Il semble que ce ne soit jamais le bon moment pour que le chef de projet prenne des congés, cependant les vacances ne sont en rien facultatives. Elles sont absolument nécessaires. Comme les chefs de projet carburent souvent à 150 % de leurs capacités pendant des périodes prolongées, leur motivation et performance risquent for de montrer des signes de fatigue…
Catégorie : forum de discussion
no vacations for project managers: very bad idea!
read the entire post I wrote on the Connecting technology blog at Orange Business Services!
It seems like there’s never a right time for the project manager to take his/her vacations, but vacations are not optional: they are very necessary. As PMs often run at 150% of their capacity everyday for extended periods of time, their motivation and performance can start to dim…
Le projet PMI France CONVERGENCE, par Jean-Claude Dravet
Actuellement il y a 3 Chapitres PMI® en France (PMI Paris Ile-de-France, PMI France-Sud et PMI Atlantic)
Au début 2011, encouragés par PMI Global, afin de mieux servir nos adhérents et partenaires en France, nous avons fait une étude de « faisabilité » sur la réunion des trois Chapitres en un seul PMI France, avec l’aide d’un groupe de cinq étudiants du SKEMA Business School.
Les besoins business ont été spécifiés comme suit :
- Mieux servir nos adhérents et nos partenaires en créant un seul chapitre PMI France, intégrant les trois Chapitres actuels, afin de développer une image unique du PMI® en France.
- Cette image unique devrait, sur le plan national, faciliter les interfaces avec nos adhérents, nos partenaires, les autorités et apporter une cohérence aux services fournis.
Les étapes importantes :
- Janvier 2011 : Approbation par PMI® de notre « Strategic Plan« .
- Avril 2011 : Résultat de la pré-étude des étudiants du SKEMA. Deux des cinq étudiants étaient à Paris, ce qui a facilité les échanges inter-Chapitres avec la production d’un « Project Charter » et d’une « Road Map ».
- Juin 2011 : Kick-off du projet « PMI France CONVERGENCE » avec un premier groupe de dix membres représentant les trois Chapitres et six groupes de travail et de coordination inter-Chapitres.
- Janvier 2012 : Approbation par les trois conseils d’administration pour continuer et faire aboutir le projet.
- Janvier et mars 2012 : Approbation du projet « PMI France CONVERGENCE » par les trois assemblées générales.
- Mai 2012 : Rencontre inter-Chapitres français à Marseille pendant le PMI® EMEA 2012 Congress. De nombreux échanges ont permis de progresser dans la bonne direction.
- Juillet 2012 : Rencontre inter-Chapitres et inter-Branches à Montpellier pour accélérer le processus et définir le plan de déploiement.
Les objectifs importants :
- Créer un seul Chapitre PMI France au plus tard en 2013, pour assurer une coordination nationale et une structure appropriée afin de développer les contacts régionaux au travers des » Branches régionales ».
- Faciliter la création de nouvelles « Branches régionales » sur toute la France.
- Satisfaire nos adhérents et en attirer de nouveaux.
- Donner accès aux adhérents du PMI France à tous les évènements quelle que soit la région.
- Donner plus d’information dans une future Newsletter repensée.
Partager les meilleures pratiques au niveau national.
La dynamique de groupe inter-Chapitres français fonctionne bien et la création du Chapitre PMI France est sur la bonne voie
Jean-Claude Dravet, PMP® – PMI France-Sud Président d’Honneur et VP Membership
le projet à l’épreuve du temps
L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le Management des Délais dans les projets. Le questionnaire est ouvert jusqu’au 31 juillet 2012, vous prendra de 7 à 8 minutes et nous vous remercions par avance du temps que vous allez y consacrer.
Le projet à l’épreuve du temps
L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le MANAGEMENT DES DÉLAIS dans les projets. Aujourd’hui les perspectives spatio-temporelles s’inversent. Le périmètre spatial des projets est en expansion. La technologie favorise l’instantanéité des échanges. Même si les contraintes spatiales et temporelles peuvent être abolies, le temps vécu, lui, reste inchangé.
A l’issue de cette étude, nous tirerons au sort 4 gagnants :- La première personne tirée au sort remportera une place pour la formation « Manager les parties prenantes dans les projets » qui aura lieu le 9 octobre à Paris, chez CSP Formation.
- Les 3 suivantes remporteront le Dictionnaire de management de projet (AFNOR Éditions/AFITEP).
Les questionnaires seront analysés de façon anonyme. En aucun cas votre nom n’apparaîtra dans les résultats. L’étude complète sera présentée lors de la séance de clôture du Congrès francophone de management de projet 2012 à Paris et la synthèse vous sera envoyée en exclusivité par courriel. Pour la recevoir, merci de nous communiquer vos coordonnées à la fin du questionnaire. Ce sont aussi vos adresses électroniques qui serviront au tirage au sort.
Accéder à l’enquête
Winston Churchill, Professionnalisme et Courtoisie Elémentaire
Winston Churchill, Professionalism and Common Courtesy
En mai 1940, Neville Chamberlain a été déchu de son rôle de premier ministre de la Grande-Bretagne pour l’échec de répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que premier ministre fraîchement nommé, sa première allocution devant le Parlement est quand Winston Churchill a prononcé le célèbre, « je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »
Cependant, la raison pour laquelle je mentionne Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une potentielle invasion allemande, mais reconnaître sa bienveillance et sa générosité d’esprit envers son rival formel lors de sa prise de fonction. Je crois qu’il aurait été très facile pour Churchill de frapper et fustiger Chamberlain pour son inaction, cependant il s’est rendu compte que cela ne ferait en rien avancer la cause de liberté et ternirait seulement le nom de l’ancien premier ministre et abaisserait la valeur du sien.
