Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Elles surviennent souvent entourées de problèmes, de risques perçus et de besoin de surmonter l’inertie. Il est plus facile de simplement dire « non ».
Et alors, « non » devient le défaut, une habitude, c’est plus facile que de faire preuve de clairvoyance.
Avez-vous à titre personnel ainsi que dans votre organisation une méthode pour trier les opportunités?
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
Qu’arriverait-il si au lieu d’ignorer l’opportunité, vous faisiez un triage ?
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Voici une question que votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser et quelques éléments de réflexion pour vous préparer à y répondre !
Et voici quelques-unes des étapes sur lesquelles je plancherais pour préparer un plan à 90 jours que je pourrais proposer à mon futur employeur dès les premiers entretiens :
a. Rencontrer le sponsor du PMO ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
Ceux-ci peuvent très largement varier d’une société à l’autre tant en contenu qu’en priorité: Mettre les projets sous contrôle, former les PMs, définir les livrables de projets et de suivi de leur production, choisir une ou plusieurs méthodologies en fonction des types de projets, définir les règles de priorisation des projets, d’allocation des chefs de projet, établir un centre compétences en PM…
En gros, je dois comprendre « pourquoi un PMO ? », quels seront sa raison d’être et ses critères de succès ?
b. Constituer la meilleure équipe possible.
En réalisant un premier inventaire des compétences existantes, des forces et faiblesses, des manques évidents à combler par de nouveaux recrutements (internes ou externes, temporaires ou permanents)… je réalise un rapide état des lieux et j’apprends à connaitre les membres de la future équipe PMO.
c. Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
Quel est notre point de départ ? Pour pouvoir juger de l’efficacité de la mise en place du PMO, je dois impérativement avoir une base de références, un point de départ auquel me référer pour constater objectivement les progrès accomplis au fil de l’implémentation et des changements. Donc, j’ai besoin de connaitre le nombre et les types de projets, leur criticité, état d’avancement, risques, bénéfices attendus et alignement sur les stratégies de l’entreprise, ressources à disposition… J’identifie les plus clivants et importants qui nécessiteront de ma part une plus grande attention.
d. Définir et collecter quelques métriques de base pour ces projets.
Retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé, écart de coûts par rapport au budgété, burn-down charts pour les projets Agile, niveau de satisfaction des utilisateurs et clients…
Autant d’indicateurs que je dois essayer de collecter s’ils existent ou construire tout en faisant simple et pragmatique.
e. Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec les métriques définies au point précédent.
Je dois m’efforcer d’être synthétique, de viser la clarté et mettre en évidence les écarts et alignements de chaque projet avec la stratégie de l’entreprise.
f. Passer en revue les descriptions de postes de chef de projet actuellement ouvertes.
Je cherche ici à appréhender la culture en management de projet de l’organisation. Quel rôle est habituellement dévolu au générique titre de chef de projet ? J’essaie de comprendre les besoins et de mieux qualifier ces jobs.
g. Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet
Y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet déjà reconnu et accepté dans la société ? Quel jeu de compétence est selon moi primordial pour réussir les projets de l’entreprise ?
h. Mettre en place une méthodologie commune de management de projet
Modèles, boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise), logiciels de gestion des besoins / product backlogs, de planification des projets, de business case, de suivi des dépenses et de l’avancement, registre des risques et actions en cours… Méthodes traditionnelles et prédictives versus Agile ou un hybride des deux ?
i. Se mettre en position de contrôle du portefeuille de projets sous responsabilité du PMO
tour de contrôle des projets
Je réalise avec les membres de l’équipe PMO et à partir de l’inventaire réalisé au point c., une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en nous basant sur la métrique du point e. et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise du point a.
Proposer avec une argumentation objective quels projets poursuivre, consolider/regrouper, accélérer ou éliminer.
Les idées sont immatérielles et souvent floues mais la « raison d’être » du projet ne souffrira pas d’approximation et les dépenses seront très réelles.
Nous devons être capable d’exprimer très clairement et succinctement les objectifs et bénéfices attendus du projet. Cette clarté de vision et d’articulation des éléments principaux du projet est fondamentale :
Livrables : produits et services du projet ?
La clientèle visée ?
Environnement compétitif?
Moyens et horizon de temps ?
Voici 8 pistes de réflexion pour éviter de confondre bonne idée et projet…
1. Adéquation avec la stratégie de l’entreprise
Une idée non alignée ou sans point d’accroche fort sur la stratégie de la société sera plus difficile à vendre et à transformer en projet.
Il manquera un cadre contextuel auquel le management puisse se référer pour comprendre le positionnement et la pertinence de cette nouvelle idée puis prendre la décision de lancer un projet.
Et pourtant… les idées en rupture et innovantes, celles qui font ou défont le succès des entreprises, rencontrent souvent ce problème et elles doivent le surmonter pour passer de la discussion théorique d’une idée au mode projet.
2. Objectifs concrets et quantifiés
Pour parler projet, il nous faudra définir des objectifs SMART comme le disent nos amis anglophones.
