Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.
#1 – Qui est à l’origine de cette demande de redémarrage ?
Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vraimarionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.
#2 – Quel est leur pouvoir ?
Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».
#3 – Sont-ils là pour le long terme ?
Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.
#4 – Le projet a-t-il encore un sens ?
Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».
#5 – Quelle est la concurrence pour les ressources ?
Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».
Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.
Certains adore se focaliser sur les problèmes alors que d’autres les évitent à tout prix, quitte à se boucher les yeux. Quelles questions se poser avant d’agir (ou pas) ?
Ils sont partout où vous regardez. Voici quelques réflexions sur ceux qui ne disparaîtront pas :
Premièrement, s’agit-il d’un problème ou d’une situation ?
Les problèmes, par définition, ont des solutions. Vous n’aimez peut-être pas le coût de la solution, les compromis qu’elle entraîne, ou le temps et les efforts qu’elle nécessite, mais les problèmes ont des solutions.
D’un autre côté, les situations n’en ont pas. Les situations sont simplement des choses avec lesquelles vous devez vivre.
Une fois que vous réalisez qu’un problème que vous avez n’est pas du tout un problème, mais en fait une situation, il est plus facile de faire de votre mieux pour aller de l’avant et la dépasser. Vous concentrer sur une situation est généralement une source de stress, et pas une voie à suivre.
Deuxièmement, quelqu’un d’autre a-t-il déjà résolu un problème comme le vôtre de manière utile ?
Si ce n’est pas le cas, il se peut qu’il s’agisse d’une situation. Voir la première question.
Troisièmement, si le problème existe depuis un certain temps, ce n’est peut-être pas un problème facile.
Ceux-ci ont tendance à être résolus immédiatement. C’est probablement un problème qui implique plus d’efforts ou de compromis que vous ne l’espériez. Redéfinir vos attentes quant à ce qu’il pourrait falloir résoudre vous donne la possibilité de la recalibrer en tant que situation avec laquelle vous êtes prêts à vivre, simplement parce que le coût de la solution est trop élevé.
Et finalement, certains problèmes s’améliorent si vous êtes prêts à en parler.
Certaines situations, en revanche, s’aggravent lorsque vous concentrez votre énergie et votre communauté sur elles.
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Ne soyez pas un « amateur » en tant que professionnel non préparé.
Soyez un amateur en tant qu’individu passionné, non formé mais avec quelque chose à dire.
Si vous êtes appelé à donner une conférence ou une présentation, le plus grand piège à éviter est le plus courant : Décider que vous devez être exactement comme un présentateur professionnel, mais pas tout à fait aussi bon. Viser un 7 sur 10 lors d’une présentation professionnelle est une erreur. Mieux vaut rester à la maison et envoyer un mémo.
Ne vous préparez pas à un « échec ». Au lieu de cela, vous avez une chance de partager votre lumière et votre vision.
Non, l’opportunité est de refuser de devenir un présentateur professionnel en herbe peu préparé. Tout comme il n’est pas payant de pratiquer un peu le violon ou de se préparer légèrement à jouer dans la ligue professionnelle de hockey sur glace.
Bien sûr, vous pourriez décrocher quelques punchlines au bon moment ou avoir un design de diapositives intelligent. Et bien sûr, votre violon peut être accordé ou votre tir peut fonctionner… Mais ce ne sera probablement pas le cas.
L’alternative est de devenir avec enthousiasme un présentateur amateur.
Voici quelques réflexions pour vous aider à démarrer.
Avez-vous quelque chose à dire ?
Si ce n’est pas le cas, restez à la maison et envoyez un mémo. Mais s’il y a une histoire que vous voulez raconter, un changement que vous voulez faire, un impact que vous voulez avoir, soyez très clair sur ce que cela pourrait être. Le simple fait de terminer votre présentation relativement indemne n’est probablement pas un objectif louable.
Ne vous excusez pas.
Ne vous excusez pas d’être nerveux, de vous inquiéter, de ne pas avoir 200 heures de répétitions à votre actif. Le public vous offre une petite tranche de temps et d’attention. Vous vous en souciez suffisamment pour vous présenter devant lui, c’est parti.
Trouvez une seule personne.
C’est répété assez souvent pour être rabâché, mais c’est toujours ignoré. Je suis sérieux. Vous tenez un micro. Il y a une pièce avec quelques personnes dedans. L’une d’entre elles, une seule, est le genre de personne à qui vous pouvez raconter votre histoire. Alors dites-la-leur. Ignorez toutes les autres personnes. Ne forcez pas votre voix pour remplir la pièce, ne faites pas les cent pas comme Zig Ziglar, ne chorégraphiez pas vos diapositives ou ne racontez pas de blagues. Vous ne faites pas ça dans la vraie vie. Eh bien, c’est la vraie vie. Trouvez une personne et racontez-lui votre histoire. Si d’autres personnes veulent écouter, c’est très bien.
N’apprenez pas par cœur et ne lisez pas.
Des acteurs très talentueux, récemment revenus de leur grève, savent lire et faire croire qu’ils ne lisent pas. Quelques podcasteurs que je connais peuvent le faire aussi. Presque personne d’autre ne le peut. Au lieu de cela, les amateurs comprennent qu’ils ont raconté des histoires toute leur vie, et qu’ils peuvent en raconter une à nouveau. Sans la lire.
Ce n’est pas une performance.
Des professionnels performent sur scène. C’est leur travail. C’est seulement vous qui partagez le changement que vous aimeriez faire avec une personne assise à quelques mètres de vous.
