pour améliorer les décisions: restez un peu flou

To Get Better Decisions, Get a Little Fuzzy

http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/to_get_better_decisions_get_a.html par Bob Frisch

Il est facile de considérer des décisions précises, claires, et tranchées comme étant de bonnes décisions. Après tout, la définition même de décisifs inclut des mots comme « indubitable », « final » et « conclusif ». Prenez la décision, cochez la case, nettoyez le bureau et passez au sujet suivant. En passant mes journées à faciliter des réunions avec des équipes de direction, j’ai vu que ce modèle classique de prise de décisions dominer des sociétés dans pratiquement toutes les industries et cultures d’entreprise.

Mais, aussi très souvent, ce leadership vers la clarté et le besoin de précision qui l’accompagne amène des équipes de direction à gaspiller leur temps et à prendre des décisions dénuées de sens. Souvent, il vaut mieux être flou, pour délibérément introduire de l’imprécision dans le processus de prise de décision de votre équipe.

la logique floue

perso - logique floueTypiquement par exemple, une équipe de direction, chargée de créer un planning de haut niveau pour lancer des initiatives stratégiques diverses ou déterminer si une ressource spécifique devrait être déployée, dépenserait d’ innombrables heures en débats sur lesquelles seront lancées immédiatement et lesquelles plus tard dans le trimestre, lesquels d’ici deux trimestres plutôt que l’année suivante, ou même dans 60 jours plutôt que 90 ou 120 jours.

Le fait est que cela importe peu. Une fois que les réalités de la mise en œuvre s’immiscent dans les plans, même les meilleurs, des décisions prises par l’équipe de direction deviennent souvent plutôt des suggestions de toute façon.

Il y a quelques années, un des groupes de direction avec lequel je travaille a essayé quelque chose de différent. J’avais lu sur la logique floue : cette branche des mathématiques qui se préoccupe d’introduire délibérément de l’imprécision dans la science de la prise de décision. Les machines à laver, par exemple, étaient programmées pour chauffer l’eau à « tiède » sans qu’une température spécifique soit assignée à ce concept : « tiède » était simplement l’état d’être plus chaud que le froid et plus froide que le chaud.

Nous avons décidé d’essayer une approche semblable. Plutôt que de positionner les initiatives dans de multiples cibles de temps spécifiques, j’ai demandé à l’équipe de direction de prendre une décision : ceci était-il quelque chose qui commencerait « maintenant » (signifiant immédiatement = demain matin à 9h00) ou était-ce quelque chose qui commencerait « plus tard » (simplement défini comme « pas maintenant ») ? Ceci rendait les membres de cette équipe inconfortables, donc nous avons introduit une troisième réponse : « bientôt », défini comme « plus tard que maintenant, mais plus tôt que plus tard. »

Soudainement, la tâche d’assigner des initiatives à des cibles de temps est devenue radicalement plus simple. Le défi de déterminer si quelque chose devait être remis à 30, 60, 90, ou 120 jours s’est transformé en une discussion un beaucoup plus raisonnable et significative : Était-ce quelque chose que nous allions faire maintenant ou pas ? Et si ce n’ était pas pour maintenant, serait-ce pour bientôt ? C’est précisément la discussion le PDG voulait avoir et l’énergie de la conversation a été focalisée sur une approche beaucoup plus productive.

catching the big oneNous avons bientôt étendu cette notion de décisions floues pas seulement au temps, mais aussi à l’importance. Plutôt qu’ordonner chaque initiative dans une seule liste priorisée comme nous le faisions depuis des années, nous avons commencé à les assigner en larges cibles de priorité : « doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir. » Cette approche a changé la tâche de juger des mérites relatifs de chaque initiative l’une par rapport à l’autre en un regroupement des projets de semblable importance. Comme ceci éliminait tant le problème de dessiner artificiellement de subtiles distinctions que d’essayer de comparer des pommes et des oranges, l’utilisation de cette approche simplifiée nous a permis d’avoir une conversation vraiment significative sur l’urgence stratégique relative, plutôt que les mérites relatifs, des diverses initiatives.

Bien sûr quand nous avons commencé, peu de sponsors étaient enclins à catégoriser leurs initiatives comme « plus tard » ou « agréable à avoir ». Donc la plupart des projets ont été initialement positionnée dans le « doit faire » et « maintenant ». Mais pendant la conversation, un regroupement « doit faire forts » est apparu qui était clairement plus important que les « doit faire faibles ». Comme la catégorie « doit faire faible » évoluait, de manière prévisible, vers le territoire des « devrait faire forts », les frontières se sont bientôt alignées en grappes appropriées d’initiatives.

J’ai depuis vu que cette matrice floue, à neuf cellules devient une partie intégrante du processus de prise de décision dans une palette de sociétés, depuis un empire des médias à une maison de couture mondiale à une société agricole « mittelstand » allemande.

L’assignation de l’importance relative (« doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir ») et le temps relatif (« maintenant, » « bientôt » et « plus tard ») à un jeu d’initiatives et prendre ensuite du recul pour examiner les grappes d’activités qui ont été mises dans les neuf cibles résultantes n’est pas précis, n’est pas noir et blanc et n’est pas précis. Mais parce qu’il correspond plus étroitement à la façon dont les sociétés en réalité menées, c’est un outil beaucoup plus efficace pour aligner les diverses priorités de l’équipe de direction.

SMPP
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2 réflexions sur “pour améliorer les décisions: restez un peu flou

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