Au lieu de cela, je voudrais partager un peu de ce qu’il a dit aux obsèques de Chamberlain: « il est tombé sur Neville Chamberlain une des crises suprêmes du monde qui l’a contredit par des événements, déçu dans ses espoirs et berné et trompé par un homme mauvais. Mais quels étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ? … Ils étaient sûrement parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain : l’amour de la paix … Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ces années épouvantables, terribles, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon les feux qui animent vers la capacité et l’autorité extrême… de sauvegarder le monde de la lutte terrible et dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »
Un collègue et moi parlions du professionnalisme dans le travail il y a quelques jours. Il m’a exprimé quelques-unes de ce qu’il a identifié comme « les règles » du professionnalisme et comment elles peuvent accroître le moral et la productivité. La plupart d’entre elles sont du bon sens et m’ont été apprises par ma mère :
- Ne prenez pas ce qui n’est pas vôtre
- Dites toujours la vérité
- Ne profitez pas de la générosité des autres
- Soyez rapide
- Soyez Poli
- Ne vous habillez pas comme un plouc
- Rappelez-vous que vous représentez toujours votre famille
Je suis certain que cela ne demande pas beaucoup d’effort de voir comment ces quelques « règles » de base pourraient faire une différence sur le lieu de travail. J’ai toujours essayé de me les rappeler en interagissant avec mes collègues (parfois plus avec plus de succès que d’autres). Je me demandais souvent, pendant ces trente dernières années de ma carrière, pourquoi la confrontation brutale et un manque de courtoisie élémentaire semblent si souvent l’emporter sur être courtois dans les organisations. Je suis d’accord avec Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours l’une meilleure façon de faire, même simplement pour faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont la façon heureuse de faire des choses. »
Nous travaillons dans une ère de messagerie instantanée, de courrier électronique, des médias sociaux et autres communications quasi immédiates. Le ton de nos communications entre nous est encore plus importante que la méthode que nous utilisons quand nous essayons de créer un environnement productif où les gens collaborent librement les uns avec les autres pour innover et créer. Nous ne devrions pas laisser l’urgence du moyen nous autoriser à devenir dur et informel dans comment nous approchons nos collaborateurs et collègues, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont faites.
Même dans le lieu de travail d’aujourd’hui, il y a un une place pour la courtoisie élémentaire.
Ma carrière commencée avant l’apparition de beaucoup de techniques de communication que nous prenons aujourd’hui pour acquises. Laissez-moi partager quelques-unes des choses que j’ai apprises tôt dans ma carrière derrière une machine à écrire et dans mes conversations avec mes associés :
- Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale : Quand les délais sont tronqués et on demande aux gens d’en faire de plus en plus avec de moins en moins, accordez-vous un supplément de quelques secondes en écrivant un courrier électronique ou autre média pour considérer que votre communication s’adresse à une personne. J’aime commencer chaque courrier électronique par des salutations, qui me rappellent que j’écris à un être humain. Le supplément de deux ou trois secondes que cela me prend pour saluer la personne à laquelle j’écris n’a pas d’impact négatif sur ma productivité, mais il m’aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
- Prenez du temps pour être poli : Les choses ne vont pas toujours sans à-coups quand nous essayons de faire faire des choses. Des décisions parfois difficiles doivent être prises, mais cela ne signifie pas que nous pouvons jeter la politesse par la fenêtre. Pendant mes plus de trente années de carrière professionnelle, j’ai observé que ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie élémentaire chez des supérieurs, subordonnés et collaborateurs devient « désuète » et considérée « inutile ». Il n’y a rien mal à prendre en considération les sentiments de quelqu’un qui doit être corrigé, même si vous pensez qu’ils sont stupides ou combien vous pensez que leur erreur fut grande. Étant poli et prévenant l’un envers l’autre est le moins que nous devrions pouvoir attendre de nos collègues « professionnels ». Moins que cela est improductif et immature.
- Supprimez la critique de la critique « constructive » : On m’a appris très tôt dans ma carrière, grâce à des amis et des collègues beaucoup plus sages que moi que la « critique » n’est jamais « constructive ». Je ne pense pas que j’ai jamais travaillé avec une équipe projet qui a été tout le temps d’accord. Diriger des personnes et des organisations implique beaucoup de créativité dans la résolution de problème, ce qui signifie qu’il est rare de tout bien faire dès la première fois. Il faut donc stimuler un environnement créatif où les personnes résolvent avec créativité les problèmes et qui insiste sur l’excellence dans la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou un changement de cap est exigé, le « je n’aime pas cela, » devrait être suivi de « Voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »
La communication et la collaboration efficaces ne comptent pas sur des tours de passe-passe ou des trucs. À mon avis, il est important de se souvenir que la communication efficace est personnelle. Cela n’importe pas vraiment si c’est en face à face, via courrier électronique ou même au travers des médias sociaux : il s’agit d’une personne interagissant avec une autre.
L’auteur et dramaturge américain Jean Kerr a dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »
améliorer sa communication en contrôlant le langage de son corps et le ton de sa voix
Improving Communication Controlling Your Body Language and Tone
Nombreux sont ceux qui pensent que la communication est l’aspect le plus important du management de projet. Je ne contesterai pas ce point.
Nous pouvons tous reconnaître que la communication est essentielle et qu’elle est un facteur majeur dans l’atteinte d’objectifs. Manager les attentes, régler les conflits, agréer les besoins, concevoir, maîtriser le budget et les échéances tout en entretenant des relations saines, tous dépendent de la communication.
La communication est un sujet énorme et complexe avec beaucoup de modèles, concepts, techniques et outils. Ici nous nous concentrerons sur un facteur, la capacité à gérer le langage du corps et le ton.
Pourquoi gérer le langage du corps et le ton ? Pourriez-vous demander. Parce que, dans la communication, particulièrement quand il y a des problèmes émotionnels ou comportementaux ou de l’ambiguïté, le ton de la voix et non-verbal (le langage du corps souvent subtil et inconscient qui inclut les expressions du visage et les postures) a un impact significatif. La Règle d’Albert Mehrabian 7%-38%-55% dit que si l’on parle de ses sentiments et qu’il y a une incongruité entre ses paroles et le ton ou la communication non-verbale le destinataire accordera une confiance prépondérante au ton et aux composants non-verbaux qui représentent (93 %) sur les mots (7 %).
