En faisons-nous souvent beaucoup trop pour donner une bonne première impression à notre chef, nos collègues, nos clients? Voici un article qui donne à réfléchir à ceux qui se plaignent de de voir être disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour leur boulot.
Vous commencez à travailler pour quelqu’un de nouveau et vous voulez faire bonne impression. Peut-être commencez-vous à garder votre BlackBerry sur vous partout et à leur répondre à toute heure de la nuit et du week-end. Chaque fois qu’ils vous envoient quelque chose, vous leur répondez que vous soyez ou pas en service.
Avec le temps vous constatez que les personnes avec lesquelles vous travaillez vous ennuient. Qu’est-ce qui se passe avec eux ? Ils vous appellent ou vous envoient un SMS à toute heure du jour et de la nuit. Quand vous ne répondez pas tout de suite, ils continuent à vous envoyer message après message. Vous devenez de plus en plus irritable. Est-il insensé de vouloir simplement quelques heures pour vous ?
À qui la faute ? C’est votre faute, n’est-ce pas ? Vous désiriez tant faire une bonne première impression que vous avez oublié que la définition des attentes est une voie à double sens. Vous avez maintenant instauré la perception du fait que vous êtes disponible 24×7. Vous ne l’avez pas nécessairement demandé. Mais, dans les faits, vous l’avez démontré par votre empressement à répondre à des communications professionnelles toute la nuit et tout le week-end.
Quand vous travaillez avec quelqu’un de nouveau ou démarrez sur un nouveau projet, vous aimez évidemment faire une bonne première impression. Mais parfois vous produisez un effort Herculéen. Autrement dit, vous travaillez si durement que vous vous tuez littéralement au travail pour faire cette bonne première impression. Vous faites quelque chose que vous ne voulez pas vraiment faire sur une base régulière. Puis, vous êtes crevé. Vous pouvez devenir amers. Peut-être commencez-vous même à avoir envie de jouer les victimes ou les martyrs. C’est vraiment votre faute; vous avez pris la décision de violer vos propres limites.
Soyez honnête sur vos limites.
Si le dimanche est le jour de la famille, le dimanche est le jour de la famille. N’acceptez pas un boulot où quelqu’un vous fait asseoir et vous dit qu’ils font des tonnes d’heures supplémentaires chaque week-end.
A utiliser avec parcimonie. Si votre patron vous envoie quelque chose et c’est important et urgent et c’est rouge et ça flashe et tout cela, prêtez-y l’attention. Mais toutes les personnes qui travaillent pendant le week-end ne s’attendent pas à ce que vous fassiez de même.
Si je suis votre nouveau manager, directeur, vice-président, chef de projet, chef d’équipe, superviseur, et que je vous vois travailler de longues heures, je pourrais simplement supposer que c’est votre manière de fonctionner. Je pourrais supposer que vous vivez pour le travail. Je vais même le prendre pour acquis; je vais m’y attendre de vous tout le temps. Cela ne signifie pas nécessairement que je vais récompenser votre comportement. Peut-être ou pas du tout.
Dans votre hâte à créer une première bonne impression ne faites pas quelque chose que vous n’êtes pas enclins à faire sur une base régulière.
Sachez ce que vous voulez, présentez-vous comme qui vous êtes vraiment, soyez clairs sur comment vous voudriez être traités et soyez honnêtes sur ce qui fonctionne ou pas pour vous.
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Un ami m’a invité à lire cet article centré sur la nécessité de connaissances ou au moins de compréhension des finances de base pour tout informaticien. Je pense qu’il s’applique également à la profession de chef de projet. Même si nous ne sommes pas tous très versés ou fanas des aspects financiers, ceux-ci sont souvent au cœur du sujet pour déterminer la poursuite ou l’arrêt d’un projet, sa réussite ou son échec final. Un cours « finances pour non financiers » est d’ailleurs en général très apprécié comme j’ai pu le constater dans plusieurs entreprises.
Vous pouvez avoir les meilleures équipes et respecter tous vos jalons, mais en fin de compte, les projets vivent ou meurent par leurs données financières.
Avec un budget informatique moyen s’établissant à 2-8 % de revenu et 30-50 % de capital investi, on penserait logiquement que, en moyenne, l’informaticien a, sinon une connaissance robuste des données financières de l’informatique, au moins une compréhension raisonnable de l’essentiel, pour qu’il puisse voir comment ses activités quotidiennes contribuent à ces chiffres.
Eh bien, réfléchissez-y à nouveau. Seul le sommet de la direction informatique comprend vraiment ce que les chiffres représentent – ou plus précisément, supposent représenter parce que, comme nous verrons plus loin sur, il y a une marge significative d’erreur. Le reste, qui signifie la grande majorité du service informatique, a peu d’idée comment leur travail quotidien impacte les résultats financiers de la société. Ils ne s’en soucient probablement pas particulièrement, pas parce qu’ils ne sont pas des professionnels, mais parce qu’ils ne le considèrent pas comme une partie de leurs responsabilités. Ils sont là pour faire l’analyse, le développement, le support ou autres ; les finances sont le travail de leurs managers – ou pour les comptables du département financier.
Et pourtant, c’est le travail quotidien de ces personnes, construit sur des corrélations complexes entre des équipes de spécialistes, qui font ces résultats. Comment des personnes qui estiment que les données financières informatiques ne font pas partie de leurs responsabilités peuvent-elles fournir les informations précises qui seront en bout de ligne converties en données financières de l’ordre de 2-8 % du revenu et 30-50 % des investissement de capitaux ?
La réponse, bien sûr, est qu’ ils ne le peuvent pas. Par exemple, un sondage de PSB Research en mai 2009 auprès de décideurs de l’informatique a constaté que presque les trois quarts d’entre eux estiment leur marge d’erreur de 5-20 % dans leurs coûts réels, tandis que seulement 12% auraient une marge d’erreur de moins de 5 %. Pour un $100m de budget informatique, cela signifie que les chiffres pourraient être erronés de 5 à 20m pour trois sur quatre de toutes les sociétés interrogées. Autrement dit, il pourrait être de $80m comme de $120m – ce qui n’est pas exactement de la menue monnaie.
Le sondage confirme simplement ce que la plupart d’entre nous soupçonnent de toute façon. Au cours de beaucoup de mes années dans l’industrie, dans des services informatiques et aux ventes de logiciels, j’ai régulièrement entendu dire que les gens – incluant des cadres supérieurs – admettent ouvertement qu’ils ne savent pas la différence entre dépenses d’investissement et opérationnelles (opex) ! Ou bien, ce qu’est la dépréciation et comment elle s’applique aux systèmes d’information. Ou encore la différence entre un compte de résultats et un bilan. Ou comment les provisions augmentent l’exactitude du rapport mensuel. Ou la différence entre un budget et un prévisionnel. Pour voir comment vous vous en sortez sur l’essentiel des données financières, prenez ce rapide test 1-minute survey et voyez les résultats. Vous pouvez aussi passer à travers le IT Financials Glossary et tester votre compréhension de l’essentiel [de la terminologie financière anglo-saxonne].
Ce ne serait pas si terrible si les contrôleurs financiers jouaient leur rôle de gardien et de protecteur et étaient capables de capturer de telles erreurs. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Beaucoup de sociétés souffrent du dilemme classique d’informaticiens ne connaissant pas assez la finance et de financiers ne connaissant pas assez l’informatique. Donc, l’informatique donne des chiffres à la finance, qui doit souvent les prendre pour argent comptant. C’est aussi vrai pour les budgets que pour les données réelles. Ces mêmes chiffres sont alors parfois refacturés en interne au business, qui pourrait avoir peu d’idée de ce qu’ils payent puisqu’ils doivent à leur tour les prendre à leur valeur nominale.
OK, et alors ? Qui s’en soucie ? L’informatique est de la technologie et de la livraison et direction de systèmes pour le business, n’est-ce pas ? Depuis quand les finances font-elles partie de la description de poste ? Eh bien, elles pourraient ne pas faire partie de la description de poste, mais les chiffres pilotent tout. Vous pouvez assembler les meilleures équipes de projet, atteindre tous vos jalons et produire tous vos livrables, mais en bout de course, vos projets et leurs applications informatiques résultantes vivent ou meurent selon leurs résultats financiers. Et ceci est vrai de la planification d’investissement et prévisions budgétaires à la gestion des coûts et leur imputation :
Planification d’investissement : de pauvres pratiques financières peuvent aboutir aux choix de mauvais projets d’une perspective justification business (« business case ») (lisez : le projet va probablement échouer malgré les meilleurs efforts de chacun)
Prévisions budgétaires : des budgets de projet peu réalistes, par définition basés sur des suppositions et des estimations, deviennent souvent gravés dans le marbre, au lieu de se développer naturellement par prévision mensuelle. Pour la plupart des projets, c’est souvent le budget et pas les dépenses, qui sont erronés.
