Les principales leçons apprises dans les déploiements d’ERP par Jean-Louis Tomas

Nouveau billet « Partage d’expérience » sur le site de Jean-Louis.

L’auteur y aborde successivement les leçons apprises lors de déploiement d’ERPs pour l’entreprise, le management, les utilisateurs, les informaticiens, et la méthode.

« Les leçons apprises pour l’entreprise
  • Jean Louis Tomas
    Jean-Louis Tomas

    Le déploiement d’un ERP est un projet d’entreprise. Ainsi, les objectifs, les bénéfices, le retour sur investissement et les métriques sont au niveau de l’entreprise, non au niveau d’un département, d’un groupe d’individus ou d’un individu.

  • Identifier les meilleurs experts métiers dans chacun des domaines opérationnels et les assigner officiellement au projet.
  • Permettre une grande disponibilité des membres des équipes de mise en œuvre, quitte à compenser leur absence dans les unités opérationnelles par des ressources et/ou des solutions temporaires.
  • Favoriser, encourager et promouvoir le travail en groupe et un réel esprit d’équipe entre utilisateurs, consultants et informaticiens ; c’est une condition de succès sine qua non.
  • Saisir l’opportunité unique de l’arrivée de l’ERP pour stimuler et procéder à une révision ou à une refonte partielle ou totale des processus métiers actuels.
  • Sans une démarche authentique, éclairée et structurée de conduite des changements réelle, l’entreprise n’atteindra jamais les objectifs fixés et ne réalisera pas la totalité du retour sur investissement attendu.
  • Une perte de productivité significative suivra inéluctablement la mise en production. Le retour à un niveau de performance acceptable prendra plusieurs mois. »
Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

comment remonter les problèmes sur les projets

Read the original post at « How To Escalate Project Issues? »

Image courtesy of TeddyBear [picnic] / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of TeddyBear [Picnic] / FreeDigitalPhotos.net
« J’ai trouvé un petit problème » m’a dit un des membres de mon équipe projet l’autre jour. « Puis-je vous en parler ? ». Il se trouva que ce n’était pas un petit problème du tout. C’était un gros problème sur la conception de produit et bien que nous ayons passé beaucoup de temps à réfléchir à comment le résoudre, nous ne pouvions pas trouver de plan d’action qui n’implique pas plus de temps, d’argent ou de baisse dans la qualité du projet. Donc ce n’était pas une chose sur laquelle je me sentais à l’aise pour prendre la décision. C’est mon rôle sur un projet d’implémenter les vœux du sponsor, pas d’approuver une dépense de budget excédentaire. La question a dû être remontée pour que mon sponsor puisse prendre la meilleure décision.

Voici les étapes nous avons pris pour escalader le problème, pour que vous puissiez suivre cette approche directe si vous deviez remonter des problèmes sur votre projet.

Établissez le problème

gros problemeEn réalité, qu’est-ce qui s’est mal passé? Aller jusqu’au fond du problème est la première étape la plus importante. Ceci pourrait être relativement facile à découvrir, ou bien vous pourriez devoir convoquer un certain nombre de réunions pour pleinement comprendre ce qui est arrivé. Vous devez tout connaître du problème pour pouvoir le réparer et il est vraiment embarrassant quand votre sponsor de projet vous pose une question sur le problème et que vous ne savez y répondre ! Rappelez-vous aussi d’enregistrer le problème dans votre outil de gestion des problèmes dès cet instant.

Établissez l’impact

Businesswoman Reading a WhitepaperQuel impact ce problème va-t-il avoir sur le projet ?

Peut-être cela signifie que vous serez en retard et manquerez un délai. Ou peut-être vos objectifs de qualité ne seront pas atteints. Ou une relation avec un fournisseur majeur est en danger. Les problèmes peuvent avoir de multiples impacts sur des projets et ils ne sont pas toujours évidents.

Laissez tout le monde sur votre équipe connaître ce problème et vérifier en quoi il aura un impact sur chacune de leurs activités et responsabilités respectives. L’un d’entre eux peut être amené à vous parler d’un impact auquel vous ne vous attendriez pas.

Établissez à qui remonter ce problème

regarder vers le hautLe plus souvent, vous escaladerez les problèmes à votre sponsor de projet. Mais de temps en temps vous devriez élever le problème vers quelqu’un d’autre, comme le supérieur hiérarchique d’une ressource qui ne se comporte pas convenablement, ou peut-être votre service finance. Dans le doute, commencez par votre sponsor de projet et il vous conseillera sur à qui d’autre parler.

Considérez des solutions

nouvelle idéeMaintenant que vous comprenez le problème en entier et l’impact il aura sur le projet, il est temps de penser aux façons potentielles de le réparer. Vous avez besoin d’un plan à remettre au sponsor de projet, car vous paraîtriez peu professionnel si vous arrivez avec une liste de soucis et aucune stratégie pour résoudre les problèmes. Travaillez avec votre équipe projet pour établir quelques solutions potentielles qui résoudraient votre problème.

Choisissez une recommandation

choisirIl y a normalement plusieurs façons de résoudre des problèmes sur les projets. Vous pourriez, par exemple, dépenser de l’argent pour vous sortir des ennuis. Ou ajouter un peu plus de ressources à l’équipe. Ou trouver un fournisseur externe pour vous procurer une solution si vos options internes ne semblent pas très bonnes. Cependant, vous devriez décider quelle serait votre stratégie préférée. Ceci est la recommandation que vous remettrez à votre sponsor de projet. Au bout du compte, ils décideront de la route à suivre, mais rendez cela plus facile pour eux en préparant les détails de la solution que vous proposez avec l’impact sur le calendrier, le budget et les ressources.

Bloquez du temps avec votre sponsor

executive timeNe remontez un problème à votre sponsor lors d’une rencontre fortuite à la machine à café. Vous voulez du temps pour en discuter avec eux correctement, en présentant le contexte et échangeant sur les alternatives pour le résoudre. Réservez du temps avec eux, parlez à leur assistante si nécessaire pour obtenir un créneau dans leur agenda occupé.

Vous pourriez attendre une de vos réunions régulières, mais si la question est urgente mieux vaut avoir une discussion séparée, dédiée avec eux pour que vous puissiez faire accepter la solution et commencer à résoudre le problème. S’il est difficile de trouver du temps pour les rencontrer en face à face, par exemple s’ils passent beaucoup de temps à voyager (ou vous), voyez en seconde alternative si vous pouvez le faire par téléphone. Si vous pouvez, envoyez-leur les détails du problème et la recommandation à l’avance pour qu’ils aient le temps de les parcourir avant la réunion.

Présentez vos propositions

presenterÀ votre réunion avec votre sponsor, passez en revue le problème et la solution que vous recommandez. Vous pouvez aussi mentionner les autres solutions que vous avez considérées et avez rejetées et les raisons pour lesquelles elles ne sont pas la meilleure solution. La plupart du temps vous constaterez que votre sponsor sera d’accord avec votre recommandation et vous autorisera à la suivre, mais ne le prenez pas pour acquis! Parfois les sponsors ont des informations sur le business que vous n’aviez pas quand vous réunissiez vos solutions et elles peuvent changer la solution dont vous conviendrez. Ils peuvent même avoir une option complètement différente qu’ils suggéreront d’eux-mêmes !

Implémentez votre plan

Falling Domino Pieces Arranged in a LineUne fois que vous avez une décision de votre sponsor de projet, faites les changements appropriés à votre échéancier et plans de projet. Assurez-vous de mettre à jour votre journal de problèmes avec la solution approuvée et le plan d’action. Puis, il est temps de travailler sur vos nouvelles tâches et de vous assurer que tout le monde sache ce qui a été accepté. Bientôt ce souci ne sera plus qu’un lointain souvenir !

Escalader des problèmes à vos sponsors est quelque chose que tout chef de projet doit faire, ne vous sentez donc pas mal à le faire. C’est ce pourquoi ils sont là. Un des rôles clés des sponsors de projet est de débloquer des situations difficiles et de vous permettre de faire avancer le projet. Si vous présentez le problème et votre recommandation de solution de façon claire et professionnelle, cela facilitera la prise de la meilleure décision à votre sponsor pour que vous puissiez continuer de mener projet vers une conclusion fructueuse.