Pensez aux interactions les plus importantes que vous avez eues. Celles avec des partenaires, des médecins, des inconnus et des amis. Aucune d’entre elles n’était un discours professionnel. Pas une seule. Au lieu de cela, un humain a interagi avec vous et a fait en sorte qu’un changement se produise. Non pas parce qu’ils suivaient un scénario et un réalisateur, mais parce qu’ils s’en souciaient.
Le défi n’est pas de devenir une sorte de bon présentateur professionnel. Le défi est de devenir vous-même.
Bien sûr, c’est effrayant. Mais la réponse à la peur n’est pas de vous apaiser avec la mémorisation et l’isolation. C’est simplement de vous présenter et le faire.
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Le départ d’un membre de l’équipe de votre projet peut être très perturbant. Heureusement, il existe des moyens de réduire l’impact du départ de cette personne.
Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.
Incluez un temps d’orientation.
Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.
Facilitez les présentations.
La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.
Calculez et communiquez tout impact sur l’échéancier.
Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.
Ajustez vos prévisions de coûts.
Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.
Surveillez les changements ou les problèmes.
Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.
Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
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Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais vos moyens restent limités !
Nos téléphones reçoivent bien la 4G au bureau mais plus la 5G. Il y a clairement un problème. Une chose peut ne pas fonctionner ou être clairement cassée, mais ce n’est pas non plus nécessairement un problème (la 4G suffit pour nos usages pros). Ce n’est certainement pas un problème qui mérite l’attention de quiconque alors qu’il y a tant d’autres problèmes à résoudre.
Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais tous ne valent peut-être pas la peine de vous mobiliser et d’y accorder vos efforts.
Il est important de laisser certains problèmes tranquilles, car cela vous permet de travailler sur des choses que d’autres pensent ne pas être des problèmes mais qui valent en réalité vraiment la peine d’être adressées.
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Alors que vous vous lancez vaillamment dans le grand nettoyage de la maison, du sol au plafond, rideaux, couettes, tapis et même garage et cave… vous décidez cette année de l’appliquer également dans votre travail et votre projet.
Prenez du recul et évaluez objectivement comment votre projet progresse. Vous découvrirez certainement qu’il y a quelques petites zones et recoins qui mérite un peu de ménage…
Quelques questions à vous poser
Êtes-vous en bonne voie d’atteindre les objectifs de votre projet ?
Les objectifs du projet sont-ils clairs pour toutes et tous ?
Avez-vous les bonnes personnes sur le projet pour produire tous les livrables, en particulier ceux qui se trouvent sur le chemin critique ?
Y-a-t-il des personnes inutiles ou inutilisées dans votre projet que vous pourriez libérer pour d’autres activités ?
Quels sont les risques les plus importants et sont-ils bien adressés avec de bons plans de management de ces risques ? Qu’en est-il des risques moins critiques ?
Dans votre registre des risques, certains peuvent-ils être éliminés ?
Suivez-vous des processus (de reporting ou de gouvernance par exemple) ou produisez-vous des contenus qui ne vont pas directement permettre à l’équipe projet de construire des livrables de grande valeur ? Lesquels allez-vous revoir ou même éradiquer ?
Maintenant que vous reprenez vos activités en plein air sous un ciel que je vous souhaite clair et pur et avec des températures moins froides, revisitez aussi notre travail pour voir quel nettoyage de printemps vous pouvez y réaliser.
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Si votre travail semble être une impasse, c’est peut-être parce que vous avez échangé le contrôle et la responsabilité contre un sentiment de sécurité.
Mais la vraie sécurité réside dans la création de valeur.
Créer de la valeur n’est pas facile, mais c’est résilient, généreux et souvent rentable.
« Comment puis-je créer plus de valeur ? » est une question beaucoup plus utile que « Comment puis-je trouver un meilleur job ? »
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Lorsque vous recrutez un nouveau membre dans votre équipe de projet, il est judicieux d’évaluer ses performances afin de pouvoir traiter rapidement les impacts négatifs.
Voici des façons de surveiller les performances d’un projet et d’un membre de l’équipe après un recrutement de personnel.
Examinez attentivement les livrables.
Si possible, donnez au nouveau membre de l’équipe l’occasion de produire un livrable précoce, puis examinez-le attentivement. Vous pouvez évaluer les compétences de la personne, sa compréhension de son rôle dans le projet et sa capacité à travailler au sein de l’équipe. Remarque : Restructurer les livrables de la personne pour permettre un examen précoce n’est pas aussi efficace que de prendre un chemin direct vers les résultats requis. Cependant, il vaut généralement la peine d’obtenir un indicateur précoce de la capacité du nouveau membre de l’équipe à répondre aux besoins du projet.
Observez les interactions entre les membres de l’équipe.
Les nouveaux membres de l’équipe créent une nouvelle dynamique d’équipe. Observez comment les autres membres de l’équipe agissent et communiquent avec la nouvelle personne. Sont-ils respectés et leurs idées sont-elles considérées comme valables ? Surveillez les nouvelles dynamiques lors des réunions d’équipe qui pourraient entraîner des problèmes. En cas de problème, n’hésitez pas à agir et à travailler avec la nouvelle personne.
Évaluez les performances pour détecter les lacunes potentielles en matière de compétences.
La validation des compétences du membre de l’équipe permet de déterminer si le nouveau membre de l’équipe est acceptable. Comparez l’inventaire des compétences pour le rôle de la personne à ce que les autres observent. Si vous constatez une lacune en matière de compétences, encadrez-la ou organisez une formation pour combler cette lacune.
Observez les interactions avec les parties prenantes et les niveaux de confiance.