Avons-nous déjà identifiés des clients fortement intéressés par ce nouveau produit ou service ? Qui sont-ils ? Seraient-ils prêts à en cofinancer le développement si nous leur en offrions la possibilité ? Quels sponsors vont vraiment s’impliquer personnellement pour supporter et promouvoir ce projet? Quels avantages vont-ils en tirer ?
4. Retour sur investissement / Coûts estimés versus bénéfices attendus
L’idée peut être séduisante et présenter un fort potentiel de chiffre d’affaire, de réductions de coûts ou d’accroissement de productivité… car, l’idée ne coûte pas grand-chose.
Le projet par contre a un coût très significatif et sa première évaluation doit être aussi réaliste que possible pour partir sur de bonnes bases. Rien ne sert de faire miroiter des bénéfices faramineux ou minimiser les investissements pour les obtenir. Cette première ébauche du retour sur investissement (ROI) réel escompté, doit nous permettre d’éviter de dépenser trop de temps à définir un projet mort-né. Soit parce qu’il aurait un trop faible ou trop lointain retour sur investissement. Quand les bénéfices obtenus couvriront-ils tous les frais engagés ? La date de livraison est-elle suffisamment proche pour capturer l’intérêt de l’organisation. Il faut nécessairement choisir la meilleure des bonnes idées car on ne peut toutes les mener en parallèle.
5. Définition du périmètre
quelles sont les limites?
L’idée ne demande qu’à évoluer, s’enrichir, s’étendre… Même avec les méthodes Agiles, le projet devra être le plus cadré possible pour bien en définir les livrables, délais, coûts, qualité. Cela ne l’empêchera pas d’évoluer avec le temps et des versions ultérieures du produit ou service si intéressantes. Ces versions ultérieures seront de nouveaux projets avec leurs livrables, débuts et fins bien définis. Donc, bien identifier le contenu critique du projet, le « minimum Viable Product / mVP » sans lequel il serait dépouillé de la plus grande partie de sa valeur. Concentrons-nous sur ce qui fera le succès du produit ou service, pas les fioritures ou bonnes idées complémentaires sans réelle valeur ajoutée.
6. Nécessité opérationnelle, stratégique et compétitive
Quel serait l’impact de ne pas lancer ce projet ? Pour mieux défendre son idée et en faire un projet, il est toujours intéressant de calculer les impacts de ne pas faire ce projet. Ces risques peuvent comprendre : une perte de parts de marché, de compétitivité, stagner sur un plateau de productivité qui ne permet pas d’accroître les ventes, ne pas être capable de maintenir ses marges alors que la conjoncture l’exige, louper une transformation technologique majeure…
Si possible, nous devons le chiffrer simplement: « chaque jour qui passe sans cette amélioration de productivité nous coûte €€€€€ » ou bien, « sans ce nouveau service ou produit à proposer, le concurrent X va continuer à nous prendre Y% de parts de marché chaque mois »…
7. Conditions de fin : quand le projet sera-t-il fini / « Done » ?
Le projet, à la différence d’une idée, devrait avoir une date de début et une date de fin très claires. Pour s’assurer de cette clarté, il n’est pas inutile de se poser quelques questions basiques avant de le lancer:
Quand le projet sera-t-il terminé ?
Comment le saurons-nous ?
Quelles mesures simples et indiscutables permettront de le déterminer ?
Ce peut-être la mise en production d’un nouveau système, la signature d’acceptation du produit et encaissement des revenus, la fin du pilote de validation, le dernier site connecté lors du déploiement d’un réseau…
8. Conditions d’arrêt avant la fin
Bien que nous ne partions jamais dans l’intention de rater le projet, cela peut arriver. Et, si cela doit se produire, il vaut mieux nous en apercevoir le plus tôt possible. Donc, réfléchissons avant le lancement aux conditions qui pourraient justifier un arrêt du projet avant son terme. Il est important de clarifier ces conditions.
Elles peuvent-être liées au projet lui-même: retards, dépassements budgétaires, problèmes de qualité, problèmes humains… ou bien plus extérieures : un produit concurrent ou un nouvel entrant qui modifie significativement le marché (Apple et son smartphone pour les fabricants de téléphones portables de l’époque dont plusieurs on disparu), un contexte légal ou économique qui évolue et rend notre nouveau service moins attractif…
J’espère que ces modestes conseils sauront vous aider à vous poser quelques questions utiles et vous permettront de transformer vos idées prometteuses en projets concrets !
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J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?
5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Comment gérons-nous les demandes de changements ?
7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.
9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?
Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?
10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?
12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?
Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?
16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?
Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?
18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?
19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?
20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?
21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?
22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?
Comment avons-nous managé la qualité ?
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?
Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?
24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?
Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?
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Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !
Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !
Avez-vous remarqué combien quelques personnes semblent avoir de chance dans la vie ?
Ou sont chanceux dans leur travail ?
Le plus souvent, ce sont les deux ou aucun car ils vont ensemble.
Mais vous êtes-vous jamais demandés comment cela se produit ?
