Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.
Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.
Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.
Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.
Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).
Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).
Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.
Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.
Tout projet comporte des risques. Mais où se trouvent les plus grandes concentrations de risques ? Quels sont les facteurs de causalité communs ? Où devrions-nous investir notre temps, notre énergie et notre budget limités ? Dans cet article de blog, nous allons examiner comment définir des catégories de risque pour répondre à ces questions et plus encore.
Catégorie de risque. Un groupe de causes potentielles de risque.
Guide PMBOK®, septième édition
Que sont les catégories de risque ?
Une catégorie de risque est un groupe de causes potentielles de risque. Les catégories vous permettent de regrouper les risques individuels d’un projet afin de les évaluer et d’y répondre.
Les managers de projet utilisent souvent un ensemble standard de catégories telles que :
Délais
Coût
Qualité
Portée
Cependant, les managers de projet peuvent utiliser d’autres catégories. Imaginez une manager de projet qui gère un projet de développement de logiciel. Elle peut utiliser les catégories suivantes :
Exigences
Conception
Codage
Test
Implémentation
Un autre ensemble reconnu de catégories s’appelle PESTLE:
Politique
Économique
Social
Technologique
Légal
Environnemental
L’acronyme PESTLE est souvent utilisé comme une liste de réflexion pour identifier les risques.
Il est essentiel que vos catégories de risque ne soient pas seulement identifiées, mais également intégrées dans votre plan de management des risques. Les managers de projet doivent également veiller à ce que ces catégories soient intégrées dans leur registre des risques, renforçant ainsi les responsabilités en matière de management des risques.
Pourquoi utiliser des catégories ?
Classer les risques en catégories peut aider de plusieurs façons. Tout d’abord, vous pouvez mieux déterminer où vos concentrations de risques sont les plus importantes.
Les catégories ont plus de sens lorsque vous effectuez une analyse quantitative des risques ce qui résulte en des expositions au risque quantifiées (p. ex., €20 000). Vous pouvez additionner et comparer les expositions totales dans chaque catégorie de risque. Vous pouvez même créer un « camembert » pour illustrer la concentration des risques.
Troisièmement, vous pouvez développer de meilleures réponses aux risques. Vous pouvez vous concentrer sur les causes les plus puissantes et les plus courantes et mieux les gérer.
Comment définir des catégories
Vérifiez vos ressources de processus organisationnels pour déterminer si votre organisation dispose d’un ensemble standard de catégories qui peuvent s’appliquer à votre projet.
Rassurez-vous, votre bureau de gestion de projet (Project Management Office PMO) peut disposer d’une structure de répartition des risques (Risk Breakdown Structure RBS) standard qui fournit des catégories et des sous-catégories de risques de projet. Cette structure, conçue pour vous guider, peut être une ressource précieuse. Cliquez ici pour voir un article du Dr David Hillson sur ce sujet.
Peut-être qu’il n’y a pas de ressources organisationnelles et que vous managez un projet, qui ne ressemble à rien de ce que vous avez managé auparavant. Une méthode efficace pour définir vos catégories de risque est la carte d’affinité. Cette technique vous permet d’identifier les risques, de les regrouper en groupes logiques, puis de donner un nom à chaque groupe/catégorie.
Et vous ?
Exploitez-vous la puissance des catégories de risque ? Si ce n’est pas le cas, envisagez de définir les catégories de risque d’un projet à venir. Ou peut-être, définissez des catégories pour un projet que vous avez récemment commencé. Dans tous les cas, ajoutez une colonne catégorie de risque à votre registre des risques. Lorsque vous identifiez vos risques, sélectionnez la catégorie appropriée.
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C’est peut-être ce dont votre équipe a besoin de votre part.
L’agréabilité n’est pas la même chose qu’être d’accord avec tout. En fait, les deux ont peu en commun. Trouver quelqu’un dont le seul travail est d’être d’accord avec tout ce qui est dit est facile. D’autre part, l’agréabilité est l’habileté d’avoir une position opposée et de rester agréable à ce sujet. C’est le travail acharné d’apporter un travail professionnel à des gens qui s’attendaient à autre chose (et qui sont toujours satisfaits des changements). L’agréabilité est une compétence et c’est un choix. Être contrariant est une forme de Résistance, une façon de faire face à notre peur.
La réceptivité , c’est notre ouverture au mieux. Nous sommes ici pour faire changer les choses, et il est impossible de connaître parfaitement la voie à suivre avant de commencer. La réceptivité allie curiosité, conscience et désir de s’améliorer. La personne réceptive pose de bonnes questions et dit « merci » aux commentaires utiles.
L’enthousiasme relie les deux, et il est contagieux. Lorsque l’auditorium est à moitié vide, avec des gens assis au dernier rang, leurs ordinateurs portables ouverts, hésitant à poser des questions, vous attendez-vous à ce que le professeur ou l’orateur réalise son meilleur travail ? Ce qui se passe dans les couloirs ou dans la salle Zoom est souvent le résultat direct de l’enthousiasme que nous choisissons d’apporter à l’interaction.
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Où avez-vous besoin de davantage de discipline pour atteindre vos objectifs, et comment pouvez-vous vous tenir responsable de progresser constamment vers ceux-ci ?
La responsabilisation et la discipline sont deux traits de caractère qui mettent à part les personnes très performantes. Ils travaillent main dans la main, se renforçant mutuellement pour générer des progrès significatifs et des changements durables.
Pour développer un plus grand sens des responsabilités, posez-vous les questions suivantes :
Où ai-je besoin de davantage de discipline pour atteindre mes objectifs, et comment puis-je me tenir responsable de réaliser des progrès constants ?
Un changement durable commence souvent par un changement d’état d’esprit. Si vous voulez changer votre comportement, vous devez d’abord changer la façon dont vous vous voyez. Sans ce changement interne, toute amélioration du comportement est susceptible d’être de courte durée.
Voici cinq stratégies éprouvées pour vous aider à vous responsabiliser et à faire de vos objectifs une réalité ; 5 façons éprouvées de vous auto-responsabiliser.
#1 – Trouvez un partenaire ou un coach de responsabilisation
L’un des moyens les plus efficaces de rester responsable est d’impliquer quelqu’un d’autre dans votre progression. Des recherches de l’American Society of Training and Development (ASTD) ont révélé que les chances d’atteindre un objectif augmentent considérablement lorsque vous impliquez une autre personne :
Avoir une idée : 10% de taux de réussite
La noter : 25 %
Prendre un engagement public : 40 %
Créer d’un plan hebdomadaire : 50 %
S’engager envers quelqu’un d’autre : 65 %
Mettre en place des contrôles réguliers avec un partenaire responsable : 95 %
Ces données montrent qu’une responsabilisation régulière et structurée par l’intermédiaire d’un partenaire ou d’un coach peut améliorer de façon exponentielle votre taux de réussite.
#2 – Fixez des pré-engagements
Facilitez le maintien du cap en configurant votre environnement pour soutenir vos objectifs. Il peut s’agir de disposer votre tenue de sport la veille pour éliminer toute tergiversation avant la séance d’exercice physique, ou de mettre votre téléphone sur « Ne pas déranger » pour éliminer les distractions pendant les tâches importantes.
Mettez en place des virements automatiques vers des comptes d’épargne pour renforcer votre discipline financière.
Laissez des nourritures saines en vue pour vous encourager à de meilleures habitudes alimentaires.