Exemple
Après avoir donné une présentation sur la gestion des conflits à un groupe de chefs de projet, la question suivante a abordé : « Quand vous abordez un manager avec un problème, questionnez un processus, comment ne pas paraître condescendant ? ». Cela a déclenché dans mon esprit le besoin d’être beaucoup conscient de nos réels sentiments et de la façon dont ils se révèlent dans notre communication verbale et non-verbale.
La condescendance résulte souvent d’un jugement quant à la manière dont « l’autre » devrait se comporter ou s’est comporté.
Quel est un exemple dans votre vie où une émotion négative prend le dessus et se révèle dans le ton de la voix et le langage du corps, probablement, les paroles elles-mêmes ?
Traiter des sentiments
Dans des cercles de conduite de projet, les questions de comportements liés aux émotions sont présentes, mais pas souvent traitées directement. En conséquence, il y a une tendance plus importante à ce que les mots et l’affect derrière les mots soient en désaccord.
Jusqu’à ce que l’on puisse couper à leurs racines les sentiments négatifs et les éliminer avant qu’ils ne surgissent et n’influence le comportement, on peut habilement ajuster son comportement même après que les sentiments surgissent. Le langage du corps et le ton aussi bien que les mots sont des comportements.
Prendre le contrôle de votre affect
La plupart d’entre nous peuvent modérer notre discours : le contenu de ce que nous disons et nous le faisons régulièrement dans notre travail. Rare est la personne qui est totalement franche, révélant ses vraies pensées comme un enfant innocent le pourrait (je pense à l’enfant qui n’a aucun problème à dire que le roi est nu quand tous les autres se retiennent ou mentent si il leur est demandé directement que dire du nouveau costume glorieux du roi composé de vêtements que seuls les riches et sages peuvent voir).
De la même façon, nous modérons le contenu de notre discours et pouvons modérer notre langage du corps et le ton de notre voix. Nous pouvons sentir les sentiments et observer comment ils se traduisent dans le comportement. Nous pouvons nous donner l’option de nous comporter différemment sans exacerber ni supprimer nos sentiments. Nous pouvons devenir de plus en plus conscients de nous-même, de l’effet que notre comportement a sur d’autres et de l’effet de leur comportement sur nous.
Alors nous pouvons communiquer.
Vous pourriez penser qu’il n’est pas facile de prendre le contrôle de votre affect et de travailler avec vos sentiments sans les laisser piloter votre comportement. Oui, ce n’est pas facile, mais, cela vaut bien la peine de relever le défi.
déjà 3 ans d’existence de DantotsuPM, le blog du management de projet
Il y a 3 ans jour pour jour, je postais mon premier article sur ce blog.
Quelques 1260 articles plus tard, je suis heureux de voir que vous êtes de plus en plus nombreux à suivre mes billets quotidiens.
Je vous en remercie et suis toujours étonné de constater la distribution géographique des lecteurs de DantotsuPM. Si vous trouvez que les infos publiées sur ce blog sont intéressantes, n’hésitez pas à en parler à vos collègues, confrères et amis.
Comme vous avez pu le constater, je m’efforce de varier les sujets et la profondeur technique des billets afin de répondre aux attentes du plus grand nombre d’entre nous. Bien que certifié PMP et Prince2, je m’efforce de rester iconoclaste vis à vis d’autres méthodologies existantes et/ou nouvelles car toutes me semblent pouvoir apporter des enseignements ou approches intéressants. Le management et le leadership sont également des thématiques largement couvertes car elles sont des parties primordiales du métier de chef de projet.
J’ai ajouté depuis ce début d’année une page pour rassembler tous les événements à venir sur le management de projet et je vous remercie par avance de me faire part de ceux que j’oublierais. Les événements de la semaine à venir sont d’ailleurs repris pour faciliter la lecture dans la section « à la une », en haut à droite sur le blog.
Merci encore à vous tous de me suivre si fidèlement.
les médias sociaux ont-ils leur place dans le management de projet ?
Voici le pointeur vers un billet que j’ai publié sur le blog Orange Business Services.
Extrait: Je pense que la vague des médias sociaux et ses outils offrent un réel potentiel de bénéfices et avantages pour les équipes projet. Bien sûr, tous les outils ne seront pas nécessairement très intéressants dans ce cadre de travail en mode projet. Par exemple, certains outils favorisent des conversations qui peuvent paraître disparates et ne pas apporter grand-chose côté collaboration car s’apparentant parfois à une conférence téléphonique lors de laquelle vous ne capteriez qu’une phrase ou réponse sur 3 ou 4…
Et en bonus, le pointeur vers une vidéo à ne pas rater sur l’adoption croissante des médias sociaux.
qu’est-il arrivé au temps mort ? L’extinction de la réflexion profonde et de l’espace de temps sans interruptions !
What Happened To Downtime? The Extinction Of Deep Thinking And Sacred Space
L’espace de temps sans interruption est sacré. Pourtant, dans l’ère numérique où nous vivons, nous perdons le peu d’espaces sacrés restés inaccessibles au courrier électronique, Internet, personnes et autres formes de distraction. Nos voitures ont maintenant le téléphone mobile intégré et mille stations d’émission radio. En marchant d’un endroit à un autre, nous avons nos périphériques de données qui reçoivent en streaming de douzaines de sources. Même à notre chevet, nous avons maintenant notre IPad avec des tas d’applications numériques et informations du monde entier aux bouts de nos doigts.
Il y a eu beaucoup de discussions sur la valeur de la « Pause créative« , un état décrit comme « la transition depuis être totalement engagé dans une activité créative à y être seulement passivement engagé, ou même complètement désengagé ». Ce phénomène est la graine des moments de génie que les gens disent si fréquemment avoir eu sous la douche. Dans ces moments, vous êtes complètement isolés et votre esprit peut errer et ressasser sans interruption des questions majeures.
Cependant, malgré la puissance et le potentiel incroyables des espaces sacrés, ils se raréfient rapidement. Nous nous privons des opportunités de déconnecter. Et nos imaginations en subissent les conséquences.
Pourquoi préférons-nous la distraction au temps mort ?
Pourquoi renonçons-nous à notre espace sacré si facilement ? Parce que l’espace vide est effrayant. Pendant ces vides provisoires de distraction, nos esprits retournent à l’incertitude et aux craintes qui infestent chacun d’entre nous. Pour échapper à cet abîme de doute de soi-même et aux questions sans réponse, vous vous jetez sur toute activité et données qui vous rassurent.