Qu’est-ce qui donne la bonne fortune à certaines personnes ?
Mon dictionnaire définit la chance comme ‘des événements au-delà de notre contrôle qui semblent être soumis au hasard’.
Alors, si ces événements sont en dehors de notre contrôle, comment pouvons-nous créer notre propre chance ?
Le mot clef est ‘semblent’. Si vous voulez une bonne fortune, vous devez obtenir un avantage. Et pour réussir cela, vous devez trouver des façons d’influencer les événements qui semblent être en dehors de votre contrôle.
C’est ce que nous allons voir : dix façons d’influencer votre chance.
1. Anticipez l’aléatoire
La première chose est de reconnaître la différence entre coup de veine aléatoire et succès répétés. Vous ne pouvez pas influencer le résultat de la roulette au casino. Les lois du hasard disent que, à moins d’en être le propriétaire du casino, vous perdrez plus que vous ne gagnerez. Mais être chanceux dans la recherche d’une place de parking… Si vous arrivez en avance, vous avez plus de temps et vous serez moins stressé. Donc, vous avez plus de temps pour trouver une place avant de commencer à vous sentir malchanceux.
2. Préparez-vous
Qui nous ramène à l’un de nos vieux favoris. Faire vos devoirs signifie que vous pouvez mieux répondre aux événements et identifier plus facilement des opportunités. Si la moitié de la chance consiste à être là, l’autre moitié est de savoir saisir sa chance. En réalité, il y a d’autres ‘moitiés’ à venir !
3. Questionnez
Une autre façon de découvrir des opportunités est d’en entendre parler par d’autres personnes. Pour les cibler, posez des questions. Plus vous posez de questions, plus vous apprenez et plus vous augmentez les chances disponibles. Neil Rackham a révolutionné les formations à la vente en apprenant aux gens à arrêter de préconiser et commencer à écouter et se renseigner. Après ce changement, ses vendeurs ont commencé à devenir plus chanceux.
4. Prenez l’initiative
Sortez et faites de choses. Si vous attendez que la chance vous tombe dans les bras, vous attendrez tristement pendant fort longemps. Plus vous prenez l’initiative, plus de chances vous avez de devenir chanceux. Je n’y peux rien : j’aime le mot ‘proactif’. Même si je sais que certains le détestent !
5. Repositionnez
‘Vous gagnez ou vous apprenez’ m’a une fois appris un formateur des ventes. C’est une excellent manière de repositionner l’échec. Si vous voulez la bonne fortune vous devez prendre l’initiative et parfois cela tournera mal. Pour chaque succès, il y a plein d’échecs qui permettent d’apprendre en chemin. Chaque échec est un pas vers le succès.
6. Reconnaissez les succès
‘ Gagnez ou apprenez’ est excellent. Mais pourquoi en faire un choix ? Ne nous est-il pas possible ‘ de gagner et apprendre ‘ en même temps ? Bien sûr que vous le pouvez. Et il semble que les gens qui réussissent le mieux se font une habitude de réfléchir sur le résultat de chaque initiative ou décision. Reconnaissez chaque succès. Vous commencerez à vous sentir chanceux parce que ce que vous remarquez devient votre vérité. Si tout que vous remarquez est ‘la malchance’…
7. Avancez
Quand les choses tournent mal, trouvez les causes, apprenez d’elles et avancez. Les choses changeront dès que vous ferez quelque chose différemment.
8. Faites preuve de générosité
Vous recevez ce que vous donnez. Soyez ouvert, honnête et généreux aux gens et ils vous rendront la pareille. Partagez votre chance et d’autres et ils vous aideront à en avoir plus. Quand les gens vous aiment, ils travailleront pour vous en restant à la recherche de belles opportunités pour vous.
9. Soyez conscient de votre identité
Qui êtes-vous vraiment à votre propres yeux ?
Les étiquettes collent. Quel que soit le mot vous mettez après ‘ je suis … ‘, assez souvent, cela indique comment vous pensez à vous-même. Il est facile de prendre des revers comme étant personnels : ‘ c’est à cause de moi ‘. Et pernicieux : ‘ cela m’arrive toujours’. Et permanent : ‘ça ne changera jamais’. Ceux-ci sont vrais seulement si vos choix les rendent vrais. Ce mode de pensée ‘ 3P ‘ assigné aux revers de fortune mène tout droit à la dépression. Appliquez-le aux succès et vous commencez à vous sentir chanceux, à voir votre chance et à devenir chanceux.
10. Travaillez dur
‘ Plus je travaille dur, plus je suis chanceux. ‘ Vous savez qu’une citation est bonne, quand elle est attribuée à de multiples sources (avisées). Je pense que celle-ci est de Samuel Goldwyn, mais cela pourrait être Edison ou Franklin. Mais la vérité est évidente. Si vous travaillez dur, avoir de la bonne fortune ne dépendra que de vous. Et si vous continuez à travailler dur, cela commencera à devenir pénétrant. Et si vous continuez à travailler dur … votre chance restera.
Les choses tourneront-elles mal parfois ? Bien sûr.