Créez des systèmes qui favorisent la cohérence, même lorsque votre motivation est faible.
En vous préparant à l’avance, vous pouvez faciliter la discipline et réduire les risques de dérailler.
#3 – Concentrez-vous sur les objectifs « qui » plutôt que sur les objectifs « quoi »
Plutôt que de vous concentrer uniquement sur ce que vous voulez faire, concentrez-vous sur qui vous voulez devenir. Les objectifs basés sur l’identité sont plus durables parce qu’ils sont liés à vos valeurs fondamentales et à votre sens de vous-même.
Par exemple, au lieu de vous fixer comme objectif de « faire plus d’exercice », changez d’état d’esprit en disant : « Je suis quelqu’un qui donne la priorité à la santé et à la forme physique ». Ce changement de perspective peut vous aider à aligner vos actions quotidiennes sur la personne que vous aspirez à être.
#4 – Planifiez des réunions hebdomadaires de responsabilisation
La cohérence est la clé du succès à long terme, et des contrôles réguliers peuvent vous aider à rester concentré. Planifiez une réunion hebdomadaire avec vous-même pour passer en revue vos objectifs, évaluer vos progrès et faire les ajustements nécessaires.
De plus, le fait d’avoir un point hebdomadaire avec un coach ou un partenaire de responsabilisation peut renforcer davantage votre engagement. Ces réunions vous donnent l’occasion de célébrer vos victoires, d’adresser vos revers et de vous remettre en selle si nécessaire.
#5 – Suivez vos victoires comme vos revers
Les progrès sont rarement linéaires. Vous rencontrerez des hauts et des bas, mais le suivi de vos succès et de vos défis vous aidera à garder le cap. En réfléchissant aux revers, vous pouvez en tirer des leçons et ajuster votre approche, plutôt que de les laisser vous décourager.
Le fait de consigner vos victoires vous permet également de rester motivé et de renforcer les petites victoires qui mènent à de plus grandes réalisations au fil du temps.
En intégrant ces cinq stratégies (trouver un partenaire responsable, établir des engagements préalables, se concentrer sur des objectifs basés sur qui vous êtes et vous être, planifier des contrôles hebdomadaires et suivre vos progrès), vous pouvez augmenter considérablement vos chances de rester responsable et d’atteindre vos objectifs.
N’oubliez pas que votre succès repose sur vos efforts constants et votre autodiscipline. La responsabilisation est simplement le cadre qui vous permet de rester sur la bonne voie.
Voici comment vous tenir responsable et créer l’avenir que vous méritez !
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Examinons différents biais d’évaluation des risques et plusieurs moyens de les réduire. Ces étapes vous permettront de vous assurer que les bonnes décisions sont prises pour les bonnes raisons.
Nous avons tous des préjugés, et beaucoup sont utiles. Dans les projets, nous avons des préjugés pour les projets réussis et les équipes motivées. Si un sponsor de projet dit que le calendrier est la priorité absolue, l’équipe de projet sera biaisée en faveur du respect du calendrier.
Cependant, certains biais sont néfastes. Les parties prenantes peuvent tenter d’influencer les décisions de manière injuste, ce qui sape la santé du projet et suscite la méfiance.
Biais motivationnels et cognitifs
Les parties prenantes peuvent présenter différents types de biais. Le biais motivationnel se produit lorsque quelqu’un essaie de dérouter le résultat vers une autre direction. Les biais cognitifs se produisent lorsque les gens font des inférences (opération logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec d’autres propositions déjà tenues pour vraies) de manière illogique. Les biais cognitifs sont basés sur les perceptions des gens.
Comment manager les biais ?
Mettez les biais en évidence. Les managers de projet doivent surveiller et écouter les biais. Dénoncez les biais lors de réunions individuelles ou d’équipe, selon ce qui est le plus approprié. Soyez prudent. Ne jugez pas ou ne contestez pas trop rapidement. Soyez lent à parler. Écoutez. Cherchez à comprendre.
Ayez des conversations ouvertes. Lorsqu’un biais n’est pas compris, les managers de projet doivent creuser plus profondément. Si le biais est basé sur des perceptions erronées, fournissez les faits. Si le biais est mal intentionné, posez des questions non menaçantes qui permettent à la personne de comprendre comment le biais peut affecter négativement le projet.
Réduisez la subjectivité. Les managers de projet utilisent des méthodes qualitatives pour évaluer rapidement les risques. Certains chefs de projet ne comprennent pas qu’ils ou elles peuvent créer des biais encore plus importants. Les méthodes quantitatives apportent davantage d’objectivité.
Comment réduire les biais lors de l’évaluation des risques ?
Cette technique unidimensionnelle consiste à évaluer les risques comme suit :
Très faible
Faible
Moyen
Élevé
Très élevé
Bien que la méthode KISS soit un moyen simple et rapide de hiérarchiser les risques, elle est également subjective et ouverte à de plus grands biais. Lorsque j’utilise cette méthode, je me concentre sur des conversations ouvertes et honnêtes sur les évaluations.
Probabilité et Impact
Une méthode qualitative plus courante est l’évaluation bidimensionnelle des probabilités et de l’impact. Avec cette méthode, nous évaluons la probabilité et l’impact sur une échelle telle que 1 à 10, 10 étant le plus élevé. Cette méthode permet une analyse des risques plus approfondie que la méthode KISS. Cependant, une échelle de 1 à 10 reste encore très subjective.
Comment pouvons-nous réduire la subjectivité ?
La première étape consiste à définir des termes qualitatifs (par exemple, faible – très élevé) pour les évaluations.
En voici un exemple :
Faible : 1-2
Moyen : 3-4
Moyen-Élevé : 5-6
Élevé : 7-8
Très élevé : 9-10
Une autre étape consiste à définir des plages pour l’échelle (par exemple, 0-5 % pour Faible). La définition de l’échelle réduit la subjectivité et permet une plus grande cohérence dans les évaluations.
Faible : 1-2 / 0-5%
Moyen : 3-4 / 6-10%
Moyen-Élevé : 5-6 / 11-30%
Élevé : 7-8 / 31-50%
Très élevé : 9-10 / 51-100%
Si la probabilité d’un risque est d’environ 15 %, nous attribuons une cote de probabilité de 5. Si l’impact potentiel sur le budget ou le calendrier est de 55 %, nous attribuons une note d’impact de 9. Le score de risque résultant serait de 45 (c.-à-d. 5 x 9 = 45).
Si les parties prenantes ont besoin d ‘objectivité, effectuez une analyse quantitative des risques. Bien qu’elle prenne plus de temps que l’analyse qualitative des risques, cette méthode fournit des informations et des données objectives pour les décisions business.
Et vous ?
Avez-vous un projet où il peut y avoir certains biais ? Si oui, comment pouvez-vous réduire ces biais et garantir de meilleures décisions ? Lorsque vous élaborerez votre plan de management de projet, pourriez-vous réfléchir à la façon dont vous allez aborder ces problèmes potentiels ?
Pour rappel, j’ai publié de nombreux billets sur les biais cognitifs sur ce blog. Relisez-en quelques-uns !
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Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?
10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall
Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?
Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».
La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.
Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –
Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.
10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet
#1. Identifiez les parties prenantes à temps.
Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.
#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.
J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.
#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.
Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.
#4. Écoutez, écoutez vraiment.
Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.
#5. Dirigez avec intégrité.
Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.
#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.
Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.
#7. Travaillez AVEC votre équipe.
Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.