Management des coûts : une attention insuffisante aux données financières aboutit à une énorme quantité de suivi et de rapports frustrants et sans valeur-ajoutée, laissant les projets et applications informatiques exposées à des réductions de coûts par défaut.
Imputation : les clients business ont souvent peu d’idée de ce qu’ils payent puisque le projet informatique et les responsables d’applications sont d’habitude incapables de comprendre leur difficultés financières, aboutissant à un focus sur les coûts plutôt que sur la valeur.
Pour conclure, tout le personnel informatique – et pas seulement la direction – doit augmenter sa compréhension financière générale, parce qu’en fin de compte ce sont les actions de chacun qui contribuent à l’exactitude, la ponctualité et la crédibilité des chiffres totaux.
Cela exigera la mise en œuvre de processus financiers de base pour les prévisions budgétaires et le management des coûts dans une structure de management de projet qui va au-delà de la seule livraison du projet. Au moment où la balle est passée aux équipes de support, la référence de base financière est d’habitude à peu près établie et peut seulement augmenter après cela.
Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!
Preparation:
A difference between usual presentations and big events and conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).
Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.
In practice, a few tips:
I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.
I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.
Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.
If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.
Make sure you utilize the restroom BEFORE they attach the microphone.
Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »
If you have further suggestions or tips, please do not hesitate to reply to this post or email me.
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Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers of this post sent me, I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.
Applicability:
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In practice:
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·Make sure you utilize the restroom BEFORE they attac
Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers of this post sent me, I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.
Applicability:
·Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
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·A difference between usual presentations and big events/conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
·Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
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In practice:
·I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
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·I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.
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Grande ou petite conférence, « petite présentation interne » ou pas – la plupart des conseils du premier article s’applique partout.
Toute « conversation publique » est une opportunité d’être plus à l’aise avec ces techniques. De cette manière vous serez prêts quand le grand jour arrivera!
Préparation :
Une différence entre les présentations habituelles et les événements marquants ou grandes conférences est le temps entre le moment où vous savez que vous devez parler et la date du discours ainsi que les limites imposées.
Une autre différence pour de grands événements est la distance avec l’auditoire – tant physiquement que mentalement ainsi que le matériel de support que vous devrez fournir. Prenez le temps de découvrir ce qui intéresse l’auditoire et soyez assez flexible pour changer. Ce n’est jamais à propos de vous, c’est toujours à propos de l’auditoire, s’ils n’entendent pas ce que vous dites que c’est votre problème pas le leur. Vérifiez pour vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’ondes.
Prévoyez de revoir vos communications avec les personnes avec lesquelles vous devez être d’accord (le département communications externes de votre société par exemple).
Soyez toujours clair sur le coût et l’impact, c’est-à-dire quel est l’en jeu ? Ne vous infligez pas de stress inutile.
En pratique, quelques trucs :
Je commence toujours par « mon nom est ………………… et j’aime mon travail ». Si vous n’êtes pas passionnés de ce que vous faites, pourquoi l’auditoire devrait-il l’être ?
J’ai une diapositive qui dit « voici les trois choses avec lesquelles je voudrais que vous vous repartiez ». Référez-vous à ces trois choses dans votre conclusion.
J’ajouterais que si vous faites une erreur ou si vous avez un trou (et cela arrive même au speaker le mieux préparé), respirez à fond. Pour le speaker, cela semblera durer une éternité, pour l’assistance, cela leur donnera tout juste le temps de réfléchir à ce que vous avez dit précédemment. Cela donne à l’orateur un espace pour se retrouver. Un léger trait d’humour aide également.
Vérifiez la projection de votre matériel sur très grand écran. Les images qui semblent acceptables sur un écran d’ordinateur ou un projecteur plus petit peuvent apparaître « pixelisées » quand elles sont projetées sur un grand écran de convention.
Si vous avez un assistant, assurez-vous que vous avez mis au point le signal pour déplacer les diapositives TANT en avant qu’en arrière.
Assurez-vous que vous utilisez les toilettes AVANT qu’ils n’attachent le microphone.
Rejoignez le réseau Toastmasters où vous pourrez pratiquer votre discours devant un auditoire bien vivant. Essayez quoi que ce soit dont vous êtes incertains lors d’une réunion Toastmasters et écoutez les réactions. Vous pouvez ne pas être en mesure d’y pratiquer votre discours en entier, mais vous pouvez y réaliser 5 à 7 parties de votre discours. En bonus supplémentaire, vous obtiendrez des retours vraiment utiles sur votre attitude générale. Vous pouvez trouver un club de Toastmasters près de chez vous sur http://www.toastmasters.org/
Si vous avez de nouvelles suggestions ou trucs, n’hésitez pas à commenter cet article ou à me les envoyer par courrier électronique.
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J’ai eu la chance de rencontrer le Dr Harold Kerzner, lors d’un séminaire que nous avions organisé avec PMI France Sud et IIL France à Sophia Antipolis. Dr Kerzner est célèbre dans le monde du management projet où ses ouvrages font référence. Comme j’ai pu le constater de visu, il est également très ouvert et toujours enclin à partager sa riche expérience avec les chefs de projet. Il a récemment écrit cet article sur les erreurs à éviter pour les chefs de projet jeunes et/ou inexpérimentés. A mon avis, ces conseils s’appliquent tout autant aux plus âgés d’entre nous, même très expérimentés.
Vous avez lu le Guide PMBOK® plusieurs fois, avez préparé et passé l’examen de certification de chef de projet et vous êtes maintenant un PMP®. Malgré tout, vous continuez à faire des erreurs. Les chefs de projet ne sont pas infaillibles. La plupart des cours de formation en management de projet, mêmes ceux qui se concentrent sur le Guide PMBOK®, mettent en évidence “les meilleures pratiques généralement admises.” Ce que l’on n’apprend pas est ce que ne doit pas faire un chef de projet.
La liste ci-dessous présente vingt des erreurs les plus communes que font les chefs de projet jeunes ou inexpérimentés. Évidemment, il y a plus de vingt erreurs et beaucoup d’entre elles peuvent être spécifiques à certaines industries. Cependant, cette liste est un bon point de départ pour comprendre pourquoi beaucoup de chefs de projet s’attirent des ennuis à cause de leur manière de procéder.
ERREUR #1 : trop de détail
Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à tomber amoureux des structures de découpage du projet. Un chef de projet fraichement nommé m’a demandé de passer en revue son WBS sur un projet informatique. Le projet de trente jours avait 340 lots de travail et certains des lots de travail étaient découpés en minutes plutôt qu’en heures ou en jours.
Alors que le chef de projet était fier de sa réalisation avec la création « d’un WBS micro-détaillé », il a négligé d’envisager le temps et l’effort requis par l’équipe pour manager à ce niveau de détail. Le coût impliqué pour établir probablement 340 comptes d’affectation et les suivre pourrait, en conséquence, facilement augmenter le coût de support en management du projet de cinquante pour cent ou plus.
Les chefs de projet doivent établir un niveau de WBS approprié pour pouvoir le manager. La création de WBS fortement détaillé est une invitation à micro-manager un projet, aliénant ainsi les managers fonctionnels. La plupart des chefs de projet ne possèdent pas aujourd’hui l’expertise technique de créer un WBS détaillé sans aide fonctionnelle. Imaginez-vous participant à la réunion de lancement d’un projet de trente jours et recevant un WBS avec 340 lots de travail.
ERREUR #2 : Prétendre en savoir davantage que ce que vous savez en réalité
Pour la plupart, les chefs de projet possèdent aujourd’hui une compréhension de la technologie plutôt qu’une maîtrise de la technologie, cependant ils persistent à essayer de prendre des décisions techniques sur le projet. Cela entraine souvent les supérieurs hiérarchiques à leur montrer qui est le patron.
La taille et la complexité de projets actuels devraient mettre en évidence pour les chefs de projet qu’ils doivent compter lourdement sur les experts assignés et leaders fonctionnels pour la direction technique et le support. Sur quelques projets, comme dans la R&D, les attributions de chef de projet peuvent être dictées selon un pré-requis de maîtrise technique plutôt qu’une simple compréhension, mais c’est l’exception plutôt que la règle. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et n’essayent jamais de dicter une solution sans prendre conseil avec les vrais experts.
ERREUR #3 : Préparation d’un planning ambitieux
Au plus le chef de projet est inexpérimenté, au plus optimiste il ou elle sera en préparant la référence de base du planning. Bien qu’il soit agréable d’avoir des calendriers ambitieux, ils sont souvent peu réalistes et peuvent empirer les choses. On ne dit jamais aux clients que le planning est ambitieux et donc ils peuvent penser qu’il est réaliste. Les clients se concentrent alors sur les dates des jalons et maintenant, quand les jalons glissent de l’ambition vers la réalité, vous avez un client malheureux qui se demande quelles seront les prochaines mauvaises surprises.
