemble de promesses est fait pour essayer d’adresser une menace potentielle dans la relation. Si ces promesses sont faites sans beaucoup y réfléchir ou pire, en sachant qu’il faudrait un miracle pour les respecter, cela a un effet encore plus dévastateur sur le projet.
En tant que praticiens du management de projet, un comportement important que nous devons exposer pour le bien de l’organisation, du projet et de l’équipe est cette voix de la raison quand on demande des promesses peu réalistes ou qu’on les propose. C’est là où le vrai leadership entre en jeu. Même s’il pourrait nous causer des maux de tête à court terme, il bénéficiera en fin de compte aux parties prenantes dans le long terme. Je dois dire que cette opinion vient avec une précaution pour les praticiens qui devront naviguer à travers un potentiel champ de mines avec un certain degré de diplomatie. Parler sans détour et avec honnêteté et ne signifie pas que nous devons le faire ainsi avec beaucoup d’hostilité.
Les chefs de projet qui réussissent vraiment sont les personnes qui sont des maîtres en matière de communication et de définition des attentes des parties prenantes. Ils sont les leaders qui peuvent travailler avec chacun pour établir le bon niveau de promesses, celles qui sont basées sur la réalité et pas de simples désirs.
Dans cette brève vidéo, Frank expose pas à pas les différents étapes du Contrôle de Projet. Le processus devient limpide même pour des néophytes du management de projet.
Pour tous ceux qui se demandent quel est le lien entre le guide PMBoK du PMI et la méthode PRINCE2 de l’OGC, les quelques lignes ci-dessous vous apporteront certainement un éclairage utile.
Article de: Marco Zafimahova, PMP, Formateur PRINCE2
Le guide PMBoK du PMILe PMBoK décrit une partie du corpus de connaissances en gestion de projet généralement reconnu comme étant le reflet des meilleures pratiques. Ce référentiel adresse la connaissance du chef de projet lui-même et est un standard, par opposition à une méthode. L’approche encyclopédique de cet ouvrage est orientée « Processus ». En effet 44 sous-processus répartis dans 5 groupes de processus sont organisés selon 9 domaines de connaissances tels que « la gestion du contenu », « la gestion des coûts », « la gestion des délais » , « la gestion des risques »….
Un point capital du PMBoK est la responsabilisation du chef de projet, qui se voit confier l’entière responsabilité du projet qu’il a en charge et au sein duquel il est autorisé à prendre toutes décisions utiles à son bon déroulement.
La certification PMP du Project Management Institute qui sanctionne le parcours d’un chef de projet requiert de ce dernier qu’il ait au minimum un diplôme de niveau Bachelor et 3 ans d’expérience projet ou un diplôme inférieur au Bachelor mais avec 5 ans d’expérience projet. Cette certification matérialise donc une expérience doublée d’une connaissance académique du projet.
PRINCE2 décrit une méthode structurée de gestion de projet, issue elle aussi des meilleures pratiques, mises à jour et documentées depuis 1975. Il s’agit d’une méthode adaptable à tous types de projets et de domaines. Plutôt que de décrire les connaissances que doit posséder un chef de projet, PRINCE2 décrit la façon de structurer et d’organiser un projet à l’échelle de l’équipe projet et selon trois niveau de responsabilités. Un premier niveau représenté par les équipes spécialistes en charge de la réalisation des lot de travaux, un deuxième niveau représenté par le chef de projet en charge de la maîtrise de l’ensemble du projet et finalement un troisième niveau représenté par le Comité de pilotage constitué de représentants des utilisateurs, de représentants des fournisseurs et d’un Exécutif, ultime responsable des décisions prises sur le périmètre du projet.
Nous voyons donc ici, une différentiation avec le PMBoK étant donné que dans un projet PRINCE2 les décisions ne sont pas prises par le chef de projet. Ce dernier se limite donc à la préparation de l’information projet en vue des prises de décision effectuées par le Comité de pilotage.
La certification PRINCE2 Practitioner sanctionne la maîtrise de la méthode par le chef de projet et non ses connaissances académiques ni son expérience dans ce domaine.
PRINCE2 ou PMI?Et si vous vous demandez s’il est préférable d’utiliser le référentiel du PMI plutôt que la méthode PRINCE2 ou vice et versa, une réponse appropriée serait de dire qu’il est tout à fait compatible d’associer les deux en se servant du premier au niveau du chef de projet pour s’assurer de ses connaissances et compétences en matière de gestion de projet et d’utiliser le deuxième à l’échelle de l’entreprise pour s’assurer que les projets seront conduits selon une méthode structurée.