Mais ce besoin désespéré d’être constamment connecté et la stimulé n’est pas un problème moderne. Je soutiendrais que nous cherchons un état de connexion constante depuis la nuit des temps, mais ce n’était simplement pas possible jusqu’à présent.
Le besoin à être connecté est, en fait, très basique dans la pyramide de Maslow, la théorie psychologique qui explique les plus grands et les plus fondamentaux désirs humains. Notre besoin de sentiment d’appartenance arrive directement après la sécurité physique. Nous prospérons sur l’amitié, la famille et l’affirmation constante de notre existence et de notre pertinence. Notre respect de soi est en grande partie un produit de nos interactions avec les autres.
Il est maintenant possible de se sentir constamment aimé et choyé grâce à l’efficacité de nos « murs de commentaires » (« comment walls ») sur Facebook et la connexion sans effort avec tous ceux que nous ayons jamais connus. Votre confiance et respect de soi peuvent rapidement être rassurés en vérifiant votre nombre « de suiveurs » (« followers ») sur Twitter ou le nombre de « like » recueillis par vos photographies et billets de blog. L’attraction que vous générez avec vos projets, ou votre business, peut maintenant être mesurée et annoncée en temps réel.
Notre besoin insatiable de connaître l’information, aux dépends de nous délecter de notre temps mort – est une forme « de travail » (quelque chose que j’appelle « le travail d’insécurité ») que nous faisons pour nous rassurer.
Alors, quelle est la solution ? Comment récupérer nos espaces de temps sans interruptions ?
Bien assez tôt, avions, trains, métros et, oui, même nos douches offriront la possibilité de rester connectés. Sachant que nous ne pouvons pas compter sur des espaces qui nous forcent à déconnecter pour survivre beaucoup plus longtemps, nous devons être proactifs dans la création de ces espaces pour nous-mêmes. Et quand nous avons une occasion précieuse de ne PAS être connecté, nous devrions développer notre capacité à l’utiliser et à la protéger.
compétence critique pour les chefs de projets : l’Intelligence Émotionnelle (IE)
Must-Have Career Skill: Emotional Intelligence
Maîtriser vos émotions et vos relations interpersonnelles pourrait être l’atout le plus important pour votre carrière.
Les bons chefs de projet sont experts en compétences techniques, comme la définition de la portée et du contenu, la création de plans de projet et le suivi des coûts. Mais les meilleurs chefs de projet excellent aussi dans les compétences humaines comme le développement de l’esprit d’équipe, la collaboration, la négociation et le développement du relationnel.
C’est là que l’intelligence émotionnelle (IE) entre en jeu.
L’IE c’est « connaître et gérer nos propres émotions et celles des autres pour davantage de performance », dit Anthony C. Mersino, PMP, dans son livre « Emotional Intelligence for Project Managers: The People Skills You Need to Achieve Outstanding Results ».
Et l’IE est une caractéristique de plus en plus prisée sur le lieu de travail :
- 71 % des employeurs selon une enquête récente de CareerBuilder.com ont dit qu’ils apprécient l’IE dans un collaborateur davantage que son quotient intellectuel. L’enquête a été conduite sur plus de 2,600 recruteurs et professionnels des ressources humaines des États-Unis.
- 59% d’employeurs ont dit qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un qui a un fort quotient intellectuel mais faible IE.
- 75% ont dit qu’ils vont plus probablement promouvoir un collaborateur avec forte IE qu’un collaborateur avec un quotient intellectuel élevé.
Pour prendre de l’avance dans votre carrière de management de projet, vous devez affûter votre IE.
Et tout commence par mieux se connaître soi-même.
Un chef de projet avec une forte IE a conscience de ses propres émotions, dit Nicholas Clarke, Dr, maître de conférences à la Southampton Management School. Il est important de rester calme, de bien réfléchir à une situation et de ne pas répondre en se basant sur votre instinct émotionnel initial, dit-il.
« Les chefs de projet peuvent essayer de reconnaître quand et comment leurs propres sentiments affectent comment ils répondent dans des situations particulières et si ceux-ci sont ou pas utiles », dit Dr Clarke. « Nos émotions affectent si rapidement ce que nous faisons que nous n’en sommes souvent pas même conscients. »
Être au fait de ses propres émotions n’est pas le seul signe d’IE élevée. Les chefs de projet doivent aussi pouvoir lire des émotions d’autres.
La perception des indices émotionnels pourrait faire la différence dans des relations clés du business, dit Karen Davey-Winter, PMP, propriétaire de Work Life Coaching. En travaillant dernièrement sur un projet gouvernemental fédéral, par exemple, l’équipe de Mme Davey-Winter a dû interagir avec une partie prenante pour obtenir l’approbation d’une partie du projet.
« Cet individu est devenu de plus en plus agité parce que ce que nous proposions allait à l’encontre de ses préférences », dit-elle.
« Plutôt que de continuer et foncer, nous avons entendu ses paroles et leur tonalité, avons remarqué le langage corporel et décidé qu’un compromis était nécessaire. Nous avons répondu calmement, validé son opinion et lui avons posé des questions jusqu’à ce qu’un compromis ait été trouvé. Nous avons obtenu un meilleur résultat, notre relation avec lui s’est améliorée et il est devenu un grand supporter de notre équipe. »
L’IE n’est pas toujours innée. Souvent, les chefs de projet doivent la développer, ou l’améliorer.
Le coaching en tête à tête et le mentorat de quelqu’un qui comprend l’IE peut être efficace, ainsi que de la formation sur ce domaine.
« Des améliorations significatives sont plus probables après des efforts soutenus pour apprendre à mieux comprendre l’impact d’émotions sur le comportement et pratiquer comment gérer ses émotions et celles des autres plus efficacement ».
Avec de plus en plus d’organisations recherchant des chefs de projet avec une forte IE, il est important que les chefs de projet en recherche d’emploi montrent aux employeurs qu’ils la possèdent.