Un autre facteur à considérer est l’impact sur les évaluations fonctionnelles. Des plannings ambitieux peuvent exiger que des membres de l’équipe exécutent à un niveau plus élevé sur la courbe d’apprentissage changeant ainsi les standards fonctionnels. Les managers fonctionnels peuvent ne pas vouloir changer leurs évaluations et standards. De plus, des plannings ambitieux peuvent exiger que les meilleurs employés fonctionnels de la société soient assignés au projet et cela peut être peu réaliste.
ERREUR #4 : « Surdépendance » sur des Processus Répétables
Les sociétés peuvent passer des années à une méthodologie de management de projet d’entreprise (EPM). L’intention étant que la méthodologie sera utilisée sur tous les projets pour tous les clients et du début à la fin. Même si l’intention a ses mérites, les méthodologies EPM ne prennent pas en compte chaque problème possible qui peut se produire sur chaque projet. Avoir une confiance aveugle dans l’attente que ces processus répétables résoudront vos problèmes est une erreur. Les processus répétables apparaissent sous forme de directives, de formulaires, de modèles et de listes de contrôle. Les processus répétables ne sont pas un substitut ou un remplaçant de l’attention du management, de la prise de décision efficace, ni de la résolution de problèmes. Ce sont simplement des outils à utiliser par le chef de projet et comme nous le savons tous, les projets sont managés par des personnes plutôt que des outils.
ERREUR #5 : Ignorer les Problèmes
Tous les projets ont des problèmes. Les chefs de projet inexpérimentés croient qu’un temps suffisant existe pour résoudre ces problèmes seulement pour découvrir que les coûts afin de corriger ces problèmes plus tard dans le cycle de vie de projet seront significativement plus chers que de faire les réparations en début de projet.
Les chefs de projet ne peuvent pas être sélectifs sur quels problèmes résoudre. Tous les problèmes de projet doivent être attaqués et le plus tôt sera le mieux. Il est vrai que les chefs de projet ne peuvent pas être toujours capables de résoudre les problèmes eux-mêmes. Ils devraient au moins savoir vers quels experts doivent diriger les questions.
ERREUR #6 : Échec à Partager la Responsabilité avec les Managers Fonctionnels
Dans les premiers temps du management de projet, les chefs de projet possédaient une maîtrise technique. Pendant la dotation en personnel d’activités, les chefs de projet négociaient des ressources spécifiques qui étaient alors placées sous la direction technique du chef de projet plutôt que du manager fonctionnel. Le manager fonctionnel conservait seulement le contrôle administratif des ressources. Aujourd’hui, les chefs de projet ont juste une compréhension de la technique et sont donc en discussions avec les managers fonctionnels sur les livrables plutôt que sur les personnes.
En négociant sur les livrables, les ressources fonctionnelles restent toujours dans la supervision et le contrôle directs du manager fonctionnel. Dans ce scénario, les managers fonctionnels doivent être enclins à partager la responsabilité du succès avec le chef de projet.
Des chefs de projet inexpérimentés croient qu’ils portent seuls la responsabilité du succès du projet. C’est une erreur pour le chef de projet de ne pas partager cette responsabilité avec les managers fonctionnels. Parfois, le support exécutif est nécessaire pour mettre en application cette responsabilité partagée parce que cela pourrait ne pas faire partie de la culture d’entreprise.
ERREUR #7 : Placage à l’or fin des Livrables
La plupart des chefs de projet veulent satisfaire le client. Cependant, il y a des limites que le chef de projet ne devrait pas dépasser. Le « placage à l’or fin » des livrables après que le contenu ait été accepté peut s’avérer très coûteux. De plus, le client pourrait être tenté de croire qu’il peut obtenir ces « suppléments plaqués or » gratuitement sur de futurs projets car la nouvelle norme est établie.
ERREUR #8 : Échec à Comprendre Ce que Parties prenantes et Sponsors Veulent Entendre
Un des pré-requis pour passer le l’examen PMP® est une compréhension du management des Coûts et plus spécifiquement, les formules attribuées à la mesure de valeur acquise. Bien qu’il y ait évidemment du mérite à cela, la mesure de la valeur acquise est seulement une partie de ce que les parties prenantes et des sponsors veulent entendre. Il est impératif que, dans le management des parties prenantes, les chefs de projet interviewent celles-ci pour savoir quelles informations elles considèrent comme importantes.
Chaque partie prenante peut vouloir un jeu différent de mesures de suivi ou d’indicateurs de performance (KPI). Le chef de projet peut alors trouver nécessaire de développer un tableau de bord de performance différent pour chaque partie prenante. Cela pourrait générer des surcroîts de coût significatifs si non planifiés dans le budget.
ERREUR #9 : non compréhension pleine et entière des besoins
Plus le chef de projet est inexpérimenté, plus grande est la probabilité qu’il/elle utilisera son interprétation des besoins plutôt que de consulter les experts du sujet. Cela peut mener à une erreur de sélection dans l’approche technique et des changements onéreux lors des étapes ultérieures du projet.
Il y a des problèmes sous-jacents qui peuvent générer ce problème, le plus répandu étant le moment choisi pour embarquer le chef de projet. La 4ème édition du PMBOK® parle de la compréhension des besoins des parties prenantes. Souvent, le chef de projet n’ pas une interface directe avec parties prenantes au départ. Ce sont plutôt les ventes et le marketing qui préparent une réponse à appel d’offres. Le chef de projet hérite alors des besoins et peut ne pas être entièrement conscient des suppositions faites lors de la préparation de la proposition.
ERREUR #10 : Refus de Demander de l’Aide
Une des erreurs les plus communes faites par les chefs de projet inexpérimentés est de croire que demander de l’aide les fera paraître incompétents aux yeux de leurs pairs et du management. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et recherchent toujours de l’aide le plus tôt possible.
Le refus de rechercher l’aide peut aboutir aux dérapages de planning et dépassements de coûts. Si le chef de projet attend trop longtemps avant de rechercher de l’assistance, le nombre d’options pour corriger le problème peut diminuer. Les sponsors devraient encourager des chefs de projet à demander de l’aide le plus tôt possible, mais il ne faut pas s’attendre à ce que le sponsor soit le dépotoir pour tous les problèmes que le chef de projet ne peut pas résoudre.
ERREUR #11 : Ignorer un Problème
Ignorer des problèmes est semblable à l’erreur précédente du non désir de demander de l’aide. Cependant, ignorer un problème pourrait aussi signifier que le chef de projet pourrait résoudre le problème, mais refuse d’attaquer le problème dès qu’il se présente.
Les problèmes ne s’en vont pas. Au lieu de cela, ils grossissent en taille, les occasions de résolution opportune diminuent et les risques peuvent augmenter significativement. Savoir qu’il y a un problème et ne pas l’adresser peut être considérer comme “un baiser de la mort” par le sponsor au point que le projet peut être arrêté.
ERREUR #12 : Croire aux Sauveurs et aux Miracles
Peut-être la raison la plus commune d’échouer à demander l’aide ou ignorer un problème consiste en ce que le chef de projet cherche un sauveur ou un miracle pour résoudre le problème. Tandis que les miracles peuvent arriver, comme une percée technique rapide, les chances que cela se produise sont très très faibles.
Les chefs de projet doivent se développer au début du projet, une stratégie pour traiter les problèmes. L’espoir n’est pas une stratégie. C’est plutôt une mauvaise raison d’éviter d’adresser un problème.
ERREUR #13 : Promettre des Récompenses
Les chefs de projet inexpérimentés font souvent des promesses de récompense sachant parfaitement qu’ils n’ont pratiquement aucune responsabilité dans les salaires et compensations. Cependant, ils croient que c’est une façon efficace de motiver l’équipe. Les chefs de projet ne sont pas en mesure de faire des promesses de promotion, heures supplémentaires (rémunérées), bonus, missions de travail futures et autres sujets similaires, mais persistent à le faire.
Les membres expérimentés de l’équipe savent ce que les chefs de projet peuvent ou pas promettre et accomplir. Le résultat est une équipe démoralisée qui a peu de foi dans le chef de projet et ne lui font pas confiance. Les membres de l’équipe peuvent aussi éviter de travailler pour ce chef de projet à l’avenir.
ERREUR #14 : Échec à Voir les Dépendances entre Projets
Les chefs de projet inexpérimentés sont souvent si amoureux de leur projet qu’ils n’arrivent pas à voir autre chose autour d’eux. Le résultat est qu’ils finissent par prendre des décisions seulement pour ce qui est dans le meilleur intérêt de leur projet tandis que cette même décision peut ne pas être dans le meilleur intérêt de la société dans son ensemble.
Les chefs de projet doivent être enclins à prendre des décisions business/société plutôt que des décisions uniquement de projet et cela exige une bonne compréhension des dépendances entre les projets et l’activité en cours. Se battre pour avoir les meilleures ressources de la société peut ne pas être une bonne décision pour la société si votre projet a une priorité très faible en rapport d’autres projets.