Rendez facile de noter et contrôler les problèmes de projet avec ProjectManager.com. Il est direct et facile à utiliser et vous pouvez allouer des tâches et suivre leur progrès en seulement quelques clics, donc les problèmes seront bientôt sous contrôle.

Check this free video « Managing Project Issues »

Learn how to manage project issues with these seven steps to success. These 7 steps are part of a best practice issue management process and are the core essence of project management.

quand se manifester ?

When to speak up de Seth Godin

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/09/when-to-speak-up.html

« Ce vol se rend à Dallas. Si Dallas n’est pas votre destination, ce serait le bon moment pour débarquer. »

ne pas voler en soloAprès qu’une décision ait été prise et que l’organisation avance, il est  amusant et facile d’être la personne critique, le râleur et le sceptique. Facile, parce que les chances que vous ayez à prendre la responsabilité de votre vue alternative est dans les faits très mince : l’avion a déjà décollé pour sa destination, il ne peut se rendre à deux endroits différents et vous avez raté l’opportunité de faire changer la destination.

Non, le bon moment pour vous manifester est AVANT que la décision soit prise, quand non seulement vous avez une chance de changer où va l’organisation et aussi la responsabilité de délivrer par rapport à votre vision.

Nous n’avons pas le temps de revisiter chaque décision que prend l’organisation. Nous avons tout juste le temps de donner notre meilleur pour exécuter en regard de nos engagements.

Positionner votre équipe pour la défaite est aussi mauvais qu’il le paraît. Même si vous avez dit tôt et souvent que ce chemin était stupide, que cette destination n’avait aucun sens, vous êtes à bord de l’avion, si vous étiez à la réunion, si vous avez décidé de jouer le jeu, alors, quand démarre le voyage, votre job est de tous vous amener à bon port et en bonne santé.

Puis, de venir à la prochaine réunion avec un meilleur plan pour la prochaine décision.

Davantage de billets sur ce même thème:

Le Chef de projet est-il le héros de Retour vers le futur ? par Jeff Ball

QRP International France
Partenaire de DantotsuPM

Vous vous rappelez du film Retour vers le futur où un scientifique fou fait un voyage improbable dans le temps ?

Marty, le héros du film, peut voyager vers le futur. Dans la vraie vie, bien sûr nous ne pouvons pas voyager dans le futur mais nous avons souvent besoin de penser l’avenir.

Le chef de projet (et de programme ou portefeuille) est un agent du changement,

qui changera ou innovera afin de construire un avenir différent. Le travail du chef de projet est d’imaginer un nouvel avenir et comment y parvenir. Nous voyageons dans le futur dans notre imagination. Par conséquent, le Chef de projet imagine le futur, et le transforme en plan. Un bon chef de projet dédiera beaucoup de temps à la planification, ce qui revient pratiquement à « vivre dans le futur ».

  • Planifier le voyage vers le futur (comment y arriver);
  • Planifier la destination (à quoi va ressembler le futur).

Le Chef de projet expérimenté se projette constamment des semaines plus loin …

s’imaginant ce qu’arrivera la semaine prochaine, le mois prochain, l’année prochaine. Cela est une caractéristique clé d’un bon Chef de projet. La planification peut être une activité majeure et consommatrice en temps pour le Chef de projet. S’il le fait incorrectement, le Chef de projet peut gaspiller du temps précieux sur la planification, car un plan est remplacé par un autre puis un autre et ainsi de suite…

Pour planifier efficacement et éviter les pertes de temps inutiles, des méthodes comme PRINCE2® (pour la gestion de Projet) et MSP® (pour le Management de Programme) peuvent aider énormément.

Les 3 points forts de PRINCE2 dans son approche à la planification sont :

  1. futurePRINCE2 commence le processus de planification avec la Planification Basée sur le Produit. Vous commencez par déterminer le « Quoi » (vos livrables, ce qui donne une image de l’avenir) avant de définir le « Quand » ou le « Qui » (qui nous donne des informations sur le voyage lui-même). La Planification basée sur le Produit génère des plans plus robustes, qui sont plus faciles à comprendre et à maintenir.
  2. PRINCE2 a trois niveaux de plan : le plan de projet, le plan de séquence et le plan d’équipe. Ceci réduit la complexité et aligne la planification avec la structure d’équipe.
  3. PRINCE2 utilise la planification « just-in-time » c’est-à-dire qu’à l’approche des prochaines séquences, le plan de séquence est créé. Ceci évite le besoin d’un méga-plan difficile à construire et à maintenir pour l’ensemble du projet.

MSP utilise une approche similaire :

  • MSP sépare l’image de la destination (le Schéma Directeur) du voyage (le Plan de Programme).
  • MSP a plusieurs types de plan : le plan de programme, le plan de projet, le plan de transition,… Ceux-ci sont alignés à l’organisation du programme et évitent de produire un méga-plan difficile à gérer.
Jeff Ball
Jeff Ball

La planification est importante. Alors que les équipes de projet se convertissent aux formes « légères » d’Agile, certaines d’entre elles tombent dans un piège. Généralement, elles passent en « mode de découverte » et ne planifient plus. La réunion quotidienne « debout » ne peut pas remplacer un plan, elle est trop ancrée dans le présent, et non dans l’avenir. La planification n’est pas quelque chose de facultatif. Comme le dit la citation « Échouer dans la planification, c’est planifier son échec « .

Faites donc en sorte d’être un voyageur dans le temps. Passez du temps dans le futur et construisez votre plan. Et, utilisez-le. Comme une autre citation le dit « Planifiez votre travail, puis travaillez votre plan ».

APMG International France
APMG International est partenaire de DantotsuPM

la gestion des opportunités dans les projets

Project Opportunity

http://www.leadershipthoughts.com/blog/project-opportunity  par

Avant que je ne referme ma série de billets sur les risques de projet, j’ai pensé que je devrais adresser un sujet connexe : les opportunités dans les projets. Le management des risques se préoccupe des événements non planifiés potentiels qui auraient un impact négatif sur le projet. A l’inverse, l’opportunité peut avoir un effet positif sur le projet. De plus, l’opportunité dans le projet devrait être managée quasiment de la même façon que le risque de projet.

L’opportunité de projet est la possibilité que le projet aille mieux que planifié.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Opportunité de Projet

Winston ChurchillComme avec le risque, vous devriez adresser les opportunités au début du projet puisqu’elles peuvent influencer les résultats et le plan de projet. Recherchez donc les opportunités pendant la dernière partie d’un atelier de risques.

Un pessimiste voit la difficulté de chaque opportunité; un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté. Winston Churchill

L’opportunité est l’autre face de la pièce de monnaie du risque. En vous attaquant au risque vous pouvez constater qu’il existe une opportunité doit commencer certaines tâches immédiatement ? Prendre de l’avance sur le chemin critique, par exemple.

Idée de Leadership

Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier. Peter Senge

Inévitablement, de nouvelles informations deviennent disponibles et nécessitent du changement. Par conséquent, la meilleure des décisions sera revisitée et parfois remise en cause. Est-ce un problème ou une opportunité ?

A vous de décider !

Microsoft est Partenaire de DantotsuPM

De même, certains aspects d’un projet peuvent aller vraiment bien, mais n’apporter aucun bénéfice réel parce qu’un autre travail reste à faire.

En considérant les opportunités de projet, pensez à ce qui arrive quand les choses vont vraiment bien et envisagez de commencer certaines tâches plus tôt dans l’échéancier si ceci permet d’avancer un jalon majeur ou une date de mise en production.

Il y a assez rarement le temps pour discuter de chaque risque ou opportunité quand on manage un projet. Donc, pour vous aider à faire les bons choix, documentez toujours le risque ET l’opportunité de projet et catégorisez-les selon probabilité et impact. Enregistrez les opportunités dans un journal d’opportunités de projet (ou dans le journal des risques.) Et revisitez-le régulièrement!