#8. Gérez les attentes.
Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.
#9. Dites merci.
Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.
#10. Communiquer, communiquer, communiquer.
90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.
Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?
Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.
Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »
Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.
Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.
Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »
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En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.
Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.
Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.
Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.
Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune
Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.
Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.
Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.
En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.
En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.
Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.
Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.
Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.
Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.
Comment se préparer aux risques de causes communes ?
La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.
Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.
Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.
Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.
Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.
L’opportunité des risques de cause commune
La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.
Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.
Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.
Penser différemment le risque
La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.
Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.
Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.
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Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?
À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.
1. FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?
Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.
Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.
Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?
Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.
2. Contexte
2.1. Un marché toujours plus compétitif
Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.
2.2. Enclenchement FAST TRACK
Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.
Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.
3. Constats
Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.
3.1. Définition des priorités pour le projet
Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.
Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.
Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.
3.2. Définition des Besoins Stratégiques
En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.
3.3. Les organisations et les méthodes
Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.
Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.
Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.
3.4. Les modes de fonctionnement
Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.
Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.
4. Clés de succès d’une exécution FAST TRACK
Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.
4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs
Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.
Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.
4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile
La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.
L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.
4.3. Design de projet adapté
Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEANpour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.
4.4. Compétences et gestion des risques
Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.
4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets
Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.
5. Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.
Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.
Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.
Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe
Stéphane Moureu
Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.
Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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L’un des meilleurs conseils que je n’aie jamais reçus d’un mentor était de toujours s’attendre à l’inattendu. Ce n’était pas tant que je devais être préparé à tout événement inattendu possible. C’était juste pour comprendre qu’ils pouvaient surgir à tout moment.
Le conseil est vraiment une question d’état d’esprit. Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris. Cela vous permet de profiter des bonnes surprises et d’agir rapidement pour atténuer les désagréables.
La pandémie a été un excellent exemple de la façon dont cela fonctionne. Bien que je ne pense pas que quiconque était préparé à une pandémie, les personnes et les organisations qui avaient un état d’esprit de « s’attendre à l’inattendu » ont pu s’adapter à la nouvelle réalité beaucoup plus rapidement que celles qui pensaient que leur situation actuelle serait toujours la leur.
Pour gérer efficacement l’inattendu, il faut cultiver cet état d’esprit, ces compétences et ces stratégies pratiques « inattendus ».
Les risques les plus importants ne sont pas ceux dont tout le monde parle… relisez ce billet.
Voici plusieurs approches pour vous aider à gérer les événements inattendus, peu importe quand et comment ils peuvent survenir.
1. Développer un état d’esprit flexible
Acceptez le changement : Comprenez que le changement fait partie intégrante de la vie. En acceptant cela, vous pouvez vous rendre plus adaptable.
Restez positif : Maintenez une attitude positive qui vous aide à rester calme et à penser clairement sous pression.
Soyez proactif : Anticipez les changements possibles et réfléchissez à l’avance à la façon dont vous pourriez les gérer.
2. Améliorez vos compétences en résolution de problèmes
Pensée critique : Améliorez votre capacité à analyser les situations et à prendre rapidement des décisions judicieuses.
Pensée créative : Cultivez la créativité pour trouver des solutions innovantes lorsque les méthodes usuelles échouent.
Apprenez de l’expérience : Réfléchissez aux expériences passées pour comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, et appliquez ces leçons à de nouvelles situations.
3. Prévoyez l’imprévu
Évaluation des risques : Identifiez les risques potentiels dans votre vie personnelle et professionnelle et élaborez des plans pour les atténuer.
Plans de secours : Ayez des plans d’urgence pour les aspects clés de votre vie, tels que les finances, la carrière et la santé.
Préparation aux situations d’urgence : Conservez des fournitures et des plans d’urgence pour les catastrophes naturelles, les urgences médicales et autres situations critiques.
4. Restez informé et éduqué
Apprentissage continu : Restez à jour sur les tendances et les développements dans votre domaine et dans la vie en général.
Développement des compétences : Développez continuellement des compétences qui peuvent vous aider à vous adapter à de nouvelles circonstances, telles que la maîtrise technologique, la littératie financière ou les compétences interpersonnelles.
5. Construisez un réseau de soutien
Relations : Cultivez des relations solides avec votre famille, vos amis et vos collègues qui peuvent vous offrir du soutien et des conseils.
Réseaux professionnels : Engagez-vous dans des réseaux et des communautés professionnels qui peuvent fournir des ressources et du soutien lors d’événements inattendus.
6. Pratiquez la flexibilité
Variation de routine : Changez de temps en temps vos routines et habitudes pour gagner en flexibilité.
Ouverture d’esprit : Soyez ouvert à de nouvelles expériences et à des façons différentes de penser et de faire les choses.
7. Restez prêt financièrement
Fonds d’urgence : Maintenez un fonds d’urgence pour couvrir les dépenses imprévues.
Assurance : Assurez-vous d’avoir une couverture d’assurance appropriée pour la santé, les biens et la vie afin d’atténuer les risques financiers.
8. Utilisez la technologie
Utiliser des outils : Tirez parti de la technologie pour la planification, la communication et la collecte d’informations.
Restez à jour : Gardez vos outils technologiques à jour et sachez comment les utiliser efficacement.
Nous savons tous que des « choses » inattendues se produisent. C’est tout simplement une réalité de la vie. En améliorant ces stratégies, vous pouvez améliorer votre capacité à gérer les imprévus. Vous pouvez transformer les mauvaises surprises et les défis potentiels en opportunités de croissance et d’amélioration.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Comment pouvez-vous rapidement améliorer vos minutes de réunion de projet ?
Il est parfois bon de revenir à l’essentiel, tant pour les débutants que pour les managers de projet expérimentés, en matière de prise de notes de réunion.
How to Master Project Meeting Minutes par Harry Hall
Vous et les membres de votre équipe perdez-vous le fil de ce dont vous avez discuté lors de vos précédentes réunions de projet ? Qui devait mener à bien cette action ? À qui appartient ce risque ? Qu’avons-nous décidé de faire au final ? Cela vous semble-t-il familier ? Parlons de la façon de maîtriser vos minutes de réunion de projet.
Comment vous assurez-vous que les minutes sont exactes ?
Où devez-vous stocker les minutes ?
Permettez-moi de partager quelques conseils. Je me souviens du commentaire de George Orwell : « Parfois, le premier devoir des hommes intelligents est de reformuler l’évidence. »
Il est bon de revenir à l’essentiel, tant pour les débutants que pour les managers de projet expérimentés.
Qui devrait jouer le rôle de scribe ?
Certains managers de projet préfèrent les écrire eux-mêmes, en servant d’animateurs et de scribes. Cependant, je recommande fortement qu’une autre personne les rédige pour les réunions avec sept personnes ou plus.
Considérez les réunions comme des opportunités de développement personnel pour un administrateur de projet ou un chef de projet junior. En écrivant, ils découvrent l’entreprise, sa culture, sa dynamique d’équipe et le projet lui-même.
Caractéristiques des meilleurs scribes
Écouter et capturer les aspects critiques d’une réunion est un travail difficile. Voici quelques compétences que vous devriez rechercher chez un scribe.
À l’écoute
Penseur critique
Capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois
Capacité à penser à plusieurs niveaux
Bon sens de l’organisation et de l’intégration
Que doivent contenir les minutes d’une réunion de projet ?
Les minutes ne doivent pas inclure chaque mot prononcé lors d’une réunion. Les minutes doivent plutôt être concises et comprendre les éléments suivants (RAID):
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre registre des risques.