De mauvaises choses surviennent-elles de temps en temps ? Certainement.
Même si seuls les propriétaires de casinos sont certains de faire fortune, dans la vie, si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités !
Mais si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités. Et vous devez seulement regarder vers Las Vegas pour voir combien avoir un léger avantage a fait pour les détenteurs de casinos.
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Combien de temps serez-vous enclin à continuer à persévérer sur un bon projet avant de renoncer ?
A quel point est-il difficile de vous faire changer d’avis quand vous avez tort ?
Qu’apprenez-vous de l’échec ?
Combien de temps cela vous demande-t-il pour apprendre quelque chose de nouveau ?
Est-il difficile pour vous de laisser quelqu’un d’autre prendre le leadership ?
A quel point vous en souciez-vous ?
Le reste est quasiment du blabla ou bien c’est qu’ils vous interviewent pour un travail qui n’est pas aussi bon que celui que vous méritez.
Pour ces jobs, la seule question à laquelle ils cherchent une réponse et sur laquelle ils se concentrent vraiment est : « s’intègrera-t-il/elle chez nous ? »
J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Lorsque j’ai rejoint Entr’UP pour lancer un logiciel de cohésion d’équipes, j’ai immédiatement pensé à l’utilisation de cet outil dans les équipes multiculturelles. Un manager prenant un poste à l’expatriation, un collaborateur étranger intégrant votre équipe… Ces situations vécues ou racontées ont jalonné mes 20 et quelques années de carrière.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités. Voilà la vision qu’il a partagé avec moi après quelques verres d’Aquavit :
« Les suédois sacralisent le groupe : en bon manager français, je suis arrivé avec la pression d’être un (bon) chef, un vrai! Bref, une bonne dose d’individualisme. »
Quand le surströmming a été servi, il a poursuivi :
« Le processus de décision suédois est basé sur le compromis avec une phase longue ou chacun défend son point de vue avant de s’accorder. »
Notre manager français, tourné vers l’efficacité et ancré dans un processus de décision plus autoritaire ou a minima basé sur la prise de décision à la majorité, a manqué ce processus. Résultat : plus tard dans le projet, les décisions sont remises en cause entraînant frustrations et retards.
Si on reprend le modèle des valeurs universelles de Schwartz que l’on utilise dans notre logiciel de cohésion d’équipes les valeurs qui opposent le plus français et suédois sont :
Universalisme est fort en France et faible en Suède.
L’opposition entre l’Universalisme et la Conformité va par exemple entraîner des situations dans lesquelles le français défendra bec et ongles ses idées parce qu’une bonne idée (la force de la Raison dans l’Universalisme) vaudra mieux que le respect des règles établies (poussant par exemple un suédois à renoncer à une idée pour privilégier la qualité de la collaboration).
Pour illustrer : le témoignage d’une suédoise installée en France sur sa vision du management à la française.
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Avec le mode projet, la hiérarchie s’estompe et les équipes doivent apprendre à collaborer efficacement pour aller au bout de leur mission.
85% des équipiers reconnaissent avoir été confrontés à plusieurs formes de conflits durant leurs projets
Le logiciel Entr’UP Teams qui améliore la collaboration des équipes, leur cohésion et leur efficacité, à travers la maîtrise des interactions est utilisé par de nombreuses équipes. Entr’UP recrute pour participer à un atelier des chefs de projet, directeurs de projets qui vont évaluer les futures fonctionnalités de Smart Assistant, Entr’UP Teams.
Une équipe, une escape room et une heure (en général, parfois un peu plus) pour s’en sortir… Avec leurs objets à trouver, leurs énigmes à résoudre et quelques surprises à découvrir tout au long de l’aventure, les escapes games constituent des moments forts de team building. Mais, au-delà du jeu, ces énigmes à déchiffrer constituent un formidable terrain d’observation et peuvent vous donner des enseignements précieux sur les performances de vos équipes et sur les individus qui les composent. Décryptage !
L’objectif, une composante primordiale du travail d’équipe
Que ce soit dans le cadre du travail ou dans celui d’un escape game, la définition de l’objectif est un prérequis fondamental. Il permet aux équipes de s’inscrire dans une logique commune et de coordonner les efforts de chacun·e.
L’objectif dans le travail
une seule cible claire et partagée
Dans le travail, il est important de définir avec précision les objectifs à atteindre. Pour cela, il est impératif de respecter trois principes de base :
Pour constituer une référence partagée, l’objectif doit être formalisé sous la forme d’une phrase courteet claire à la manière d’une intention de commandement ;
Il doit être possible pour l’équipe d’évaluer sa progression ou de se rendre compte d’une situation de blocage ;
Il est vital de prendre en compte les interrogations des membres de l’équipe.
L’objectif matérialisé à travers l’escape game
Avec un escape game, l’objectif est assez simple : sortir de la pièce le plus rapidement possible. Le premier enseignement ? Ceux qui réussissent cet exercice sont ceux qui arrivent à collaborer, en gardant en permanence l’objectif en tête. À l’inverse, ceux qui se dispersent ont le plus de chances de perdre. L’analyse de ces comportements est très utile pour savoir comment fonctionnent vos équipes.