Notons au passage que le standard du PMI et la méthode PRINCE2 s’inscrivent tous deux et de façon complémentaire dans l’optique d’optimisation de la maturité décrite par le modèle CMMI.
Le chapitre PMI France-Sud recevra à Dallas en Octobre un « Recognition of Excellence Award » pour ses résultats 2010.
C’est le résultat du travail d’une équipe unie et sympathique à laquelle j’ai eu le plaisir de contribuer de nombreuses années et qui est ici reconnu par PMI Global.
C’est une belle récompense collective qui met en avant l’excellence de cette association.
Et, comme un bonheur ne vient jamais seul, PMI France-Sud annonce aussi que Bruno Laudé, leader de la région Rhône-Alpes de PMI France-Sud, à l’extrême gauche sur cette photo, (toutes mes félicitations Bruno !) a été reconnu par PMI Global comme le meilleur volontaire de l’année 2010 pour un Chapitre de 1000 à 2000 membres
Encore une fois bravo à PMI France-Sud et aux membres volontaires très actifs de toutes ses branches. Merci de vos efforts et de votre dynamisme.
Source : Paul Naybour – Business Development Director, Parallel Project Training
A la première lecture, la méthode PRINCE2, issue du Bureau de Commerce du Gouvernement Britannique et la qualification PMP, issue du PMI aux États-Unis, semblent représenter deux normes pour la gestion de projet de chaque côté de l’Atlantique. En regardant d’un peu plus près, ces deux approches semblent non seulement compatibles mais aussi très complémentaires. Avant d’explorer plus en détail les liens, expliquons chacune d’elle.
Qu’est-ce que PRINCE2 ?
PRINCE2 est une méthode de gestion de projet qui comme toutes les méthodes définit trois domaines clés :
• Rôles et responsabilités des principaux acteurs du projet, y compris l’exécutif, le chef de projet, l’utilisateur principal, le fournisseur principal et l’équipe projets (gérant les lots de travaux). Ces rôles et responsabilités sont définis et expliqués en détail.
• Modèles de documentation (Templates en anglais) nécessaires à la gestion quotidienne. Également très détaillés et complets, avec plus de 200 documents.
• Des processus de gestion entièrement définis pour chaque étape de l’initialisation à la clôture.
PRINCE2 définit donc les étapes à suivre et les documents à produire. Par contre PRINCE2 ne détaille pas ou peu comment ces processus devrait être complétés. Par exemple, il va désigner le budget dans le Document d’Initiation mais ne donne aucune indication sur comment ce budget peut être estimé.
Qu’est-ce que PMI ?
PMI est un référentiel basé sur le Guide PMBoK. Ce corpus de connaissances décrit l’ensemble des processus qu’un Chef de projet doit suivre et détaille les compétences dont un chef de projet a besoin afin de réaliser un projet. Par exemple il fournit des indications sur les différentes techniques qui peuvent servir à estimer un budget. Cependant, comme tout corpus de connaissances et contrairement à PRINCE2, il ne fournit pas d’orientation sur les rôles, responsabilités et documents requis pour exécuter le projet.
PMP et PRINCE2, complémentaires ?
Pour la plupart des personnes, il s’agit de deux approches différentes dont l’objectif est de permettre la réussite d’un projet. Le monde du management de projet semble être divisé entre les managers pro-PRINCE2 ou pro-PMP. Cependant comme vous avez pu le deviner, les deux approches peuvent être très utiles pour les Chefs de projet, car PRINCE2 fournit les modèles détaillés et PMI fournit les compétences et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement ces processus. Les Chefs de projet reconnaîtront la valeur ajoutée qu’offre une combinaison de différentes approches.
En associant les connaissances sur les différentes techniques telles que l’estimation du coût, avec des rôles et responsabilités clairement définis, une documentation détaillée du projet et des processus, on génère plus de valeur au projet. Une utilisation combinée de PRINCE2 et PMI donne donc une approche puissante pour réussir la livraison des projets.
à la lecture des nombreux billets, articles, livres de Frank Saladis et ses précédentes vidéos forts sérieuses sur le management de projet, je ne m’attendais pas à un tel talent dans le domaine du divertissement.
En cette période estivale, j’espère que ce blues humoristique vous amusera autant que moi.
Les prestataires externes sont devenus pour les chefs projet des partenaires incontournables. Rares sont les projets ne nécessitant pas une intervention d’un organisme externe. Rigueur, confiance, expertise sont les maîtres mots de la relation et du succès de ce travail d’équipe.
Nous pouvons classer cette activité en 2 grandes catégories ; une activité réalisée à l’extérieur de l’entreprise, une activité réalisée dans l’entreprise. Si cette dernière catégorie semble plus rassurante pour le chef projet et plus simple à suivre elle n’est pas moins entourée de nombreuses précautions juridiques à respecter que le chef projet ne peut ignorer.