Actions de suivi. Les mesures de suivi doivent inclure la date de l’action, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues (problèmes). Les problèmes sont des menaces qui se sont produites et qui nécessitent d’être managées. Les problèmes doivent inclure la date d’occurrence, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions ou dépendances. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à cette décision ?
Comment valider les minutes d’une réunion
L’animateur de la réunion, souvent le manager de projet, est responsable de l’exactitude des minutes. Comment les chefs de projet peuvent-ils garantir un compte rendu de qualité ?
Résumez et examinez les RAID au cours de vos réunions au fur et à mesure qu’ils se produisent
Examinez et validez les RAID à la fin de vos réunions
Le scribe doit rédiger et envoyer les minutes au manager de projet
Le manager de projet doit examiner et modifier les minutes
Distribuez les minutes à l’équipe de projet et aux parties prenantes requises, ainsi qu’une note demandant leur relecture et leurs commentaires sur le contenu.
Où doit-on conserver les minutes d’une réunion ?
Si vous utilisez des documents de traitement de texte, stockez les compte-rendus dans un emplacement prédéfini. Assurez-vous que les membres de votre équipe y ont accès.
Vous pouvez capturer et transférer des RAID dans un système d’information de projet. Le système doit permettre une récupération et une navigation faciles. Il existe de nombreux outils sur le marché à cet effet. Ces outils permettent aux membres de l’équipe de projet d’afficher les RAID au sein d’un projet ou d’un programme (par exemple, plusieurs projets gérés en fonction d’un ensemble commun d’objectifs).
Modèle GRATUIT de minutes de réunion
Vous n’avez pas de modèle pour les minutes ? Cliquez ici pour télécharger mon modèle. Rangez-le dans un endroit facilement accessible. N’hésitez pas à modifier le modèle comme bon vous semble.
Faites vos devoirs
Examinez vos projets. Quels sont vos problèmes de communication ? Les problèmes sont-ils liés à de mauvaises minutes de réunions ? Déterminez comment vous pouvez améliorer le processus de capture des minutes de vos réunions.
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J’ai récemment animé un webinaire sur les techniques permettant d’accroître l’engagement de vos parties prenantes. J’y ai organisé un mini-événement de formation, utilisant des techniques basées sur les dernières connaissances des neurosciences pour améliorer la communication avec les parties prenantes.
Nous avons besoin de moyens de communication qui génèrent une réponse immédiate et viscérale, incitant nos parties prenantes à agir et à participer à nos projets, programmes et changements commerciaux.
Techniques pour accroître l’engagement des parties prenantes
Concentrez-vous sur les actions immédiates
Certitude : Le cerveau aime la certitude, alors mettez l’accent sur des étapes claires et immédiates plutôt que sur des possibilités futures lointaines. Cela permet d’éviter la surcharge mentale et aide à maintenir la concentration et l’énergie.
Pertinence et engagement : Communiquez ce qui doit être fait maintenant, expliquez pourquoi c’est important, mais évitez de vous emballer sur les étapes futures.
Brièveté : Gardez les messages concis pour éviter de submerger le cerveau, qui rejette les communications trop complexes ou trop longues.
Communiquez de manière claire et concise
Utilisez de visuels : Les visuels sont plus faciles à traiter pour le cerveau que le texte, ce qui réduit la charge cognitive et minimise les mauvaises interprétations.
Contexte et connexion : Utilisez des visuels pour montrer comment les tâches s’intègrent dans une image plus large, ce qui rend les informations plus pertinentes et plus faciles à comprendre.
Respectez l’énergie mentale
Information simplifiée : Évitez de donner trop de messages à la fois, car le cerveau répartit uniformément l’attention sur toutes les informations présentées. Priorisez les informations les plus critiques.
Autonomie et responsabilisation : Fournissez des idées ou des plans partiellement terminés pour inviter des contributions, en respectant l’expertise et l’autonomie du public.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Gérez les attentes
Décalage positif : Mettez en évidence les gains inattendus pour garder le cerveau engagé et ouvert au changement. Évitez les décalages négatifs lorsque la réalité n’est pas à la hauteur des attentes afin d’éviter les réactions à cette menace.
Plans visuels : Créez des feuilles de route simples et visuelles avec des points de décision et des calendriers clairs pour fournir un sentiment de certitude et de structure. Cela rassure les personnes et respecte leur besoin d’un plan cohérent.
Faites une communication sur mesure
Pertinence par rapport aux rôles : Faites en sorte que les communications soient pertinentes par rapport aux rôles ou aux tâches actuelles de ces personnes, en veillant à ce qu’ils en voient l’importance et qu’ils soient motivés à s’engager.
Lien vers les communications précédentes : Associez de nouvelles informations aux messages précédents pour créer un récit cohérent et renforcer la compréhension.
En intégrant ces techniques, vous créerez des communications engageantes, claires et pertinentes qui s’alignent sur la façon dont le cerveau traite l’information, augmentant ainsi la probabilité que vos parties prenantes prennent les mesures dont vous avez besoin.
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L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente de montrer ses livrables et de s’adapter en permanence en fonction des retours des utilisateurs.
Releasing new features nobody cares about par David Pereira
Quelle est votre expérience lors de la sortie de nouvelles fonctionnalités ? Peut-être est-ce un peu aléatoire. Malheureusement, de nombreuses équipes tombent dans le piège de devenir des usines à fonctionnalités. Dans son livre, David Pereira, coach produit et auteur, aide les équipes à surmonter ces pièges dangereux et à créer des produits que les clients aiment vraiment.
Vous trouverez ci-dessous un court extrait de son livre sur la sortie de fonctionnalités dont personne ne se soucie. Si vous aimez ce que vous lisez, vous pouvez obtenir le livre complet ici.
Comment fonctionnent les entreprises « Feature Factory » (usines à fonctionnalités) ?
Après des mois de travail acharné et une coordination exhaustive, l’équipe produit publie enfin une nouvelle fonctionnalité. Tout le monde dans l’équipe et dans l’entreprise l’adore. La nouvelle fonctionnalité brillante est prête pour les clients, mais quelque chose d’inattendu se produit. Les clients qui interagissent avec la nouvelle fonctionnalité ne comprennent pas son objectif et n’en tirent pas de bénéfices. Confus, les clients rejettent la nouvelle fonctionnalité brillante tant appréciée des parties prenantes de l’entreprise, et inévitablement, tout le monde est frustré.
Construisez-vous des fonctionnalités dont les clients n’ont pas besoin ?
Ce n’est pas la raison d’être des équipes produit que de créer des solutions que leur entreprise adore mais dont les clients se moquent. Pourtant, cela se produit plus souvent qu’il ne le devrait. J’appelle cela un bug, pas une fonctionnalité. Comme pour tous les bogues critiques, il nécessite un correctif.
Le remède : Des équipes responsabilisées grâce à des flux collaboratifs.
Si l’usine à fonctionnalités est un bogue, qu’est-ce qui résoudrait cela ? Vous ne pouvez pas vous attendre à une solution simple, mais la promotion d’équipes autonomes avec des flux collaboratifs transformera la situation.