Comme pour les risques, envisagez de modifier vos plans quand des opportunités majeures se présentent et préparez toujours un plan de secours pour toutes les opportunités majeures.

Donnez votre avis

managez-vous les risque et les opportunités dans vos projets ? Ou laissez-vous faire le hasard ?

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
Partenaire de DantotsuPM

5 astuces rapides pour réseauter avec plus de confiance en soi

5 Quick Tips For Being A More Confident Networker

being alone sucks
Check this book!

http://www.careerealism.com/quick-tips-confident-networker/

Réseauter avec des personnes étrangères peut être une expérience terrifiante pour beaucoup, particulièrement quand c’est en face à face. Que dire ? Et si vous étiez maladroits ? Si vous ne faisiez pas une bonne première impression ?

Ne vous inquiétez pas : préparez-vous !

Jetez un coup d’œil à ces astuces rapides pour être un réseauteur plus confiant d’Adam LoDolce, fondateur de SexyConfidence.com et de GoTalkToHer.com:

1. sachez briser la glace

Passengers on an Icebreaker Watching Pack IceDes difficultés à entamer la discussion ? Au lieu d’essayer de retenir de bons mots, faites simple.

Un simple ‘ Bonjour, mon nom est ___ ‘ est plus que suffisant si prononcé avec un sourire » selon LoDolce. Ou, mon favori : ‘ Alors, qu’est-ce qui vous amène ici ? ‘

2. échauffez-vous

s'entrainerNe commencez pas à courir sans quelques échauffements ! Assurez-vous que vous parlez à plusieurs personnes avant de vous attaquer à votre cible principale. Cela atténuera vos craintes et vous fera vous sentir plus à l’aise.

Au moment où vous entrez dans la pièce, commencez juste à bavarder avec quelqu’un pour vous échauffer un peu, suggère LoDolce. Avant de vous apercevoir, vous vous sentirez déjà plus à l’aise pour aborder le grand PDG de l’autre côté de la pièce.

3. soyez conscient de votre langage du corps

Savez-vous que 93 % de la communication est non-verbale ? Pour dégager une impression positive, LoDolce suggère de faire la chose suivante :

  • Ne croisez pas les bras
  • Gardez un grand sourire toute la soirée
  • Maintenez un bon contact visuel

Vous vous sentez bizarre à continuer de fixer la personne dans les yeux ? Au lieu de cela, essayez seulement de regarder fixement son nez.

4. posez d’excellentes questions

questionSi vous n’êtes pas à l’aise pour faire un discours, posez des questions intéressantes et provoquant la réflexion, propose LoDolce.

Voici un exemple : « Oh, vous êtes architecte ? Qu’est-ce que ça fait de construire une chose dont vous savez qu’elle sera là pendant des centaines d’années ? »

5. amusez-vous

smileQuand vous assistez à un événement de réseautage, par-dessus tout, essayez de bien vous amuser. Les gens seront attirés par votre bonne attitude.

Si vous vous amusez, les gens apprécieront votre compagnie, dit LoDolce.

Et, même si tout échoue, au moins vous pouvez dire que vous avez passé une excellente soirée!

Comment as-tu commencé ta carrière dans le management de projet ? #pmFlashBlog

1er #PMFlashBlog
1er #PMFlashBlog

Une des questions que l’on me pose souvent est « Comment as-tu commencé ta carrière dans le management de projet ? ».

C’était en réalité par accident. Je dirigeais une équipe d’informaticiens et d’analystes business chargés d’adapter et déployer un progiciel sur étagère dans les services de support clients de chaque pays européens chez un grand constructeur informatique.

Or, en sus du rôle de manager de développement de programmes informatiques (analyse des besoins, intégration avec les systèmes existants et localisations nécessaires dans chaque pays), il est très vite apparu qu’il s’agissait davantage d’un programme de changement fondamental dans les manières de travailler et processus associés, voire organisationnel, que de développement informatique.

Cela a été un voyage passionnant vers le réel management de projet et de programme qui n’a cessé de me fasciner depuis.

J’ai donc décidé de me concentrer sur le métier du management de projet en commençant par préparer une certification au management de projet.

Je suis aujourd’hui convaincu que ce fut la bonne décision car le métier de chef de projet est au cœur de toutes les transformations et à au moins trois titres.

positif1. Au niveau personnel, tout d’abord passer une certification professionnelle en management de projet fut intéressante car elle me permit de poser mon expérience acquise sur le terrain sur des bases théoriques solides.

Ce étude me força aussi à élargir ma vue du métier de chef de projet à des aspects jusqu’alors quasiment  ignorés dans mes jobs et qui me furent par la suite fort utiles. De plus, les certifications, en particulier en management de projet, sont un appel à s’engager dans une démarche de développement continu de ses compétences, de travail sur son réseau relationnel, de contribution à une communauté de pratique de professionnels du métier, trouver les pointeurs vers les bons outils et documents… Ce fut donc pour moi le début d’une aventure et d’une quête constante de nouvelles rencontres, techniques, expériences et processus. D’abord en créant un chapitre du PMI dans le sud de la France puis en créant DantotsuPM, blog dédié à cette passion du management de projet et du leadership. De surcroît, le management de projet est un métier dans lequel la crédibilité est particulièrement importante et une certification reconnue internationalement ne pouvait qu’être un plus pour moi dans ce domaine. Elle m’a déjà prouvé toute sa valeur lors de mes 2 derniers changements d’employeur !

“If you don’t have a theory, you don’t have an experience.”

“Without theory there is no observation, there is no experience.”

W. Edwards Deming

équipe projet/business2. Au niveau de l’équipe, la certification en management de projet fournit un langage, un référentiel, des méthodes communs à tous et toutes.

En effet, je me suis vite aperçu que le management de projet réussi repose pour beaucoup sur une bonne qualité des communications et une compréhension réellement partagée des rôles et responsabilités. Avoir un référentiel et des méthodes communes m’ont largement aidé à installer ces deux aspects dans les organisations avec lesquelles j’ai travaillé.

le corporate headquarter - La tour d'ivoire3. Au niveau de l’entreprise, des qualifications reconnues permettent de garantir un niveau élevé de compétences au service du client, donc une crédibilité et une valeur commerciale accrues.

En effet, le management de projet professionnel c’est aussi la garantie de dormir tranquille pour les responsables de l’organisation en sachant qu’ils se reposent sur des techniques qui ont fait leurs preuves et des personnels qualifiés qui géreront et remonteront tout problème rapidement. Dans certaines industries, la certification en management de projet est même exigée de toute personne proposée pour exercer le rôle de chef de projet dans un contrat de prestation de services.

Alors, qu’attendez-vous pour rejoindre les rangs des managers de projets et préparer votre prochaine certification ?

PMGS Formations en Management de Projet
Partenaire de DantotsuPM

la qualité de votre projet dépend de la qualité des questions que vous posez

The quality of your project depends on the quality of the questions you ask

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2012/11/the-quality-of-your-project-depends-on-the-quality-of-the-questions-you-ask.html par Susanne Madsen

16 questions essentielles au succès de votre leadership de projet

Les bons chefs de projet ne tiennent rien pour acquis. Ils sont proactifs et positivement sceptiques. Ils regardent constamment comment améliorer la façon dont le projet fonctionne et comment ils peuvent ajouter la valeur au client en défiant le statu quo. Plus vous posez de bonnes questions sur une base continue, plus grande est la probabilité que vous meniez votre projet dans la bonne direction.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Pour améliorer votre taux de réussite, posez-vous les questions ci-dessous et prenez des actions pour adresser tout manque que vous identifieriez:

needs
que veulent vraiment les utilisateurs ?