Cependant dans tous les cas, pour mener à bien ce pilotage je souhaiterai rappeler les points essentiels à respecter.
Nous pouvons distinguer quatre grandes étapes dans ce processus qui sont :1) La phase de recherche, consultation et choix du prestataire
2) Le Contrat sa signature
3) La phase de réalisation et de pilotage
4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation
Cette phase est la racine du processus et est donc essentielle pour le bon déroulé de la démarche. A ce titre le chef projet doit être impliqué et participer entièrement à toutes les actions, les discutions sur un aspect technique mais également sur l’aspect économique y compris lors de la négociation. Trop souvent lors de la négociation des points de blocage sont ignorés et réapparaissent lors de la réalisation.
Qui n’a pas connu lors du suivi de la prestation l’adaptation du sketch de Thierry le Luron caricaturant une interview politique avec Georges Marchais :
« – Ce n’est pas ma question. – Oui. Mais c’est ma réponse », cela devient pour le prestataire et le chef projet «- Ce n’est pas ce qui est demandé. – Oui. Mais c’est ce que nous vous avons vendu en accord avec vos achats », etc.
Combien de fois ai-je entendu des fournisseurs me dire « Ce point est irréalisable mais nous n’émettons pas de réserve car nos concurrents n’en feront pas et si nous voulons être choisis ! Nous verrons après »…
Le rôle du chef projet dans cette phase est un rôle de déminage, il doit veiller à la clarté et transparence de l’ensemble des données techniques et économiques aussi bien internes qu’externes, penser au déploiement et aux évolutions possibles de la demande.
Cet outil a pour but de définir les engagements de chacune des parties, les leviers de manœuvre avec le fournisseur (livrables et résultats, modalités de contrôle, pénalités, bonus etc.). Nous pourrions penser que rien ne commence avant la signature de ce document ? Trop souvent cela n’est pas le cas, nous sommes déjà en phase de réalisation alors que la signature « patine », car les points de blocage ne sont pas levés.
A cette étape, le rôle du chef projet est d’être clair avec le prestataire ce qui peut être commencé, les risques mutuels, les engagements de chacun, les points d’arrêts obligatoires.
Un peu d’empathie : le fournisseur sait que si le travail est déjà en route, la position de notre entreprise devient difficile. N’oublions pas le proverbe :
« On ne change pas de cheval au milieu du gué »,
il sait également que le temps est toujours un point faible pour le client.
J’ai été témoin de situations ou le chef projet n’avait pas connaissance du contrat qui liait son entreprise au prestataire ! Comment peut-il gérer ce prestataire dans ces conditions. Quelle place lui donne le prestataire?
Au-delà des différentes réunions (démarrage suivi etc.), je rappellerai trois incontournables :
Le fournisseur doit percevoir le chef projet comme un décideur technique mais aussi économique. En aucun cas son accord doit être remis en cause. Lors de la réalisation d’un projet de nombreuses modifications ou demandes complémentaires vont venir impacter le travail du prestataire. Si ce dernier se trouve pris entre deux feux, l’urgence technique mais l’indécision économique. Nous comprenons bien que cette situation ne va pas dans le sens de la réactivité et peut mettre en péril la bonne réalisation dans les délais.
Les problèmes lors de la prestation mettent en jeu non seulement nos rapports sur ce projet mais bel et bien l’ensemble des projets à venir avec ce fournisseur (processus d’escalade). Cette décision est belle et bien une décision du Chef Projet.
Le suivi doit être factuel et doit se faire là où se passe la prestation. Allons voir si l’équipe prévue est bien en place et ne s’occupe pas d’autres projets par exemple, nous serons souvent surpris surtout au démarrage.
En outre des conditions d’acceptation des livrables clairement identifiées dans le cahier des charges Nous devons disposer de leviers pour contraindre le prestataire à rendre le livrable conforme en cas de litige. Ces leviers sont de trois ordres :
Économique : Le solde de ce qui reste dû doit être suffisamment significatif pour le prestataire.
Je me rappelle de ce témoignage d’un chef projet : «- La reprise des travaux demandées pour cette prestation de bâtiment lors de la revue entraîne un tel coût pour le fournisseur qu’il préfère ne pas toucher le solde dû. Par contre nous nous sommes bien obligés d’ouvrir à date ! »
Stratégique : Tant que le livrable n’est pas conforme le prestataire ne peut ni être consulté, ni être choisi sur une nouvelle affaire (processus d’escalade).