Marty Cagan, partenaire SVPG, définit les équipes responsabilisées comme suit :
« Les grandes équipes sont composées de gens ordinaires qui sont responsabilisés et inspirés. Ils sont habilités à résoudre des problèmes difficiles d’une manière que leurs clients aiment, tout en travaillant pour leur entreprise. Ils sont inspirés par des idées et des techniques pour évaluer rapidement ces idées afin de découvrir des solutions qui fonctionnent : elles sont précieuses, utilisables, réalisables et viables. »
Comment les méthodes de travail courantes piègent-elles ou libèrent-elles les équipes ?
Les équipes responsabilisées ont beaucoup plus de chances de créer de la valeur que les équipes d’usine à fonctionnalités. Pourtant, il n’est pas facile de responsabiliser les équipes. Pour l’instant, concentrons-nous sur les défis de la collaboration.
Flux de développement de produits coordonnés ou collaboratifs
Au fil des ans, j’ai remarqué 2 flux standard de développement de produits dans les entreprises, quel que soit leur cadre :
Flux de coordination : Les membres de l’équipe passent beaucoup de temps à coordonner les activités entre eux, les parties prenantes et les autres équipes. La majeure partie de leur énergie est consacrée à l’organisation de la façon de faire le travail. Cette approche vise à éviter les erreurs et les échecs, obligeant les équipes à être rigides dans leur flux de développement. Cela devient un contrat « strict » parce que quelqu’un est blâmé lorsque quelque chose ne va pas.
Flux collaboratif : Les membres de l’équipe se concentrent sur la collaboration pour utiliser leurs connaissances actuelles afin de découvrir des opportunités prometteuses. L’objectif ultime est de créer de la valeur pour les clients et l’entreprise. L’équipe est flexible dans la façon dont elle fait le travail tout en se concentrant sur la création de valeur. La confiance est à la base de l’approche collaborative. Lorsque quelque chose déraille, l’équipe prend ses responsabilités et trouve ensemble une solution.
Le flux coordonné : Une façon logique de travailler avec des résultats inattendus
Comment transformer une idée en quelque chose de précieux ? C’est l’une des questions les plus importantes pour les entreprises. Une mauvaise réponse conduit au gaspillage et à la démotivation.
Les étapes d’un flux coordonné
Priorisation : Le flux de coordination commence par la hiérarchisation, visant à trouver l’idée la plus prometteuse. Cependant, c’est plus facile à dire qu’à faire car plusieurs tours de discussion auront lieu. Lorsque vous dites oui à une idée, vous dites non à de nombreuses autres, et presque aucune partie prenante de l’entreprise n’accepte facilement cette réponse
Conception : La phase de conception commence une fois que vous avez défini ce sur quoi l’équipe va travailler. Le résultat est souvent un prototype haute-fidélité que les parties prenantes de l’entreprise approuvent. Cette approche est dangereuse car les ingénieurs logiciels et les clients ont tendance à être laissés à l’écart. Malheureusement, la solution devient l’objectif, et non le résultat.
Test utilisateur : Après beaucoup de coordination, les parties prenantes de l’entreprise approuvent finalement la conception et il est temps de la tester avec des clients potentiels. Les résultats sont probablement biaisés car tout le monde aime déjà la solution. Malheureusement, être la proie du biais de confirmation n’est pas l’exception, mais plutôt le résultat typique. Compte tenu de leur passion pour la solution, les concepteurs de produits recherchent des signes positifs et, sans surprise, ils les trouvent. Ils peuvent accepter des ajustements mineurs de la solution, mais aucun pivot ou abandon de solution ne se produira dans cette phase.
Développement : Une fois que les concepteurs de produits ont confirmé que le prototype haute-fidélité a du sens pour les utilisateurs finaux, il est temps de développer la solution. Les concepteurs de produits jettent les spécifications par-dessus le mur et espèrent que les ingénieurs logiciels font le bon travail. Bien sûr, il est peu probable que les ingénieurs logiciels accueillent la solution à bras ouverts, car ils n’ont pas participé aux étapes précédentes. Malgré cela, c’est à eux de transformer le prototype haute-fidélité en une solution fonctionnelle.
Lancement : Compte tenu de la quantité de coordination nécessaire, il faut des mois pour transformer une idée en solution. Vous ne devriez pas être surpris quand quelque chose prend six mois. Chaque phase est strictement définie et comporte de nombreuses étapes pour assurer une solution parfaite à la fin de celle-ci. Pourtant, quelque chose d’inattendu se produit lorsque vous lancez la solution. Malgré tout l’enthousiasme interne et l’amour pour la nouvelle solution sophistiquée, les clients ne s’y intéressent pas, et vous ne savez pas pourquoi.
Ce qui me choque, ce n’est pas de me retrouver dans cette situation tragique. J’y suis allé plus de fois que je ne peux compter, mais j’ai appris la leçon. La question est de savoir ce que vous faites après avoir été confronté à un résultat indésirable. La réponse la plus courante n’a guère de sens pour moi. Revenez à la hiérarchisation, choisissez une autre idée et recommencez. Lorsque vous suivez la même approche, il y a de fortes chances que vous soyez à nouveau confronté aux mêmes résultats. Le flux de coordination oblige les équipes à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les résultats, ce qui les réduit au rang d’usines.
9 idées sur 10 échoueront
Notre taux de réussite est pire que ce que nous pouvons imaginer. Regardez les start-up : 90% d’entre elles ne tiennent pas plus de cinq ans. Les idées subissent à peu près le même sort. Curieusement, cela passe inaperçu car les équipes investissent beaucoup de temps à trouver comment réduire le temps de développement. Je vois de la valeur dans cette affaire, bien que je perçoive une autre question comme plus urgente : « A quelle vitesse pouvez-vous laisser tomber les mauvaises idées ? »
Nous supposons que nos idées sont bonnes, mais la réalité nous montre le contraire. Pourtant, nous insistons pour suivre la même approche à plusieurs reprises. Pas étonnant que nous soyons confrontés à des résultats indésirables.
Un bon management de produit nécessite de s’adapter en apprenant. C’est OK de se tromper. Il n’est pas bon d’ignorer la réalité. La collaboration plutôt que la coordination est le principe qui peut vous sortir de ce piège. Au lieu de rendre votre flux de développement rigide et complexe, vous bénéficierez d’une simplicité et d’une flexibilité accrues. Explorons une autre méthode de travail qui augmente les chances de générer de la valeur plus rapidement.
Flux collaboratif : Une méthode de travail simple qui apporte des résultats exceptionnels.
Personne ne mérite de perdre du temps. Après de nombreuses années d’expérience, j’ai appris que les échecs sont inévitables. Au lieu d’ajouter des étapes pour prévenir les échecs, il est plus logique d’identifier et d’abandonner rapidement les mauvaises idées. Contrairement au flux coordonné, le flux collaboratif se concentre sur des itérations plutôt que sur des phases.
Les étapes d’un flux collaboratif
Évaluez : Le début d’un flux collaboratif est le même que pour un flux coordonné. Vous avez plein d’idées, et tout le monde veut que tout soit terminé d’hier. L’astuce n’est pas d’identifier les idées les plus prometteuses dès le départ, mais plutôt de les évaluer toutes et de laisser tomber celles qui ne conviennent pas. Laisser tomber des idées vous donne de la liberté parce que vous avez moins d’attentes à gérer.