1. Comment puis-je être plus certain que les produits et les fonctionnalités que nous développons sont ce que les utilisateurs veulent vraiment et ce dont ils ont besoin ?
2. Comment moi, et mon équipe, pouvons parvenir à comprendre le business de nos clients si bien que nous pouvons activement challenger les besoins et la vision du projet ?
3. Comment puis-je améliorer ma relation avec mes clients et demander plus fréquemment leur retour d’information sur le projet ?
4. Comment puis-je m’améliorer dans l‘identification et l’atténuation des risques du projet ?
5. Comment mon équipe peut-elle commencer à se concentrer davantage sur la qualité du produit ?
6. Qu’est-ce qui pourrait entraver l’atteinte du but final de projet ? À quoi nous n’avons pas encore pensé ?
7. Comment puis-je mieux motiver et utiliser les forces des membres de mon équipe ?
8. Comment puis-je mieux inspirer mon équipe pour contribuer à l’objectif final du projet ?

Et voici quelques questions supplémentaires qui vous aideront à vraiment améliorer votre performance et ajouteront de la valeur à votre client:

evaluer
quelle est ma contribution personnelle ?

9. Quelle est la contribution que je suis le seul à pouvoir apporter au projet et comment puis-je m’y concentrer davantage ?
10. Comment puis-je immédiatement commencer à ajouter plus de valeur à mon client ?
11. Quels sont les 20% d’actions que je fais sur une base quotidienne ou hebdomadaire qui contribue à 80% de mes résultats ? Comment puis-je amplifier ces 20% ?
12. Comment puis-je dépenser mon temps plus pro-activement ?
13. Quelles mauvaises décisions ai-je prises que je doive inverser ?
14. Quelles sont les tâches importantes et activités que j’ai remis à plus tard ?
15. A qui puis-je commencer à déléguer pour me libérer et le concentrer sur les activités vraiment cruciales au succès du projet ?
16. Quels sont les bénéfices les plus importants côté business pour mon client que je puisse les aider à suivre et à livrer ?

A propos de questions, savez-vous pourquoi X est toujours l’inconnu dans une équation 🙂 ?

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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Intuition et management de projet par Patrick Taquet

Patrick Taquet
Patrick Taquet

Après un début de carrière dans l’industrie, puis un passage côté éditeur logiciel,  Patrick Taquet est depuis une quinzaine d’années directeur de projets informatiques, sur des projets à fort enjeu ou à forte visibilité du grand public.

Conduire des équipes réparties pour tenir les jalons métier, encadrer des prestations au forfait allant de la conception jusqu’à l’infogérance et la TMA fait partie de son quotidien.

Contact : patrick.taquet@club-internet.fr

Sommes-nous intuitifs dans notre vie professionnelle ?

J’ai toujours considéré l’intuition comme faisant partie intégrante des mécanismes auxquels, en tant que responsable de projet, nous faisons appel et que nous ne devons pas refouler, malgré les pressions extérieures qui nous poussent à tout rationaliser.

Intuition, vous avez dit intuition ?

regarder vers le hautLa première question est de savoir comment l’on pourrait définir réellement l’intuition dans notre activité professionnelle.

Il est amusant de constater que chacun des grands philosophes y est allé de sa définition, avec parfois des résultats … contrastés !

Plus modestement, si l’on tente une définition « en creux », disons que l’on appellera intuition cette « petite voix intérieure » qui nous guide dans nos actes sans que nous puissions produire une justification rationnelle de nos décisions.

Essayons de relever les instants ou les circonstances où cette intuition entre en jeu.

La portée de l’intuition

Tout part d’une question sans réponse évidente :

  • multiple choiceNos tableaux de « Key indicators » sont bien là mais ne nous fournissent pas l’élément de décision : devons-nous ou pas remonter une alerte sur le projet ?
  • Nous avons deux candidats pour ce poste qui ont quasiment le même profil, tant du point de vue de l’expérience que du comportement : qui choisir ?
  • Nous sommes face à deux solutions techniques possibles pour développer ce module tant attendu et primordial pour notre client : quelle voie emprunter ?
  • Nous avons réalisé un devis et l’avons vérifié et revérifié, mais nous hésitons avant de faire partir la proposition : pourquoi ?

On voit donc bien que dans notre quotidien, il existe des situations, tous domaines confondus, où nous devons décider au-delà des chiffres et des tableaux de bord.

Le poids de la décision

balanceAutre angle de vue, l’intuition n’est pas limitée aux décisions mineures. C’est évident dans l’acte de recrutement, par exemple.

Si l’on décide d’intégrer Madame A plutôt que Monsieur B, à profils et compétences égales, c’est bien avec (grâce à ?) des bases de choix non rationnelles. Et pourtant, il s’agit d’un acte important pour le projet.

Qui n’a jamais dit à sa hiérarchie : « avec monsieur B, je n’ai pas un bon feeling ». Pas de justificatif précis, pas de tableau de chiffres ou de notes de critères à faire valoir, mais c’est pourtant un facteur de choix communément admis… (Dans le respect de la loi sur la discrimination, bien sûr)

Le délai de décision

surveiller l'horlogeDe ce point de vue, il y a un piège. Ne confondons pas « intuition » et décision prise rapidement.

En revanche, dans tous les cas de figure, il y a quelque part dans notre processus décisionnel un point de bascule, un moment décisif, où le rationnel vient conforter notre sentiment profond. Notre conviction est faite ! Et en plus on peut le prouver et l’étayer par des chiffres…

Mais c’est bien lorsque notre « for intérieur » nous donne son feu vert que nous décidons et que nous entrons en action.

La gestion des risques

riskNous avons un projet qui se déroule normalement, mais une petite musique entêtante nous dit le matin devant la glace que, par exemple :

  • Les spécifications sont quasiment validées… donc pas complètement bouclées.
  • L’éditeur nous a fait une présentation parfaite de sa solution (trop parfaite?)
  • Le sous-traitant que l’on connaît bien nous dit qu’il n’a aucun problème de délai… alors pourquoi en parle-t-il …

On touche là à une frontière floue entre expérience et intuition. C’est notre expérience qui nous pousse à voir et revoir notre projet sous tous les angles dans la gestion de risques et à ne rien oublier des dangers potentiels.

Mais c’est bien notre intuition qui va filtrer, parmi tous les risques potentiels, ceux que l’on va retenir et traiter.

Pour soi et pour les autres

par definition - écouterCette capacité d’intuition se caractérise aussi par le fait qu’elle nous est totalement personnelle, probablement enrichie de nos expériences de vie. On n’échange pas facilement nos intuitions dans le monde du travail, mais je sais par expérience que c’est cet échange-là qui va s’avérer le plus riche et le plus profitable. Il prend diverses formes selon notre interlocuteur :

  • à notre adjoint, à propos de l’avancement du projet : « Et toi, tu en penses quoi au-delà des chiffres ? »
  • notre RH nous appelle : « tu sais, je crois que X est vraiment sur le point de quitter l’entreprise. Il ne m’a rien officialisé encore mais j’ai un mauvais pressentiment. Tu pourrais en parler avec lui et lever le doute ? »
  • notre responsable technique nous alerte : « la solution nous a été parfaitement présentée mais je ne sais pas pourquoi je n’y crois pas trop, çà paraît trop beau pour être vrai »

Dans ces trois cas de figure on imagine bien les conséquences désastreuses d’une attitude qui viserait à ne pas écouter les intuitions de ses collègues, si par malheur elles se révélaient fondées.

Et dans les trois cas, on peut facilement décider d’actions visant à limiter les risques.

Le bon dosage et le bon moment

right mixL’intuition ne peut à elle seule conduire un projet. Il est cependant intéressant de se demander, en toute sincérité, si elle n’interviendrait pas aux moments les plus critiques et les plus importants.

L’expérience nous apporte un recul sur les choses.