Juridique : Si nous décidons de faire fonctionner le recours juridique n’oublions pas que la justice est lente et que très souvent, comme nous le dit Mr de la Fontaine : « Un mauvais accord vaut mieux qu’un bon jugement ». Et si vous avez encore des doutes, allez voir dans la salle des pas perdus du Palais de Justice de l’île de la cité, cette statue caricaturale où vous trouverez une tortue sous le pied d’un avocat… Désolé Mr de la Fontaine, malgré votre fable, la tortue n’est toujours pas le symbole de la rapidité.
Quant à l’évaluation de la prestation, ne nous contentons pas de faire le bilan de ce qui s’est mal passé chez le prestataire. Si nous sommes partenaire posons-nous la question de ce que nous aurions pu faire pour améliorer notre travail avec le prestataire.
En conclusion pour pouvoir travailler de façon efficiente avec le prestataire, l’entreprise se doit de consolider le métier du Chef Projet par des réflexes d’acheteur et de juriste. Il doit aussi garder sa rigueur, son relationnel, sa compétence technique. Il ne doit pas perdre de vue que le prestataire est externe à l’entreprise, ce qui sous-entend des objectifs parfois différents entre autre l’objectif économique. Nous sommes partenaires car nous travaillons en équipe et ensemble. Nous sommes condamnés à réussir ensemble, mais pas dans n’importe quelles conditions.
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Quand on parle de qualité, il vient rapidement à l’esprit le schéma bien connu du PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou roue de Deming.
En détaillant ce schéma, nous voyons qu’il évoque des concepts communs au management de projet :
• PLAN : un projet se caractérise par un planning, la définition d’objectifs et une analyse des risques
• DO : un projet « produit », des fonctions issues de l’expression de besoins, sous forme de livrables, de solutions, de propositions, etc.
• CHECK : un projet se pilote notamment avec des revues de projets, des indicateurs, des audits.
• ACT : un projet fait l’objet d’un bilan pour le retour d’expérience et déclencher, si besoin, des actions d’amélioration.
Au final: de nombreuses convergences entre la logique qualité et celle des projets.
Ceci a conduit à des travaux normatifs sur la qualité dans le domaine des projets que nous allons résumer ci-dessous :
• NORME ISO 10006 de 2003 : lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets : cette norme donne des indications pour avoir une démarche qualité dans les projets. Il n’y pas de certification par tierce partie ISO 10006 mais des audits (internes ou externes) peuvent être conduits par rapport à ce référentiel.
• Projet de NORME ISO 21500 sur la gestion de projet : en cours d’élaboration avec d’âpres discussions. Sa publication est prévue en 2012.Cette norme permettrait une certification par tierce partie comme pour l’ISO 9001.
Des documents AFNOR existent sur le management de projet :
• FD X 50-115 de 2001 : management de projet : présentation générale
• FD X 50-116 de 2003 : management de projet : management par projet : présentation et recommandations de mise en œuvre
Des documents spécifiques à certains points du management de projet complètent ces normes générales :
• ISO/CEI 62198-2002: Gestion des risques liés à un projet : lignes directrices pour l’application
• Projet FD X 50-047 : expertise de projet
• FD X 50-117 : management des risques dans les projets
• FD X 50-118 : recommandations pour le management d’un projet
• FD X 50-137 : management des coûts
• FD X 50-138 : management des délais
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
L’ Empire State Building: un projet avec une motivation « plus élevée »Article de Neil Stolovitsky, Senior Solutions Specialist, Genius Inside
Les projets les plus remarquables ont souvent une histoire intéressante et ont atteint une certaine reconnaissance pour contribution à la société. Cela s’applique pour l’Empire State Building, connu comme l’un des monuments qui symbolisent le mieux l’espoir durant des périodes noires de l’histoire américaine. Le projet de l’Empire State Building est l’un de ces projets qui montrent que la motivation joue un grand rôle dans le succès d’un projet. Comme tout grand projet, la vision de l’Empire State Building a évolué au cours des années. A l’origine, il devait être un symbole mondial de puissance économique, alors qu’aujourd’hui, il est un symbole mondial de viabilité.
La vision d’origine de l’Empire State Building a été motivée par une compétition entre deux leaders dans les affaires Walter Chrysler (Chrysler Corporation) et John Jakob Raskob (fondateur de General Motors) pour voir lequel pouvait construire le plus grand building. Ce projet devait donc symboliser la puissance économique et technologique des États-Unis et lui permit de gagner le titre de «plus grand bâtiment du monde» qu’il garda pendant plus de 40 ans.
Durant la crise économique, le projet a atteint sa première vision en créant des milliers d’emplois et en développant à la fois un côté fonctionnel et monumental qui a permis de redonner le moral et de projeter l’image de puissance économique des États-Unis.