Par exemple, « si vous avez eu des personnes qui vous suivent d’une société à une autre, cela peut indiquer que vous êtes un bon leader », dit Mme Davey-Winter. Les personnes aiment travailler pour des professionnels qui ont un bon style personnel de management, qui les traitent bien et qui sont justes. Si vous n’avez pas ces qualités, vous ne possédez probablement pas assez d’intelligence émotionnelle.
Dans un entretien, par exemple, il est important de discuter de comment vous avez traité des membres d’équipe projet difficiles, et de mentionner toute formation en EI que vous avez suivi. Quoi que ce soit qui montre votre conscience et votre engagement à améliorer votre IE peut aider à obtenir le poste.
L’intelligence émotionnelle est la qualité que les chefs de projet doivent posséder et améliorer constamment pour être les meilleurs qu’ils puissent être dans la profession.
le piège à être toujours très occupés
The Busyness Trap
http://blogs.hbr.org/cs/2011/05/the_busyness_trap.html
par Thomas J. DeLong
Je parle fréquemment aux étudiants de MBA de leurs carrières et aspirations dans la vie. Certains de ces étudiants ont travaillé à Wall Street et quand nous en discutons, un certain nombre d’eux admettent que la clé de leur succès était de créer l’illusion d’un dur labeur. L’un d’eux a dit que lui et les autres associés laissaient leurs vestes sur leurs chaises à la fin de la journée ouvrable pour faire croire qu’ils n’étaient pas partis pour la nuit et qu’ils étaient quelque part dans le bâtiment à travailler, alors qu’en fait ils étaient rentrés chez eux.
« Nous avons ces petites ficelles du métier pour créer l’impression que nous sommes absolument dévoués à l’organisation, même quand nous n’avons pas de travail, » m’a-t-il dit. « Cela fait partie du management des attentes et de notre image. »
Le piège d’être occupé fait tellement partie de la culture d’entreprise que plusieurs fois cela obscurcit notre vision sur ce que se passe vraiment. Nous nous attendons à être occupés; nous ne savons pas que faire quand nous ne le sommes pas. Le piège à être occupé est que nous nous déplaçons à une telle vitesse ridicule que nous ressemblons au proverbial poulet courant avec sa tête coupée. Nous nous plongeons dans nos courriers électroniques et réunions avec une énergie maniaque qui interdit la réflexion, les conversations profondément honnêtes et qui brisent la routine.
De nombreuses personnes chroniquement occupées peuvent ne pas même être conscients de la mesure avec laquelle le piège à être occupé contrôle leurs vies. Êtes-vous l’une d’elles ?
Les questions suivantes sont de bons indicateurs d’où vous vous positionnez sur ce spectre :
- Croyez-vous que votre travail vous permet de vous déplacer vers un but spécifique et important, de plus grandes responsabilités, apprendre une nouvelle compétence clé, atteindre une position critique ?
- Vous trouvez-vous à essayer de créer l’apparence que vous êtes plus occupé que vous l’êtes vraiment ? Commencez-vous à taper furieusement sur votre clavier quand votre patron entre dans votre bureau ? Mettez-vous un point d’honneur à souligner combien de voyages vous avez entrepris pour défendre la société et combien de sacrifices vous avez fait ? Mentionnez-vous d’habitude à vos collègues combien vous avez travaillé tard, comment vous avez passé le week-end à travailler sur un projet, ou à combien de courriers électroniques vous devez répondre ?
- Êtes-vous drogué à votre smart téléphone ? Vérifiez-vous constamment les messages ? Est-ce que vous êtes incapables de tenir des conversations avec des collègues de travail, de la famille ou des amis sans régulièrement le contrôler ?
Quand les choses ralentissent au travail, vous sentez-vous coupables ? Trouvez-vous impossible de prendre des vacances où les choses sont au ralenti ? Essayez-vous de remplir votre temps de travail de tâches vides de sens et ennuyeuses ?
- Si vous êtes occupés, quel pourcentage de ce travail est significatif et stimulant ? Quel pourcentage pourrait être délégué à un collaborateur sans aucune perte d’efficacité ? Quel pourcentage pourrait purement et simplement être ignoré sans conséquence négative ?
- Votre famille ou amis ont-ils jamais commenté votre besoin de vous sentir important ? Raillent-ils votre incapacité d’arrêter de parler de questions liées au travail ou de profiter de votre temps personnel sans communiquer via téléphone cellulaire ou courrier électronique ?
Une fois que vous reconnaissez votre impulsion de vous raccrocher aux tâches mineures et relativement vides de sens, vous êtes dans une meilleure position pour lâcher certaines d’entre elles. Et comment les lâchez-vous ? Certes, il est difficile de casser l’habitude de vérifier 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ses SMS et son courrier électronique. Bien que chacun doive trouver sa meilleure façon de mettre ces comportements sous contrôle, voici quelques tactiques que vous pourriez trouver utiles :
- Imposez une heure par jour de black-out de l’électronique. Forcez-vous à définir cette période pendant la journée de travail pour vous engager pleinement dans la lecture, l’écriture, ou la réflexion et éviter le « bruit » électronique.
Établissez des heures de bureau. Désignez des heures auxquelles votre bureau est ouvert pour que les personnes puissent y venir et parler avec vous de quoi que ce soit en plus des tâches de travail spécifiques; utilisez cette opportunité pour avoir des dialogues plus décontractés plutôt que des échanges pilotés par les objectifs.
- Réduisez votre pire comportement à être occupé petit à petit. Si vous passez une moyenne de quatre heures par jour au téléphone, essayez de réduire ce temps de 15 minutes; si vous faites en moyenne 100,000 miles de vol par an, essayez de le réduire à 80,000 miles.
Vous n’avez pas à passer de maniaquement occupé à un état de contemplation semblable au Bouddha, ni ne le devez-vous. En tant que professionnel motivé, ambitieux, vous n’allez pas être heureux ni productif si vous n’êtes pas engagé dans des tâches significatives. Le but est ici d’échapper au piège d’être sur-occupé et vous pouvez y parvenir en apprenant simplement à gérer plutôt qu’éliminer les comportements qui vous rendent frénétique. Cela vous libérera pour faire des changements plus significatifs sur comment vous travaillez, vous fournissant du temps et la perspective d’essayer de nouvelles idées et approches.