Mais je crois que c’est finalement l’intuition qui va nous donner par instants un flash, une vision sur l’avenir. Alors laissons la parfois nous guider, même s’il s’agit d’un formidable « lâcher prise » dans un monde où tout est chiffré, soupesé, justifié, argumenté. Et accueillons avec bienveillance l’intuition de nos collègues.

les meilleurs membres de l’équipe

The Best Team Members

http://www.ginaabudi.com/the-best-team-members par Gina Abudi

Les meilleurs membres de l’équipe sur votre projet seront ces individus qui :

  • teamNe pensent pas la même façon que vous : ils approchent les problèmes et les situations de façon différente en fonction de leurs propres expériences et perspectives
  • Ont une variété d’expériences et de compétences :  leurs forces et faiblesses devraient être différentes des vôtres
  • Partageront leurs avis, idées et ne seront pas toujours d’accord avec vous : ils ne sont pas des « béni-oui-oui »

Recherchez une variété dans les individus pour rejoindre l’équipe :

  • teamingCréatifs : des individus qui inventent de grandes idées et sont novateurs dans leur approche
  • Exécutants : des individus désirant qui retrousseront leurs manches pour faire le boulot
  • Avocats du diable : des individus désirant challenger et voir les deux faces d’une situation
  • Constructeur de relationnel : des individus qui savent bien nouer des relations et établir des rapports avec d’autres, des personnes qui peuvent calmer le jeu
  • Chef d’orchestre : des individus pour garder des réunions sur les rails et des personnes concentrées sur l’objectif et la progression

Il est important d’avoir de la diversité dans toute équipe. La diversité permet une innovation et une créativité accrues et donne en général un meilleur résultat de projet. Cela peut nécessiter plus de compétences pour manager une équipe diverse, mais ça vaut le coup étant donné les livrables produits par les équipes projet diversifiées et bien-managées.

pour améliorer les décisions: restez un peu flou

To Get Better Decisions, Get a Little Fuzzy

http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/to_get_better_decisions_get_a.html par Bob Frisch

Il est facile de considérer des décisions précises, claires, et tranchées comme étant de bonnes décisions. Après tout, la définition même de décisifs inclut des mots comme « indubitable », « final » et « conclusif ». Prenez la décision, cochez la case, nettoyez le bureau et passez au sujet suivant. En passant mes journées à faciliter des réunions avec des équipes de direction, j’ai vu que ce modèle classique de prise de décisions dominer des sociétés dans pratiquement toutes les industries et cultures d’entreprise.

Mais, aussi très souvent, ce leadership vers la clarté et le besoin de précision qui l’accompagne amène des équipes de direction à gaspiller leur temps et à prendre des décisions dénuées de sens. Souvent, il vaut mieux être flou, pour délibérément introduire de l’imprécision dans le processus de prise de décision de votre équipe.

la logique floue

perso - logique floueTypiquement par exemple, une équipe de direction, chargée de créer un planning de haut niveau pour lancer des initiatives stratégiques diverses ou déterminer si une ressource spécifique devrait être déployée, dépenserait d’ innombrables heures en débats sur lesquelles seront lancées immédiatement et lesquelles plus tard dans le trimestre, lesquels d’ici deux trimestres plutôt que l’année suivante, ou même dans 60 jours plutôt que 90 ou 120 jours.

Le fait est que cela importe peu. Une fois que les réalités de la mise en œuvre s’immiscent dans les plans, même les meilleurs, des décisions prises par l’équipe de direction deviennent souvent plutôt des suggestions de toute façon.

Il y a quelques années, un des groupes de direction avec lequel je travaille a essayé quelque chose de différent. J’avais lu sur la logique floue : cette branche des mathématiques qui se préoccupe d’introduire délibérément de l’imprécision dans la science de la prise de décision. Les machines à laver, par exemple, étaient programmées pour chauffer l’eau à « tiède » sans qu’une température spécifique soit assignée à ce concept : « tiède » était simplement l’état d’être plus chaud que le froid et plus froide que le chaud.

Nous avons décidé d’essayer une approche semblable. Plutôt que de positionner les initiatives dans de multiples cibles de temps spécifiques, j’ai demandé à l’équipe de direction de prendre une décision : ceci était-il quelque chose qui commencerait « maintenant » (signifiant immédiatement = demain matin à 9h00) ou était-ce quelque chose qui commencerait « plus tard » (simplement défini comme « pas maintenant ») ? Ceci rendait les membres de cette équipe inconfortables, donc nous avons introduit une troisième réponse : « bientôt », défini comme « plus tard que maintenant, mais plus tôt que plus tard. »

Soudainement, la tâche d’assigner des initiatives à des cibles de temps est devenue radicalement plus simple. Le défi de déterminer si quelque chose devait être remis à 30, 60, 90, ou 120 jours s’est transformé en une discussion un beaucoup plus raisonnable et significative : Était-ce quelque chose que nous allions faire maintenant ou pas ? Et si ce n’ était pas pour maintenant, serait-ce pour bientôt ? C’est précisément la discussion le PDG voulait avoir et l’énergie de la conversation a été focalisée sur une approche beaucoup plus productive.

catching the big oneNous avons bientôt étendu cette notion de décisions floues pas seulement au temps, mais aussi à l’importance. Plutôt qu’ordonner chaque initiative dans une seule liste priorisée comme nous le faisions depuis des années, nous avons commencé à les assigner en larges cibles de priorité : « doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir. » Cette approche a changé la tâche de juger des mérites relatifs de chaque initiative l’une par rapport à l’autre en un regroupement des projets de semblable importance. Comme ceci éliminait tant le problème de dessiner artificiellement de subtiles distinctions que d’essayer de comparer des pommes et des oranges, l’utilisation de cette approche simplifiée nous a permis d’avoir une conversation vraiment significative sur l’urgence stratégique relative, plutôt que les mérites relatifs, des diverses initiatives.

Bien sûr quand nous avons commencé, peu de sponsors étaient enclins à catégoriser leurs initiatives comme « plus tard » ou « agréable à avoir ». Donc la plupart des projets ont été initialement positionnée dans le « doit faire » et « maintenant ». Mais pendant la conversation, un regroupement « doit faire forts » est apparu qui était clairement plus important que les « doit faire faibles ». Comme la catégorie « doit faire faible » évoluait, de manière prévisible, vers le territoire des « devrait faire forts », les frontières se sont bientôt alignées en grappes appropriées d’initiatives.

J’ai depuis vu que cette matrice floue, à neuf cellules devient une partie intégrante du processus de prise de décision dans une palette de sociétés, depuis un empire des médias à une maison de couture mondiale à une société agricole « mittelstand » allemande.

L’assignation de l’importance relative (« doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir ») et le temps relatif (« maintenant, » « bientôt » et « plus tard ») à un jeu d’initiatives et prendre ensuite du recul pour examiner les grappes d’activités qui ont été mises dans les neuf cibles résultantes n’est pas précis, n’est pas noir et blanc et n’est pas précis. Mais parce qu’il correspond plus étroitement à la façon dont les sociétés en réalité menées, c’est un outil beaucoup plus efficace pour aligner les diverses priorités de l’équipe de direction.

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Comment le PM devrait-il gérer un dominateur pendant une réunion d’équipe ? (R)

How Should the PM Handle a Dominator During a Team Meeting?

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/how-should-the-pm-handle-a par Dana Pigford Brownlee

Que Faire Quand Quelqu’un Domine la Discussion ?

dominateurLe Problème :

Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”. C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux!!), que faire ? ? ?

Essayez ces techniques.

  • Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres (par exemple “Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”)
  • Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste. (Par exemple “Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois vendeurs en tant que liste des vendeurs retenus…est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrirons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Que pensent les autres ?”)
  • post itAu lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur plutôt de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It. Demandez alors à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’ils ont écrits.
  • Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table (faire un tour de la table en demandant à chaque personne partager un commentaire) et démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur (par exemple “c’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant avec Gilles…”)
  • Adressez-vous directement à quelques personnes qui n’ont rien dit (par exemple “Michel, quelles sont vos idées sur cette question ?”)
  • Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur (“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés, mais je voudrais être sûr que nous les entendions.”)
  • Cassez le groupe en paires ou trios et laissez-les discuter une question dans ces groupes plus petits avant d’entamer une discussion du groupe
  • Obtenez l’accord de votre équipe pour utiliser un objet physique (par exemple une éponge comme un ballon) pour équilibrer la discussion. La personne tenant le ballon s’exprime puis doit passer le ballon quelqu’un d’autre une fois qu’ils ont fini leur point.Pour plus d’astuces et techniques, visitez Www.meetinggenie.com
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les 6 étapes de mise en place des instances décisionnelles pour un déploiement d’ERP par Jean-Louis Tomas

SI AntipolisERP – Mettez en place les instances décisionnelles

Jean Louis Tomas
Jean-Louis Tomas
1- Mobilisez vos directions générale et métiers
2- Instituez un comité de pilotage
3- Constituez les équipes de mise en œuvre
4- Impliquez vos directions générale et métiers
5- Surveillez l’efficacité du comité de pilotage
6- Installez le bureau exécutif

Lisez le billet en détail

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assurez-vous de résoudre le BON problème

Il peut paraître évident que vous ne pouvez pas résoudre un problème qui n’est pas bien défini, mais trop de personnes négligent encore ce détail.