Équipes homogènes ou hétérogènes : comment se comportent-elles ?
Prenons deux équipes, les bleus (John, Paul, George et Ringo) et les rouges (Mick, Keith, Charlie et Ron).
L’équipe bleue est homogène
La première est dite « homogène » : elle est composée d’individus avec une personnalité proche. Résultat ? Chaque rôle est bien délimité. Ils n’ont pas besoin de prendre leurs marques et s’adaptent immédiatement à la situation. Ils parviennent à ne jamais perdre de vue leur objectif… même s’ils atteignent vite leurs limites et pourront, de fait, se retrouver en situation d’inertie si les blocages sont trop nombreux !
L’équipe rouge est hétérogène
L’équipe rouge, quant à elle, est dite « hétérogène » : les personnalités, les caractères, les cultures et les habitudes sont différentes… Bref, entre Mick, Keith, Charlie et Ron, il y a moins de points communs qu’entre John, Paul, George et Ringo. Sont-ils moins efficaces dans un escape game pour autant ? Oui… mais seulement au début ! En effet, une fois qu’ils ont pris leurs marques, ils sont plus créatifs que les bleus, plus performants dans la durée, et arrivent à surmonter plus facilement les obstacles !
6 valeurs et traits de personnalités révélés par l’escape game
Que rechercher dans un escape game ? Quelles valeurs, quels traits de personnalité seront utiles ?
« Émotionalité »: Elle est une preuve d’empathie, de recherche de l’affection des autres. En revanche, elle peut faire naître du stress.
Extraversion: Elle révèle la confiance en soi, surtout en situation de diriger d’autres personnes.
« Agréabilité »: Elle est la capacité à travailler avec les autres, à coopérer et à comprendre et excuser les éventuelles erreurs.
Conscience: Elle permet de travailler de façon ordonnée, réaliste et optimisée.
Ouverture à l’expérience: Elle est révélatrice de l’état d’esprit de vos collaborateurs : ont-ils envie de découvrir d’autres domaines ? Sont-ils curieux, créatifs ?
Honnêteté / Humilité: Importantes car elles montrent la capacité à suivre les règles et à ne pas s’approprier les réussites des autres.
Quelle équipe pour quel projet ?
On l’a vu, équipes homogènes et équipes hétérogènes ont leurs avantages propres. Il n’y a donc pas de bonne ou de mauvaise équipe mais une adaptation nécessaire en fonction des projets, comme le suggère Franck Plasse, conseiller en communication : on choisira une équipe homogène pour les projets courts et une équipe hétérogène pour les projets longs.
Une équipe homogène pour les projets courts
L’équipe homogène sera opérationnelle plus rapidement et sera ainsi plus efficace sur des projets courts, qui nécessitent une grande rapidité d’action et de réaction.
Une équipe hétérogène pour les projets longs
L’équipe hétérogène sera plus efficace dans la durée, et ses membres se montreront plus créatifs et performants, après un temps d’adaptation, sur des projets longs. L’hétérogénéité crée une émulation sur le long terme.
Dans la pratique, on n’a pas toujours le choix et l’idéal est d’arriver à composer avec la diversité de son équipe !
Un escape game permet aux équipes de mieux se connaître et de collaborer plus facilement et efficacement. Entr’UP va plus loin et vise à mettre en place une collaboration rapidement efficace, via l’outil Entr’UP Teams. Son objectif ? Révéler les forces des collaborateurs et, surtout, savoir comment les exploiter !
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Je suis arrivé à la porte juste quand ils fermaient la porte et que l’avion commençait à reculer.
C’était il y a trente ans, mais je me souviens toujours du ressenti. Je pense que nous sommes câblés pour craindre ces douloureux moments de loupé.
Les dates butoir ( « drop dead dates ») ne causent pas réellement de mort si manquées, mais parfois nous nous persuadons que c’est presque aussi terrible. En conséquence, les commerciaux et autres personnes qui veulent que nous prenions des actions inventent des falaises, des portes qui claquent et de puissantes alarmes.
Nous mettons une corde à la porte, un minuteur sur l’horloge et nous nous concentrons sur la pénurie et la crainte du manque de. Et, en conséquence, les consommateurs, les étudiants et les collaborateurs attendent ces signaux, priorisant leurs vies autour de la prochaine urgence.
Quand tout est focalisé sur la date butoir, il y a peu de temps pour travailler sur les choses qui sont réellement importantes.
Quand nous construisons nos vies autour ‘ce qui est dû’, nous sacrifions notre vie aux priorités et urgences de tous les autres.
Plus important est le plus grand problème: le temps s’écoule.
Pour toutes les choses vous pourriez vouloir essayer, pas seulement celles qui sont sur le point de quitter la porte d’embarquement.
Le temps s’échappe pour vous de monter le niveau ou de vous connecter ou d’être généreux envers quelqu’un qui a vraiment besoin de vous.