Les parties prenantes extérieures à l’équipe de projet peuvent également donner leur avis sur la pertinence d’un nouveau membre de l’équipe. Le nouveau membre de l’équipe communique-t-il d’une manière que ces parties prenantes externes comprennent ? Installent-ils la confiance ? Si ce n’est pas le cas, travaillez avec la personne pour améliorer sa communication (en supposant que ses compétences sont suffisantes pour son rôle).
Les mesures que vous pouvez prendre pour remédier aux lacunes d’une personne dépendent de votre autorité en tant que manager de projet.
Si vos efforts ne corrigent pas ces lacunes, le nouveau membre de l’équipe n’est peut-être pas la bonne personne pour le projet. Si vous rencontrez des difficultés en essayant de remplacer cette personne, vous pourrez peut-être persuader la direction en expliquant les effets que cette personne pourrait avoir sur le projet, tels que des retards de livraison, des coûts supplémentaires, etc.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
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L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
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Trop souvent, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous pensons ne pas avoir assez de temps. Mais, si cette chose est importante, quand aurez-vous assez de temps pour la faire ?
Parfois, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous avons l’impression ne pas avoir assez de temps pour faire la tâche. Il me faudra 2 heures pour travailler sur cette tâche, et je n’ai que 20 minutes, alors pourquoi commencer ?
Nous faisons ce genre de choses plus souvent que nous ne le réalisons. Il n’y a pas assez de temps pour terminer cela, alors pourquoi débuter ? Je ne sais pas si je le terminerai un jour, alors pourquoi m’embêter ?
Ce sentiment de vacuité est l’un de nos plus grands obstacles.
Cela semble inutile, alors pourquoi essayer ? Pourquoi même commencer ?
Cela assimile la valeur de l’essai au résultat de l’activité. Cela signifie que cela n’a de valeur que si nous terminons, si nous réussissons. Cela diminue la valeur de nos efforts, car cela signifie qu’essayer n’en vaut la peine que si nous obtenons le résultat que nous voulons.
Et s’il y avait de la valeur à essayer, quel que soit le résultat ?
Et si le fait de s’investir dans quelque chose avait de la valeur parce qu’il nous fait grandir, parce que nous apprenons ou parce que l’activité elle-même vaut la peine d’être savourée ?
Que se passe-t-il si nous commençons une tâche, que nous ne la faisons que pendant 20 minutes et que nous la laissons inachevée, et que ce n’est pas grave ? Peut-être que le fait de le commencer fera avancer le sujet de manière significative. Peut-être pas, peut-être que le simple fait de commencer est une bonne pratique en soi, parce qu’alors nous nous forçons à surmonter notre résistance initiale.
Apprenez à remarquer cette pensée quand elle se manifeste : « Ce n’est pas la peine de commencer, ça ne vaut pas la peine d’essayer, à quoi bon ? »
Puis trouvez le sens profond pour vous-même, et surmontez ce biais d’inutilité.
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Signes de reconnaissance des personnes manipulatrices
Elles manipulent tout ce que vous dites pour faire vous sentir mal.
Elles disent des choses horribles puis dénient les avoir dites.
Elles vous font vous sentir coupable pour vous contrôler.
Leurs situations ou problèmes sont tout le temps pires que ceux de quiconque.
Elles sont expertes à utiliser des attitudes passives-agressives pour vous faire mal.
Elles focalisent leur attention seulement sur leur propre mal être. Elles ne reconnaissent jamais vos souffrances.
Elles essaient de vous intimider par la violence ou la colère.
Elles cherchent de personnes confiantes ou qui se sentent insécures et qui ne savent pas à qui elles ont affaire.
Elles tirent avantage des personnes naïves ou sincères.
Les gens sont de toutes formes et de toutes tailles, et la plupart d’entre eux sont des gens formidables avec de bons cœurs. C’est un plaisir d’être avec eux, de se faire de merveilleux amis et d’excellents collègues.
Mais malheureusement, il y a des gens avec qui il n’est pas si agréable d’interagir. Ce groupe comprend les personnes manipulatrices. Et laissez-moi vous dire qu’il peut être difficile de traiter avec des personnes manipulatrices. Mais le pire ? Ne pas se rendre compte qu’elles essaient de vous manipuler.
Interagir avec des personnes manipulatrices est généralement un défi, mais si vous utilisez des stratégies intelligentes, vous pouvez vous protéger et conserver de saines limites.
Voici comment gérer même les personnes les plus manipulatrices comme un pro.
Sachez à quoi ressemble la manipulation
Faites attention aux tactiques courantes comme la culpabilisation, le détournement cognitif, le jeu de la victimisation ou l’utilisation de la flatterie pour vous contrôler.
Faites confiance à votre instinct. Si quelque chose semble bizarre ou faux, il s’agit probablement d’une manipulation.
Restez calme et cool
Ne laissez pas vos émotions prendre le dessus. Les manipulateurs adorent attiser le drame.
Prenez un moment pour réfléchir avant de répondre, surtout si vous vous sentez sous pression.
Fixez et respectez les limites
Soyez clair sur ce qui vous convient et dites-le calmement mais fermement.
Si quelqu’un franchit une ligne, rappelez-lui vos limites et respectez-les.
N’entrez pas dans son jeu
N’essayez pas de déjouer ou de discuter avec une personne manipulatrice. Cela lui donne généralement l’avantage.
Si la conversation devient trop animée ou improductive, excusez-vous poliment.
Posez des questions
N’ayez pas peur de poser des questions lorsque quelque chose n’est pas clair ou vague.
Cela aide à clarifier les choses et peut stopper la manipulation.
Utilisez un langage simple
Évitez d’utiliser un langage trop émotionnel ou défensif, que les manipulateurs peuvent utiliser à leur avantage.
