The PMI Consultant Registry

http://rcpdirectory.pmi.org/

Je vous avais déjà parlé dans un article précédent du « Registered Consultant Program » (RCP)

The PMI Consultant Registry is your online source for experienced project management consulting firms that belong to PMI’s registered consultant program.

Consulting firms listed in the PMI Consultant Registry can help you:

• 

  Objectively assess your current project management implementation against industry-recognized best practices

• Identify gaps in your practice of project management
• Focus on these gaps as opportunities to drive improvements in your business performance and results

Before you search, take a look at PMI’s Guide on How to Select a Project Management Consultancy available to you at no charge.

Getting Employees to Apply Training On-The-Job: How to Turn Hope into Reality

http://www.pmboulevard.com/Default.aspx?page=View%20Content&cid=3470&parent=Program%20Management

Par Raed S. Haddad

La formation est un rite de passage pour beaucoup de collaborateurs et elle est requise pour acquérir les certifications et la connaissance nécessaires pour progresser dans leurs carrières. Alors que les organisations peuvent prendre le temps de préparer un collaborateur pour une formation et de budgéter pour qu’ils suivent un cours, la plupart des organisations ont toujours du mal à évaluer et supporter le transfert de ces programmes de formation dans leur travail effectif.

Selon la Société américaine pour la Formation et le Développement, il y a une règle de 70/20/10 quand on considère l’étude et le développement. La recherche montre comment apprennent les collaborateurs:

• 70 % par des expériences réelles et sur leur lieu de travail
• 20 % par parrainage ou coaching
• 10 % par la formation formelle

Donc, les organisations doivent s’assurer que l’enseignement va être appliqué dans le travail de façon immédiate pour améliorer la performance réelle du collaborateur et produire un impact positif sur le business.

Qu’est-ce qui est exigé pour le transfert de la formation sur le lieu de travail ?

Cette question a été posée par des chercheurs depuis le début du 20^ème siècle, et a intensifié ces dernières années en raison des défis économiques, d’une main-d’œuvre en évolution et d’une augmentation du focus organisationnel sur la mesure et la justification des investissements en formation.

En général, le transfert de formation a lieu quand les organisations :

• Développent un plan de transfert de formation complet
• Implémentent des outils et des processus pour renforcer l’application de la formation après les cours
• Mesurent si et dans quelle mesure la formation est appliquée dans le travail
• Réclament le support plein et entier du manager et son implication

Pour identifier les ruptures dans le transfert de la formation et développer de bonnes pratiques pour s’attaquer à ces problèmes, ESI International, un fournisseur international de formation en management de projet, a conduit une enquête en mars 2011. Intitulée « Applying Training and Transferring Learning to the Workplace: How to Turn Hope into Reality », cette enquête mondiale met en évidence les défaillances dans l’application de la formation et les opportunités d’amélioration.

Les découvertes de l’Enquête sont à la fois surprenantes et encourageantes

Plus de 3,000 managers de la formation provenant d’organisations gouvernementales et commerciales ont évalué les trois phases principales dans l’application et le transfert de la formation : les stratégies pré-formation, le renforcement post-formation et la récompense ou les motivations utilisées pour motiver les collaborateurs.

En général l’étude met en évidence plusieurs secteurs de faiblesse dans l’application de la formation sur le lieu de travail, y compris le support managérial, la préparation du stagiaire, les motivations et un processus formel de conception complète et de mesure. On trouve que :

• 60 % des répondants examinés n’ont pas d’approche systématique à la préparation d’un stagiaire pour transférer, ou appliquer, la formation sur leur lieu de travail.
• Une fois demandé quelle récompense spécifique motive les stagiaires, presque 60 % indiquent « la possibilité de plus de responsabilité, » suivi de près par un impact sur leur revue de performance. Seulement 20 % indiquent qu’il y ait une quelconque récompense financière ou autres primes.
• 63 % disent que les managers approuvent formellement le programme, alors que seulement 23 % des managers tiennent des discussions formelles avant et après les formations.

Mais le plus surprenant est que l’étude suggère que les organisations partent optimiste et pleines d’espoir d’être totalement engagées dans le transfert de formation, mais après un nouveau questionnement, on découvre qu’espoir et réalité dont deux choses très différentes quand on en vient au transfert de la formation sur le lieu de travail.

Par exemple, tandis que les deux-tiers des personnes interrogées évalue qu’elles appliquent plus de 25 % de la connaissance reçue lors d’une formation sur le lieu de travail, elles ont peu de preuves concrètes. Presque 60 % disent que la méthode principale pour prouver ou mesurer cette évaluation est un retour d’information informel/anecdotique ou « simplement une conjecture. »

L’étude indique quelques contradictions saisissantes sur combien les organisations pensent qu’elles transfèrent de la formation dans le travail effectif et le manque de preuve pour soutenir leurs estimations. L’expérience client à ESI nous montre que les organisations échouent souvent à établir des critères de succès ou identifier des attentes sur les formations. Ceci est une stratégie majeure de pré-formation pour pouvoir mesurer la performance du stagiaire par rapport à des standards convenus.

D’autre part, quand on en vient aux outils et programme post-formation, les réponses de l’enquête montrent des collaborateurs démultipliant un panel toujours plus vaste de tactiques pour se rappeler les informations apprises pendant la formation. Celles-ci comprennent les discussions après formation avec le manager ou le responsable d’équipe, les outils sur le lieu de travail, le support informel comme les réseaux sociaux ou les forums en ligne et les communautés de pratique comme les groupes de pairs et le coaching.