ERREUR #15 : Ne pas dire pas au Client qu’ils ont tort
Croire que le client a toujours raison n’est pas nécessairement correct dans le management de projet. Bien que les chefs de projet veuillent satisfaire les clients, ils doivent être enclins à dire, “votre décision ou idée est incorrecte.” C’est particulièrement vrai quand les clients font des demandes de changement ou changer la direction du projet sans entièrement en comprendre les ramifications. Quelques personnes pensent que le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet est « Non ».
ERREUR #16 : Montrer à tous qui est le Patron
Certains chefs de projet se voient comme « présidents » du projet. Même si ce n’est pas nécessairement mauvais, les chefs de projet peuvent devoir se rendre compte que c’est seulement dans le titre et que celui-ci peut venir avec une très faible autorité réelle. Le management de projet est souvent décrit comme un leadership sans autorité.
Les chefs de projet qui essayent de montrer qu’ils « sont en charge » peuvent s’aliéner des membres de l’équipe, particulièrement les membres de l’équipe qui comprennent vraiment le management de projet. Parfois, les membres de l’équipe laisseront le chef de projet croire qu’il/elle est responsable et utiliseront ensuite le PM comme endroit où déposer toute décision sachant que le PM pourrait prendre la mauvaise décision.
ERREUR #17 : Échec de Parvenir à connaître Votre Équipe
Les personnes qui travaillent dans des équipes de projet, particulièrement dans une structure matricielle, savent qu’ils ont une maison dans leur secteur fonctionnel à la fin du projet. Les chefs de projet le savent aussi et pourraient donc faire l’erreur de penser que d’apprendre à connaître l’équipe est inutile puisqu’ils pourraient ne plus jamais interagir avec les équipes après que le projet soit achevé.
Le management de projet est un effort d’équipe. Si le PM échoue à parvenir à connaître l’équipe, les membres de l’équipe ne peuvent pas se sentir comme faisant partie de l’équipe. Connaître l’équipe peut favoriser de meilleures communications, la coopération, la collaboration et la confiance. Et si vous ne croyez pas que, c’est important, essayez de manager “un projet en difficulté” et voyez ce qui arrive si vous ne connaissez pas votre équipe.
ERREUR #18 : Échec à Isoler l’Équipe de la Politique
On ne devrait pas permettre à des facteurs exogène d’entreprise, particulièrement la politique, d’avoir un impact sur la performance journalière de l’équipe. Le chef de projet et le sponsor de projet doivent isoler l’équipe de la politique et autres facteurs similaires.
La politique peut amener des membres de l’équipe à perdre leur sens de la direction du le projet et la performance peut en souffrir. Aussi, les membres de l’équipe qui ne sont pas politiquement avertis peuvent être entrainés dans des secteurs dont ils ont une connaissance limitée et empirer les choses.
ERREUR #19 : Ne pas Dire « Non »
Le mot « Non » pourrait très bien être le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet. Cela s’applique aux transactions tant avec le client qu’avec l’équipe. Après le feu vert au projet, les clients essayent souvent de faire accepter des modifications sans coûts additionnels avec l’excuse de garder le client satisfait. Cela peut mener à des conséquences désastreuses.
Une autre raison de dire non est quand les membres de l’équipe se plaignent qu’ils soient surmenés et essayent de faire faire leur travail au PM. Même s’il est vrai que les chefs de projet sont autant managers qu’hommes d’action, les chefs de projet doivent connaître leurs propres limitations.
ERREUR #20 : Ne pas Choisir les bonnes batailles
Pour être bon à la guerre, il faut savoir quand attaquer, quand défendre et quand reculer, afin de se battre de nouveau. Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à manquer de discernement sur quand se battre et quand renoncer. Au lieu de cela, ils entrent souvent dans les batailles qui ne sont pas les leurs ou ne devrait pas entrer du tout. Les chefs de projet doivent savoir quel champ de bataille est le bon pour eux.
Évidemment, cette liste n’est pas exhaustive. Néanmoins, elle fournit quelques conseils sur le type de problèmes que les chefs de projet doivent comprendre. Ces erreurs peuvent être corrigées et peuvent économiser un temps et argent significatifs.
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1. Se porter volontaire pour prendre les minutes d’une réunion importante d’avancement de projet. Assurez-vous de trouver ou créer un modèle qui capture les participants, la date et la durée de la réunion, l’ordre du jour, les actions ont été agréées, les tâches assignées à chaque participant et leurs dates de fin, les problèmes non résolus et la date et heure de la prochaine réunion. En vous portant volontaire pour cette mission, vous fournirez un document clef à l’équipe de projet sur lequel ils peuvent se baser dans tout le projet.
2. A la conclusion et documentation du contenu du projet, questionnez le sponsor et les parties prenantes pour vous assurer qu’ils connaissent vraiment sur quels contenus ils signent et « l’engagement » nécessaire pour réaliser le projet. Ceci vous donnera une visibilité des “Changements de Portée” qui peuvent surgir avant des demandes de changement effectives. Cela augmentera votre compréhension du processus de projet et votre stature parmi les autres chefs de projet.
3. A la fin de la première phase majeure du projet, insistez pour que l’équipe de projet tienne une session sur “les leçons apprises”. Ils vous remercieront plus tard même si vous devez les traîner à la réunion à leur corps défendant.
4. Identifiez un problème qui semble diviser les membres de l’équipe de projet ou les parties prenantes et suive-le en enregistrant des actions majeures et les décisions prises par l’équipe et les parties prenantes. À un moment approprié dans le projet, quand il apparaît que l’équipe projet ou les parties prenantes ou les deux se sont trouvent dans une impasse ou un point délicat, sortez votre résumé des actions et des décisions et passez-les en revue avec ce groupe combiné. Certains peuvent ne pas apprécier d’être confronté avec les faits, d’autres peuvent ne pas être d’accord avec vos « faits » ou votre interprétation – mais personne ne pourra nier l’harmonie qui en résultera quand chacun commencera à voir les perspectives et points de vue différents des autres ni ne critiquera le fait qu’un observateur « raisonnable et réaliste » a porté ces points de vue à leur attention.
Que vous deviez donner des présentations occasionnellement ou régulièrement, il est important de vous préparer efficacement en avance pour la présentation pour vous assurer que vous atteindrez vos buts. Rappelez-vous que les présentations sont essentielles au business. Elles informent et instruisent votre auditoire et leur permettent de vous connaître ainsi que votre société par leur biais. Vous pouvez utiliser une présentation pour convaincre un client d’utiliser votre produit ou service plutôt que ceux d’un concurrent. Plus votre présentation est concise et ciblée, plus vous êtes dynamique dans la présentation de l’information à votre auditoire, plus probablement le résultat sera réussi.
Il y a quelques choses auxquelles vous devriez penser avant que vous ne développiez votre présentation, dont :
Quel est l’auditoire ?
Quel est le but de la présentation ?
Comment devez-vous communiquer l’information ?
Comment réaliserez-vous un suivi avec l’auditoire après la présentation ?
Regardons chacune d’entre elles dans plus de détail.
Quel est l’auditoire?
Quelle connaissance votre auditoire possède-t-il du sujet que vous présentez ? En connaissent-ils déjà une bonne partie et ont-ils besoin d’information spécifique, ou cherchent-ils une vue d’ensemble ou une introduction du sujet ? Vous attendez-vous à ce qu’ils soient satisfaits de l’information que vous délivrez – est-ce le message qu’ils veulent entendre ? Ou…plutôt, le message est-il négatif pour eux ? Combien de personnes suivront la présentation ? Y-a-t-il possibilité de réaliser une session interactive avec beaucoup de questions et réponses, ou bien – présentez-vous à un très grand groupe pour transmettre de l’information et non pas rechercher de l’interactivité ?
Plus vous connaissez de votre auditoire et leurs attentes; mieux vous pouvez préparer la présentation pour vous assurer qu’elle est efficace et fournit à l’auditoire ce qu’ils veulent et ont besoin de votre part.
Quel est le but de la présentation ?
Pensez à ce que vous essayez de réaliser avec cette présentation. Est-ce qu’une décision est attendue à la fin de la présentation pour enclencher quelque chose ? Est-ce que la présentation va seulement donner matière à réflexion ? Est-ce une session de suivi fournissant le statut d’un projet ? Essayez-vous de vendre à d’autres votre idée et de faire approuver un budget ? Le but de la présentation guidera ce que vous développerez.
Par exemple, si la présentation est concentrée sur l’obtention de l’approbation d’un budget pour avancer avec un projet, vous voudrez inclure des études de cas et exemples de projets passés. Vous voudrez être sûr que votre auditoire comprend la valeur d’y aller – quel sera le résultat final et comment il leur profitera ?
Gardez votre présentation succincte et précise – présentez aussi peu de messages clefs que possible pour garantir la compréhension et avoir un impact sur votre auditoire. Vous ne voulez pas que votre présentation en donne tant qu’ils n’auront aucune idée du but de la présentation ni de ce qu’ils doivent faire.