Tenez-vous-en aux faits et gardez un ton calme et professionnel.
Gardez une trace
Gardez une trace de vos interactions avec les personnes manipulatrices. Cela peut vous aider à vous souvenir de ce qui s’est passé et de la façon dont vous l’avez géré, surtout si elles se produisent dans un cadre professionnel ou impliquent des problèmes graves. Cela peut être utile si vous devez les signaler ou demander de l’aide plus tard.
La première tâche lorsque vous avez affaire à des personnes manipulatrices est de prendre soin de vous.
Cela pourrait bien signifier en premier lieu de limiter vos interactions avec ces personnes manipulatrices. Protégez votre propre bien-être en vous entourant de personnes solidaires et respectueuses. Si quelqu’un tente constamment de vous manipuler et refuse de changer, il n’y a pas de mal à prendre vos distances ou à couper les liens pour votre propre bien.
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Le primo adoptant et le dilettante essaient tous deux votre nouveau produit ou livrable, mais seul le premier s’accroche pour en découvrir toutes les capacités.
Les primo adoptants ont acheté un iPhone en 2008 et n’ont jamais regardé en arrière. Elles et ils ont joué quelques parties de paddle, puis ont rejoint un club et ont acheté l’équipement. Elles et ils ont pris un nouveau magazine en kiosque à journaux, puis se sont abonnés, et elles ou ils ont acheté le nouveau best-seller et ont ensuite lu les autres œuvres de l’auteur.
Le dilettante se présente souvent dans les premiers mais passe ensuite à autre chose.
Le primo adoptant et le dilettante essaient tous deux la nouvelle technologie, mais un seul reste dans les parages, apprenant les parties difficiles.
Le dilettante recherche de nouvelles expériences, mais le primo adoptant adopte.
La culture a besoin des deux.
Les spécialistes du marketing doivent être conscients des différents personas et planifier en conséquence.
Si vous insistez pour que les gens essaient votre produit mais que vous ne créez pas les conditions d’abonnement et de persévérance, ne soyez pas surpris si seuls les dilettantes se présentent. Cela peut suffire, mais vous devez choisir le public que vous recherchez.
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Négocier des compromis raisonnables avec les parties prenantes est une évidence dans la vie d’un manager de projet. Mais qu’est-ce qui constitue un compromis « raisonnable » ?
Voici les éléments à prendre en compte pour déterminer si un compromis est raisonnable.
De multiples solutions ont été explorées.
Ne laissez pas la discussion s’arrêter lorsqu’une première solution est identifiée. Les meilleures discussions de compromis explorent des alternatives pour s’assurer que tout le monde comprend parfaitement les implications à court et à long terme de la solution. Assurez-vous que l’équipe envisage autant de solutions pratiques que possible. Remarque : Une exception à cette suggestion est quand un projet confronté à des contraintes de temps. Dans ce cas, il peut être préférable d’aller de l’avant avec la première solution acceptable.
Tout le monde peut identifier les bénéfices.
Idéalement, le compromis est un scénario « gagnant-gagnant », où toutes les parties s’en vont en pensant qu’elles ont obtenu ce qu’elles voulaient de la négociation. Ce n’est pas toujours possible. Cependant, si toutes les parties constatent qu’elles tirent un certain bénéfice des pourparlers, le compromis peut être raisonnable, en supposant que plusieurs solutions ont été explorées.
Personne ne « doit quoi que ce soit » lorsque la négociation est terminée.
Demandez à tout le monde s’ils sont satisfaits de la solution et s’ils ne pensent pas que quelqu’un doive renoncer à quelque chose à l’avenir. Si tout le monde a l’impression d’avoir été traité équitablement, il est probable qu’un compromis raisonnable ait été trouvé. Si les règles du jeu semblent inégales après un compromis, les discussions futures seront difficiles et, dans le pire des cas, les relations à long terme peuvent être endommagées.
La solution répond à l’objectif du projet.
Les solutions de compromis ne sont pas raisonnables (ni même des solutions) si elles modifient l’objectif du projet ou réduisent les bénéfices business. Une solution de compromis aboutissant à un ordre de modification peut être logique. Mais les vraies solutions doivent soutenir les résultats pour lesquels le projet a été lancé.
Tous les intervenants de haut niveau approuvent tout précédent établi par la solution.
Les solutions de compromis peuvent entraîner un changement dans la méthodologie du projet ou l’approche de gestion des risques. Ces solutions susceptibles de créer un précédent doivent être examinées par un large éventail de dirigeants. Cet examen permet de s’assurer que le précédent créé est acceptable pour les projets futurs et qu’il est évalué en fonction des objectifs stratégiques et culturels de l’organisation.
Essayez de créer une liste de contrôle des considérations pour déterminer si un compromis dans un projet est raisonnable. Pour chaque point de la liste, décrivez les actions que vous pouvez entreprendre pour évaluer ces considérations.
Si vous êtes comme moi, vous avez beaucoup d’objectifs d’amélioration. J’ai des objectifs personnels, professionnels et de nettoyage de bureau. (Comme mon bureau semble être un désordre perpétuel, je considère cela comme un objectif distinct et très subsidiaire.) J’utilise souvent l’effet cumulatif pour réaliser ces améliorations.
L’effet cumulatif fonctionne très bien pour l’argent. Mettez de l’argent sur un compte avec un certain rendement, n’y touchez pas et regardez-le fructifier. Au fil du temps, votre argent doublera, puis doublera à nouveau, en fonction de votre taux de rendement.
Mais l’amélioration basée sur l’humain est différente. Nous pouvons toujours utiliser l’effet cumulatif, mais nous devons agir, ne pas laisser nos bonnes intentions toutes seules. L’amélioration exige l’action.