1. Vous n’êtes pas si importants!
Intégrez cela. Aucun de nous n’est indispensable. Pour sûr, si vous êtes un entrepreneur individuel dans votre société et que quelque chose vous arrive la société peut s’arrêter, mais une grande partie d’entre nous travaillent dans de grandes sociétés où nous n’avons pas à prendre toutes les décisions. Je passe fréquemment du temps à conseiller les personnes qui ont été réduites au chômage à cause de plans de licenciements économiques. La plupart sont des personnes très performantes de niveau expérimenté. Leur réaction initiale est le choc, la surprise et parfois la colère. Quand vous explorez leurs sentiments, presque universellement vous constatez qu’ils sont choqués parce qu’ils croient que la société a besoin d’eux pour réussir et en colère parce que la société ne le réalise pas. Leur colère se tourne au désespoir quand ils se rendent compte que quelqu’un dans leur ancienne société a bien réfléchi à tout cela et que la société continuera en leur absence. Ceci, en fait, est une des choses les plus difficiles que les cadres licenciés doivent traiter avant qu’ils ne puissent avancer et il s’avère fréquemment que ce soit une expérience à très forte portée pédagogique.
2. Déléguez avec sagesse.
Concentrez-vous sur faire les choses que seulement vous pouvez faire. Entourez-vous des bonnes personnes, déléguez-leur et ayez confiance en elles. Définissez les limites pour votre personnel. Après la délégation, soyez clair sur ce que vous avez besoin de savoir et quand vous l’avez besoin de le savoir (Tout n’est pas acceptable!). Donnez des règles sur quels types de courriers électroniques nécessitent que vous soyez en copie et ceux sur lesquels vous ne voulez pas être copiés.
3. Développez-vous une liste de choses à « ne pas faire ».
Nous avons des listes de choses à faire, mais nous devons aussi être spécifiques de ce que nous ne ferons pas. Par exemple, un item de ma liste de choses à « ne pas faire » est de prendre des appels non sollicités de commerciaux. Ceux-ci peuvent être un temps énorme gaspillage de temps. Il en va de même pour des réunions où vous n’avez aucun rôle clair d’autre que d’être invité par courtoisie. N’y allez pas. Michael Hyatt a écrit un excellent article (que j’ai traduit) sur ce sujet récemment et que je vous recommande fortement .
Échec ou Succès ?
Failure or Success?
http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/failure-or-success
Par Ty Kiisel
L’auteur russe et médecin Anton Pavlovich Chekhov a dit une fois : « Il faut être Dieu pour pouvoir distinguer les succès des échecs sans faire d’erreur. »
Quand il s’agit de projets c’est souvent le cas. Récemment, un collègue et moi discutions du rapport « Chaos report » du Standish Group et débattions si leur définition d’échec de projet est réellement valable. Bien que je reconnaisse que si un projet échoue à délivrer la valeur prévue, prend plus long qu’attendu ou coûte plus que budgétisé, je pense certain que l’on doit dire que ce n’était pas un succès – mais cela en fait-il pour autant un échec ?
Parfois.
Il y a eu quelques échecs très en vue qui se sont avérés ne pas du tout être des échecs. Prenez Christophe Colomb par exemple, il cherchait une route rapide vers l’Inde et a trouvé le Nouveau Monde. Avait-il réussi à trouver l’Inde en passant par l’Ouest, Non. Est-ce que c’était un échec ?
Parfois je pense que les projets sont condamnés à rencontrer la définition du Standish Group dès le début. Les parties prenantes et sponsors ne sont pas clairs sur leurs attentes, on handicape les leaders de projet avec des chronologies peu réalistes et des équipes projet tristement à court de personnel. Quand ces conditions existent, peut-on s’étonner qu’une équipe projet lutte pour frapper une cible mouvante avec un arc et une flèche brisés ?
Avec ceci en mémoire, laissez-moi faire deux ou trois suggestions qui pourraient aider à éviter à vos projets la catégorie « échec » (au moins selon la définition du Standish Group) :
1. Définissez le succès : Cela semble assez simple, peut-être même trop simple. Néanmoins, sur combien de projets avez-vous été qui n’avaient pas une définition claire de ce que le succès serait avant de commencer ? Imaginez passer un ballon dans un panier qui serait déplacé aléatoirement pendant le jeu. C’est difficile pour les équipes projet de frapper une cible mouvante.
2. Si le contenu change, la définition de succès devrait faire de même : Je ne suis pas un grand fan des changements bon gré mal gré dans le périmètre d’un projet, mais si il y a de bonnes raisons (autre que l’équipe essaie de réduire les besoins pour respecter les délais – ce qui indiquerait « échec » à mon avis) de changer le périmètre ou les besoins, il n’est pas exact d’appeler le projet un échec s’il coûte plus ou prend plus longtemps à finir.
3. Soyez honnête et engagez l’équipe dans les estimations de ressources : Des délais arbitraires n’ont simplement aucun sens et devraient être évités à tout prix. Une des choses que j’aime dans la méthodologie Scrum est la réunion de planification de Sprint. L’équipe estime les besoins en ressources et s’approprie leurs estimations. Pour des chefs de projet, ce type d’approche me signifie quelque chose. Ceux qui sont les plus proches du boulot le comprennent le mieux et devraient être impliqués dans les décisions sur l’échéancier. Qui plus est, donner au chef les délais qu’il ou elle veut parce qu’il ou elle les veut n’est pas une bonne idée si ce n’est pas réaliste – et dirige l’équipe vers un échec.
4. Bâtissez la bonne équipe: Juste parce que quelqu’un est disponible ne signifie pas qu’il est la bonne personne pour l’équipe. Je sais que beaucoup de chefs de projet n’ont pas le luxe de choisir leur équipe, mais ils peuvent exercer une influence sur qui fait ou pas partie du groupe.