Apprenez : L’itération d’apprentissage commence par des idées adaptées à votre stratégie, mais cela ne signifie pas qu’il faille passer directement à la mise en œuvre. Vous devriez laisser tomber les idées que vos clients ne désirent pas, que l’entreprise ne peut pas soutenir, que vous n’avez pas la technologie pour développer ou qu’il est contraire à l’éthique de poursuivre. Restez simple et posez les questions suivantes sur chaque idée restante :
À quel point les clients veulent-ils ceci ? (Désirabilité)
Quels sont les bénéfices pour l’entreprise ? (Fiabilité)
Dans quelle mesure pouvons-nous le faire ? (Faisabilité)
À quel point est-il bien de le faire ? (Éthique)
Expérimentez : Après avoir compris les aspects clés de vos idées, il est temps de mener des expériences plus robustes. Vous voulez tester les solutions qui peuvent donner les résultats potentiels. Il est essentiel d’explorer quelques alternatives et de s’en tenir aux plus prometteuses. Il est trop courant de choisir une solution et de se lancer à fond. Je vous décourage de suivre cette voie, car elle augmente rapidement l’engagement. En tant qu’êtres humains, plus nous sommes investis dans quelque chose, plus nous y investissons volontiers.
Déployez : Les idées qui survivent à l’itération de l’expérience sont les plus importantes. Dans l’itération précédente, vous avez construit pour apprendre. Maintenant, vous créez pour évoluer. Il est fondamental de rembourser la dette technologique avant de mettre la solution à la disposition de l’ensemble de votre public ou de passer à votre prochaine opportunité
Principaux points à retenir
La première étape pour libérer votre équipe consiste à examiner votre situation actuelle. Comprendre la dynamique peut révéler des opportunités pour simplifier votre flux de développement.
Les symptômes d’une usine à fonctionnalités comprennent l’absence d’objectifs, l’obsession de la production, la fourniture de solutions qui ne résolvent aucun problème, une direction peu claire, une réticence à laisser tomber des idées et un manque d’attention aux résultats. L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente d’examiner ses livrables et de s’adapter en permanence.
Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement coordonné, plus il faut de temps pour générer de la valeur et plus vous créez de déchets. Les flux coordonnateurs transforment involontairement les plans en objectifs.
Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement collaboratif, plus tôt vous créez de la valeur et moins vous produisez de déchets. La collaboration vous aide à adapter vos plans pour atteindre vos objectifs lorsque la réalité rend votre plan obsolète.
Lorsque vous comprenez parfaitement le flux de développement d’un produit, vous pouvez favoriser les changements étape par étape. La première étape consiste à collaborer avec les parties prenantes de l’entreprise et les membres de l’équipe pour reconnaître ce qui est inutilement complexe. Équipé de cette compréhension, vous pouvez obtenir du soutien et collaborer pour simplifier votre travail.
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Les demandes sont si nombreuses et tout parait si important qu’il est souvent difficile de faire le tri…
#1 – Définissez vos priorités
En fin de semaine pour ce que vous allez accomplir la semaine suivante. Et chaque matin sur vos 3 actions du jour pour atteindre votre objectif hebdomadaire.
#2 – Prêtez attention aux réunions
Quelques suggestions:
Ni avant 9:00 et ni après 18:00
Une journée ou deux matinées sans réunion par semaine
Questionnez-vous sur la nécessité pour vous d’y participer
Refusez des réunions à des horaires inadaptés pour vous (ou proposez d’autres créneaux)
#3 – Chaque semaine, bloquez des créneaux de concentration pour produire vos livrables personnels.
#4 – Traitez les mails en batch sur quelques créneaux par jour, pas plus.
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L’une des difficultés les plus courantes rencontrées par les équipes agiles est la nécessité de découper des histoires utilisateur. Je suis sûr que vous avez aussi eu du mal avec cela. C’est certainement ce que m’est arrivé au début.
En fait, quand j’ai commencé à utiliser Scrum, dans certains de nos arriérés de produit, les histoires étaient si grosses que nous avons parfois opté pour des sprints de six semaines. Avec un peu plus d’expérience, cependant, cette équipe et moi avons vu suffisamment de façons de décomposer le travail pour que nous puissions faire des sprints d’une journée si nous l’avions voulu.
Mais décomposer les histoires a été difficile au début. Vraiment dur.
J’ai de bonnes nouvelles pour vous. Non seulement j’ai compris comment découper des histoires par moi-même, mais j’ai aussi appris à expliquer comment le faire afin que tout le monde puisse rapidement devenir un expert. (Si vous voulez jeter un coup d’œil dans les coulisses de vraies histoires d’utilisateurs de certains de mes premiers backlogs de produits, avec des commentaires sur ce que je ferais différemment aujourd’hui : Télécharger 200+ exemples de User Story).
Ce que j’ai découvert, c’est que presque toutes les histoires peuvent être divisées avec l’une des cinq techniques suivantes. Apprenez ces cinq techniques simples et vous êtes prêt.
Mieux encore, les cinq techniques forment un acronyme facilement mémorisable : SPIDR.
Je présente chaque technique ci-dessous, et cette vidéo les montre en action.
Technique SPIDR pour diviser les histoires
Il y a quelques années, je créais le cours « Better User Stories ». Parce que ce cours couvrirait tout ce que quelqu’un doit savoir pour travailler efficacement avec des histoires, je savais qu’il fallait d’un module sur le fractionnement.
Pour créer ce module, j’ai imprimé plus d’un millier d’histoires ‘utilisateur que j’avais rassemblées pendant 15 ans. Pour chaque histoire, j’avais l’histoire originale et les sous-histoires dans lesquelles elle avait été divisée. J’ai collé chaque histoire sur le mur, en les regroupant en fonction de la façon dont elles avaient été divisées. Je cherchais les approches communes utilisées pour découper toutes ces histoires. Je suis passé par une variété de regroupements, en essayant de trouver le plus petit ensemble d’approches possible. Je savais qu’il serait plus facile de se souvenir de 5 techniques de fractionnement plutôt que de 20.
Les cinq que j’ai obtenues forment l’acronyme SPIDR : S, P, I, D et R (spider sans E).
Jetons un coup d’œil aux cinq techniques de fractionnement des user stories qui composent l’acronyme SPIDR, avec des exemples de la façon dont votre équipe pourrait les utiliser.
#1 – Diviser les User Stories à l’aide d’un Spike
S comme Spike. C’est un problème que la plupart des équipes agiles connaissent. Un spike est une activité de recherche qu’une équipe entreprend pour en savoir plus sur un élément de l’arriéré. Les spikes peuvent également donner aux équipes les connaissances dont elles ont besoin pour diviser une histoire complexe. Considérez-le comme une activité de recherche, mais il peut inclure du prototypage ou du codage expérimental.
Au cours d’un spike, une équipe n’essaie pas de développer la nouvelle fonctionnalité, mais plutôt de développer de nouvelles connaissances qui l’aideront à développer la fonctionnalité plus tard.
Prenez YouTube par exemple. Remontez dans le temps, à l’époque où YouTube ajoutait le sous-titrage automatique. L’équipe qui s’est chargée de cela aurait peut-être été confrontée à une décision de construction ou d’achat. Utilisent-ils un logiciel disponible dans le commerce pour générer les sous-titres ? Ou leurs besoins sont-ils si uniques qu’ils doivent développer quelque chose à partir de zéro ? La façon de régler cela serait un spike pour tester un ou plusieurs produits de sous-titrage disponibles dans le commerce.
L’extraction d’un spike réduit la taille de l’article d’origine, car une partie ou la totalité des recherches incluses dans l’article d’origine est supprimée. C’est absolument un moyen essentiel de diviser les histoires. L’extraction d’un spike est donc l’une des cinq techniques de fractionnement que vous devriez utiliser. Mais normalement, ce ne sera pas la première technique que vous utiliserez.