Même si nous agissons la plupart du temps, il arrive que nous arrêtions notre amélioration. Par exemple, je mets souvent en pause mes diverses améliorations pendant les vacances.
Parfois, nous décidons que nous ne voulons plus travailler sur une amélioration particulière. Nous arrêtons les actions pour cet effet cumulatif. Si vous êtes comme moi, vous pourriez décider d’améliorer autre chose.
Mais même si nous continuons à pratiquer avec intention, parfois, nous atteignons un plateau. J’ai récemment atteint un plateau avec mon écriture. Mais c’est parce que j’ai remarqué quand l’effet cumulatif s’est arrêté.
Les données nous aident à remarquer les effets cumulatifs
Je vis selon l’idée de mesurer à la fois ce que je veux et ce que je ne veux pas. (Oui, j’ai écrit cela dans plusieurs de mes livres !) Je ne suis pas sûre d’être la « reine » des feuilles de calcul, mais j’en ai beaucoup.
J’ai une feuille de calcul personnelle pour suivre mon sommeil et mon poids. Bien que ma taille ne change pas, mon poids est susceptible de changer, surtout en vacances. C’est pourquoi j’ai soupiré en montant sur la balance ce matin, de retour de vacances. Je me doutais que je verrais les effets cumulatifs des desserts en vacances, et je l’ai constaté. J’ai maintenant l’information dont j’ai besoin pour ajuster mes habitudes alimentaires.
Mais j’utilise aussi les effets cumulatifs à des fins professionnelles. Pour l’écriture, j’utilise une feuille de calcul avec des données hebdomadaires, mensuelles et annuelles pour voir où j’en suis pour chaque type d’écriture. J’ai remarqué que mes écrits de fiction étaient plus bas au cours des deux derniers mois qu’au cours des mois précédents. J’avais les données dont j’avais besoin pour réfléchir à ce qui pourrait causer ces changements.
Bien que vous n’appréciiez peut-être pas les feuilles de calcul comme moi, nous avons tous besoin de données objectives. L’intuition est insuffisante si vous voulez utiliser l’effet cumulatif, surtout si vous voulez sortir d’un plateau. En effet, les données vous aident à choisir vos prochaines actions.
Choisissez des actions basées sur les données.
Dans le passé, j’utilisais de la musique classique sans paroles pour accompagner mes timeboxd’écriture. Ma préférée est Bach Cello Suites de Yo-Yo Ma.
Mais même avec la musique de Ma, mon écriture de fiction était plus lente que prévu. Une partie de ma lenteur est due au fait que j’expérimente avec des genres que je ne lis pas. Cela signifie que je ne connais pas encore les stéréotypes et qu’il me faut un certain temps pour écrire une bonne histoire. Et une partie de ma lenteur est que mes muscles d’écriture de fiction sont (encore) plus faibles que mes muscles d’écriture de non-fiction. J’ai utilisé l’effet cumulatif sur mes écrits non-fiction pendant des décennies de plus que sur ceux de fiction.
J’ai donc changé de mon Bach bien-aimé. Je raccourcis également mes plages horaires d’écriture pour rester concentrée. Cependant, je ne lis pas encore ces genres de livres, parce que j’ai encore trop de livres que je veux lire. Qu’est-ce que cela fera à mon effet cumulatif ? J’aurai besoin de quelques semaines de plus pour voir ce qui fonctionne.
Commencez par les données, créez des expériences (actions) et réévaluez.
Pour améliorer quelque chose, choisissez un objectif spécifique. Pour voir l’effet cumulatif, rassemblez des données pertinentes. Ensuite, si vous remarquez que vous ne vous améliorez plus, envisagez de petites expériences, des actions, et voyez ce qu’il se passe avec vos données.
Vous pouvez toujours choisir ce que vous voulez expérimenter et pendant combien de temps. Mais j’essaie d’utiliser l’effet cumulatif, surtout si je suis bloquée sur un plateau. Cela m’aide à atteindre mes objectifs d’amélioration et à dépasser ce plateau. Vous pourriez découvrir la même chose.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Le/la manager de projet est au mieux assigné(e) au projet lors de la préparation du business case ou cas d’affaire et, parfois, seulement lorsqu’un business case est approuvé par la direction.
Les projets sont par définition uniques mais ils ne sortent pas par magie du chapeau.
Le plus souvent :
Une personne ou une équipe entière ont étudié et défini l’objectif recherché.
Un prototype de cette nouvelle idée ou nouveau produit a déjà été réalisé pour prouver la faisabilité ou simplement « vendre » le projet.
Le bureau de projet (PMO Project Management Office) ou le/la responsable du portefeuille de projets (PPM Project Portfolio Management) ont déjà discuté de ce projet potentiel.
Les chefs de produit ont confirmé qu’ils y voient une opportunité de marché. Ils ont probablement déjà testé cette idée auprès d’un jeu de clients fidèles.
Même si vous avez un projet destiné à innover et développer un produit « jamais fait avant », une personne a envisagé ce travail avant que l’équipe ne commence.
Cela signifie que certaines personnes ont déjà une idée assez affinée de ce qui serait possible ou utile.
Si vous êtes l’une de ces personnes, votre challenge est d’aider les autres membres de l’équipe projet et de la gouvernance du projet à comprendre les objectifs, bénéfices et approches possibles.
En effet, le premier travail de l’équipe projet consiste à apprendre ce que ces personnes ont déjà appris ou supposé sans pour autant s’y limiter.
Une fois que les gens comprennent les attentes, vous pouvez pleinement utiliser la puissance de l’agilité dans votre équipe et votre organisation pour travailler ensemble sur la valeur attendue et déterminer approche et prochaines étapes.