Si vous avez des documents à distribuer et qu’ils ne sont pas nécessaires pour la présentation, mais sont plutôt à prendre en partant pour référence, fournissez-les à la fin de la présentation pour qu’ils ne les distraient pas de votre présentation.
Comment devez-vous communiquer l’information ?
Une règle de préparation et de présentation efficace est : “dire à l’auditoire ce que vous allez leur dire, le leur dire et leur rappeler enfin ce que vous venez de leur dire.” Sans doute avez-vous entendu cette règle plusieurs fois. Utilisez-la pour structurer votre présentation :
Introduction
Message
Résumé
Conclusion
Nous discuterons de ces sections ci-dessous.
Tenez compte en développant votre présentation du fait que les diapositives vont soutenir votre propos; vous ne devriez pas lire des diapositives, mais plutôt utiliser le contenu des diapositives comme un rappel de ce que vous présentez à l’auditoire.
Si votre présentation dure plus d’une heure, assurez-vous qu’il y a au moins 15 minutes de pauses sur la durée.
Regardons chacune des sections de la présentation dans un peu plus de détail.
Diapositives d’introduction
Les diapositives d’introduction devraient inclure :
Des introductions (quelque chose sur votre expérience, particulièrement si les personnes ne vous connaissent pas)
Un agenda
Les objectifs de la présentation (“dites à votre auditoire ce que vous allez leur dire”)
Le point principal des diapositives d’introduction est de présenter la présentation pour que les gens sachent à quoi s’attendre. Communiquez-leur la durée la présentation (rappelez-vous toujours laisser du temps pour les questions!). Si vous préférez que les questions soient traitées à la fin de la présentation, faites le savoir dès le départ. Demandez si l’auditoire a des questions avant d’entamer la partie principale de la présentation.
Diapositives de message (de contenu)
Les diapositives de message, ou de contenu, sont la partie principale de votre présentation. Rappelez-vous la règle ci-dessus ? Voici le moment où vous “leur dites” ce que vous avez dit que vous alliez leur dire. La majorité de vos diapositives se trouvera dans cette section. Vous pouvez découper cette section en de multiples sections plus petites si nécessaire, particulièrement pour des présentations longues. Si vous découpez votre présentation en sections plus petites, assurez-vous que chaque section a sa propre page d’introduction (et agenda pour cette section) et une diapositive de résumé qui boucle la section.
Quelques meilleures pratiques pour vos diapositives incluent :
L’utilisation de visuels comme des images, des dessins et des diagrammes pour transmettre plus facilement l’information
Si les diagrammes sont compliqués – retenez seulement l’information de base sur la diapositive et fournissez aux participants des documents avec une information plus détaillée
Mettez un texte minimal sur les diapositives – le contenu devrait être des sujets de conversation pour le présentateur – pas des lignes et les lignes de texte qu’il est difficile de lire – utilisez des listes à puces
N’utilisez pas trop de sous-points car cela réduira la lisibilité
Utiliser des diapositives de transition entre chaque section de votre présentation
Utilisez une diapositive de résumé pour conclure votre présentation
Assurez-vous que le texte est lisible – Qu’il se détache sur le fond de diapositive et qu’il est facilement lisible du fond de la pièce
N’utilisez pas trop de couleurs dans votre modèle de diapositive – faites simple et professionnel
Gardez les titres de diapositive à une taille de caractère de 30 à 32 points
Le texte de la liste à puces devrait être à 24–26 points pour assurer une bonne lisibilité
Diapositives de résumé
Vos diapositives de résumé récapituleront les points principaux de votre présentation. “Rappelez à votre auditoire ce que vous venez de leur dire.” Une session de questions et réponses fera partie de votre résumé. Demandez à l’auditoire s’ils ont des questions sur votre présentation. Répondez aux questions clairement et précisément. Si vous ne connaissez pas la réponse, c’est acceptable – admettez que vous n’êtes pas sûrs de la réponse et dites à la personne qui l’a posez que vous reviendrez vers elle quand vous l’aurez. Et rappelez-vous de donner suite!
Diapositives de conclusion
Votre dernière diapositive devrait être votre diapositive finale. Remerciez les personnes pour leur participation et incluez un « prochaines étapes ». Pendant la clôture de votre présentation, récapitulez les points clefs abordés dans la session questions/réponses, noter les suivis nécessaires et distribuer les documentations pertinentes. Demandez à votre auditoire de vous contacter (assurez-vous que vos coordonnées soient sur la diapositive!) s’ils ont des questions ou voudraient approfondir le sujet.
Comment réaliserez-vous un suivi avec les personnes après la présentation ?
Votre présentation exige-t-elle un suivi ? Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation – les remercient pour leur temps et demandent s’ils ont des questions ou exigent plus d’information. Donnez suite selon vos procédures de gestion. Si votre présentation était sur un projet et a exigé une décision, dans votre conclusion de la présentation, demander à l’auditoire quand une décision sera prise et assurez-vous de donner suite à ce moment-là. Votre suivi variera selon la situation et le but de la présentation. Si la présentation a pour objectif de partager de l’information et des connaissances avec l’auditoire(par exemple, en présentant à une conférence), vous pourriez simplement demander que l’auditoire vous contacte directement pour toutes questions ou nouvelles informations.
La prochaine fois vous avez une présentation – pensez à qui vous présentez à et quel est le but de la présentation. Planifiez ce que vous allez dire – créez un plan pour vous assurer que vous couvrez tous vos points dans le temps alloué. Meilleure la préparation, plus probablement vous obtiendrez un résultat réussi.
Vos idées ? Que faites-vous pour vous préparer pour des présentations ? Qu’avez-vous trouvé utile ?
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Il peut paraître trivial voire un peu rétrograde de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée dans le monde du travail ?
« Common Courtesy Conducive to Collaboration »
Je me suis souvent demandé, pendant les presque trente dernières années de ma carrière, pourquoi il semble que la confrontation brutale semble souvent l’emporter sur la courtoisie dans les organisations. J’ai tendance à être d’accord avec Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours une meilleure façon de faire toute chose, même si c’est seulement faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont les façons heureuses de faire ces choses. »
Dans des organisations où la collaboration efficace est critique au succès du projet, la qualité de nos interactions avec nos pairs, nos supérieurs et nos subalternes est importante — Voici pourquoi je crois qu’une communication cordiale est si importante pour le succès du management de projet.
En mai 1940, Neville Chamberlain a été démis de son poste de Premier ministre de la Grande-Bretagne pour son échec de répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que Premier ministre nouvellement nommé, sa première intervention devant le Parlement est celle où Winston Churchill a dit le fameux, « je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »
Cependant, mon point pour mentionner Winston Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une invasion allemande potentielle, mais de reconnaître sa bienveillance et générosité d’esprit envers un ancien rival au passage. Je crois qu’il aurait été facile de frapper et de châtier le Chambellan pour son inaction, cependant Churchill s’est rendu compte que le faire ne servirait en rien pour promouvoir la cause de la liberté et ternirait seulement le nom de l’ancien Premier ministre et abaisserait le sien.
Au lieu de cela, voici un petit extrait de ce que Churchill a dû dire aux obsèques du Chambellan, « C’est tombé sur Neville Chamberlain lors de l’une des crises suprêmes du monde d’être contredit par les événements, d’être déçu dans ses espoirs et trompé et déçu par un mauvais homme. Mais qu’étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ?… Ils étaient sûrement parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain — l’amour de la paix… Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ceux des années épouvantables, incroyables, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon les lumières et est allé à l’extrême de sa capacité et autorité … de sauver le monde de la lutte terrible, dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »
Nous travaillons dans un âge de messagerie instantanée, d’email et autres communications presque instantanées. Nous ne devrions pas laisser l’immédiateté du média nous autoriser à devenir durs et trop « faciles » dans notre manière d’approcher nos collaborateurs, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont commises. Même sur le lieu de travail actuel, il y a une place pour la courtoisie.
Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale : Quand les délais sont raccourcis et demandent aux équipes projet d’en faire de plus en plus, prenez quelques secondes supplémentaires pour écrire un email ou autre communiqué afin de considérer que votre communication est destinée à une personne. J’aime commencer chaque email par une salutation, qui me rappelle que j’écris à quelqu’un. Les deux ou trois secondes supplémentaires que cela me demande pour m’adresser directement à la personne n’impactent pas négativement ma productivité, mais cela m’aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
Prenez le temps d’être poli : Dans le monde imparfait du travail en mode projet, des décisions difficiles sont parfois prises — mais cela ne signifie pas que nous devons jeter la politesse par la fenêtre. Dans mes plus de trente années de carrière professionnelle j’ai observé que ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie de base entre supérieurs, subalternes et collègues devient « pittoresque » et considérée « inutile ». Il n’y a rien de mal à prendre en considération les sentiments de quelqu’un qui a besoin d’être réprimandé, aussi stupide que vous pensiez qu’ils soient ou combien était grande l’erreur qu’ils aient fait. Étant poli et prévenant l’un envers l’autre est le moins que nous devrions être capables d’attendre de nos collègues « professionnels ». En faire à moins est improductif et immature.