Il fut conçu par William Lamb, un architecte de la firme Shreve, Lamb & Harmon, en moins de quelques semaines (basé sur un design précédent). Depuis le début, le projet de l’Empire State Building Project avait comme principal objectif d’être terminé le premier. Construit durant la crise économique, l’Empire State Building a été réalisé en moins de 18 mois nécessitant plus de 3,400 travailleurs pour un coût de $40,948,900. Ses portes se sont ouvertes le 1er mai 1931, en qualité de premier immeuble à avoir plus de 100 étages, 6500 fenêtres, 73 ascenseurs, et 1860 marches d’escalier pour aller du rez-de-chaussée au 102ème étage.
Du point de vue de l’exécution, le projet fut un succès car il atteint son objectif avec le titre de plus grand building. Cependant, à cause de la crise économique et de sa localisation, l’édifice fut un fiasco financier pendant 20 ans avec une occupation moyenne de seulement 50%. Pendant plusieurs années, les gens l’ont appelé l’ « Empty State Building » (le bâtiment vide). Il s’agit là d’une bonne leçon pour les professionnels en management de projet.
Bien qu’au départ, l’Empire State Building ait souffert financièrement, il a reçu, pendant une période, le titre de l’une des 7 merveilles du monde et est devenu ainsi une icône New-Yorkaise qui attirait les touristes et même acquis une certaine célébrité avec le film King Kong. Tirant profits de son statut d’icône, différents projecteurs furent installés en 1964 qui illuminaient sa façade de différentes couleurs, retraçant d’importants événements de l’histoire américaine, telle que le jour de la St. Patrick (lumières vertes) et le décès de Frank Sinatra (lumières bleues).
En juillet 2010, une fois de plus, l’Empire State Building s’est redéfini comme un symbole, en s’engageant dans un projet d’amélioration de consommation d’énergie à $20 million, visant à montrer les bienfaits de l’écologie. Le succès de l’Empire State Building est dû à sa capacité à renouveler continuellement son image à travers le temps, tout en restant fidèle à son intention première d’inspirer des idéaux de société meilleure. Son succès continuel dépasse le projet lui-même.
Anecdotes – Savez-vous que si les constructeurs de l’Empire State Building avaient utilisés une solution de management de projet, ils auraient pu économiser $511,861.25?
** Ce calcul est basé sur une valeur estimée de 50% du budget alloué à la main d’œuvre et 10% de ces coûts attribués au manque de productivité. Les économies sont calculées sur la norme agréée qui indique qu’un logiciel de gestion de projet permet de réduire les pertes de productivité de 25%.
Article publié sur le Blog Orange Business Live: http://blogs.orange-business.com/live-france/2011/06/les-pms-vont-surfer-sur-la-vague-du-cloud-computing.html
Après les « mainframes », le client/serveur, l’Internet, voici l’avènement du « Cloud Computing » qui combine de nombreuses facettes de leurs avantages respectifs. Gagner en flexibilité, rapidité, sécurité, tout en réduisant les coûts informatiques, telles sont les promesses alléchantes de cette nouvelle déferlante.
Petit rappel en 60 secondes de ce qu’est le Cloud Computing.
Les organisations commencent à appréhender ces bénéfices potentiels et le Project Management Institute PMI n’a pas manqué dans son édition du magazine PM Network de mai 2011 de dédier un petit dossier à ce sujet.
Reading Between the Lines in Emailhttp://www.bnet.com/blog/virtual-manager/reading-between-the-lines-in-email
de Wayne Turmel
Les managers se plaignent souvent que les collaborateurs ne nous donnent pas les informations avec lesquelles nous devons prendre de bonnes décisions et faire progresser nos équipes. D’autre part, les collaborateurs revendiquent souvent qu’ils donnent à leurs patrons des tas d’informations mais que nous ne les écoutons pas. Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons – pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.
Si cela semble étrange, cela dépend de votre définition d’écouter. Comme avec tout dans la vie, la définition est la fondamentale. Par exemple, si vous voulez suivre la vieille école, le Merriam Webster définit écouter ainsi : « prêter attention au son », Tandis que le Freedictionary.com dit : « prêter attention, tenir compte ». Cette dernière définition change quelque peu les choses.
Après tout, dans un environnement de travail où la personne avec laquelle vous travaillez pourrait être de l’autre côté de la planète et pas même éveillée quand vous travaillez, la communication verbale en a pris un coup dans l’aile. Honnêtement, combien de temps passez-vous désormais au téléphone, sans parler de face à face ? Vous ne pouvez pas entendre les conversations à la machine à café ni les personnes se chamaillant au téléphone comme vous entendriez des bribes de conversation entre bureaux.