#2 – Diviser les User Stories par Path (chemin)
P comme Path. Si un utilisateur peut faire quelque chose de plusieurs façons (par exemple, payer avec une carte ou Apple Pay), c’est un excellent domaine pour diviser.
Pour diviser une histoire en chemins, recherchez d’autres chemins d’accès à travers l’histoire.
Pour rester sur YouTube, utilisons l’histoire : « Je peux partager une vidéo avec mes amis ».
Lorsque je clique sur le bouton « Partager » sur YouTube aujourd’hui, on me montre 14 boutons sur lesquels je peux cliquer pour partager directement sur divers réseaux sociaux. On me montre également un lien que je peux copier. Et j’ai la possibilité de personnaliser ce lien pour démarrer la lecture de la vidéo partagée à un moment précis de la vidéo.
Il s’agit de 16 chemins différents à travers l’histoire « Je peux partager une vidéo ». Je ne sais pas si cette histoire a besoin d’être divisée en autant de sous-histoires plus petites. C’est à l’équipe de décider en fonction de l’effort impliqué. Mais, avec la seule technique du chemin, nous avons identifié 16 chemins à travers l’histoire originale.
#3 – Diviser les User Stories par Interfaces
I est pour Interfaces : Diviser votre histoire par navigateur ou matériel, ou fournir une interface complexe par itérations. Par exemple, vous pouvez proposer une version qui ne fonctionne que dans Chrome dans cette itération et prévoir Safari pour une autre itération.
Dans d’autres cas, le découpage par interface signifie la création d’une version simple de l’interface et d’une version plus complexe en tant qu’histoires distinctes. Cela s’applique généralement à l’interface utilisateur.
En appliquant cela à notre exemple de partage de vidéos YouTube, au lieu de diviser cette histoire par des chemins, nous aurions pu séparer une histoire de partage de base telle que : « En tant que spectateur de vidéos, je peux obtenir une URL que je peux partager ». Cela pourrait être mis en œuvre sans autre interface utilisateur qu’un bouton de partage sur la page vidéo. La fenêtre contextuelle avec les 16 différentes façons de partager ne serait pas nécessaire si la seule façon de partager est avec une URL.
Une histoire ultérieure pourrait être : « En tant que spectateur, je peux partager une vidéo sur divers sites de médias sociaux. » Cela pourrait être fait avec une interface utilisateur très simple au début – pas de fantaisie de faire défiler une liste de logos, peut-être juste une liste déroulante de texte avec les noms des sites sociaux.
L’histoire finale pourrait alors ressembler à quelque chose comme : « En tant que spectateur, je peux choisir le réseau social sur lequel partager en faisant défiler une liste montrant les logos de chacun. »
La division par interface fonctionne parce que la fonctionnalité finalement souhaitée peut être atteinte par des interfaces de plus en plus détaillées et meilleures.
#4 – Diviser les User Stories par Data / Données
Le D de l’acronyme SPIDR signifie Données. Pour diviser une histoire par données, demandez-vous si vous pouvez apporter de la valeur dans une itération en simplifiant ou en limitant les données prises en charge. Peut-être pouvez-vous faire une version initiale d’une histoire qui ne traite qu’un sous-ensemble des données qui devront finalement être prises en charge. Par exemple, n’autorisez pas les soldes bancaires négatifs dans la première itération. Ajoutez la prise en charge de ceux avec une histoire utilisateur différente dans la prochaine itération.
Pour revenir à l’exemple de YouTube, YouTube vous permet de télécharger une vidéo dans l’un des 16 formats de fichiers différents. Si nous construisons un concurrent de YouTube, oublions les 16 formats de fichiers. Commençons par 1. Nous allons prendre en charge un type de données. Pour l’instant, tous les téléchargements doivent être au format MP4. Nous ajouterons tous les autres plus tard en tant qu’histoires distinctes.
Le fractionnement par données est une approche efficace. Souvent, il y a quelques types de données qui ajoutent beaucoup de complexité. Eh bien, faites une mise en œuvre initiale qui ignore les données les plus complexes. Faites en sorte que cela fonctionne, puis ajoutez la prise en charge des données plus complexes. Vous ne pouvez probablement pas mettre en production la version la plus simple, mais vous pouvez toujours la construire dans cet ordre.
J’ai travaillé sur un système de ressources humaines qui faisait exactement cela. Le système suivait qui était le manager pour chaque employé et faisait des choses comme acheminer les demandes de congé à ce manager. La plupart des employés ont un manager, mais certains employés en ont plusieurs. Nous devions supporter le fait d’avoir plusieurs managers, mais certaines histoires ont été simplifiées au départ en supposant que chaque employé avait uniquement un manager.
#5 – Diviser les User Stories par des Règles / Rules
R comme Règles. Le relâchement temporaire de l’implémentation de règles qu’un article devra au final prendre en charge peut réduire la taille des grandes histoires.
Si l’on s’en tient à YouTube, par exemple, YouTube a des règles strictes concernant l’inclusion de musique protégée par des droits d’auteur dans les vidéos. Si nous construisons un concurrent à YouTube, la première histoire de notre équipe sera : « Je peux télécharger une vidéo pour que d’autres puissent la regarder. » Cette histoire semble probablement simple, mais il y a déjà beaucoup de choses à faire.
Donc, dans la première itération, ignorons la règle selon laquelle les vidéos ne peuvent pas contenir de musique protégée par des droits d’auteur. De toute façon, nous n’annonçons pas notre nouveau concurrent à YouTube au monde après une seule itération. Nous aurons tout le temps après ce premier sprint de nous conformer à notre règle interne interdisant les vidéos contenant de la musique protégée par des droits d’auteur.
Comme cet autre exemple lié à YouTube, supposons que nous voulions empêcher certains textes d’apparaître dans les commentaires. Il peut s’agir de jurons ou de commandes SQL qui peuvent être des tentatives de piratage. Bonne idée : Protégeons nos utilisateurs et notre système de ce type de texte dans les commentaires. Mais une première histoire du type « En tant qu’utilisateur, je peux entrer un commentaire sur une vidéo » peut ignorer cette règle. Cela rend l’histoire plus petite afin qu’elle puisse s’intégrer dans une itération. Et la prise en charge de la règle peut être ajoutée quelques itérations plus tard.
S’améliorer dans le fractionnement des histoires
S’améliorer dans le découpage des histoires d’utilisateurs est une compétence importante. Avec les courtes itérations utilisées en agile, il est utile d’avoir de petites unités de travail. Les cinq techniques que nous avons abordées ici (fractionnement par Spikes, Paths, Interfaces, Données et Règles) devraient vous permettre de fractionner n’importe quelle histoire.
Les techniques SPIDR sont faciles à retenir, mais leur mise en pratique peut nécessiter un peu d’entraînement et beaucoup de pratique. C’est pourquoi j’ai mis en place un cours vidéo « Better User Stories » qui inclut la méthode SPIDR pour diviser les histoires, et bien plus encore.
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Selon le National Social Anxiety Center (NSAC), « la peur de parler en public » est la phobie la plus courante. C’est encore plus courant que la peur de la mort. Cela signifie que lorsque quelqu’un dit qu’il préférerait mourir plutôt que de parler en public, il dit probablement la vérité. Du moins statistiquement parlant.