Les trois premières stratégies indiquées comme les plus importantes pour le transfert de la formation sont que les stagiaires aient le temps, les ressources et la responsabilité d’appliquer ce qu’ils ont appris; qu’ils aient le support de leur manager; et l’approche de formation simule l’environnement de travail réel.

Les collaborateurs ont besoin de savoir que l’application de la formation est une priorité pour le management. Le management peut le démontrer en alignant la formation sur la stratégie de la société et en motivant les collaborateurs en posant les attentes à l’avance et en offrant des motivations de réussir.

Quelques façons d’augmenter l’application de la formation

Par des questions ouvertes, l’enquête a aussi demandé aux personnes interrogées de partager des tactiques de transfert spécifiques et d’identifier de bonnes pratiques. Les réponses ressemblent à une liste de souhaits sur lesquels le management ou les sponsors devraient faire davantage et se retrouvent largement dans les secteurs suivants :

• Incorporer de vrais projets dans la formation
• Faire davantage de formations et/ou mieux vendre et communiquer sur ce qui existe
• Communiquer une stratégie transparente de mesure
• Établir des directives de management du changement
• Augmentez l’engagement des managers avant et après la formation
• Rendre la formation plus adaptée

Les stagiaires devraient comprendre que l’organisation ou le sponsor attende qu’ils appliquent ce qui est appris dans leur travail et qu’il y aura une évaluation d’impact après une formation en rassemblant des données qui proviendront d’eux-mêmes et d’autres parties prenantes, comme des clients.

En fin de compte, tenir les collaborateurs responsables du transfert de ce qu’ils ont appris signifie que la responsabilité repose sur les organisations de communiquer la vision et les raisons pour lesquelles un changement de connaissances/capacités/compétences est nécessaire pour supporter la croissance de la société.

Training, Is it Important? par Philip R. Diab

http://philipdiab.com/2011/08/trainingexpense/

Établir durablement un avantage compétitif sur son marché dépend aujourd’hui d’une variété de facteurs, dont la moindre partie n’est pas un engagement au développement de ses collaborateurs. Si l’organisation a adopté une mentalité d’amélioration continue ou est dans le besoin d’une transformation significative, elle doit pouvoir compter sur ses ouvriers de la connaissance qui sont capables de mener ce type d’initiatives. Pour que ces individus puissent vraiment réussir, ils doivent non seulement compter sur leurs expériences passées et en tirer les leçons mais aussi pouvoir se réinventer de temps en temps pour se maintenir au niveau de l’environnement dynamique et  constant changement du business.

Pour accomplir ceci, il devient assez évident qu’une partie du budget de la société devrait être dédiée à aider ces ouvriers de la connaissance à améliorer l’ensemble de leurs outils et à construire leur expertise. La formation est en effet tout et partie de cette activité car elle aide les collaborateurs à étendre leur connaissance et combler les trous qui deviennent apparents dans leur éducation pendant leur carrière professionnelle.

Ces besoins de formation varient beaucoup. Non seulement selon l’organisation, mais aussi selon sur la personne et le type de rôle qu’il/elle joue dans la société. Par exemple, un chef de projet qui pourrait avoir été premier en histoire à l’université aura probablement besoin de formation business dans le secteur de la finance que par contre un étudiant en administration d’entreprises aura déjà couvert dans ses son parcours universitaire.

Ayant fait partie d’une variété d’organisations grandes et petites, j’ai appris qu’une question importante à poser aux leaders et recruteurs est quelle est la politique de formation de la société. Autrement dit:

• Quel type de formation est disponible ?
• La société supportera-t-elle mon développement avec ces ateliers de formation ?
• Y-a-t-il un budget qui est mis de côté pour la formation ?

Les réponses à ces questions peuvent donner une bonne perspective sur le sérieux (ou son manque) de l’organisation quand on en vient au développement des collaborateurs et de leur avancement. J’ai récemment lu un article de mon ancienne société, IBM, et l’approche qu’elle a prise sur ses politiques des Ressources Humaines. L’article met en évidence le fait qu’IBM dépense approximativement 1700 $ par collaborateur par an sur la formation. Ce chiffre ne peut pas paraître beaucoup quand on considère que selon les cas, 1 unique atelier de formation pourrait facilement coûter cela, sinon plus. Ce qui est vraiment étonnant est le fait qu’IBM a plus de 350,000 collaborateurs. Cela signifie que la société met approximativement un demi-milliard de dollars sur la formation chaque année. Clairement, c’est un engagement sérieux dans cet effort qui doit être supporté aux niveaux les plus hauts de l’organisation.

La question principale qui me traverse l’esprit en rapport aux efforts de formation d’IBM est de savoir si, en effet, la dépense le vaut bien.

En tant qu’ancien IBMer, je peux dire que, d’après ma propre expérience, la formation était une partie intégrante d’amélioration de mes compétences et de l’accroissement de ma performance de travail.  En fin de compte, le vrai point décisif ici n’est pas l’expérience d’une personne, mais le fait que cette dépense n’est pas faite une seule fois mais au contraire une pratique qui a été répétée au cours des années.

Ceci nous amène à conclure qu’il y a une valeur dans la dépense qui permet au leadership d’IBM de la voir comme un investissement par opposition à une ponction sur le résultat net de l’entreprise. C’est le type de société pour laquelle les professionnels cherchent à travailler.