éliminez la critique de la critique « constructive » : on m’a appris très tôt dans ma carrière, par des amis et des collègues beaucoup plus avisés que moi, que la « critique » n’était jamais « constructive ». Je ne pense pas avoir travaillé dans une seule équipe de projet qui soit tout le temps d’accord. Le management de projet implique beaucoup de créativité dans la résolution de problèmes, ce qui signifie que l’on réussi rarement du premier coup. La stimulation d’un environnement créatif où les membres d’équipe résolvent avec créativité des problèmes et insistent sur l’excellence exige la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou un changement de direction est exigé, « je n’aime pas cela, » devrait être suivi par, « voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »
La communication efficace ne repose pas sur des tours de magie ou des trucs. À mon avis, il est important de se souvenir que la communication efficace est personnelle. Il importe peu si c’est en face à face, via l’email, ou même dans un blog, c’est une personne qui interagit avec une autre. Les outils de gestion de projet peuvent aider à faciliter la communication et la collaboration, mais le type de communication dépend seulement de vous.
L’auteur américain et le dramaturge Jean Kerr ont dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »
Que faites-vous dans votre organisation pour encourager l’interaction prévenante et courtoise entre collègues ?
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Un de nos directeurs informatiques a récemment rappelé à notre équipe : « vous savez, quand les projets informatiques internes échouent dans notre boite, c’est très souvent à cause des fondamentaux ». Cette réflexion fait écho à un article récemment publié par Ty Kiisel et ayant pour titre « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».
Il est très vrai que comme nous devenons des experts de notre discipline, nous nous concentrons sur ses aspects complexes et avancés. Nous regardons des métriques et mesures perfectionnées, des calculs, des processus … Cependant nous devons garder à l’esprit le fait qu’il y a des fondamentaux, des principes de base qui assassineront notre projet si nous les perdons de vue.
Parmi ceux-ci, Ty mentionne:
Un objectif business clairement défini qui soit bien compris de tous.
Un engagement actif du management.
Une détermination partagée de réussir le projet.
Je suggérerais d’ajouter :
Une gouvernancede projet claire et simple
Des besoins business clairs
Un contenu bien défini et une maîtrise du management des modifications/changements
le devoir de satisfaire le client
Même si la gestion de ces principes de base peut ne pas sembler très passionnante, c’est souvent ce qui fait la différence entre les projets et les chefs de projet qui réussissent et ceux qui échouent.
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One of our IT senior directors reminded our team: « You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals ». This echoes an article recently published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».
It is very true that as we become experts in our discipline, we focus on its complex and sophisticated aspects. We look at advanced metrics and measures, calculations, processes… However we must keep in mind the fact that there are some basics, some fundamentals which will kill our project if we loose sight of them.
Amongst these, Ty mentions:
Clearly defined business objective that is well understood by all.
Active executive commitment.
Shared determination to complete the project.
I would suggest that we add:
A clear and simple project governance
Sound business requirements
Clarity on scope and mastering change management
While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and others who aren’t.
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Un article par Sheilina Somani (que j’ai eu la chance de rencontrer lors d’événements organisés par France-Sud PMI) dans PM Network, ayant pour titre « Creating Connections » a attiré mon attention. Sheilina insiste sur le fait que pour obtenir le meilleur d’événements de réseautage, la préparation est reine. Bien sûr, je suis d’accord et je suggère que vous considériez de faire les petites choses suivantes avant et lors du prochain événement que vous suivrez.
Avant l’événement
Assurez-vous que vous êtes clairs sur votre motivation d’y participer.
Il se peut que le sujet ait pour vous un intérêt direct au plan professionnel ou personnel, ou que vous souhaitiez y apprendre quelque chose de nouveau, ou simplement y retrouver de vieux amis ou rencontrer de nouvelles personnes, ou bien vous êtes l’un des intervenants, ou vous prévoyez d’écrire un article pour votre blog, ou d’utiliser cet événement comme opportunité de vendre ou de promouvoir vos produits et société, votre activité ou votre projet … En bref, savoir pourquoi vous y allez vous fournira un meilleur focus dans votre préparation, pendant l’événement et pour son suivi. Efforcez-vous d’être aussi précis que possible. Si votre objectif est de rencontrer de nouvelles personnes : Combien ? Pourquoi ? S’il vous souhaitez trouver des prospects : combien ? Et provenant de quelles sociétés et secteurs ?
Ok, maintenant que votre objectif est un peu plus clair, faites des recherches sérieuses sur l’événement auquel vous êtes inscrit.
Essayez de vous familiariser avec le sujet qui est au cœur de l’événement, faites des recherches sur Internet et lisez des articles sur le sujet, en particulier ceux écrits par les intervenants. Cherchez aussi davantage d’informations sur les organisateurs et voyez si vous pouvez leur être utile. Renseignez-vous également sur le aspects pratiques, comme le style vestimentaire, ou l’heure exacte de début, la localisation et des directions pour y accéder.
Pendant l’événement
Arrivez tôt.
Il est toujours plus facile d’engager la conversation avec les organisateurs ou les orateurs si l’on arrive parmi les premiers. Si vous avez ciblé des personnes spécifiques que vous voulez rencontrer, demandez aux organisateurs s’ils seraient assez aimables pour vous les présenter. D’ordinaire, ils connaissent beaucoup de participants sinon tous. De plus, comme les gens arriveront petit à petit, vous aurez de bien meilleures occasions de les rencontrer avant qu’il n’y ait foule.
Posé, poli, attentif à la personne que vous rencontrez
De manière générale, je recommanderais d’être posé plutôt que hardi, poli lorsque vous rejoignez des groupes qui discutent, en demandant si vous pouvez intervenir ou poser une question par exemple, écoutez avant de parler. Sheilina rappelle souvent que Dame Nature nous a faits avec 2 oreilles et 1 bouche afin d’écouter deux fois plus que parler. Dédiez vraiment et sincèrement votre attention à la personne avec laquelle vous parlez. Si la rencontre est intéressante, efforcez-vous de laisser quelque chose avec votre interlocuteur pour lui rappeler qui vous êtes, une carte de visite, une adresse électronique, un numéro de téléphone. Et essayez d’obtenir la réciproque de sa part.
Focus sur l’intervenant
Quand l’événement débute vraiment, commencez par choisir un siège d’où vous verrez et entendrez correctement le présentateur et son matériel audio visuel. Recentrez votre attention sur l’intervenant : le sujet, les messages, la personne, la manière dont il délivre sa présentation ou son discours… tous ces domaines sont porteurs d’enseignements.
Tour en faisant ceux-ci, n’oubliez pas d’apprécier l’instant.
Après l’événement
Remerciez organisateurs et intervenants
Envoyez un message de remerciement aux organisateurs ou aux intervenants que vous avez appréciés. Vous seriez peut-être surpris du très très faible nombre de merci que les organisateurs reçoivent malgré leur travail dévoué. Aussi, soyez différent.
Construisez de vraies relations
Donnez suite rapidement auprès de vos nouveaux contacts pendant que la réunion est encore fraîche dans leurs esprits et dans le vôtre. Si vous avez proposé de faire quelque chose pour eux, faites-le. Ce pourrait être de leur envoyer un titre de livre ou les références d’un blog que vous aimez et dont vous avez discuté, ou bien une brochure, ou même un un prospect… Bien sûr, invitez-les à rejoindre votre cercle de contacts sur vos réseaux sociaux préférés (LinkedIn et Viadeo dans mon cas) afin de rester en contact et d’apprendre à mieux se connaître. Cela peut vous fournir des idées sur leurs centres d’intérêt et vous serez alors en meilleure position de nourrir cette nouvelle relation avec par exemple des pointeurs vers des articles sur un domaine d’intérêt qui vous est commun.
Je vous propose d’essayer ces quelques propositions et de me donner des retours d’expérience. Que devrions-nous ajouter à cette liste ?
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An article by Sheilina Somani (who I had the chance to meet at PMI France-Sud events) in PM Network, entitled « Creating Connections » prompted my attention. Sheilina insists on the fact that to get the most out of networking events, preparation is king. Of course, I do agree and I suggest that you consider doing the following for the next event you will attend.
Before the event
Make sure that you are clear on why you’re going.
It could be that the subject is of direct professional or personal interest, or you’d like to learn something new, or simply meet some old friends or some new people, or you’ll be presenting at the event, or write an article for your blog, or delivering a sales pitch, or marketing you company, activity or project… Knowing why you go will provide you with a better focus in your preparation, during the event and afterwards. And try to be as precise as possible. If your objective is to meet new people: how many? why? If it is to generate contacts with sales focus: how many leads? In which companies or sector?
Ok, now that your objective is clearer, do some research about the event you’ll be attending.