Bien sûr, il n’y a aucune solution miracle pour échapper à la catégorie « échec ». J’ai participé à des discussions qui suggèrent (pour certaines raisons) que les informations du Chaos Report seraient imprécises. Même si en réalité les résultats sont 50 pour cent meilleur qu’annoncé dans ce rapport, c’est toujours trop d’échecs. En tant que leaders de projet, notre travail est d’obtenir que des choses soient faites avec succès.
Cela étant dit, que faites-vous pour assurer le succès de votre projet ?
Sur le même sujet, de l’échec, j’ai bien aimé cette vidéo sur l’importance d’éliminer la peur de l’échec. Sans échec pas de création, peu d’innovations, et donc peu de projets réussis !
« What would you attempt to do if you knew you could not fail? »
félicitations aux nouveaux élus du bureau PMI France-Sud
Bravo à ces membres pour leurs (ré)élections au bureau de PMI France-Sud. Une bien belle équipe avec laquelle j’ai toujours le même plaisir à collaborer.
les résultats de l’enquête PMI sur le salaire des chefs de projets
PMI Project Management Salary Survey, 7th edition
http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Virtual-Library-Project-Management-Salary-Survey.aspx
Connaître votre potentiel de revenu est un atout inestimable quand vous voulez mettre à profit des opportunités dans votre travail actuel, investir dans vos compétences afin d’augmenter votre attractivité et prévoir la prochaine phase de votre carrière. C’est aussi critique pour les organisations, qui rivalisent pour avoir les meilleurs talents comme la demande en chefs de projet augmente.
Découvrez votre potentiel de revenus avec la dernière enquête de salaire de manager de projet du PMI.
PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition
Créé et conduite par l’équipe d’étude de marché de PMI, le PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition fournit le regard le plus complet existant sur la rémunération dans le domaine du management de projet au niveau mondial, mesurant les salaires à travers huit niveaux majeurs de description de poste dans 29 pays. La Septième Édition, conduite en 2011 est basée sur des données reportées par plus de 30,000 praticiens de management de projet dans le monde entier.
Les pays représentés incluent l’Australie, la Belgique, le Brésil, le Canada, la Chine, la Colombie, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Inde, l’Irlande, l’Italie, le Japon, la Malaisie, le Mexique, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pérou, l’Arabie Saoudite, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, la Suède, la Suisse, Taïwan, les Émirats Arabes Unis, le Royaume-Uni et les États-Unis.
Le rapport complet de l’enquête de salaire comporte :
- Les réponses de plus de 30,000 praticiens dans 29 pays.
- Les tableaux croisés de données de salaire sur huit positions et 15 variables démographiques.
- Les salaires reportés ont augmenté au cours de l’année passée.
- Les salaires attendus augmentent pour l’année prochaine.
- Les informations sur l’ensemble des avantages, environnements de travail et des plans parcours professionnels disponibles de management de projet mondiaux.
À cause de contraintes d’échantillonnage, les informations de salaire ne sont pas disponibles pour toutes les positions dans tous les localisations géographiques.
Les données démographiques principales incluent :
- Pays
- Description de la Position
- Années d’Expérience
- Années dans des Techniques Critiques
- Années dans le Management de Projet
- Le plus haut Niveau Formel d’Éducation Obtenu
- Diplôme en Management de Projet
- Statut PMP®
- Formation Par Année
- Sexe
- Service/Fonction
- Industrie
- Type de Projet
- Nombre de Collaborateurs dans toute l’Organisation
- Taille Moyenne d’Équipe projet
- Budget Typique de Projet
Pour obtenir cette enquête de salaire
Le PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition est disponible sur le site de PMI : PMI Marketplace.. Le rapport complet coûte US$200.00.
Les membres de PMI ont un accès GRATUIT au rapport, ainsi qu’au questionnaire d’enquête de salaire en ligne, qui leur permet de comparer les données de salaire par position et emplacement géographique. Connectez-vous sur http://www.PMI.ORG pour avoir accès à les deux de ces fonctionnalités.
Si vous n’êtes pas encore membre PMI ? Voir les avantages à adhérer (par exemple ce rapport d’une valeur de $200 gratuit) et rejoignez-nous dès aujourd’hui.
Et n’oubliez pas que pour réaliser une excellente carrière, seule notre PASSION saura nous guider comme nous le rappelle avec beaucoup d’humour Larry Smith dans cette vidéo.
trop occupé à couper du bois pour aiguiser la hache
Too busy chopping wood to sharpen the axe
http://www.energizedwork.com/weblog/2011/12/too-busy-chopping-wood-to-sharpen-the-axe
Posté par Simon Baker
La mentalité dominante dans le management et la finance dans les sociétés est aujourd’hui centrée sur l’efficacité, la productivité et les coûts. La préoccupation principale est de maximiser tous les actifs et capacités pour que rien ne reste assis, inoccupé. Ce que cela signifie vraiment est de garder les gens utilisés à 100 %.
Si la demande est là, cela a du sens de maximiser la production. Mais connaît-on vraiment la demande ?
Avec le développement piloté par les spécifications, il y a d’habitude l’attente implicite que toutes les fonctionnalités exigées soient exprimées. Et si toutes les fonctionnalités construites n’étaient pas utilisées avant longtemps ? Cela accroîtrait simplement l’Inventaire. Et si une proportion de ces fonctionnalités n’était jamais mise en œuvre par les utilisateurs ? Ce serait un gaspillage d’argent et de ressources.
Toutes les demandes ne sont pas égales. Toute chose n’est pas fonctionnalité. Il vaut mieux supprimer la demande qui ajoute un coût, mais peu de valeur. Quels sont les différents types de travail et quels sont leurs besoins ?
Trouver l’équilibre entre la capacité avec la demande signifie que quelques actifs resteront inoccupés: parfois certaines personnes se retrouveront avec un peu de temps libre entre leurs mains. Dans le domaine de la production, les coûts d’inoccupation sont généralement acceptés en échange d’une réduction de l’inventaire et des coûts de stockage et d’éviter la conséquence de devoir vendre la surproduction à prix réduits.