Le temps s’échappe pour vous de devenir la personne que vous avez décidé d’être, de faire la différence que vous cherchez à faire, de produire le travail dont vous savez être capable.
Actionnez votre propre sirène d’alarme.
Et regardez avant de nous quitter cette vidéo TED de Laura Vanderkam à TEDWomen en 2016 (12 minutes). Un sous-titrage en français est actionnable.
Comment pouvez-vous vous donner un juste avantage sur vos collègues et concurrents ?
Travaillez-vous dans une organisation, ou volez-vous en solo ?
Votre job est-il dans le domaine commercial ou êtes-vous dans le service public ?
Quel que soit le travail que vous faites, votre carrière vous importe. Alors, que pouvez-vous faire pour vous booster ?
Le premier titre que j’avais trouvé pour ce billet était ‘un injuste avantage’. Cela semble captivant, mais il n’y a rien d’injuste du faire de n’importe laquelle des choses suivantes. Vos collègues et concurrents pourraient facilement faire n’importe lesquelles d’entre elles. Et dans les faits, plusieurs le font probablement déjà.
Et de toute façon… je n’aime pas l’idée d’un avantage injuste. Cela sent la tromperie. Mais, d’une façon ou d’une autre, ‘le juste avantage’ semble un peu faiblard. Alors, au lieu de cela, voici 10 façons de saisir un avantage gagnant.
Soignez vos clients : Le client d’abord
Des clients heureux, ce sont des patrons heureux. Et le secret pour soigner le client est simple. Oubliez les longues heures torturantes de formation. Si vous voulez prendre grand soin de votre client, vous devez… lui porter toute votre attention.
Ce n’est pas ce que vous faites : c’est ce que vous ne faites pas
Tout un chacun peut prendre tout qui passe sur son bureau et certains parviendront à tout faire. Ce qui fera votre réputation c’est votre capacité à prioriser stratégiquement. Puis, concentrez-vous sur ce qui fait une réelle différence pour les choses qui importent.
Apprenez de des autres : Ne les copiez pas
Qui sont les gens qui réussissent le mieux autour de vous ? Que pouvez-vous apprendre d’eux ? Leur expérience, comportements et sagesse sont de valeur, mais rappelez-vous que vous n’êtes pas eux. Apprenez, mais trouvez votre propre voie distinctive.
Expérimentation : Essayez quelque chose de nouveau
Si vous voulez des résultats différents, vous devez essayer des choses différentes. Et si vous allez essayer quelque chose de nouveau, commencez par apprendre des siècles d’effort humain… De petites expériences sont la façon la plus sûre d’apprendre ce qui se trouve au-delà de vos frontières.
Mise en œuvre : Faites ou ne faites pas
Certaines personnes parlent d’un bon livre. D’autres lisent. Mais certains écrivent le livre. Faites-vous une réputation de faire des choses. Souvenez-vous : Faites ou ne faites pas, il n’y a pas d’essai.
Partenariats et Alliances
La pensée que vous pouvez exceller seul est une forme d’arrogance. Mais quand vous le pouvez, pensez aux bénéfices d’une alliance bien équilibrée. Que pouvez-vous vous apporter qui permette d’atteindre le 1 + 1 = 3 ?
Pas OK : ne vous en satisfaites pas
Vous rappelez-vous cette publicité Honda ? Se satisfaire de OK, c’est accepter la médiocrité. Et si vous vous mettiez la barre un peu plus haute demain, que celle que vous franchissez aujourd’hui ? Et si vous le faisiez chaque jour ?
Communiquez : Le succès silencieux n’est pas
Vous en tenir à vous-même et travailler sur votre excellence est tout à fait positif. Mais si personne ne sait ce que vous avez fait, peut-être est-ce bien pour votre tranquillité, modestie et humilité. Mais le marketing de vos accomplissements crée votre réputation.
Réactions et Réflexion
Nous savons tous la valeur des retours des autres. Mais cela reste inutile à moins que vous ne mettiez de côté du temps pour réfléchir à ce que vous en apprenez. La réflexion sur l’expérience est le chemin vers la sagesse.
L’Avenir : Plongez dans le changement
Combattre l’inévitable est futile. Utilisez votre énergie pour façonner l’inévitable en le meilleur avenir possible. Ceci est non seulement pragmatique, mais l’optimisme et l’enthousiasme sont aussi une source de charisme. Les gens autour de vous les aiment.
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Le syndrome de l’imposteur ou la croyance “je suis un fraudeur” est le phénomène où vous estimez que vous n’êtes pas aussi bon que ce que d’autres pensent ou l’image que vous essayez de peindre. Quelqu’un qui souffre du syndrome de l’imposteur porte la peur d’être « découvert » un jour pour son manque de compétences et de capacité, bien que ce « manque » puisse être uniquement dans leur esprit.
Si vous vous sentez seul à le connaitre, ce n’est pas le cas ! La recherche a évalué que 2 sur 5 personnes qui ont du succès se considèrent des fraudeuses, et que 70% de tous les gens se sentent imposteur une fois ou une autre.