L’écoute dans le nouveau monde de travail implique « l’attention ou le fait de tenir compte » aux informations et à la communication sous toutes ses formes. Voici quelques exemples de choses que nous devrions écouter même si cela n’a pas grand-chose à voir avec nos oreilles :
quantité de communication écrite? Des personnes normalement autonomes nous bombardent-elles soudain de demandes d’informations ? Les personnes communicatives disparaissent-elles soudain de notre radar ? Parfois il y a juste des changements dans la quantité d’information dont les gens ont besoin, mais ce peuvent être des cris pour attirer l’attention ou des signes de dysfonctionnement dans l’équipe.
Êtes-vous davantage en copie sur plus de messages que d’habitude ? Est-ce que votre boîte d’arrivée de courrier électronique est soudainement pleine de messages qui « vous gardent dans la boucle » bien qu’ils doivent être traités par les personnes directement impliquées ? Les chances sont qu’il y a là un drapeau rouge. Peut-être les membres de l’équipe ont des difficultés de communication, ou l’une des parties ne croit pas que l’autre respectera ses engagements sans vous y traîner (volontairement ou pas).Si nous maîtrisons vraiment notre métier de manager, nous pouvons saisir ces signalisations de problèmes et les traiter de manière proactive. Nous devons « entendre » ce qui est dit (ou non-dit, ce dont toute personne mariée vous dira que c’est souvent plus critique).
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/05/who-is-making-you-uncomfortable.html
Qui vous regarde dans les yeux et dit, « étant donné vos compétences, vous pourriez faire mieux… »
« Vous avez assez de forces pour vraiment faire une différence. »
« Qu’arriverait-il si vous doubliez la somme dont vous avez fait don ? »
« Pourriez-vous mettre de côté la peur et aller plus vite ? »
« Je sais que vous ne donnez pas tout… »
Ron Gutman: The hidden power of smilingVoici une vidéo de 7 minutes et demi que je vous invite à regarder (en souriant) car elle est amusante et, de plus, je pense que sa signification est bien plus profonde qu’il ne semblerait de prime abord.
E n effet, Ron Gutman a compilé les résultats de nombreuses études menées dans le monde sur le sourire. Il en tire quelques faits surprenants:
Le sentiment de sécurité ne correspond pas toujours la réalité, nous dit l’expert en sécurité informatique Bruce Schneier. Il explique pourquoi nous dépensons des milliards à adresser de nouveaux risques potentiels qui font la une des journaux, comme avec « le cinéma 
autour de la sécurité » de votre aéroport favori, alors que nous négligeons des risques bien plus probables. Bruce explique aussi comment nous pouvons casser ce modèle.
Je retiens de son intervention à TED, en particulier, la distinction qu’il convient de faire entre le sentiment de sécurité et la réalité et combien ces 2 vues d’un même risque peuvent être décalées. Décalage parce que nous ne sommes tout simplement pas très doués pour prendre des décisions rationnelles en matière de sécurité. Nous avons en effet un biais naturel à exagérer l’importance ou l’impact potentiel de risques inconnus ou avec lesquels nous ne sommes pas familiers. Nous surestimons souvent les risques lorsque nous ne sommes pas en situation de contrôle. Nous avons aussi tendance à répondre davantage aux histoires qu’aux données. Et, il faut reconnaître que nous ne sommes pas très doués pour gérer les grands chiffres mais plus habiles avec les petits. D’autre part, toute information qui viendra confirmer notre idée sera mieux appréciée (mais pas forcément à sa juste valeur) qu’une autre qui va à l’encontre de ce que nous pensons tenir pour certain.
Une très intéressante vidéo, donc, que je vous recommande.
Pour ceux qui souhaitent aller plus loin sur ce sujet, j’ai trouvé des pointeurs intéressant dans la revue Management de Mai 2011 (Pages 84-86) avec un article intitulé « Déjouez les pièges que vous tend votre cerveau ».
Y sont mentionnés les travaux du psychiatre Aaron Beck et des psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman sur le rôle des « biais cognitifs » ainsi que les livres « C’est (vraiment) moi qui décide? » de Dan Ariely (dont vous trouverez ici une vidéo sur notre capacité à prendre des décisions), « Le cygne noir, la puissance de l’imprévisible » de Nassim Nicholas Taleb, et « Quand les grands patrons se plantent » de Sydney Finkelstein.
The Art of Saying No http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html
de Pawel Brodzinski
Je suis dans une situation assez inconfortable ces jours-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour obtenir des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles le sont et acceptez la plupart du temps mais vous établissez votre propre vue très rapidement.
C’est alors que les choses changent.
Vous commencez à dire non.