Try to familiarize yourself with the subject of the event, do internet searches and read papers on the topic in particular those coming from speakers who will participate. Also seek more information about the organizing party to see if you can be of any assistance. Seek past events minutes or presentations. Ask for more details about the presentations proposed for the upcoming seminar.
Find out about practical items as well, such as dress code, exact start time, location and driving directions.
During the event
Get there early.
It’s always easier to be one of the first to arrive to engage with the organizers or speakers who are usually there early as well. If you are targeting specific persons that you want to meet at the event, ask the organizers if they would be kind enough to introduce you. Usually, they do know a lot if not all of the attendees.
Be quiet, polite and focused on the person you meet.
Also, as people will arrive, you’ll get a better chance to meet them while it is not yet too crowded. In general, I would recommend being quiet rather than bold, polite when joining group discussions, asking if you may intervene for example, listen before speaking. Sheilina calls this respecting Mother Nature that made us with 2 ears and 1 mouth to listen twice as much as we talk. Focus really and sincerely your attention on the person you speak with. If the encounter is worthwhile and interesting, please remember to leave something behind, a business card, an email address, a phone number. And try to get the same from your counterpart.
focus on the speaker
When the event really starts, select a seat from which you’ll be able to see clearly the speakers and the screen and hear them well. Switch your focus of attention on the speaker: the topic, the messages, the person, the way he delivers his messages… all these areas are carry some learning.
While doing these, do not forget to enjoy the opportunity.
After the event
Thank the organizers and speakers
Send a thank you message to the organizers or speakers you appreciated. You’d be amazed to see how few thank you notes organizers at non profit organizations receive despite their dedication. So, be different.
Build on the newly created relationships
Follow up rapidly with your newly made contacts while the meeting is fresh in their minds and in yours. If you proposed to do something for them, do it. It could be sending them a pointer to a book or a blog you love on the subject of your discussion, a brochure, a lead… Also, invite them of course to join your contacts on your favorite social network (LinkedIn and Viadeo in my case) to keep in touch and learn more about them. This may provide you with insights on their centers of interest and you will then be in position to nurture this new relationship with pointers to articles of common interest.
So, how about giving this a try and letting me know how it worked out for you. What else should we add to the list?
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Vendre le management de projet reste est un sujet souvent épineux pour les chefs de projet selon les organisations. Et pourtant… Voici un retour d’expérience original de Cindy Lewis publié en anglais sur AllPM.
Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet; cependant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour les aider à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?
En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet et avait plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » bien que pas une ne soit certifiée PMP par le Project Management Institute®. En même temps, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe administrative coté informatique.
Évidemment, je n’avais aucune formation professionnelle dans l’ingénierie ni l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûr que vous réaliserez la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas sûre de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveur bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Suite à quelques idées de mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez), il m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait vraiment le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!
Donc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de leurs projets ou au moins sur le planning ou les coûts. Et le croiriez-vous ? J’ai été repoussée. Pas seulement une fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues de PMI sur leurs suggestions.
Il se trouve que le chapitre PMI local prévoit un dîner d’affaires mensuel qui incluait une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ». Ci-dessous est un bref résumé de ce que j’ai appris :
Ne pas forcer le management de projet par la voie hiérarchique, du sommet vers le bas
Démontrer sur un projet réussi et promouvoir ce succès.
Essayer un seul « truc » de management de projet à la fois. Par exemple, le modèle de documentation de contenu.
A la base, contraindre au management de projet dans l’entreprise ne marchera pas. Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet. Voici une liste de quelques-unes des choses qui ont tendance à attirer les ennuis lors de la mise en œuvre du management de projet d’entreprise :
Le président impose « nous utiliserons le management de projet »
L’embauche d’un Directeur du Management de Projet pour surveiller tous les chefs de projets existants dans la société alors que seul ce directeur est certifié en management de projet
L’organisation de sessions de formation sur des sujets de management de projet pour s’apercevoir que les gens s’y montrent seulement pour le déjeuner gratuit.
L’achat de logiciel de management de projet en supposant que cela suffira à améliorer le management de vos projets.
Ce qui fonctionne vraiment et que j’ai expérimenté à la société d’ingénierie d’architecture mentionnée ci-dessus était de faire un échange de livre. Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un VP de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet. Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était quelques similitudes dans les concepts entre les professions et même que quelques théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment bénéficier d’en apprendre davantage sur le management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.
Je réalise que le livre que j’ai choisi pourrait ne pas être le livre le plus récent de la profession, mais voici ce que j’ai aimé de « Winning in Business with Enterprise Project Management » :
Un principe est inscrit sur une page isolée avant chaque chapitre. Ainsi plus tard vous pouvez les retrouver facilement.
Les titres de chapitre sont très attractifs … « Livres de cuisine, Restaurants et Management de projet d’entreprise » et « Management de projet, Éléphants et NBA « .
Toute personne ayant une connaissance moyenne du métier pourra prendre le livre et le comprendre.
Il présente le management de projet d’entreprise d’une manière qui convainc les gens qu’ils doivent le faire.
Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP, ils tiennent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets dans toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans. Certains des avantages que cette société a réalisé à mettre en œuvre le management de projet d’entreprise sont :
de meilleurs processus qui accélèrent les courbes d’apprentissage de projet;
une meilleure compréhension de la façon de gérer des éléments à fournir et de toujours respecter les besoins du client;
et des projets finalement plus rentables (difficile de faire mieux).
Dans les derniers jobs que j’ai eus, les gens empruntent toujours des livres dans mon bureau. Quoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.
Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.
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Quite like the author of the post » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen behind them.
In fact, I do confess that I made this error myself many times. And, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to realize presentations, speak in public and communicate messages via presentations. Fortunately, I was able to witness that this has changed with my daughters and nephews who have the opportunity in their engineering or management schools to deliver many individual and group presentations to expose their work with the support of PowerPoint slides.
Although certainly less experimented on the subject than the author of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:
Know exactly the message which I would like the audience to retain and what I would like to see them do or change after my presentation.
Take the necessary time for the preparation of the presentation. Even on a well mastered subject, it is important to carefully prepare the intervention, to analyze the audience and the objective to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. To achieve this, I recently was again reminded not to jump into PowerPoint from the start. I begin by writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what I wish to tell, structure the talk, before reflecting on how to translate this at best in the form of PowerPoint slides.
Avoid busy slides. The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some elements, in particular with the help of pictures and striking illustrations. In the case of an in person presentation in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides. It is more efficient to create an emotion, send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».
Rehearse, rehearse, rehearse … The D-day, the speech must be fluid, natural, seem like it’s not been prepared. No benefit in reading the slides during the presentation, they are « only » an illustration of the speech which you master from A to Z. You also prepared anecdotes and references from your personal experience to give life to the points which you try to make. You also tried to anticipate at best the questions, and may ask them yourself if they do not come spontaneously.
Review the room and the material conditions of the intervention in advance. Which type of microphone for example: static (to banish), clip-on microphone, and hand held microphone. This is going to influence, even limit your capacity of movement. It is better to be aware in advance and plan for it. Moving the slides forward: remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), requiring yourself to go to the PC to move the presentation forward… This is going to influence the dynamics of your show and choice of animation for your slides for example.
If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to revitalize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the back of the room.
Preparing a paper to accompany the presentation in Word, Acrobat or a Web article, is a good idea. Indicate that this document exists and where to find him(it) in the audience in the beginning of your presentation(display) so that she(it) focuses on the listening of what you have to tell rather than to try to note everything.
Try to understand the expectations of the foreseen assistance as well as the organization which gives you the opportunity to present your topic. Get as much info as you can on both.
Supplying your presentation pack well in advance is also a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100 % ready well ahead of the event. In your second reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.
Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.
Exceeding your speaking time is never a good idea, in particular if there are other presenters coming after you.
Here is a video I found to illustrate this topic.
What else would you add to complement this initial list?
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Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires. Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
On me demande parfois : qu’est-ce qu’il faut faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ? Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ? Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?
Je crois que six étapes sont nécessaires.
1. La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.
Nous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?
La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).
Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.
Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.
Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est defavoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
2. L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité. Le Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer. Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.
3. L’étape suivante est de reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Quelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé. À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling. Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.
4. L’étape suivante est de reconnaître que la manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.
5. L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail. En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client. Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.
6. L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle. La fable d’Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique. Le conte a une partie familière et une partie inhabituelle. La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué dans l’achat d’un ensemble imaginaire de vêtements et quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire. La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège, ainsi que les autres courtisans. La parade continue.
Dans ce conte, Andersen met son doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.
Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail — pour satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.
Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :
Steve Denning et l'équipe PMI France-Sud
1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.
Quelques organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.
Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation — la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu. ”
Je décris de telles organisations dans mon prochain livre.
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Reconnaissons-le, fournir des estimations n’est pas une tâche facile. Faire des suppositions est beaucoup plus facile.
L’estimation n’est pas seulement l’action concrète de calculer combien de temps une tâche va prendre. Il y a beaucoup d’éléments intangibles qui ne sont pas toujours pris en considération et ce sont eux qui feront ou déferont votre projet.