Beaucoup de personnes célèbres ont reconnu s’être senties en imposture auparavant, y compris le scénariste Chuck Lorre, le comique Tina Fey, l’actrice Emma Watson et même l’actrice expérimentée Meryl Streep et l’auteur à succès Maya Angelou!
“Quand vous observez et assistez à une répétition de quelque chose que vous avez écrit et qui n’est pas bon, le sentiment naturel est ‘ je ne suis pas bon. Je suis un imposteur. Je dois aller me cacher. ’ ” – Chuck Lorre
“La beauté du syndrome de l’imposteur est que vous oscillez entre la manie égocentrique extrême et un sentiment complet de : ‘ je suis un imposteur! Oh mon Dieu, ils m’ont repérée ! Je suis un imposteur ! ’ ” – Tina Fey
“J’étais dans ma chambre d’hôtel, je pensais, ‘ je ne peux pas le faire’. J’étais juste terrifiée” a dit Emma Watson de sa réaction la nuit avant de faire un discours au quartier général de l’ONU.
“J’ai écrit 11 livres, mais chaque fois je pense, ‘ Uh oh, ils vont découvrir maintenant. J’ai dirigé un jeu sur chacun et ils vont me découvrir. ’ ” – Maya Angelou
“Vous pensez : ‘ Pourquoi quelqu’un voudrait-il me voir à nouveau dans un film ? Et je ne sais pas comment jouer un rôle de toute façon, alors pourquoi le fais-je ? ’ ” – Meryl Streep
Ce qui signifie que les gens le moins de raisons de se sentir des imposteurs sont ceux qui l’éprouvent le plus. Tandis que de réels imposteurs comme les marchands ambulants ne le ressentent pas. Étrange, non ?
Inutile de dire que le syndrome d’imposteur peut mener à de sérieux auto-sabotages. Dans mon Cours d’Anti-Procrastination, une participante a partagé comment elle se sent constamment « insuffisamment préparée” pour commencer son business de conférencière (bien qu’elle le soit), la poussant à différer son démarrage pour explorer encore une autre qualification afin d’être « fin prête ». Dans le monde du travail, certains évitent de postuler à de meilleurs emplois ou laissent passer des promotions parce qu’ils ne se sentent pas qualifiés bien qu’ils le soient. Chez les entrepreneurs comme des coachs et travailleurs indépendants, certains remettent à plus tard leur propre promotion et l’obtention de nouveaux clients parce qu’ils ont peur « de s’exposer » et ne pas être pas assez compétents.
Voici mes 7 trucs pour dépasser cela.
1) Faites une liste de vos accomplissements
Peu importe votre age, vous avez déjà accumuler des expériences et des réussites qui vous sont uniques. Identifiez vos points forts. Revenez sur les challenges que vous avez du surmonter dans vos projets. Regardez tout ce que vous avez déjà accompli de beau dans votre vie.
2) Ne vous sous-estimez pas
Si vous êtes là, en poste ou en entretien d’embauche, c’est parce que vous êtes prêt pour ce job. Si vous avez été promu c’est pour de bonnes raisons . Si l’on vous a accordé cet entretien pour le job de vos rêves, également.
3) Oubliez votre chapeau d’expert
Les gens avec le syndrome de l’imposteur ont tendance à se sentir comme s’ils doivent remplir un certain rôle comme celui d’expert. Et quand ils ne le font pas, ils se sentent en faute. Arrêtez de penser devoir détenir toutes les réponses.
4) Améliorez vos compétences
Vous pensez ne pas encore avoir toutes les compétences que vous jugez nécessaires ? Tant mieux ! Cela vous donne opportunité d’appendre et de vous développer.
5) Concentrez-vous sur la valeur que vous pouvez apporter, que vous allez apporter
Posez-vous régulièrement cette question: « Comment puis-je faire une réelle différence (pour mon boss, mes clients, mon équipe) ? » Pensez aux personnes qui vont bénéficier de vos services et à comment leur apporter un maximum de valeur.
6) Arrêtez de vous comparer à d’autres
Tout le monde doit débuter à un moment donné dans un nouveau job, un nouveau domaine, de nouvelles responsabilités. Ils ne sont ni pires ni meilleurs que vous. Votre objectif est de vous comparer à vous-même et voir combien vous évoluez et grandissez.
7) Rappelez-vous que chacun essaie encore de trouver la réponse, comme vous
Notre société célèbre la perfection. Les couvertures de magazine sont parfaitement retouchées. Les histoires de couverture parlent toujours de succès fulgurants ou d’exemples qui soutiennent l’histoire racontée dans les médias et font appel à la soif populaire de perfection. Par exemple, un élève exclu du lycée qui devient millionnaire avec sa start-up. Une femme qui perturbe la scène de start-ups à succès dominée par les hommes et offre une technologie révolutionnaire qui va changer le monde. Les gens sont alors encouragés à penser en termes binaires « ont » et “n’ont pas”; « succès » et « échec »; « étonnant » et « nul ». On voit tous les champions dans les premiers de ces termes; quelqu’un qui n’est pas aussi bon se retrouve associé aux seconds. Certains de ces champions, même des gourous, ont des équipes de marketing à plein temps qui travaillent pour produire une bonne presse pour les supporter et effacer toute mauvaise publicité ou critique négative.