Je veux dire que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le type si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, cela serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.
Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.
Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?
Donc vous apprenez à dire non assez rapidement.
Alors non, elle n’obtiendra pas une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent obtenir de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer le calendrier. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!
Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.
Il y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.Si n’importe lequel de ces non semblent familiers, c’est que vous est probablement sur la mauvaise voie.
Portez assez de considération pour partager les vraies raisons derrière cette décision. En ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas permises de prendre, demandez. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Parfois quand l’organisation, votre diable de VP ou quiconque, prend la décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortables avec cela il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.
Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le prendre sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.
De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais c’est une autre histoire.
http://blogs.hbr.org/cs/2011/02/make_serendipity_work.html
Serendipity a été élu l’un des mots les plus populaires de la langue anglaise. C’est aussi l’un des plus difficiles à expliquer. Dans la conversation, il est utilisé comme synonyme de chance, providence ou veine. Il nous a amené l’Aspirine, la pilule contraceptive, l’insuline, le Viagra, la pénicilline, des antihistaminiques et le vaccin antivariolique, le Scotchgard, le Teflon, le Velcro, le Nylon, le Post-it et la technologie derrière l’imprimante à jet d’encre HP. Le PDG sortant de Google, Eric Schmidt, aimait penser à son outil de recherche en ligne comme « un moteur de sérendipité. »
Toutes ces découvertes ci-dessus furent réalisées par sérendipité, cependant beaucoup moins par chance comme on pourrait le croire. Limiter la sérendipité à la chance ou à la veine est aussi naïf qu’inutile, en particulier considérer que la sérendipité est une compétence distincte (même rare) que l’on peut acheter comme n’importe quelle matière première. Pour vraiment apprécier cette compétence, Comme suggéré dans un billet récent de Michael Mauboussin, nous devons retourner aux origines étymologiques de la sérendipité. Cela vous semble-t-il obscur ? Si c’est le cas, vous pourriez en être d’une surprise.
Horace Walpole, en 1754, a repris un excitant vieux conte arabe . Cliquez sur l’image wikisource pour le lire en ligne. 
Un beau jour, a-t-il écrit, trois princes de Serendip (connu aujourd’hui sous le nom de Sri Lanka) ont été envoyés par leur père en voyage prolongé pour acquérir de l’expérience pratique comme la partie de leur formation. Mauvaise fortune arriva aux princes quand ils rencontrèrent par hasard un conducteur de chameau. Le conducteur cherchait d’un chameau perdu. Bien que les princes n’aient jamais vu l’animal, ils ont pu néanmoins le décrire précisément: Il était borgne, il lui manquait une dent et il boitait. De plus, le chameau portait du beurre d’un côté et du miel de l’autre et était monté par une femme enceinte. Leur description était si précise que le propriétaire de chameau accusa les princes d’avoir volé son chameau et les dénonça formellement à la cour de justice de l’empereur. Pourtant, en présence de l’Empereur Behram, il est devenu évident que les princes étaient entièrement innocents, ayant simplement intelligemment rassemblé des observations faites en marchant. Ils ont expliqué qu’ils ont pensé le chameau aveugle d’un œil juste parce que l’herbe avait été mangée seulement du côté gauche 
de la route. Ils ont déduit qu’il lui manquait une dent car des morceaux d’herbe mâchée étaient dispersés à travers toute la route. Ses empreintes ont semblé suggérer que l’animal avait un pied boiteux et traînant. De plus, trouvant des fourmis sur un côté de la route et des mouches de l’autre, ils ont conclu que le chameau devait avoir porté du beurre du côté des fourmis et du miel de l’autre. Finalement, quant à la présence d’une femme enceinte, une combinaison de désirs charnels de la part des princes et les empreintes de mains sur le sol avaient suffi pour provoquer cette déduction finale. Pour plus de détails sur l’histoire curieuse du mot « sérendipité » lisez The Travels and Adventures of Serendipity de Robert K. Merton et Elinor Barber.
Les princes ont fait beaucoup plus que des observations fortuites. Le conte est instructif parce que les princes ont compté sur leur capacité de recombiner une série d’observations informelles en quelque chose de significatif. Et c’est justement cette compétence combinatoire — la capacité de combiner des événements ou des observations de façons significatives — qui différencie la sérendipité de la chance. La sérendipité est la capacité de voir des combinaisons significatives là où d’autres ne le font pas.
1. La sérendipité est un parent proche de la créativité, ce qui signifie que c’est une capacité qui peut être cultivée, achetée et vendue.
2. La sérendipité bénéficie non seulement de la Pénurie (contraindre des gens à être créatifs) mais d’un certain degré de manque de soin, de ténacité et de dissentiment. Les efforts à commander la sérendipité sont vains et peu pratiques.