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Une partie du challenge à passer du temps avec des cannibales est qu’il est très difficile de bénéficier d’une bonne nuit de sommeil.
Les mathématiques pour trouver un groupe de personnes qui se soucie de la communauté est assez convaincant. Bien que les choix égoïstes individuels puissent sembler productifs sur le moment, s’ils sapent la santé de la communauté, ils sont finalement contre-productifs.
La culture est l’antidote. La façon dont les choses se passent ici. L’accent mis sur une connexion à plus long terme, avec des bénéfices mutuels.
Alors que notre monde est devenu plus encombré et plus connecté, il est plus facile que jamais de marcher sur les pieds de quelqu’un. La culture nous donne la possibilité de créer les conditions pour que les gens adoptent une vision à plus long terme. Et dorment mieux aussi.
Tout le monde est en aval de quelqu’un d’autre.
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Les projets hybrides ne sont pas limités par une méthodologie unique ou un cadre bien défini. Par définition, il s’agit d’un mélange de pratiques. Une énorme responsabilité accompagne cette liberté de choix illimitée. Les managers de projet doivent décrire clairement comment le projet sera exécuté pour réussir.
Se dérober à cette responsabilité est fort préjudiciable. La recherche (PMI® A New Way Forward) démontre que la maturité et la cohérence améliorent les résultats des projets. Sans aucun processus, nous suscitons le chaos.
Des centaines d’options et de points de décision doivent être pris en compte lors de la description du plan de management ou d’exécution du projet. Le Boîte à outils Disciplined Agile Toolkitdécrit plus de 150 décisions (options) pour l’organisation et l’exécution d’un projet. Capterra répertorie plus de 1500 outils logiciels de management de projet.
Les managers de projet hybrides doivent planifier intentionnellement. Cet article identifie certaines pratiques fondamentales qui devraient être utilisées dans chaque projet. L’instanciation de ces pratiques sera adaptée au contexte du projet.
Établissez la charte de projet (Project Charter).
La Charte de projet définit l’approche de travail. Elle établit les attentes et les compréhensions initiales entre les parties prenantes et l’équipe de projet. Elle documente les objectifs, les exigences et les contraintes de haut niveau, le rôle du manager de projet et de nombreux autres éléments. Le niveau de formalisme et les composantes seront basés sur les exigences de l’organisation et du projet.
Il peut être difficile de créer un alignement et trouver un accord entre les parties prenantes du projet. Le processus de définition de la charte du projet crée un forum pour faire apparaître et résoudre les conflits d’intérêt et les objectifs mal alignés, en minimisant les retards et en évitant la nécessité d’avoir à refaire certains éléments plus tard.
Créez un plan de management.
Le Plan de management de projet documente la façon dont le projet sera exécuté. Il doit être adapté au contexte du projet. Un plan de management de projet bien défini est crucial pour les projets hybrides puisqu’il n’existe pas de standard opérationnel.
Le plan établit les attentes et renforce la compréhension au sein de l’équipe de projet. Il définit et décrit les rôles, les responsabilités et les processus. Le format et le niveau de détail doivent être adaptés au contexte du projet. Un bon plan augmente les chances de réussite du projet et réduit les inefficacités et les conflits.
Définissez le périmètre et construisez l’échéancier.
Les deux éléments de planification les plus critiques sont la définition de ce qui sera livré (portée/contenu) et du moment (échéancier/délais). Sans cela, les projets pataugent comme un navire sans gouvernail. Le type de projet et l’environnement opérationnel influencent les pratiques et les outils utilisés.
Les projets traditionnels ont des spécifications détaillées, utilisent généralement un échéancier basé sur un diagramme de Gantt, et un processus rigoureux de management du changement.
Les projets Agile ont une portée émergente. Les fonctionnalités et les user stories sont documentées et hiérarchisées dans le backlog du produit. Les fonctionnalités sont fournies en courtes itérations, souvent de 2 semaines. Les équipes utilisent un Tableau Kanban pour gérer le flux de travail.
Les projets hybrides sont libres de définir leurs propres pratiques de planification. Ils peuvent suivre les contours généraux de l’approche traditionnelle ou agile, combiner les meilleures pratiques, telles que la Technique des jalons Kanban (Milestone-Kanban Schedule), ou suivre un processus sur mesure.
Les projets simples n’ont besoin que d’une feuille de route de haut niveau et d’une liste de contrôle pour maintenir la coordination de l’équipe et le projet sur la bonne voie.
Visualisez le travail.
Les projets sont des entreprises complexes qui génèrent une pléthore de données. Il peut être difficile de corréler, de comprendre et de prendre des décisions éclairées. Malgré nos meilleures intentions, nous négligeons ou ne remarquons souvent pas les signes avant-coureurs de problèmes.
Les gens sont visuels. Nous reconnaissons rapidement les modèles graphiques. L’utilisation d’outils visuels de management de projet améliore considérablement la capacité du manager de projet et de l’équipe à comprendre le projet, son avancement et ses challenges. Ces outils peuvent être sophistiqués, mais souvent plus c’est simple, mieux c’est.
Les feuilles de route, les tableaux Kanban et les tableaux de bord sont faciles à utiliser et transmettent rapidement des informations précieuses. Les versions physiques de ces outils fabriquées avec du ruban adhésif et des notes autocollantes sur le mur sont faciles à construire et à ajuster. Des outils collaboratifs peuvent être utilisés pour les équipes virtuelles et promouvoir la transparence, la responsabilité et la collaboration.
Managez les risques, les actions et les problèmes.