Comme les organisations pensent qu’une pression toujours croissante produit des résultats plus rapidement, le besoin de précision des estimations est monté en importance au point que la plupart ont développé des standards d’estimation basés sur des produits prédéfinis. Par exemple, une société de construction a une estimation déjà prédéterminée de combien cela prend de construire une pièce de 4 mètres par 5. Un fabricant de meubles de bureau sait ce que cela demande de construire une chaise « Direction modèle Luxe », etc, etc. Ces sociétés font cela tout le temps en utilisant les mêmes outils et matériels, tous très tangibles.
PERT est un des modèles les plus simples et les plus largement utilisés pour évaluer l’effort en déterminant la meilleure estimation du temps requis (Te: Temps estimé) pour compléter une tâche, en assumant que tout se passe normalement. L’implication étant que le temps prévu est le temps moyen que la tâche exigerait si elle était répétée un certain nombre de fois au cours d’une longue période de temps (comme pour la société de construction et le fabricant de meubles de bureau ci-dessus) :
• le temps Optimiste (O) – le temps minimal requis accomplir une tâche, assumant tout se passe mieux que l’on s’y attende normalement
• le temps Pessimiste (P) – le temps maximal requis accomplir une tâche, assumant que tout tourne mal, mais excluant des catastrophes majeures
• le temps le Plus probable (M) – la meilleure estimation du temps requis accomplir une tâche, assumant que tout se passe normalement
La formule pour calculer PERT est :
Te = (O + 4M + P) / 6
J’utilise PERT tout le temps, c’est très précis et cela a prouvé sa valeur dans beaucoup de situations.
Une société de développement de logiciel sur mesure, avec beaucoup d’éléments intangibles en fonction des pré-requis du client, a mis en œuvre une méthode d’évaluation basée sur huit catégories pour qualifier la complexité d’un projet de forte, moyenne ou faible. Un certain nombre de points sont additionnés selon les réponses dans chaque catégorie : 1 point pour faible, 2 points pour moyen et 3 points pour fort. Le score total du projet détermine son facteur de complexité. Celui-ci est alors utilisé pour fournir l’estimation initiale. Si le score total est entre 8 et 12 points alors c’est un projet de faible complexité, s’il est entre 13 et 18 c’est un projet de complexité moyenne et s’il est entre 19 et 24 c’est un projet de forte complexité. Notez que toutes les organisations de développement de logiciel ne peuvent pas suivre ce modèle même s’il peut être utilisé comme une base de départ. Par exemple :
Comme vous pouvez le constater, l’estimation est un art.
Qu’en pensez-vous?
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Created by PMI volunteers and project management experts, the communities of practice offer discussion boards, shared documents, wikis, blogs and a calendar of events for you to learn and grow as a professional.
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In the literature on project management, the role of project sponsors seems to appear in the 70s. It is at this time that project management spread to all the industries and activities instead of being limited to big construction projects, military and the aeronautics. Certain companies then started to reorganize by project and it rapidly appeared that there were not enough business leaders to lead directly all projects. These leaders had to rely on more operational project managers while keeping a business sponsor’s role and remain the ultimate person responsible for the project.
Being a project manager as many readers of this blog, becoming the sponsor of a project is like crossing the mirror. The PM whom I am has very strong expectations (but nevertheless realistic) of his(her) sponsors. If I became a sponsor, which would or should be my first concerns?
Certainly first of all to define precisely my role and expectations of the PM, in the same way as he or she will have expectations of what I should bring to the project. It is thus necessary to establish mutualtrust between us based on clearly established roles and responsibilities, regular communications, and common rules. Let us establish these jointly during a first working session.
Business Champion, legitimacy.
To perform successfully his role, the sponsor must be listened to and recognized by his peers in the business and by his management. It is therefore critical that I get in touch with all stakeholders of the project. I need to understand clearly their expectations of the project, their necessary level of involvement, and to listen to their points of view. It will be in particular useful at this time to obtain an access to their expert resources of the domain. And, also these discussions shall enable me to appreciate the problems to be addressed from the insiders’ view.
Direction and support in decision-making
Here is one of my sponsor’s key roles. It is a matter of giving a direction and management support to the project manager. It is thus imperative that I have an excellent and very clear overall view of the objectives of the project and that I am able to articulate and to communicate these simply and effectively. And this for all the stakeholders: the project manager and his team of course, but also the management of my company, including or maybe even in particular towards those who seem less impacted by the project but have a large influence in the company (not always high-ranking individuals).
Review and approval of plans and deliverables
Beyond the adequacy of the deliverables and project plans to the concrete objectives of the project, my sponsor’s role is to improve these project’s deliverables and to approve them formally. The best sponsors that I had as PM, had the capacity to see farther than the deliverables in themselves. They perceived early how these products would be welcomed according to the expectations of the many stakeholders. They anticipated the potential negative reactions to prevent these, often by modifications which may seem to be cosmetic but which made a huge difference. They were always one or two steps forward in their reflection with regard to my inevitably more operational focus.
Guaranty the availability of the assigned resources in due time (Including my own)
I shall be demanding and even inflexible on the provision in due time of the resources promised to the project team to succeed. How could I be strict on any drift of the project if the authorized means are not provided? The most difficult one will be probably my own availability to the project manager. It must be easy to obtain, immediate, and especially with a 100 % of my attention dedicated to the project on these occasions.
Remove the obstacles
In addition to supplying the necessary resources, I have the duty to unlock complex situations or crisis that the PM despite of all his/her efforts (because it is first of all his/her role to do so) would not know how to address. It does mean removing the responsibility from the PM’s shoulders but rather supplying the required support when necessary.
Establish and decide on the priorities
What should we do? Delay the project production date by a few days or to exceed the budget? The PM will supply me the arguments in favor and against these two alternatives, and possibly his/her recommendation. The decision will be on me and I shall have to take into account all of the following: the objectives and the imperatives of the business, the operational and commercial impacts, the stakeholders… This type of decision cannot be put off and, very often, no decision is worse than making an error which we will correct later.
Examine regularly the progress
A combination of formal and informal sessions seems to me an efficient approach. Formal project committees and the other gates or milestones reviews are necessary but often insufficient. Indeed, reading a report or listening to a well prepared presentation speech will not allow me to understand what’s really happening. It is necessary to read between lines, to hear the unsaid, the intangible, to appreciate the difficulties of the PM and to have a real human relationship. In my past projects, brief (30 minutes) and regular (weekly) sessions appeared to me to be the most effective.
Promote frank and open communications (put down the masks!)
To get the vital info, including the bad news that are difficult to hear, I need on my side to be frank and open with the PM. To communicate without taboo or hidden agenda is a must do. Except information that could place the company at risk such as the legal issues (some financial information for example, or reorganizations and mergers/acquisitions), everything can be explained with a little bit of intelligence and trust.
Provide standards of performance
To be opened and approachable does not mean being permissive. My best sponsors were inflexible with me and my team. I had very clearly their support and knew perfectly what they expected from me. We had high standards of quality and performance and these were mutually shared.
Develop an organization which learns from its mistakes and successes
Finally, as the sponsor of an important project of the company and thus member of its senior management, I owe to develop the skills and the know-how of the resources which are under my leadership and to make sure that The lessons learned will benefit future projects.
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Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s. C’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des projet managers plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et responsables ultimes du projet.
Étant un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient à traverser le miroir. Le PM que je suis a des attentes très fortes (mais tout de même lucides) de ses sponsors. Si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?
Certainement en premier lieu de bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM, au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.
Champion métier/business, légitimité.
Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec les parties prenantes du projet: les « stakeholders ». J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue. Il sera en particulier utile d’obtenir un accès à leurs ressources expertes du domaine pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.
Direction et soutien décisionnel
Voici l’un de mes rôles clés de sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement. Et à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de mon entreprise, y compris ou peut-être même en particulier vers ceux qui semblent moins impactés mais ont une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).
Revue et approbation des plans et livrables
Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement. Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des divers « stakeholders ». Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence. Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.
Je me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir. Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis? Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.
Éliminer les obstacles
En sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre. Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM mais au contraire de lui fournir le support dont il a besoin quand cela est nécessaire.
Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement. Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine. Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.
Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques!)
Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis. Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.
Fournir des standards de performance
Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers moi et mon équipe. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions de hauts standards de qualité et de performance et ils étaient partagés.
Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites
Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.
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Vous commencez à travailler pour quelqu’un de nouveau et vous voulez faire bonne impression. Peut-être commencez-vous à garder votre BlackBerry sur vous partout et à leur répondre à toute heure de la nuit et du week-end. Chaque fois qu’ils vous envoient quelque chose, vous leur répondez que vous soyez ou pas en service.
Si le dimanche est le jour de la famille, le dimanche est le jour de la famille. N’acceptez pas un boulot où quelqu’un vous fait asseoir et vous dit qu’ils font des tonnes d’heures supplémentaires chaque week-end.
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