3. L’histoire a de l’importance. L’innovation vient tout autant de regarder le passé que d’anticiper l’avenir. Cela peut signifier appairer l’observation actuelle avec des faits passés, souvent dans des contextes totalement différents, comme l’on fait des scientifiques de Pfizer en rapprochant les effets de bord d’essais cliniques d’une dissertation de doctorat à l’Université de la Californie de deux articles médicaux publiés plusieurs années auparavant.
4. Socialiser est important. Il est très peu probable que James Watson et Francis Crick auraient été efficaces dans l’élucidation de la structure de l’ADN sans bénéficier de ceux avec lesquels ils ont partagé leurs bureaux et leurs centres d’intérêt.
5. La diversité est importante. Comme John Stuart Mill l’avait prévu : « il est quasiment impossible de surestimer la valeur … de mettre des gens en contact avec des personnes dissemblables à elles-mêmes, avec des modes de pensée et d’action différents de ceux avec lesquels ils sont familiers… De telles communications ont toujours été, et particulièrement à l’instant présent, une des premières sources de progrès ».
6. Lâcher prise est important. De temps en temps, cela paye de fermer les yeux en voyant des collaborateurs utiliser des ressources de la société pour des choses dont ils se soucient personnellement. Watson et Crick l’on fait. La molécule d’ADN n’a jamais été leur projet « officiel ».
Si la sérendipité est une capacité, comment est-elle développée, protégée et supportée ?
Pourquoi quelques organisations sont-elles « plus chanceuses » que d’autres et comment acquièrent-elles cette compétence ?
Étant donné que la sérendipité dépend « de la délectation du moment, d’errance et de flânerie sans but et d’activités de toutes sortes « , y aurait-il un niveau optimal de gaspillage à tolérer même dans des temps économiquement difficiles comme de nos jours ?
En visionnant cette brève vidéo, je me suis demandé si un parallèle serait possible entre l’effet placebo de certains médicaments et l’impact du chef de projet.
En effet, les placebos peuvent avoir un effet bien réel, factuel et fort bénéfique sur la santé quoique sans impact d’aucune sorte sur notre organisme physiologique. Il se pourrait bien qu’il en soit de même du PM sur le projet :
Dans une certaine mesure, je pense que les réponses à ces questions sont positives, en sus bien sûr de la valeur intrinsèque et bien réelle du chef de projet. Qu’en pensez-vous ?
billet de Philip R. Diab http://philipdiab.com/2010/11/myths/
Si je regarde en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business. Cette idée que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet ont acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet était un challenge. Avec ce paradoxe beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.
Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.” À bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le Guide PMBOK définit des assomptions comme “des facteurs que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vraies, réelles, ou certaines sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est pas une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.
De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent de documenter une assomption dont ils savent qu’elle est probablement fausse. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “les exécutifs de la société supportent ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre qu’avec chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on doit s’attaquer.
Cependant, au-delà des projets individuels et leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard, au cours de la même période (le début des années 1990), beaucoup de situations et de personnes qui tenaient des vues étranges quant à la gestion de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet. Voici mes 10 mythes préférés:
1. Faits et chiffres sont plus importants que sentiments et perceptions.Bien que les faits soient très importants, je voyais souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter l’attention tant aux faits qu’à la fiction pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.
Alors que cela peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une énorme valeur au jeu de compétences du chef de projet.
Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne peut pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier, nous devons extraire les informations et deuxièmement nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple de cela est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour exécuter une tâche. Certains membres de l’équipe peuvent oublier d’inclure certaines tâches, ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.
J’ai connu tant de situations où cela ne pouvait pas être plus éloigné de la vérité. Dans un exemple particulier, j’essayais de développer une offre pour des services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de sa pensée initiale car il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.
Comme des individus passionnés, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir tenir bon pour faire réaliser le travail. Un jour ou l’autre le compromis est souvent le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine de se battre. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.
6. Quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.Voilà une attitude très dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est quelque chose qui peut être sacrifié, pas la qualité. Par exemple, si vous avez une contrainte budgétaire vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défaillants.
Souvent, tenir des rôles multiples es extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec l’excellence.
Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que si l’équipe échoue il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ceci est qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est un problème. Il est plus important d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ou à prendre des décisions.
Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour gérer un projet de construction ou un programmeur pour gérer un projet de développement logiciel. Tout dont vous avez besoin est une compréhension fondamentale et des compétences fortes de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès.
C’est particulièrement difficile parce que, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne se produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter. Il n’y a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.
Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre. Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais aussi vos remarques.
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