Le management proactif des risques, des actions et des problèmes est une activité fondamentale. Le manager de projet doit régulièrement inspecter l’environnement, consigner, suivre et traiter les éléments en cours. Il doit y avoir une cadence et un processus réguliers au niveau de l’équipe et de la direction, avec une appropriation et une responsabilité claires. Cela permet à l’équipe de projet de ne pas négliger ou oublier des éléments critiques qui pourraient faire dérailler le projet.
Le détail et la profondeur de ces pratiques doivent être adaptés aux besoins du projet. L’outil le plus basique peut être une simple feuille de calcul. Les applications plus sophistiquées peuvent intégrer et hiérarchiser des éléments dans plusieurs flux de travail, créer des rapports de tableau de bord et fournir des alertes.
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Adoptez l’amélioration continue.
Il n’y a pas une seule et unique « bonne façon » de manager tous les projets. Les projets sont des organismes vivants. Les processus et les pratiques doivent s’adapter et s’améliorer continuellement à mesure que l’équipe et leurs organisations mûrissent et s’adaptent aux événements business externes.
Tous les projets doivent adopter une version de la rétrospective de l’équipe Agile. Régulièrement, l’équipe examine ses performances, identifie les améliorations et les met en œuvre. Ensuite, l’équipe confirme que les changements ont été bénéfiques.
Évaluez le processus.
Toutes les grandes organisations ont des gaspillages. Il y a des retards excessifs, des transferts de tâches et du travail inutile. Si nous voulons nous améliorer, nous devons faire en sorte qu’il soit plus facile pour nos équipes de fournir plus rapidement de la valeur et des solutions.
Nos processus d’entreprise et nos normes formelles sont souvent conçus pour résoudre des problèmes du passé. Des correctifs et des pansements ont été appliqués au hasard pour répondre à des préoccupations immédiates plutôt que d’utiliser la pensée systémique et d’envisager une meilleure façon de faire les choses.
Changez les processus ! Examinez d’un œil critique ce que vous faites. Vos processus apportent-ils une valeur ajoutée ? Si ce n’est pas le cas, éliminez-les. S’ils sont nécessaires, rendez-les moins lourds.
Responsabilisez l’équipe.
Les équipes autonomes excellent dans la résolution de problèmes complexes. Les équipes produisent de meilleurs résultats que les individus seuls. De multiples perspectives sont prises en compte et intégrées dans la solution. Libérer le pouvoir créatif d’équipes motivées et engagées est fantastique.
Nous créons des équipes responsabilisées en poussant la prise de décision au niveau responsable le plus bas. Les personnes les plus proches du travail connaissent le mieux le processus et sont les plus proches de l’information. Lorsqu’elles prennent leurs propres décisions, elles sont responsables et se sentent redevables.
L’autonomisation est plus facile à dire qu’à faire. Cela nécessite souvent de réinitialiser la culture, les normes et les standards de l’équipe et de l’entreprise. La micro management doit être remplacé par un état d’esprit de donner son meilleur et de coaching. Lorsque nous punissons les erreurs, elles ne s’arrêtent pas. Elles deviennent cachées, et l’impact s’aggrave.
Ayez des processus cohérents et reproductibles.
Ne recherchez pas la standardisation. Les projets sont uniques. Nous ne produisons pas des gadgets. Efforcez-vous d’assurer cohérence et répétabilité. Développez et affinez en permanence des pratiques de management de projet contextuelles qui permettent la personnalisation. Élaborez des modèles de livraison qui favorisent l’efficacité, la durabilité et la répétabilité.
De nombreux directeurs et managers demandent souvent en premier combien coûtera un projet et combien de temps l’équipe prendra pour le réaliser. Répondez d’abord par la question sur la valeur attendue.
Combien coûtera le projet est important mais ce n’est pas la question la plus utile, car personne ne peut réellement le savoir au tout début du projet.
Par la suite, même après avoir bien avancé dans le projet, peu d’entre nous peuvent le dire précisément. Et à la fin, vous aurez déjà dépensé l’argent et pris le temps nécessaire.
Le cas d’affaire (Business case) du projet doit détailler les bénéfices attendus.
Voici des questions plus utiles sur la valeur.
Avant de commencer
Quelle est la valeur de ce projet ?
Devrions-nous le faire ou pas du tout ? Demandez ce que la valeur signifie pour ce projet : Revenus, réduction de coûts, satisfaction client, part de marché, innovation, image de l’entreprise, durabilité…
Quel est le coût ou le manque à gagner de ne pas avoir ce projet complété ?
Pendant le projet
Est-ce que ce projet a encore de la valeur ? Question à poser régulièrement et qui permettra de poser les suivantes.
Est-il temps de s’arrêter ?
Le futur rapport nouvelle fonctionnalité sur coût et temps additionnels justifie-t-il de continuer ?
Quand vous connaissez la valeur du projet.
Lorsque vous savez ce que la valeur signifie pour vous et pour vos commanditaires, mesurez le temps de création de cette valeur, le temps nécessaire à l’équipe, les moyens nécessaires et donc l’estimation de coût.
Pendant le projet, puis à la fin, mesurez la valeur acquise par rapport à celle attendue. (Et n’oubliez pas que, parfois, la valeur ne s’obtient qu’après de nombreux mois d’utilisation des livrables du projet).
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Les choses sont pires que ce que vous craignez lorsque vous n’entendez personne se plaindre. Les gens mentent. La culture est fracturée, la peur bloque l’honnêteté. Ou bien les gens sont désengagés.
La tension bouillonne sous la surface lorsque les dirigeants n’entendent pas les récriminations des employés.