La prochaine fois vous pensez être prêt à entrer en mode résolution de problèmes, répondez aux questions suivantes :

  • Établissez le besoin basique d’une solution. Pourquoi ce problème a-t-il besoin d’être résolu ?
  • Justifiez le besoin. Assurez-vous qu’il mérite votre temps. L’effort est-il aligné sur la stratégie de votre société ? Qu’est-ce que vous, votre équipe, ou votre société ont a gagner d’une solution ?
shooting at target
Visez-vous la bonne cible?
  • Donnez-lui un contexte. Quelles approches avez-vous déjà essayé ? Qu’est-ce que d’autres personnes ont déjà fait ? Y a-t-il des contraintes qui pèsent sur la solution ?
  • Écrivez un énoncé du problème. Prenez vos réponses aux questions ci-dessus et décrivez le problème. Indiquez la portée et les besoins d’une solution et qui sera impliqué.

Tiré de “Are You Solving the Right Problem?” by Dwayne Spradlin.

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives

7 Simple Tips To Deal With Negative People

http://zenhabits.net/negative/, billet de Celestine Chua of The Personal Excellence Blog

« Les gens qui sont les plus durs à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior

7 astuces personnes négativesAvez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si vous l’avez fait, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.

J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait infiniment de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.

La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à30 minutes, je n’avais pas l’humeur ou l’énergie de faire quoi que ce soit après notre conversation. Je me suis sentie comme si quelqu’un avait aspiré mon énergie et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard l’effet s’est dissipé.

La même chose s’est produite les fois suivantes où nous ont parlé. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit finie, me laissant avec un goût amer dans la bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement dérangée par cette personne. J’éviterais de lui parler si je le pouvais.

Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. J’ai pensé : « Pour chaque personne négative que je rencontre maintenant, il y en a probablement des milliers d’autres là-bas que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à interagir efficacement avec elle, je pourrai manager les autres personnes  négatives la prochaine fois »

Ayant cela à l’esprit, j’ai alors fait du brainstorming sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.

Finalement, j’ai développé plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs. Ces étapes ont prouvé leur très grange utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec eux. Même si les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui sont généralement plus positives, ces étapes arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.

S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.

Ici, je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives :

Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité

Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant leur fâcheuse situation paraître bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.

La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez de l’aide si nécessaire. Fournissez votre support – laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul. Cependant, assurez-vous de mettre une limite. Si la personne continue de rabâcher les mêmes problèmes après les premières conversations, c’est un signal de vous désengager.

Pour commencer, essayez de changer de sujet. S’il/elle entre dans à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Quand vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.

Astuce n°2 : Restez en groupe

La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais toute sa négativité.

Pour mieux répondre à cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec l’individu négatif. En fait, plus il y de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter le fardeau complet de cette énergie négative.

L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente à chaque individu. Avoir une autre personne avec vous peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu plusieurs fois et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » sous une lumière différente, plus positive.

Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits

Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à faire passer des commentaires qui sont blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.

Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle faisait des commentaires qui étaient dédaigneux et critiques. Au début, j’ai été gênée par ses paroles, me demandant pourquoi elle se devait d’être si critique chaque fois qu’elle parlait. Je me suis aussi demandée su c’était de ma faute – peut-être n’étais-je  pas assez douée. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle leur faisait la même chose. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles – c’était juste la façon dont elle était.

Reconnaissez que la personne négative ne vous veux souvent aucun mal – il/elle est juste englué/e dans sa négativité. Commencer par apprendre Comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits – plutôt que de prendre ses mots personnellement, reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.

Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers

Relisez ce billet et revoyez la vidéo avec Philippe Gabilliet

Quelques personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies se victimise chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continuera à se plaindre de son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.

Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, la tristesse peut être trop profondément enracinée pour l’adresser dans une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des choses du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère. Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.

Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec elles

Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps « . Ce que signifie cette citation est que les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez finalement.

Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les gens négatifs, vous sentez-vous plus positifs ou négatifs après ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?

Chaque fois que je rencontre des gens négatifs, je me sens le plus souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Tandis qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction ! En passant plus de temps avec des gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais dans quelque temps cela prendra lentement racine en vous.

Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je vous recommande d’en limiter la durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent traîner avec vous mais que vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous voulez que cela dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps.

Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif

je retiens - personnes négativesLes gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.

Une des meilleures façons dont vous pouvez aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit pas être  complexe et vous ne devez rien faire que vous ne souhaitez pas. La clé est d’être sincère dans votre désir d’aider et lui montrer les bons côtes de la vie.

Il y a quelques temps, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison de l’environnement stagnant et de dissonance de culture. Une offre d’emploi a surgi sur mon lieu de travail, et j’ai présenté cette opportunité à mon amie. Elle a obtenu le job et elle y travaille depuis plus de 3 ans et cela lui fait du bien.

Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi pour elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’avoir contribué d’une petite façon au bon moment. De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres – regardez et soyez une aide si vous le pouvez. Une petite action de votre part peut faire une différence énorme dans leurs vies.

Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie

Si tout échoue, réduisez le contact avec eux ou sortez-les de votre vie.

Plutôt que dépenser votre temps avec des gens négatifs, concentrez-vous sur les gens positifs. Il m’est arrivé de passer beaucoup de temps avec des personnes négatives, à essayer de les aider avec leurs problèmes. Cela a drainé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes. Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en passant du temps avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.

Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.

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évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets

évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets, un billet de Jeff BALL, Spécialiste du management de projets.

Jeff Ball
Jeff Ball

En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fast-track Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 & Agile Project Management – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Un piège vous est tendu dans le monde frénétique d’aujourd’hui, où tout le monde est sous pression pour que les choses soient faites vite, bien et tout de suite !

Le piège est le « multi tasking ».

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En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif. C’est un piège au niveau personnel, et c’est un piège également pour les équipes de projet.

Pour éviter le piège, vous devez connaître vos limites. Une personne a des capacités limitées. Et c’est la même chose pour une équipe, un projet ou une entreprise.

Le « multi tasking » semble attrayant. C’est un terme à la mode, emprunté au monde de l’informatique, qui s’applique à merveille pour les ordinateurs. En revanche, c’est un piège pour les humains car il vous surcharge ; et c’est bel et bien cette surcharge qui détruit votre attention et votre productivité. Si une tâche requiert une concentration prolongée et un travail intellectuel sérieux, il est nécessaire de réduire le « multi tasking ».

C’est un piège dans lequel les chefs de projet peuvent tomber. Certains chefs de projet abandonnent les bonnes pratiques et essaient de gérer leurs projets en utilisant une liste des tâches, mais ce faisant, ils encouragent la surcharge et donc l’épuisement.

Il y a plusieurs façons faciles et efficaces d’éviter ce piège.

1. Au niveau personnel, et pour les petites équipes, une approche telle que Kanban peut faire l’affaire.

kanban boardKanban est une technique « lean », où vous avez un arriéré (backlog), qui correspond à votre liste des tâches, en revanche, vous délimitez le travail à réaliser par une projection visuelle. Par exemple, vous pouvez décider que seulement une tâche par personne peut être « en cours ». Quand la tâche est finie, on en démarre une autre. Si vous ne la finissez pas, elle retourne sur l’arriéré pour pouvoir en commencer une autre.