Mais rappelez-vous que chacun, y compris les experts, doit toujours apprendre et essayer de démêler les choses.
Ce n’est pas parce que les gens ne révèlent pas leurs difficultés qu’ils n’en ont pas.
Qu’en est-il de vous ? Quels astuces pouvez-vous appliquer ? Il est temps d’arrêter de vous considérer comme un imposteur — parce que vous n’en êtes pas un ou une. Vous êtes vous.
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En compétition comme à l’entrainement, les nageurs doivent rester dans leur ligne d’eau.
En compétition, les nageurs doivent rester dans leur ligne d’eau prescrite pendant la course. C’est même une faute que de sortir de son couloir de nage.
Les professionnels dans les affaires ont de temps en temps des difficultés à définir leur ligne et s’y tenir. Il arrive souvent quand on demande à des individus d’évoluer vers des rôles de supervision ou de management.
Plusieurs choses peuvent se produire :
Ils embrassent la promotion et changent en juste proportion (ils changent de ligne d’eau) pour travailler et devenir d’un bon manager.
Ils prennent le rôle, mais restent dans leur ancienne ligne d’eau, essayant de toujours être un bon ouvrier contributeur alors que le besoin est de superviser l’équipe.
Je parlais avec un nouveau contact qui relatait ses expériences de travail. Il partageait le fait qu’une fois promu manager. Ce chapitre de sa carrière ne s’est pas bien terminé. Il est retourné à un rôle de contributeur individuel et est devenu un professionnel couronné de succès, sans aucune responsabilité de supervision. Il a dit qu’il appréciait être de nouveau son propre patron (bien qu’il ait un supérieur). Le fait est : il a détesté être un manager. Ce n’était pas son « truc ».
La racine de ce phénomène a un rapport avec la passion et le but. Découvrir votre voie et y rester, c’est acquérir une compréhension de votre raison d’être.
Nous sommes tous différents.
Nous sommes tous câblés différemment. Nos forces nous aident à définir notre but. Quand vous identifiez exactement vos forces et persévérez à utiliser ces forces, les choses deviennent plus faciles. Votre but apparaît clairement et vous pouvez voir une meilleure définition de votre propre et personnelle ligne de nage pour la vie.
Quand nous essayons de travailler sur nos faiblesses, la vie semble dure. Le conflit est partout. Nos niveaux d’énergie sont au plus bas. Nous sommes souvent bien trop fatigués et frustrés. Notre objectif semble embrouillé et peu clair.
Le recentrage sur nos forces et nos points forts nous donne l’énergie.
Le recentrage sur nos forces et nos points forts nous donne l’énergie. Vous êtes rarement fatigués de fonctionner à l’intérieur de votre périmètre de forces.
Pour revenir sur l’exemple de mon nouvel ami, être un manager n’était pas son point fort. Il l’a détesté parce qu’il ne voulait pas gérer à longueur de journée des gens et leurs problèmes perçus. Il s’est senti beaucoup plus à l’aise et stimulé en faisant son propre travail, en augmentant son panel de clients et en faisant une réelle différence pour sa société en tant que contributeur individuel.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Trouver votre ligne d’eau signifie connaitre votre but.
« Comme vous vivez la vie avec sens, vous apportez de meilleures et de plus significatives contributions dans votre travail, votre famille et votre communauté. »
Doug Thorpe
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Two students, Liz Jose Paul and Maite Bailet are studying the “perceptions of failures in IT projects” for the validation of their MSc with Skema Business School.
The trigger for this dissertation was the high level of subjectivity of the concept of failure/success in a project team.
Although this could be a very elusive topic, they are hoping to draw some parallels in terms of defining failure and its reasons.
As a part of this, Liz and Maite developed a survey and are hoping to reach professionals with varying levels of experience, expertise and background, and ideally with some IT project management practice.
If you can spare 5 minutes of your time to respond, it would be greatly appreciated by these two students.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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“L’esprit non créatif peut discerner les mauvaises réponses, mais il faut un esprit créatif pour reconnaitre les mauvaises questions.”
Sir Antony Jay
Pendant la résolution de problèmes, il est très facile de tomber dans l’ornière de la pensée non créative. Nous pouvons nous concentrer tellement sur les réponses et les solutions que nous perdons de vue la question. Et si nous posons les mauvaises questions, nous terminerons souvent avec de mauvaises réponses.
A quel point votre pensée est-elle créative ? Quand vous êtes face à un problème, vous tournez-vous immédiatement vers les solutions infaillibles que vous utilisez depuis toujours ? Ou ouvrez-vous votre esprit à de nouvelles idées ?
Une bonne façon d’ouvrir votre esprit est de commencer à poser de bonnes questions, telles que celles-ci :
Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
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