7 réponses aux plaintes des employés
#1. Dites :
Merci d’avoir soulevé cette question.
#2. Faites savoir aux gens que leurs ressentis comptent.
Excusez-vous même si vous n’avez rien fait de mal :
Je suis désolé que cela se soit mal passé pour vous.
Je suis désolé que ce soit si bouleversant.
Je suis désolé que les choses ne se soient pas passées comme vous l’espériez ou l’attendiez.
Je suis désolé que vous ayez été déçu.
#3. Évitez de proposer immédiatement des solutions.
Ne dites pas :
C’est parce que…
Vous devez comprendre…
Nous faisons de notre mieux…
Tu devrais…
Ces explications vous font paraître déconnecté de la réalité aux yeux de ceux qui ne se sentent pas entendus. Ces justifications ressemblent à de l’indifférence.
#4. Posez toujours des questions.
La curiosité ressemble à de la considération. Les plaintes sont des opportunités d’aider les gens à se sentir entendus. Et les assertions expriment l’autorité.
Mordez-vous la langue et, si vous n’arrivez pas à trouver une question, dites : « Dites-m ‘en davantage. » Ralentissez et respirez.
Utilisez des questions pour aller au cœur du problème.
#5. Tournez-vous vers l’avenir.
Supposons que les employés se plaignent de ne pas être soutenus. Demandez : « À quoi ressemble le soutien pour vous ? »
D’autres questions tournées vers l’avenir…
À quoi cela ressemble-t-il lorsque les choses se passent bien ?
Que pourrait-on faire – la prochaine fois – pour améliorer les choses ?
Qui devrait être inclus dans cette conversation ?
Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses la prochaine fois ?
Demandez : « Comment puis-je vous aider ? »
Mais ne faites pas le travail des gens à leur place.
#6. Identifiez un comportement clé qui doit se produire la prochaine fois.
N’essayez pas de tout résoudre. Il suffit d’aller de l’avant.
#7. Fixez une réunion de suivi, le cas échéant.
Les récriminations sont une forme de préoccupation. Les plaintes des employés indiquent que les gens se soucient de quelque chose.
Quelles sont selon vous les réponses utiles aux plaintes des membres de vos équipes ?
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La stabilité implique prévisibilité, fiabilité, contrôle suffisant, récit cohérent, objectifs stables et stratégie compréhensible. Et ceci ne peut se faire sans feedback.
Stability! It counts for a lot par John Goodpasture
Cela implique dans les comportements et décisions de management : La prévisibilité, la fiabilité, un contrôle suffisant (mais pas sans risque, bien sûr), un récit cohérent, des objectifs stables et une stratégie compréhensible pour ceux qui ont pour mission de la mettre en œuvre.
Peut-être savez-vous, comme beaucoup d’autres, que la stabilité nécessite des retours d’information (feedback) pour corriger les erreurs et éviter les excès et les impasses.
Ah, oui !
Nous connaissons le feedback.
Les systèmes en boucle ouverte, ceux qui ont des résultats mais sans feedback, sont sujets à de nombreuses réponses incontrôlées et inattendues. Qui peut prédire ce qu’un stimulus fera à un système qui n’a pas de rétroaction ? En fait, c’est une tâche vraiment délicate.
Alors, qu’en est-il de ces retours d’information et qu’en savoir ?
Le timing est primordial ! Il est essentiel d’obtenir un retour d’information « échelonné » dans le temps de sorte qu’il ait un effet correcteur plutôt que tardif avec un effet destructeur. Le second est généralement appelé « feedback négatif » en raison de sa nature corrective ; le premier est généralement appelé « feedback positif » en raison de son caractère renforçant plutôt que correctif. Et, quand il survient trop tard, on dit généralement qu’il est inefficace.
L’amplitude, la puissance ou la quantité viennent ensuite : Il faut en recevoir suffisamment mais pas trop. C’est délicat ! L’expérimentation et l’expérience sont à peu près la seule façon de gérer ceci.
Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
En fait, beaucoup de choses peuvent mal tourner.
L’absence de retour d’information est le pire du pire : Le « système » est une « boucle ouverte », ce qui signifie qu’il y a des résultats auxquels personne (ou rien) ne prête attention. Des choses se sont produites, ou se passent, et qui sait (ou qui savait) ?
Les erreurs de timing sont peut-être ensuite les pires erreurs : Si le timing est décalé, le retour d’information pourrait être « positif » plutôt que « négatif », de sorte que les « mauvaises choses » sont renforcées plutôt que atténuées.
Les erreurs de puissance sont généralement moins onéreuses : Si la puissance est mauvaise, mais que le timing est bon, le traitement peut être trop faible, mais vous obtenez généralement un effet favorable
Gestion de projet pratique
La rétroaction pour corriger la performance humaine est familière à tous. Trop tard et c’est inefficace ; trop exagéré et c’est mal pris. Le timing et la puissance sont donc essentiels
Mais la chose suivante est la communication : A la fois verbale et écrite (e-mail, etc.). Boucler la boucle permet de rassurer sur la qualité et l’efficacité de la communication. Vous ne parlez pas ou n’écrivez pas dans le vent !
Et, bien sûr, dans la conception de systèmes ou de processus, les boucles ne doivent jamais être ouvertes. Qui sait ce qui pourrait arriver.
Wikipédia nous indique : Le concept de base de la cybernétique est la causalité circulaire ou rétroaction – où les résultats observés des actions sont pris comme des intrants [c’est-à-dire, la rétroaction] pour d’autres actions de manière à soutenir la poursuite et le maintien de conditions particulières [c’est-à-dire, les « façons qui soutiennent » nécessitent le bon timing et la bonne puissance]
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