2. Au niveau projet

Les méthodes traditionnelles comme PRINCE2 utilisent la planification et la délégation pour assurer le contrôle, alors que les méthodes Agiles utilisent le management du périmètre.

PRINCE2 utilise la planification pour organiser le travail : PRINCE2 décompose un projet en séquences, et l’attention du chef de projet se concentre sur une séquence à la fois. PRINCE2 dispose d’une technique de planification simple et efficace – avec un plan de séquence clair et simple, vous savez quel travail doit être exécuté et quand. Le plan remplace la liste des tâches et permet au chef de projet de se concentrer sur un nombre limité de tâches.

prince2PRINCE2 utilise la délégation pour fixer votre attention : PRINCE2 décompose le travail en livrables (ou « produits ») qui sont délégués aux équipes. Chaque équipe a son propre chef d’équipe, et le chef de projet ne fait pas de micro-gestion sur ses équipes. La délégation du travail réduit la charge de travail du chef de projet, qui peut alors se concentrer sur la gestion du projet (au lieu de faire le travail lui-même).

Les approches agiles, elles, se concentrent souvent sur la livraison du périmètre. Les méthodes comme ATERN (aussi connu comme Agile PM) utilise la technique de priorisation MoSCoW pour éviter la surcharge. Les besoins métiers sont hiérarchisés (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have). Si le chef de projet ou les équipes sont surchargés, ils se concentrent sur les besoins « Must Have ». De cette manière, ils savent ou porter leur attention – ils réduisent leur champs d’action, tout en sachant que les besoins « Should Have » et « Won’t Have » peuvent attendre.

3. Quelquefois le problème est plus large que le seul projet et se situe au niveau du management de portefeuille.

Les entreprises ont aussi besoin d’éviter la surcharge, elles sont aussi limitées dans leur capacité à gérer leurs initiatives de changement. MoP (Management de Portefeuille) aborde ceci avec les modèles de priorisation de portefeuille, lesquels peuvent prendre en compte aussi bien la capacité des ressources (avons-nous assez de personnes ?) et les aptitudes des ressources (avons-nous les compétences ?).

Donc la prochaine fois que vous êtes sous pression, ne vous contenter pas de faire une simple liste des tâches.

N’essayer pas de faire tout, tout de suite – le multitâche est un piège qui peut détruire votre productivité. Certes, votre belle liste des tâches sur votre smart phone est tentante et c’est sans doute un bon outil, mais il ne devrait pas être le seul dans votre boîte à outils. Ne gérez pas votre vie ou votre projet simplement avec une liste des tâches, vous vous exposerez à la surcharge et au stress. Élargissez vos horizons ; ajouter quelques outils supplémentaires à votre boîte à outils, soit des outils traditionnels comme la planification et la délégation, soit plus novateurs comme Kanban et MoScoW.

© Copyright QRP International 2013.

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10 trucs simples et brillants pour les utilisateurs de PC, smartphones et appareils photos digitaux

David Pogue
David Pogue

David Pogue est « personal technology columnist » New York Times, correspondant technique pour CBS News et auteur de nombreux livres de vulgarisation sur la technologie et prise en main de nouveautés dans ce domaine.

Il nous propose dans cette vidéo de 5 minutes des petits trucs pour améliorer notre expérience utilisateur et notre productivité. Je suis presque certain que vous y apprendrez au moins une chose qui vous sera utile à l’avenir. Partagez laquelle en réponse à ce billet ! Et, si vous avez d’autres petits conseils similaires pour vos collègues, lecteurs de ce blog, n’hésitez pas à les partager ici.

Enfin, quand vous trouverez 20 minutes de plus à accorder à David, visionnez son intervention TED de 2006 et pourtant toujours si actuelle (sous-titrée en Français). Il s’y penche sur l’importance de la simplicité dans le design des produits et en particulier de ceux à forte teneur en technologie.

Quelle est l’étendue de votre expérience ?

What is your breadth of experience?

http://pmcrunch.com/soft_skills/what-is-your-breadth-of-experience/ par John Reiling, PMP

Je suis un partisan d’acquérir une « expérience étendue ». Je crois que tout ce que vous connaissez peut seulement vous aider et ne peut pas vous nuire. Je crois que chaque expérience possède une valeur et c’est pourquoi vous devriez essayer de tirer le plus possible de tout ce que vous faites. Je crois que quoi que vous fassiez vous revient d’une certaine façon : Que vous ayez rencontré quelqu’un, fait ou influencé quelque chose, ou appris quelque chose. Tout cela peut vous faire progresser.

diriger ses choixDe la même manière, je pense que nous pouvons largement contrôler les expériences et l’exposition que nous avons. Nous pouvons avoir une grande influence sur les types d’expériences que nous accumulons et qui, au fil du temps, créent un ensemble d’expériences, de connaissances et de sagesse qui est nous est unique et de remarquable valeur.

Dans chaque situation, il y a des choses que nous pouvons contrôler et d’autres que nous ne pouvons pas. La sagesse, je pense, est la capacité de savoir faire la différence…et en tout cas tirer le meilleur de la situation. Nous devons accepter que, quelques soient les circonstances, l’incertitude est une certitude ! Mais nous pouvons en réalité prévoir en fonction de cela, à un certain degré.

Nous pouvons nous améliorer, par exemple, dans la préparation des plans des projets en analysant comment nos plans se sont déroules dans le passé. Les choses se passent rarement précisément selon les plans. Mais en démultipliant nos expériences différentes et la sagesse acquise, nous pouvons mieux planifier pour l’inattendu. Nous pouvons protéger nos mises avec une robuste gestion des risques et construire des plans pour les imprévus qui nous donnent plus de contrôle.

Oui, plus nous comprenons et plus étendue est notre expérience, plus nous pouvons imaginer les risques auxquels nous allons faire face et mieux nous pouvons développer des stratégies pour nous protéger de ces risques. Étendue d’Expérience et largeur de connaissance, en nous-mêmes et pas seulement dans les autres membres de nos équipes, sont les clés de l’efficacité et du développement.

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5 façons de faire fonctionner les certifications professionnelles à votre avantagedevriez-vous travailler sur vos points forts ? …ou sur vos faiblesses ?comment utilisez-vous le principe de Pareto ?gagner des PDUs est chose facile

le briefing de projet

faire passer le contrat du statut d’ « arme » à celui de « manuel utilisateur » par Tiffany Kemp

Pourquoi les chefs de projets doivent-ils comprendre les contrats ?

Tiffany KempArticle originalement publié sous le tite « Why Project Managers Need to Understand Contracts » sur PM Today.

Tiffany Kemp est l’auteure de Deal Makers – how intelligent use of contracts can help you sell more and deliver better. Fondatrice et directrice exécutive chez Devant.co.uk, elle a lancé le site web FreeContractAdvice.com  sur lequel elle dispense gratuitement des conseils et partage son expérience sur comment bien préparer et rédiger un contrat.

Dans cet article, le focus est placé sur les chefs de projets et les contrats.

Man pulling out his gunLa vue traditionnelle du contrat chez les chefs de projet peut être brièvement récapitulée par : « Si vous devez sortir le contrat du tiroir, c’est que le projet va vraiment mal. »

Cette perspective associe les contrats à l’échec, aux conflits, à la fin d’une relation commerciale et au début d’un coûteux litige. Elle incarne l’approche du  » contrat comme une arme » où il est utilisé soit pour taper sur l’autre partie, soit défendre votre propre camp, en cas de problèmes. En partant de là, les chefs de projet n’ont pas plus besoin de comprendre des contrats que de comprendre comment survivre dans un monde post-apocalyptique. Parce que, franchement, à l’instant où le contrat sort du tiroir, c’est déjà fini de toute façon.

Mais il y a une meilleure façon d’utiliser nos contrats, pour qu’ils ajoutent la valeur à nos relations commerciales plutôt que de seulement occuper de l’espace dans un meuble d’archivage.