Le temps « mort » fournit un espace dont il devrait être fait bon usage. Toute personne avec du temps libre a une responsabilité de s’assurer que le coût de ce temps « mort » est récupéré par des améliorations sur l’ensemble de la valeur (incluant des améliorations de la façon de travailler et la suppression d’inefficacités) qui réduisent le coût de production et augmentent la qualité.
participez au comité ISO, TC258 Project, Programme et Portfolio Management
Lu dans les News de PMI France-Sud: The International Organization for Standardization, better known as ISO (www.iso.org) is the preeminent organization at the international level for the development of standards. ISO standards have global applicability and are accepted by and developed with input from countries around the world.
A committee within ISO, TC258 Project, Program and Portfolio Management, has begun the development of a number of standards related to project management and related topics, and is currently finalizing its business plan and developing a work plan of standards to be developed.
The members of an ISO committee are countries, with each country providing a delegation of subject matter experts to contribute to the work of developing standards. As TC258 begins work on a number of standards there is a need for subject matter experts to contribute their expertise, time, and effort to this effort.
This presents an opportunity for experts in the field to work with other experts from around the world and to contribute to the direction and content of one or more international standards.
Any subject matter expert is welcome to join and contribute to this activity. The first step is to contact the national standards body for your country (see the list at http://www.iso.org/iso/about/iso_members.htm) and express your interest in participating in TC258 activities. Most countries have what is known as a “mirror committee” for TC258, which meets to determine the national position on issues related to the work of the ISO committee.
Any interested person should first join that mirror committee; delegates from the country to the ISO committee are selected from the members of the mirror committee. Questions regarding ISO standards activities related to project management can be referred to Karl Best, Secretary of ISO PC236 and TC258, at karl.best@pmi.org
The Standard for Program Management – Third Edition and A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition are now open for public review.
The Standard for Program Management – Third Edition and A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition are now open for public review.This is your opportunity to contribute to the update of two key PMI standards by sharing your recommendations
The exposure draft process is an opportunity for individuals to keep PMI’s knowledge current and applicable for practitioners and organizations.
êtes-vous un pilote de projet ou un activateur ?
Are You a Project Driver or Enabler?
http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2011/12/are-you-a-project-driver-or-en.html
Par Dmitri Ivanenko, PMP
Les chefs de projet sont chargés de nombreuses responsabilités simultanées. Ils gèrent et pilotent la livraison d’un projet en manageant leur équipe pour délivrer des résultats selon les attentes business, dans les temps et le budget. Ce n’est pas un petit exploit quand c’est accompli de manière quasi naturelle.
En tant que chef de projet, je constate souvent que je suis le pilote, servant de catalyseur pour le mouvement et l’action.
Un pilote est quelqu’un qui prend la responsabilité des livrables du projet. Ainsi, en plus du management quotidien de l’équipe, je pilote l’alignement de l’équipe sur le plan de projet, j’entretiens des normes de qualité pour les livrables et détermine l’exécution de projet et les méthodes de communication.
Les activateurs agissent comme des compléments au pilote. Ils vont au-delà de la tâche de piloter efficacement les activités de projet et se concentrent sur les éléments qui donne le pouvoir à l’équipe en favorisant un travail basé sur une forte éthique, un bon moral, la satisfaction et l’atteinte d’accomplissements personnels et professionnels. Les activateurs sont très bons dans leur capacité à travailler avec tous les membres de l’équipe, internes et externes au projet et à l’organisation, d’une façon qui permet chacun sur l’équipe de:
- être aligné sur le but global
- se connecter émotionnellement à ce pourquoi l’objectif d’ensemble du projet est important
- voir leur propre sens dans l’équipe par leur contribution et leurs connaissances
- se sentir reconnu pour leurs apports et leurs efforts et productions
Les activateurs ajoutent la vie et la couleur au projet. On les reconnaît comme étant la glue qui maintient la cohésion de l’équipe. Un activateur peut exister au sein de l’équipe projet et ne doit pas nécessairement être le chef de projet.
La valeur ajoutée des chefs de projet servant également d’activateurs est que quand ils combinent cela avec leur autorité, ils peuvent réellement piloter le projet et permettre à leurs équipes de délivrer des projets de meilleure qualité et des résultats plus durables. Cette valeur se reflète dans la qualité du produit ou du service, des processus et du taux d’adoption de ces processus, et, de plus, une plus grande conscience organisationnelle et une meilleure intégration.
Êtes-vous un activateur ou un pilote ?
Pensez-vous qu’il est plus avantageux d’avoir un chef de projet comme pilote ou comme activateur ?
Pourquoi?
le problème avec ‘Pas de Problème’
The Problem With ‘No Problem’ par John Ryan
Je ne sais pas qui a commencé à utiliser cette réponse dans le service clients. Je voudrais trouver la personne qui l’a dit en premier et lui demander ce à quoi elle pensait ? Comment “pas de problème” est-il entré dans la conversation ?
Disons vous alliez dans un grand magasin et demandiez, “pourriez-vous enregistrez mes achats?” La réponse est souvent, “pas de problème”. Eh bien, bien sûr que ce n’est pas un problème, vous êtes payés pour être ici et le client dépense de l’argent qu’il a peiné à gagner dans le but d’acheter vos marchandises. Pourquoi le service clients serait-il un problème ? Sérieusement, le client demande-t-il à la personne d’aller lustrer sa voiture pendant qu’il fait les courses ? Dans ce cas, utiliser “pas de problème” pourrait être justifié.
Ce que je veux entendre ressemble à quelque chose comme, « avec plaisir », « tout de suite », ou « vous pariez ». En grandissant au Texas, j’ai souvent entendu « vous pariez ». C’est comme si nous étions de vieux amis et la personne avait déjà un pas d’avance sur mes besoins de service. « Tout de suite » m’indique que mes besoins sont une priorité. Quand j’entends « tout de suite », cela le paraît aussi rapide. Mais mon favori est, « avec plaisir », cela m’envoie le signal que nous sommes connectés, tout va bien et cette personne se soucie vraiment de mon expérience client.
L’utilisation de deux mots négatifs se neutralisant ( « pas » et « problème ») pour décrire ce que l’on suppose être une réponse positive fait peu de sens. Aucun des deux mots ne supporte le sentiment « OUI » et c’est un réel problème au niveau de l’expérience client.
DantotsuPM.com 