La glossophobie est la peur de parler en public. De nombreux nouveaux intervenants, et même certains expérimentés, la ressentent. Ils la ressentent lorsqu’ils ont été chargés de faire une présentation à un public.
Surmonter la peur de parler en public est un défi courant. Mais elle peut être gérée avec plusieurs stratégies. Voici quelques-unes des approches les plus efficaces.
Préparez-vous et pratiquez
Connaissez votre matériel : Soyez parfaitement familier avec votre contenu. Cela aide à renforcer votre confiance car vous n’aurez pas à craindre d’oublier quoi dire. J’ai coaché de nombreux présentateurs nerveux et je leur ai dit la même chose :
Si vous savez de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Si vous ne savez pas de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison de parler.
Pratiquez : Répétez votre discours plusieurs fois. Répétez devant un miroir, enregistrez-vous ou présentez-le à vos amis et à votre famille. Mais, et c’est la clé, n’apprenez jamais par cœur, jamais, jamais, votre présentation. Il y a trop de choses qui peuvent interrompre votre concentration pendant une présentation. Si vous travaillez à partir d’un script mémorisé, cette interruption mène le plus souvent à la ruine.
Développez une routine
Rituels avant votre prise de parole : Développez une routine qui vous calme, comme la respiration profonde, la méditation ou des étirements légers. Ma propre routine est assez simple, boire un Coca-Cola light et profiter des personnes géniales avec lesquelles je suis sur le point de me connecter.
Arrivez tôt : Familiarisez-vous avec le lieu et l’environnement technique pour réduire le stress de dernière minute. Arriver à la dernière minute n’est jamais une bonne idée. Même si vous êtes un speaker expérimenté, se présenter à la dernière minute perturbera le déroulement de votre présentation, du moins pour les premières minutes qui sont les plus critiques.
Pensée positive
Changez votre focus : Concentrez-vous sur la création de valeur pour votre public plutôt que sur votre propre performance. Cela vous aide à vous réduire la pression. Les gens m’ont demandé comment je pouvais facturer autant pour une présentation. Je leur fais simplement savoir que je facture pour la valeur que je suis certain de laisser derrière moi. Bien que je ne puisse pas garantir que leurs équipes utiliseront toujours cette valeur, je peux garantir que la valeur sera là.
Affirmations : Utilisez des affirmations positives pour renforcer votre confiance. Rappelez-vous que vous êtes préparé et capable. Si vous vous préparez pour votre deuxième présentation, rappelez-vous simplement que vous n’êtes pas mort la première fois, il y a donc de fortes chances que vous ne mouriez pas cette fois non plus.
Apprenez et améliorez-vous
Demandez des retours : Après votre intervention, demandez des commentaires constructifs pour savoir ce qui a fonctionné et ce qui peut être amélioré. Soyez ouvert d’esprit ici. Même si les commentaires sont blessants et se veulent durs. Vous pouvez tout de même les utiliser pour voir s’ils indiquent un chemin d’amélioration.
Rejoignez des groupes de prise de parole en public : Envisagez de rejoindre des groupes comme Toastmasters, où vous pouvez vous entraîner à parler dans un environnement favorable.
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Comprenez votre public
Connaissez votre public : Comprenez les besoins et les attentes de votre audience. Cela permet d’adapter votre discours et de réduire l’anxiété liée à leurs réactions. Ne faites jamais une présentation « à froid », plus vous en saurez sur les personnes à qui vous parlez, plus votre public sera « chaleureux » dès le départ.
Engagez avec le public : Commencez par une question, une histoire ou un fait intéressant pour engager votre public et rendre l’expérience plus interactive. Et n’attendez pas que la présentation commence, engagez votre public avant de commencer en vous présentant au plus grand nombre possible de personnes dans le public lorsqu’elles entrent dans la salle. Cela vous permet d’utiliser quelques-uns de leurs noms lors de votre présentation et crée une connexion instantanée avec l’ensemble du public.
Exposez-vous de manière incrémentale
Commencez petit : Commencez par intervenir dans des contextes plus petits et moins intimidants et passez progressivement à un public plus large. Il y a des millions de groupes, de chambres de commerce, de Rotariens et des tas d’autres organisations de services qui sont toujours à la recherche d’intervenants. Ce genre de réunions offre d’excellentes opportunités de pratiquer « en direct ». Et je ne me souviens pas d’un seul reportage sur un intervenant mis à mort parce que sa présentation à un groupe de Rotariens était nulle. Bien sûr, le fait que les Rotariens soient des gens gentils aide.
Élargissez votre zone de confort : Mettez-vous régulièrement au défi de parler devant de nouveaux groupes pour renforcer votre résilience et votre confiance au fil du temps. Plus vous vous adressez à des groupes, plus vous aurez hâte de parler devant des groupes. Plus vous avez hâte de parler devant des groupes, plus vous avez de chances qu’on vous demande de parler. C’est un élan qui peut même vous mener à une carrière de conférencier.
Recherchez une aide professionnelle
Cours de formation : Inscrivez-vous à des cours ou à des ateliers de prise de parole en public pour obtenir des aides et des conseils professionnels. Beaucoup d’entre vous savent que j’ai fait partie de l’organisation Dale Carnegie pendant plusieurs années au début de ma carrière. J’ai vu beaucoup de gens passer de présentateur timide et très mal à l’aise à communicateur dynamique. Ils pouvaient bien parler en tête-à-tête comme à des groupes de presque toutes les tailles. Je n’ai rien à gagner à recommander un cours d’art oratoire de Dale Carnegie. Je n’aurais que le plaisir de savoir que j’ai aidé quelqu’un à vaincre sa peur de parler devant des groupes. Je recommande vivement Dale Carnegie Training à ce jour.
J’ai fait littéralement des milliers de présentations au fil des ans. De petits groupes sur une plage d’Hawaï et des foules immenses dans un stade de la NFL. J’ai eu toutes les expériences possibles de prise de parole devant des groupes. Aujourd’hui, c’est aussi facile et agréable que tout ce que je fais.
Bien que vous puissiez avoir du mal à le croire, en combinant ces stratégies, cela peut être aussi facile pour vous aussi.
Oui, vous ! Vous pouvez progressivement surmonter votre peur de parler en public et devenir un orateur plus confiant et efficace.
Quelles sont vos propres techniques pour gérer ce stress ?
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Nous vivons une époque ou la recherche de la vitesse prime trop souvent sur celle de la qualité dans le long terme.
Il s’agit souvent de la qualité des livrables de vos projets mais aussi de qualité de vie, la vôtre et celle de votre équipe projet, de vos clients et autres parties prenantes.
Prenez la résolution pour la rentrée de mettre particulièrement l’accent sur la nécessité d’être attentif aux autres et aussi à vous-même !
Une responsable des ressources humaines nous avait conseillé de :
Prendre une pause d’au moins 45 minutes à midi sans interruption due au travail.
Réduire la durée standard des réunions, par exemple de 1 heure à 45 minutes.
Protéger ces 15 minutes comme temps de pause entre 2 réunions.
Ceci vous permettra d’accroitre votre focus, intensité et impact.
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Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort.
Je connaissais le principe de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Encouragez la pensée critique
Veillez à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte
Réduisez la pensée de groupe
Limitez les biais de confirmation
Éliminez les biais d’autorité
Améliorez la créativité
Sortez des sentiers battus et considérez différentes idées
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