Le « manuel de l’utilisateur pour votre relation commerciale »

Imaginez créer un plan de projet complet et incluant votre diagramme de Gantt, la structure de gouvernance du projet et ses jalons de livraison et ensuite le mettre de côté dans une armoire, pour ne jamais être le regarder de nouveau. Vous vous frayez un chemin dans le projet, espérant faire les bonnes choses aux bons moments, avec le bon standard, en sachant que vous n’aurez pas l’opportunité de regarder le plan de projet de nouveau à moins que vous ne soyez partis si spectaculairement hors-piste que le client ait convoqué ses avocats.

Ce n’est pas une image très confortable, n’est-ce pas ?

Et pourtant, lorsqu’il s’agit du contrat par rapport auquel nous supposons que votre plan de projet va délivrer, c’est exactement ce que nous faisons. Nous dépensons des semaines ou des mois à négocier chaque détail du contrat et ensuite, une fois qu’il est signé, il est mis sous une cloche en verre sur laquelle est inscrit : « En cas d’urgence, briser la vitre ».

Le contrat devrait fournir le cadre pour le développement et la livraison de votre plan de projet. Le contrat devrait exposer clairement :

tiffany kemp - triangle

Si nous regardons chacun de ces trois triangles tout à tour, vous verrez que l’essentiel des contrats commerciaux vous est beaucoup moins étranger que vous pourriez le penser.

 « qui fait quoi, quand ? »

Ce premier triangle nous dit ce que nous devrions livrer et ce dont nous avons besoin du client pour le faire avec succès. Ceci nous donne la matière première pour le diagramme de Gantt, l’échéancier de livraison et les dépendances sur le client qui sont si essentielles pour notre planification de projet.

Close-up of magnifying glass focusing on two peopleC’est aussi le domaine où les problèmes ont le plus de probabilité de surgir au cours du projet. Les désaccords sur le contenu (la portée/le périmètre) sont une source majeure de conflits commerciaux et une zone de stress significatif pour beaucoup de chefs de projet. Pourquoi ? Parce que nous avons une vue fondamentalement différente du contenu selon que nous soyons côté client ou côté vendeur. Les clients ont tendance à voir tous les changements de périmètre comme ‘des clarifications’, tandis que les vendeurs ont tendance à les voir comme ‘des changements’ et donc facturables.

Dans le contrat BAA T5 sur le nouvel aérogare d’Heathrow, BAA a dès le départ reconnu ce problème et s’y est attaqué d’une façon nouvelle. Plutôt que d’assumer tout resterait statique, ils ont accepté que le changement était inévitable. Ils ont créé une structure qui a assuré aux sous-traitants qu’ils seraient payés pour leur temps et matériels tant pour les ‘changements’ que pour les clarifications’, mais ne feraient du bénéfice que sur les ‘changements’. Bien que ceci signifiait que BAA et le sous-traitant devaient toujours trouver un accord pour dire si quelque chose était un changement ou une clarification, cela réduisait significativement le risque pour le sous-traitant et changeait fondamentalement le ton sur la gestion des changements dans le projet.

En tant que un chef de projet, comprendre a) ce qu’est le contenu et b) comment gérer le changement est clé à votre succès. Avoir ceci clairement documenté dans votre contrat, de façon pratique et réalisable, vous donne confiance pour faire respecter une bonne gestion des changements.

Qu’entends-je par ‘bonne’ gestion des changements ?

Je veux dire être clair, transparent et cohérent pour que votre client comprenne que vous êtes heureux de faire quoi qu’ils demandent – pourvu qu’ils en acceptent le coût, le risque, le contenu et/ou les implications sur les délais. Ceci pourrait signifier devoir  retarder d’autres livrables pour trouver une petite place pour quelques fonctionnalités supplémentaires. Cela pourrait signifier un coût additionnel. Ou cela pourrait simplement rendre le projet dans son ensemble plus risqué, auquel cas vous voudrez que le client accepte tout ou partie de ce risque supplémentaire.

Le modèle T5 était si réussi qu’il a été adopté comme la base de contrat de sous-traitance sur la construction du Parc Olympique. Dans ce contexte, il a aussi livré quelques résultats novateurs en termes de durabilité et l’utilisation de matériels qui n’auraient tout simplement pas été réalisables sous le modèle habituel qui consiste à faire porter tous les risques aux fournisseurs.

‘ Quand le paiement se produit-il ? ‘

achievementEn tant que un chef de projet, vous pourriez ne pas être terriblement concentrés sur le paiement en soi. Mais le passage de vos jalons de livraison sera tout en haut de votre liste de priorités ! Généralement, les deux sont liés et chaque jalon va probablement être associé à un paiement partiel correspondant qui permet le financement du projet au fil de son exécution.

De votre perspective, regardez le contrat pour voir s’il explique clairement comment vous saurez quand un jalon de livraison a été passé.

Les jalons devraient être clairs, sans équivoque et objectivement mesurables. Aussi « le produit a été démontré comme fonctionnant à la satisfaction du client dans des conditions d’essai » n’est-il pas une bonne description de jalon!

Qu’entendons-nous « des conditions d’essai » ? Que devons-nous faire pour que le client soit « satisfait » ?

Soyez impliqués, prenez un rôle actif dans l’examen du contrat et assurez-vous que vous créez  seulement des jalons avec des livrables objectivement prouvables.

Cela vaut aussi la peine de penser aux contretemps. Qu’arrivera-t-il si le client ne réalise pas les tests ? Ou s’ils décident de l’utiliser en production bien qu’ils vous disent qu’il n’est pas « accepté » ? Efforcez-vous de vous assurer que l’on considère votre jalon comme « accepté » sauf si on vous le refuse dans un laps de temps limité après la livraison.

Qu’advient-il si ça tourne mal ?

balance de la justiceDans le troisième triangle, nous expliquons clairement les conséquences de l’échec. Ceci peut être lié à comment nous traiterons un taux d’erreur plus élevé que celui défini pour les tests d’acceptation. Ou bien comment une réclamation sous garantie sera traitée, ou les circonstances dans lesquelles le client aura le droit de rejeter les livrables. Ou encore, cela pourrait toucher à comment sont mesurés les niveaux de service et comment les pénalités seront calculées si vous manquez vos objectifs.

Si les choses tournent vraiment mal, il pourrait aborder comment votre organisation limite son exposition commerciale au cas où l’autre partie décide de vous poursuivre en justice, ou dans quelle mesure vous êtes protégés si vous recherchez une réparation légale à leur encontre.

La chose clé à comprendre d’une perspective de management de projet est ce que vous devez faire pour éviter des réclamations et des dommages et comment vous devriez aborder des problèmes s’ils se matérialisent pour les empêcher de devenir des litiges. Très peu de sociétés veulent aller au tribunal si elles peuvent l’éviter. En vous familiarisant avec comment votre contrat fonctionne, vous pouvez aider votre organisation à éviter une perte de temps, d’énergie et d’argent que tout litige cause inévitablement .

D’ « arme » à « manuel de l’utilisateur »

dealmakers-book-photoComme vous pouvez le voir, le contrat n’est pas vraiment si différent du plan de projet. Son rôle devrait être de vous aider à livrer un projet réussi et vous supporter dans la décision sur les inévitables problèmes qui surgissent au long du projet. En adoptant le contrat comme « le manuel de l’utilisateur » pour vos relations commerciales, plutôt que juste une arme pour frapper l’adversaire, vous aiderez votre organisation à atteindre ses objectifs de projet et nouerez des relations plus fortes pour l’avenir.

que faire si votre client n’est pas intéressé ?

What if Your Customer Isn’t Interested?

http://www.projectinsight.net/community/blogs/online-project-management/archive/2012/04/17/what-if-your-customer-isn-t-interested.aspx par Brad Egeland

Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.

Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.

soucisVoici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.

Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Contactez le PDG du client

chiefSi vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.

Documentez tout

Businessman Marking DocumentSi votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter.  Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.

N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut

Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !

Interrompez le projet

stop arrêt de projet "no go"Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.

Résumé

Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM