Ne soyez pas un « amateur » en tant que professionnel non préparé.
Soyez un amateur en tant qu’individu passionné, non formé mais avec quelque chose à dire.
Si vous êtes appelé à donner une conférence ou une présentation, le plus grand piège à éviter est le plus courant : Décider que vous devez être exactement comme un présentateur professionnel, mais pas tout à fait aussi bon. Viser un 7 sur 10 lors d’une présentation professionnelle est une erreur. Mieux vaut rester à la maison et envoyer un mémo.
Ne vous préparez pas à un « échec ». Au lieu de cela, vous avez une chance de partager votre lumière et votre vision.
Non, l’opportunité est de refuser de devenir un présentateur professionnel en herbe peu préparé. Tout comme il n’est pas payant de pratiquer un peu le violon ou de se préparer légèrement à jouer dans la ligue professionnelle de hockey sur glace.
Bien sûr, vous pourriez décrocher quelques punchlines au bon moment ou avoir un design de diapositives intelligent. Et bien sûr, votre violon peut être accordé ou votre tir peut fonctionner… Mais ce ne sera probablement pas le cas.
L’alternative est de devenir avec enthousiasme un présentateur amateur.
Voici quelques réflexions pour vous aider à démarrer.
Avez-vous quelque chose à dire ?
Si ce n’est pas le cas, restez à la maison et envoyez un mémo. Mais s’il y a une histoire que vous voulez raconter, un changement que vous voulez faire, un impact que vous voulez avoir, soyez très clair sur ce que cela pourrait être. Le simple fait de terminer votre présentation relativement indemne n’est probablement pas un objectif louable.
Ne vous excusez pas.
Ne vous excusez pas d’être nerveux, de vous inquiéter, de ne pas avoir 200 heures de répétitions à votre actif. Le public vous offre une petite tranche de temps et d’attention. Vous vous en souciez suffisamment pour vous présenter devant lui, c’est parti.
Trouvez une seule personne.
C’est répété assez souvent pour être rabâché, mais c’est toujours ignoré. Je suis sérieux. Vous tenez un micro. Il y a une pièce avec quelques personnes dedans. L’une d’entre elles, une seule, est le genre de personne à qui vous pouvez raconter votre histoire. Alors dites-la-leur. Ignorez toutes les autres personnes. Ne forcez pas votre voix pour remplir la pièce, ne faites pas les cent pas comme Zig Ziglar, ne chorégraphiez pas vos diapositives ou ne racontez pas de blagues. Vous ne faites pas ça dans la vraie vie. Eh bien, c’est la vraie vie. Trouvez une personne et racontez-lui votre histoire. Si d’autres personnes veulent écouter, c’est très bien.
N’apprenez pas par cœur et ne lisez pas.
Des acteurs très talentueux, récemment revenus de leur grève, savent lire et faire croire qu’ils ne lisent pas. Quelques podcasteurs que je connais peuvent le faire aussi. Presque personne d’autre ne le peut. Au lieu de cela, les amateurs comprennent qu’ils ont raconté des histoires toute leur vie, et qu’ils peuvent en raconter une à nouveau. Sans la lire.
Ce n’est pas une performance.
Des professionnels performent sur scène. C’est leur travail. C’est seulement vous qui partagez le changement que vous aimeriez faire avec une personne assise à quelques mètres de vous.
Pensez aux interactions les plus importantes que vous avez eues. Celles avec des partenaires, des médecins, des inconnus et des amis. Aucune d’entre elles n’était un discours professionnel. Pas une seule. Au lieu de cela, un humain a interagi avec vous et a fait en sorte qu’un changement se produise. Non pas parce qu’ils suivaient un scénario et un réalisateur, mais parce qu’ils s’en souciaient.
Le défi n’est pas de devenir une sorte de bon présentateur professionnel. Le défi est de devenir vous-même.
Bien sûr, c’est effrayant. Mais la réponse à la peur n’est pas de vous apaiser avec la mémorisation et l’isolation. C’est simplement de vous présenter et le faire.
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Ce guide constitue une ressource précieuse pour les managers de projet qui s’efforcent de réaliser des projets durables. Il s’aligne sur le cadre ICB4, assurant la cohérence avec les compétences établies en management de projet.
Ce guide est une extension de la Base de référence des compétences individuelles (ICB4). Développé par l’équipe éditoriale, composée de Gilbert Silvius, Max Panaro, Peter Pürckhauer et Sara Bossi, il commence par une introduction au management de projet durable. Il suit ensuite la structure bien établie des domaines de compétences (perspective, personnes et pratique) tout en se concentrant sur l’intégration de la durabilité dans la gestion de projet.
Il existe un large consensus sur le fait que la croissance de la population mondiale, l’exploitation des ressources naturelles de la Terre et l’impact cumulatif des activités humaines et de la consommation des ressources ont conduit à une situation insoutenable aux graves conséquences négatives. L’atteinte du développement durable nécessite une transformation systémique qui affecte les organisations, leurs produits et services, leurs processus business, ainsi que les matériaux et les ressources qu’elles utilisent.
Étant donné que les projets façonnent l’avenir, ils jouent un rôle crucial dans la conduite de ces changements. Ce rôle va au-delà de la production de livrables et de résultats durables (durabilité par le projet) pour s’assurer que les processus d’élaboration et de livraison de ces livrables sont durables (durabilité du projet). L’adoption de la durabilité dans le management de projet nécessite un changement d’orientation, passant de la gestion du triangle traditionnel temps-budget-portée à la prise en compte des impacts sociaux, environnementaux et économiques et à la création de valeur.
La complexité du développement durable exige que le management de projet adopte une approche plus holistique, adaptative et moins prédictive.
Cela nécessite un changement de paradigme fondamental : Passer d’un état d’esprit axé sur la tâche, la prévision et le contrôle, à un état d’esprit axé sur le changement, la préparation et le développement, caractérisé par l’incertitude, la flexibilité et l’apprentissage continu. L’intégration de la durabilité dans le management de projet signifie que les managers de projet doivent assumer la responsabilité de la durabilité de leurs projets, même sans responsabilité formelle. Ce changement nécessite un nouvel état d’esprit, où le changement réalisé par un projet n’est plus seulement la responsabilité du sponsor du projet, mais aussi du manager de projet, guidé par les valeurs d’intégrité, de responsabilité et de transparence.
Pour les trois domaines de compétence, les auteurs utilisent la même configuration que l’ICB4.
Pour chaque compétence, ils donnent la description, les connaissances, les aptitudes et les capacités ainsi que les indicateurs clés de compétence.
Compétences de perspective.
Stratégie : Établir un système de management de la performance dans lequel les projets sont évalués et managés en fonction de leur alignement sur les objectifs de durabilité et la stratégie globale de l’organisation.
Gouvernance, structures et processus : Veiller à ce que la gouvernance des projets, des programmes et des portefeuilles reflète l’engagement de l’organisation à l’égard de la durabilité, fondé sur ses valeurs fondamentales.
Conformité, normes et réglementations : Adhérer aux normes et réglementations écrites en matière de durabilité et de responsabilité sociale des entreprises, qui reposent sur des valeurs fondamentales telles que l’égalité, l’équité, la transparence et la responsabilité.
Pouvoir et intérêt : Doter les individus de la capacité de naviguer dans l’environnement des parties prenantes du projet, d’identifier les responsabilités et l’obligation de rendre compte des demandes, des comportements ou des intérêts non durables, et d’obtenir un soutien efficace pour les initiatives de durabilité.
Culture et valeurs : Permettre aux individus de reconnaître les différentes interprétations de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise), d’apprécier l’influence de différentes perspectives et de naviguer dans les différences culturelles avec respect et adaptabilité.
Compétences humaines
Autoréflexion et autogestion : Les valeurs personnelles d’un individu et son attitude à l’égard de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise) sont les facteurs les plus décisifs pour favoriser des pratiques durables.
Intégrité personnelle : Les actions et les décisions doivent être guidées par des valeurs et des principes cohérents et partagés, fondés sur l’intégrité, la transparence et la responsabilité, tout en s’alignant sur l’engagement de l’organisation en matière de durabilité et de responsabilité sociale (d’entreprise).
Communication personnelle : Une communication claire, ouverte, honnête et efficace sur les impacts sociétaux et environnementaux d’un projet est essentielle pour aligner ces impacts sur la stratégie organisationnelle et les intérêts des parties prenantes.
Relations et engagement : Les projets jouent un rôle crucial dans le développement durable des organisations et de la société, nécessitant l’action collective et la collaboration de divers intervenants au sein et autour du projet.
Leadership : Le leadership en matière de durabilité exige une réflexion avant-gardiste, une connaissance de l’avenir et la capacité d’anticiper et de s’adapter à des défis mondiaux complexes et en constante évolution. Il s’agit de créer un héritage durable d’impact positif.
Travail d’équipe : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale dans le travail d’équipe remodèle la façon dont les projets sont conceptualisés, planifiés et exécutés. Il promeut une approche holistique et responsable de la gestion de projet, en mettant l’accent sur la collaboration, l’innovation et un engagement commun envers des pratiques éthiques et durables.
Conflits et crises : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale des entreprises dans les processus de résolution des conflits peut conduire à des résultats plus socialement conscients et durables, influençant la façon dont les conflits sont gérés au sein des projets et des équipes.
Débrouillardise : Faire preuve de débrouillardise permet aux individus et aux organisations de relever efficacement les défis de la durabilité et leurs impacts sociétaux et environnementaux.
Négociation : Le développement durable nécessite une collaboration entre les chaînes de valeur afin de trouver des solutions novatrices et durables à des défis communs. Par conséquent, les stratégies de négociation doivent se concentrer sur l’établissement de relations à long terme basées sur le respect mutuel et des valeurs partagées.
Orientation vers les résultats : Bien qu’un état d’esprit axé sur les résultats soit important, une concentration excessive sur les résultats à court terme peut nuire à la durabilité à long terme et aux intérêts des parties prenantes. Il est essentiel de trouver un équilibre entre les réalisations à court terme et l’impact durable à long terme.
Compétences pratiques
Conception du projet : Le projet doit être conçu pour contribuer positivement à la stratégie de l’organisation et à la société tout en minimisant ou en éliminant tout impact potentiellement préjudiciable.
Exigences et objectifs : Les extrants, les livrables et les résultats du projet doivent intégrer des exigences liées à la durabilité, en veillant à ce que les impacts des ressources, des processus, des livrables et des avantages sur la société et l’environnement soient soigneusement pris en compte. L’individu doit s’efforcer d’éliminer les effets nocifs.
Portée : Tous les impacts sociétaux et environnementaux du projet doivent être pris en compte, y compris ceux qui émergent au-delà du cycle de vie du projet et qui peuvent sembler « hors de portée » au départ.
Temps : La durabilité exige la prévention, l’élimination ou la réduction des déchets. Le calendrier du projet doit être optimisé afin de réduire au minimum les temps d’attente pour les ressources humaines et matérielles, tout en tenant compte des incertitudes inhérentes aux échéanciers et aux efforts estimés.
Organisation et information : L’engagement d’un projet en faveur de la durabilité nécessite l’inclusion d’une expertise en matière de durabilité au sein de l’équipe de projet. Les systèmes d’information et les flux de communication devraient intégrer des données sur les impacts environnementaux et sociétaux.
Qualité : Les évaluations de la qualité doivent intégrer des critères de durabilité, en tenant compte des impacts sociaux et environnementaux du projet en plus des mesures de qualité traditionnelles.
Finance : L’intégration de la durabilité dans les projets nécessite l’évaluation de variables de performance supplémentaires, en particulier celles liées aux impacts sociaux et environnementaux à long terme du projet, y compris celles associées aux entrepreneurs et aux fournisseurs.
Ressources : La stratégie d’acquisition, d’utilisation et d’élimination des ressources doit s’aligner sur les principes de durabilité et la responsabilité sociale des entreprises, reflétant l’engagement du projet à l’égard d’une gestion responsable des ressources.
Approvisionnement : Le processus d’approvisionnement doit inclure des critères de durabilité lors de la sélection des fournisseurs et des entrepreneurs. Les fournisseurs devraient également être tenus de communiquer les données pertinentes sur l’impact social et environnemental.
Planification et contrôle : Une analyse d’impact sur la durabilité doit être effectuée lors de la planification du projet et documentée dans un plan de gestion de la durabilité du projet, qui doit faire partie intégrante de la documentation globale de planification du projet.
Risques et opportunités : Une perspective du cycle de vie ou de la chaîne de valeur est essentielle pour la durabilité. Cela signifie que le projet doit tenir compte non seulement des risques et des opportunités liés à ses objectifs immédiats, mais aussi de ceux associés à l’ensemble du cycle de vie de ses ressources, de ses livrables et de ses impacts.
Parties prenantes : L’analyse des parties prenantes doit inclure non seulement ceux qui ont des intérêts économiques, mais aussi les représentants des préoccupations sociales et environnementales. De plus, les parties prenantes impliquées dans le cycle de vie des ressources, des livrables et des impacts du projet doivent être identifiées et prises en compte.
Changement et transformation : Le projet doit s’inscrire dans son contexte organisationnel et sociétal plus large, en réfléchissant à ses impacts sociaux et environnementaux. Les transformations axées sur la durabilité vont au-delà des changements techniques, englobant les changements culturels et sociaux, les ajustements comportementaux et les réformes institutionnelles.
Que vous certifiés en management de projets PMP/Prince2 et/ou GPM, vous trouverez des idées et bonnes pratiques complémentaires dans ce guide.
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L’un des avantages les plus mal compris d’être un bon leader est l’opposition. Bien que cela puisse parfois sembler inconfortable, voire frustrant, l’opposition est souvent un signe que vos employés sont engagés et investis dans l’organisation et qu’ils sont prêts à exprimer leurs points de vue. L’opposition est essentielle à l’apprentissage et constitue une occasion très puissante de renforcer votre leadership et de favoriser un environnement plus sain et plus collaboratif pour votre équipe. Cependant, l’art d’apprécier l’opposition peut être difficile à maîtriser au début, mais il est utile de se rappeler ce qui suit.
Quand quelqu’un résiste, nous avons deux choix. Nous pouvons être sur la défensive, à ce moment-là, nous nous retirons et protégeons notre position et notre opinion, ou nous pouvons être ouverts à d’autres idées et à de plus grandes possibilités. Cette seconde attitude conduit à la croissance non seulement de vous-même, mais aussi de votre équipe.
Face à la résistance, la première étape, et la plus importante, est d’écouter vraiment. Il peut être tentant de vous lancer avec des contre-arguments et des explications, mais l’écoute active exige que vous reteniez vos chevaux et que vous consacriez toute votre attention à ce que l’autre personne dit, que vous soyez d’accord avec elle ou non. Cela vous donne également l’occasion de mieux comprendre pourquoi quelqu’un donne du feedback : le donne-t-il pour votre bénéfice, le sien ou pour l’organisation dans son ensemble ?
Lorsque vous écoutez attentivement, vous comprenez vraiment. N’oubliez pas de rester ouvert et curieux, en abordant la conversation avec un véritable intérêt pour vous assurer que l’autre personne se sent à l’aise et n’a pas l’impression que vous êtes dans le conflit.
#2 – Reconnaissez les points valables et clarifiez les intentions.
Lorsque vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations, n’oubliez pas de reconnaître tous les points valables qu’ils ont soulevés, même s’ils vont à l’encontre de ce que vous aviez initialement à l’esprit. Cela montre que vous êtes prêt à prendre en compte différents points de vue, en créant un lieu sûr de confiance et de collaboration. Posez des questions pour dissiper toute confusion ou tout doute que vous pourriez avoir, reflétant votre engagement à comprendre leurs pensées.
Parfois, la résistance découle de malentendus sur vos motivations ou d’un manque de contexte. Peut-être n’avez-vous pas fourni suffisamment d’informations dès le départ. Une bonne communication comprend toujours le quoi, le pourquoi et le comment. En expliquant vos intentions et la raison de votre décision, vous pouvez souvent contribuer à réduire les inquiétudes et à créer plus de transparence.
#3 – Encouragez les solutions et la collaboration.
L’étape la plus cruciale pour transformer l’opposition en une opportunité de collaboration et de croissance est d’inviter les membres de votre équipe à faire partie de la solution. Impliquez-les dans le processus et donnez-leur les moyens de se l’approprier, en transformant la résistance en participation. Lorsque les membres de l’équipe se sentent des contributeurs actifs, ils passent de l’opposition à la collaboration, ce qui renforce leur engagement envers le résultat.
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En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité.
Demandez des commentaires, des idées et des points de vue. Considérez-les vraiment et essayez de les intégrer ensemble dans la solution. Explorez ensemble des alternatives et n’oubliez jamais de reconnaître et d’apprécier leur rôle dans le processus.
Parfois, vous n’êtes tout simplement pas d’accord avec le rejet. Assurez-vous d’expliquer la situation et vos pensées, et remerciez toujours la personne pour son intérêt et ses commentaires. Manager efficacement les réticences ne signifie pas que vous devez toujours accepter les suggestions, mais simplement que vous tenez véritablement compte des idées et des préoccupations de vos employés.
En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité. Plus important encore, n’oubliez pas que si vos employés ne résistent pas, quelque chose ne va pas. Si c’est le cas, demandez-vous si vous avez suffisamment responsabilisé vos employés et si vous leur avez montré que vous pouvez vraiment les écouter.
Un environnement avec du retour d’information est indispensable. Vous ne pouvez pas toujours avoir les bonnes réponses, et vous ne pouvez pas toujours avoir raison. Dans ces moments-là, les commentaires et la résistance des employés sont essentiels. Cela contribuera à faire de vous un meilleur leader, ainsi qu’à la croissance de vos employés et à l’amélioration de votre organisation.
L’opposition est souvent confondue avec un affaiblissement du leadership alors qu’en réalité, elle le renforce. Alors, exploitez le pouvoir de la résistance et commencez à transformer votre environnement de travail !
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La communication est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à voir ce que vous voyez. La persuasion est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à croire ce que vous croyez. Roy H. Williams
Becoming a More Persuasive Communicator par Steve Keating
Il y a un fait fondamental que les gens qui aiment vraiment argumenter ne parviennent pas à saisir. Ce fait est qu’une personne convaincue contre sa volonté est toujours du même avis qu’auparavant.
C’est pourquoi il est presque impossible de vraiment « gagner » un argument. Les gens peuvent abandonner le combat vous donnant leur accord, ou peut-être tenter d’arrêter la dispute en acceptant simplement de ne pas être d’accord. Mais il est très probable que le « gagnant » de l’argument n’a rien fait pour changer réellement la pensée des « perdants ».
La seule façon de changer l’opinion d’une autre personne est la persuasion. Cette personne doit croire pleinement ce que vous dites si elle veut remplacer sa pensée par la vôtre. Mais comme toutes les choses qui valent la peine d’être faites, persuader les autres de penser comme vous est plus facile à dire qu’à faire.
Pour devenir un communicateur plus persuasif, il faut maîtriser des techniques qui vous aident à influencer efficacement les autres tout en instaurant la confiance et le respect.
Voici quelques idées pour vous aider à améliorer vos compétences en communication persuasive.
#1 – Comprenez votre public
Connaissez leurs besoins : Comprenez les valeurs, les préoccupations et les priorités de la personne ou du groupe à qui vous vous adressez.
Faites preuve d’empathie : mettez-vous à leur place pour vous connecter émotionnellement et faire preuve d’une véritable compréhension.
#2 – Renforcez votre crédibilité
Démontrez votre expertise : Montrez que vous êtes bien informé et crédible sur le sujet.
Soyez digne de confiance : Soyez honnête, cohérent et juste dans votre communication. N’exagérez pas.
Utilisez un langage corporel confiant : Maintenez un contact visuel, tenez-vous droit et évitez de vous agiter.
#3 – Faites appel aux émotions
Racontez des histoires : Utilisez des anecdotes et des histoires qui évoquent des émotions et rendent votre message mémorable.
Faites preuve d’enthousiasme : laissez transparaître votre passion pour le sujet.
Utilisez des images et des métaphores : Brossez des images vivantes avec des mots pour créer un lien émotionnel.
#4 – Utilisez la logique et la raison
Présentez des arguments clairs : Structurez vos points de vue de manière logique et utilisez des données ou des preuves pour étayer vos affirmations.
Anticipez les objections : Traitez les contre-arguments potentiels de manière proactive.
Soyez précis : Utilisez des détails précis plutôt que de vagues généralisations.
#5 – Maîtrisez l’art de l’écoute
Écoutez activement : Montrez un véritable intérêt pour le point de vue des autres en hochant la tête, en posant des questions de clarification et en résumant leurs retours.
Faites une pause de réflexion : Donnez aux gens le temps de traiter votre message et d’y répondre de manière réfléchie.
#6 – Adaptez votre style de communication
Adaptez-vous à leur ton : Ajustez votre langage, votre ton et votre rythme pour vous aligner sur les préférences du public.
Choisissez le bon support : Demandez-vous si le face à face, l’e-mail ou une présentation est le plus approprié pour votre message.
Simplifiez les idées complexes : Rendez votre message accessible et facile à comprendre.
#7 – Pratiquez la communication non verbale
Soyez conscient de votre langage corporel : Alignez vos gestes, vos expressions faciales et votre posture avec vos mots.
Utilisez le ton de votre voix : Utilisez des variations de tonalité, de vitesse et de volume pour mettre l’accent sur les points clés.
Maintenez un contact visuel : Maintenez un équilibre pour montrer votre confiance et établir une relation.
#8 – Appelez à l’action
Soyez clair et direct : Décrivez clairement l’action que vous souhaitez que votre public entreprenne.
Mettez en évidence les bénéfices : Expliquez en quoi le fait de suivre votre suggestion leur est bénéfique.
Utilisez l’urgence : Encouragez une action rapide pour des raisons urgentes.
#9 – Pratiquez, revoyez et améliorez-vous
Demandez des commentaires : Demandez à des pairs ou à des mentors de confiance des commentaires constructifs sur votre style de communication.
Enregistrez-vous : Pratiquez vos prises de parole ou présentations et examinez-les en détail pour identifier les domaines à améliorer.
Apprenez des autres : Étudiez les communicateurs compétents et intégrez leurs techniques.
Que vous vous adressiez à une seule personne ou à un grand groupe, en combinant empathie, crédibilité, arguments logiques et attrait émotionnel, vous pouvez devenir un communicateur plus persuasif.
Vous n’aurez pas à argumenter pour gagner les gens à votre façon de penser.
Vous n’aurez pas à perdre leur respect et leur confiance.
En fait, c’est tout le contraire : Une communication persuasive renforcera la confiance et le respect. Et vous n’aurez pas à vous demander si les personnes à qui vous parlez sont toujours du même avis qu’auparavant.
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Vous savez pertinemment que vous devriez régulièrement revoir vos processus pour gagner en efficacité mais vous ne trouvez jamais le temps de le faire ?
Utilisez l’arrivée du printemps comme déclencheur un peu comme vous avez probablement tendance à vous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive.
Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité. L’efficience c’est l’efficacité au moindre coût.
Comment pouvez-vous réaliser efficacement cette revue de vos processus (ceux recommandés par vous-même et votre organisation) ?
Allez à la source.
Discutez avec les personnes qui exécutent le travail. Demandez-leur comment elles font réellement leur travail et comment les choses pourraient être améliorées. Quelles sont les meilleures approches que ces personnes ont découvert et qu’elles utilisent ? En quoi diffèrent-elles de vos processus ?
Quels changements majeurs se sont récemment produits ?
Souvent des changements majeurs se produisent à l’intérieur comme à l’extérieur du projet et certains peuvent avoir une importance critique que vous devez mieux cerner et manager. Par exemple :
Une nouvelle approche (comme Agile) ou renouveau d’une technologie (comme l’intelligence Artificielle) ont-elles ou vont-elles modifier comment les membres du projet devraient travailler ?
Avez-vous toujours moins de ressources pour les mêmes objectifs ? Ou davantage de ressources mais sur des objectifs très élargis ? Sont-elles suffisantes pour réussir ?
Certaines des attentes de vos parties prenantes dont vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ont-elles changé ?
Votre organisation a-t-elle changé significativement ? Les réorganisations sont inévitables dans les grandes entreprises. En quoi les dernières peuvent-elles impacter votre projet, positivement comme négativement ?
Dès que vous trouvez des opportunités d’améliorations, attitrez une petite équipe de personnes motivées (avec une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise) autour de vous pour améliorer vos processus.
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Les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations.
Alors… Il y a en effet des gens qui semblent aimer les conflits. Parfois, ils sont systématiquement contrariants, prenant toujours l’autre côté, ne serait-ce que pour vous contredire. Je ne me préoccupe pas vraiment de gérer ce type de conflit ; Je laisse ces gens argumenter avec eux-mêmes. Et croyez-moi, s’ils n’ont pas quelqu’un d’autre avec qui discuter, ils se disputeront vraiment avec eux-mêmes.
Cependant, je suis très intéressé par le management de ce que j’appellerais un « conflit sincère ». C’est un conflit où deux parties ont des points de vue opposés, et elles croient toutes les deux vraiment en leur point de vue.
Mon objectif numéro un dans le management des conflits est de protéger à la fois mon respect de soi ET le respect du soi de l’autre personne. J’espère que c’est aussi votre objectif parce que vous pouvez être capable de « gagner » un argument, mais si votre victoire coûte à quelqu’un son amour-propre, votre victoire est aussi vaine que possible.
Le management efficace des conflits nécessite une approche réfléchie pour s’assurer que le problème est résolu de manière constructive, équitable et définitive.
Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour y parvenir.
1. Restez calme et posé.
Évitez de réagir émotionnellement : Prenez un moment pour respirer et rassemblez vos pensées avant de répondre. C’est le moment où il est essentiel de mettre votre cerveau en action avant votre bouche.
Maintenez un ton et un langage corporel calmes pour éviter l’escalade des tensions. N’oubliez pas que la façon dont vous dites quelque chose peut être tout aussi importante que ce que vous dites.
2. Comprenez la cause profonde.
Écoutez activement : Permettez à l’autre partie d’exprimer pleinement son point de vue sans l’interrompre. Écoutez dans le but de comprendre, pas seulement de répondre.
Posez des questions : Clarifiez tout malentendu pour vous assurer de bien comprendre le problème principal. Vous partagez la responsabilité à parts égales de l’échange d’informations. Assurez-vous donc de savoir exactement ce qui a été dit avant de répondre.
3. Communiquez avec respect.
Utilisez des énoncés avec « je » : Formulez vos préoccupations en fonction de ce que vous ressentez, plutôt que d’accuser l’autre personne (par exemple, « Je me sens préoccupé lorsque les délais ne sont pas respectés » plutôt que « Vous ne respectez jamais les délais »).
Évitez de blâmer ou de pointer du doigt, ce qui peut aggraver le conflit.
Ne dites pas « jamais », « toujours » ou « constamment » à moins que ces mots ne s’appliquent vraiment. Rendre un problème plus grand qu’il ne l’est s’avérera être une méthode très inefficace pour manager les conflits.
4. Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personne.
Séparez le problème de l’individu pour éviter les attaques personnelles.
Gardez la discussion centrée sur la résolution du problème plutôt que sur l’attribution du blâme.
Encore une fois, choisissez judicieusement vos mots ; Ne faites pas une montagne d’un rien.
5. Reconnaissez les émotions.
Reconnaissez et validez les émotions concernées, même si vous n’êtes pas d’accord avec le point de vue de l’autre personne.
Dire quelque chose comme « Je comprends pourquoi tu te sens comme ça » peut désamorcer les tensions.
6. Collaborez sur des solutions.
Réfléchissez ensemble à des solutions potentielles et évaluez-les ouvertement.
Efforcez-vous d’obtenir un résultat gagnant-gagnant où les deux parties estiment que leurs besoins sont reconnus et pris en compte. Une fois que l’autre personne sent que vous travaillez avec elle, le « ton » émotionnel de la conversation se calme beaucoup.
7. Sachez quand faire appel à un médiateur.
Si le conflit ne peut être résolu par une discussion directe, faites appel à un tiers neutre pour faciliter la communication.
Les médiateurs peuvent aider à s’assurer que les deux parties sont entendues et orienter la discussion vers la résolution. Votre médiateur n’a pas besoin d’avoir reçu une formation professionnelle pour vous aider. Cependant, il doit s’agir d’une personne en qui les deux parties ont confiance et qui possède un niveau de bon sens très élevé.
8. Faites un suivi.
Vérifiez auprès de l’autre personne une fois que le conflit a été résolu pour vous assurer que la résolution fonctionne.
Réaffirmez votre engagement à maintenir une relation positive.
Ne présumez pas que parce que vous pensez que le conflit est géré, l’autre personne le pense aussi. Vérifiez que vous êtes tous les deux du même état d’esprit et si ce n’est pas le cas, faites quelques pas en arrière et « reprenez » toutes les étapes de ce processus qui vous mèneront TOUS les DEUX là où vous devez être.
Conseils supplémentaires.
Choisissez le bon moment et le bon endroit : Abordez le conflit dans un cadre privé et neutre, et non dans le feu de l’action ou en public.
Concentrez-vous sur les faits, pas sur les hypothèses : Basez la discussion sur des faits objectifs plutôt que sur des interprétations ou des hypothèses subjectives.
Faites preuve d’empathie : essayez de voir la situation du point de vue de l’autre personne pour mieux comprendre.
Un conflit n’est pas nécessairement synonyme de guerre. En fait, les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations. Votre niveau de réussite dans la gestion des conflits sera le plus souvent déterminé par votre état d’esprit. Si votre seul objectif est de gagner et de prouver à l’autre personne qu’elle a tort, alors vous êtes fort susceptible de ne faire ni l’un ni l’autre.
Si vous voulez trouver un terrain d’entente et un bon résultat, vous pouvez résoudre le conflit et établir une relation plus forte. Le choix, comme toujours, vous appartient.
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Le Digital Cleanup Day est une journée mondiale de sensibilisation par l’action à l’empreinte environnementale du numérique.
Le Digital Cleanup Day approche ! Rejoignez le mouvement pour un numérique plus responsable.
L’objectif est de générer une prise de conscience sur la pollution numérique qu’engendre notre utilisation de celle-ci en invitant toutes et tous à agir concrètement à leur niveau en nettoyant leurs données et/ou offrant une seconde vie à tous leurs équipements numériques qui dorment dans des tiroirs.
3 axes pour agir
Le Digital Cleanup Données – Atelier de nettoyage de vos données numériques. Nettoyez vos données (fichiers, photos, applications…) et désencombrez vos équipements (ordinateurs, tablettes, téléphones portables…). Cela contribue à prolonger leurs durée de vie tout en vous apportant une sensation de légèreté.
Le Digital Cleanup Réemploi – Atelier d’allongement de la durée de vie de vos
équipements numériques. Donnez une seconde vie à vos équipements numériques (PS, téléphones, tablettes…) qui dorment dans vos armoires et tiroirs. Prenez soin de votre smartphone, lancez-vous dans la réparation d’équipements cassés mais pourtant encore fonctionnels, afin de pouvoir les revendre ou les réutiliser encore longtemps.
Le Digital Cleanup Recyclage – Collecte de vos équipements numériques
en fin de vie. Rejoignez un point d’apport de collecte de vos équipements en fin de vie grâce à des organismes locaux et aux déchetteries. Favorisez le développement de la filière de traitement et de valorisation des déchets d’équipements électriques et électroniques.
Le manager de projet est le principal animateur et leader de la communication dans l’équipe de projet et dans certaines occasions votre sponsor peut avoir un impact très positif sur l’équipe de projet.
Le manager de projet est le principal communicateur avec l’équipe de projet. Parfois, la présence du sponsor a un impact significatif sur l’équipe de projet.
Voici quand tirer parti de l’influence du sponsor.
La réunion de lancement.
Cette réunion définit l’orientation du projet et confirme les responsabilités du manager de projet et de l’équipe. De plus, le sponsor peut parler de l’objectif du projet. C’est puissant d’entendre cela de la part du manager qui bénéficiera le plus des résultats du projet. De cette façon, les membres de l’équipe peuvent poser des questions liées à l’entreprise pour clarifier les bénéfices du projet et les approches permettant d’obtenir ces bénéfices.
Le passage des jalons du projet.
Le sponsor est la personne la mieux placée pour reconnaître les progrès. La reconnaissance par le commanditaire valide la pertinence du projet et l’intérêt de la direction pour la réussite du projet. Ce discours d’encouragement confirme également que l’équipe est sur la bonne voie et renforce sa motivation.
Lorsque des changements importants se produisent.
Les conditions de l’entreprise, du personnel et du projet changent souvent et parfois radicalement. Lorsque cela se produit, le sponsor doit réaffirmer la valeur business du projet. En tant que membre essentiel de l’équipe de direction, le réconfort du sponsor aide l’équipe de projet à rester concentrée dans la tourmente.
Lorsqu’un problème majeur survient.
Des problèmes importants peuvent faire dérailler un projet. Lorsqu’un problème majeur survient, le sponsor peut agir en tant que participant engagé dans la gestion de crise. Cela montre son dévouement à la réussite du projet malgré les défis. Le sponsor peut également valider et renforcer les actions de réponse aux problèmes. Le moral et le dévouement de l’équipe de projet sont stimulés lorsqu’ils voient le sponsor participer au rétablissement du projet, plutôt que de distribuer des blâmes.
Reconnaissance de performances exceptionnelles.
L’attention d’un cadre supérieur accentue la reconnaissance. Si le sponsor participe à un événement de reconnaissance, ce sera mémorable et puissant pour l’équipe de projet.
Réunions publiques.
Les choses changent dans l’entreprise et les découvertes au cours d’un projet peuvent soulever des questions dans l’esprit des parties prenantes. Les réunions publiques sont un moyen efficace de tenir tout le monde au courant. Demandez au sponsor de présenter son statut lors de ces réunions afin de rappeler à tous l’importance du projet.
Clôture du projet.
La présence du sponsor lors de la clôture est la forme ultime de reconnaissance. Cela reconnaît le projet et la contribution des membres de l’équipe à l’entreprise.
Demandez-vous s’il est possible de tirer davantage parti de votre sponsor de projet dans votre projet actuel.
Si c’est le cas, tant mieux ! L’étape suivante consiste à discuter avec elle ou lui de la manière dont il/elle peut aider le projet en communiquant avec l’équipe. Il est toujours bon de lui donner quelques conseils (ou des demandes directes) sur les choses à faire.
Le monde est compliqué. Presque tous les projets sont confrontés à la variabilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté (VUCA), ce qui rend difficile la réalisation des projets les plus simples.
Voici 5 façons d’augmenter le succès d’un projet dans un monde VUCA.
#1 – Engagez une communication régulière et transparente.
Le sponsor, les principales parties prenantes et l’équipe sont tous investis dans la réussite du projet. Ils apporteront des contributions importantes tant qu’ils comprendront comment le faire. Pour aider tout le monde à contribuer, à communiquer l’état, les besoins du projet et les risques de manière véridique et fréquente, une communication régulière favorise la confiance dans le chef de projet et les processus de projet. Elle encourage également les gens à partager des informations avec le manager de projet, ce qui permet d’éviter les problèmes. Lorsque tout le monde est sur la même longueur d’onde, l’incertitude, la variabilité et l’ambiguïté seront moins difficiles.
#2 – Adoptez les plans, mais pas trop rigidement.
Jeff Bezos, directeur général d’Amazon, a déclaré : « Tout planning business ne survivra pas à sa première rencontre avec la réalité. » Les plans de projet ne sont pas différents. Les plans sont cruciaux, mais la réalité exigera des changements : Remaniements de personnel, hiérarchisation des activités, estimations inexactes, etc. Lorsque vous devez faire face à la réalité et à sa variabilité, changez votre plan de manière pragmatique pour vous ajuster en conséquence.
#3 – Utilisez des approches agiles lorsque les conditions sont favorables.
Agile résout l’ambiguïté, l’incertitude et la variabilité en soutenant l’apprentissage et le changement business. Un principe de l’agilité est d’apprendre au fur et à mesure. Les parties prenantes utilisent les premiers livrables pour mieux comprendre ce que l’équipe de projet peut produire. L’agilité fonctionne lorsque les produits du projet peuvent être créés et modifiés rapidement, et que des membres de l’équipe correctement informés sont disponibles.
#4 – Organisez des réunions pré-mortem !
Organisez des réunions pour envisager les résultats négatifs et positifs du projet et discuter de la façon d’y remédier pendant toute la durée du projet. Par exemple, si les demandes de personnel créent généralement des problèmes pour les projets, discutez de la façon de résoudre ce problème à long terme. Une façon de résoudre les problèmes de personnel est d’utiliser des compétences externes ponctuelles dès le début, avec le personnel interne en tant que superviseur pour la majeure partie du projet, tout en exigeant qu’il s’approprie et accomplisse des tâches spécifiques. Imaginez comment cela fonctionnerait et les impacts positifs et négatifs que cela aurait sur les membres de l’équipe et les résultats du projet.
#5 – Suivez ce que les données vous indiquent.
Faites tout ce que vous pouvez pour obtenir l’historique du projet. La collecte de données et le respect de ce qu’elles disent contribuent à réduire les VUCA en alignant les attentes sur la réalité. Si un ensemble de tâches prend constamment deux mois à accomplir, ne cédez pas à la pression de terminer ces tâches en un mois. Ces tâches prendront deux mois, à moins que vous ne changiez de personnel ou que vous n’utilisiez de nouveaux processus ou outils. Ne dites rien de différent à la direction. (Une autre façon de le dire est « l’espoir n’est pas une stratégie ».)
Relisez ce billet sur VUCA
Pensez à votre projet actuel ou récent.
Identifiez toutes les caractéristiques VUCA qu’il présente.
Les méthodes ci-dessus vous aideraient-elles à rendre le projet plus gérable ?
Que pourriez-vous essayer d’autre ?
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Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.
Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.
Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.
Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.
Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).
Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).
Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.
Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.
Tout projet comporte des risques. Mais où se trouvent les plus grandes concentrations de risques ? Quels sont les facteurs de causalité communs ? Où devrions-nous investir notre temps, notre énergie et notre budget limités ? Dans cet article de blog, nous allons examiner comment définir des catégories de risque pour répondre à ces questions et plus encore.
Catégorie de risque. Un groupe de causes potentielles de risque.
Guide PMBOK®, septième édition
Que sont les catégories de risque ?
Une catégorie de risque est un groupe de causes potentielles de risque. Les catégories vous permettent de regrouper les risques individuels d’un projet afin de les évaluer et d’y répondre.
Les managers de projet utilisent souvent un ensemble standard de catégories telles que :
Délais
Coût
Qualité
Portée
Cependant, les managers de projet peuvent utiliser d’autres catégories. Imaginez une manager de projet qui gère un projet de développement de logiciel. Elle peut utiliser les catégories suivantes :
Exigences
Conception
Codage
Test
Implémentation
Un autre ensemble reconnu de catégories s’appelle PESTLE:
Politique
Économique
Social
Technologique
Légal
Environnemental
L’acronyme PESTLE est souvent utilisé comme une liste de réflexion pour identifier les risques.
Il est essentiel que vos catégories de risque ne soient pas seulement identifiées, mais également intégrées dans votre plan de management des risques. Les managers de projet doivent également veiller à ce que ces catégories soient intégrées dans leur registre des risques, renforçant ainsi les responsabilités en matière de management des risques.
Pourquoi utiliser des catégories ?
Classer les risques en catégories peut aider de plusieurs façons. Tout d’abord, vous pouvez mieux déterminer où vos concentrations de risques sont les plus importantes.
Les catégories ont plus de sens lorsque vous effectuez une analyse quantitative des risques ce qui résulte en des expositions au risque quantifiées (p. ex., €20 000). Vous pouvez additionner et comparer les expositions totales dans chaque catégorie de risque. Vous pouvez même créer un « camembert » pour illustrer la concentration des risques.
Troisièmement, vous pouvez développer de meilleures réponses aux risques. Vous pouvez vous concentrer sur les causes les plus puissantes et les plus courantes et mieux les gérer.
Comment définir des catégories
Vérifiez vos ressources de processus organisationnels pour déterminer si votre organisation dispose d’un ensemble standard de catégories qui peuvent s’appliquer à votre projet.
Rassurez-vous, votre bureau de gestion de projet (Project Management Office PMO) peut disposer d’une structure de répartition des risques (Risk Breakdown Structure RBS) standard qui fournit des catégories et des sous-catégories de risques de projet. Cette structure, conçue pour vous guider, peut être une ressource précieuse. Cliquez ici pour voir un article du Dr David Hillson sur ce sujet.
Peut-être qu’il n’y a pas de ressources organisationnelles et que vous managez un projet, qui ne ressemble à rien de ce que vous avez managé auparavant. Une méthode efficace pour définir vos catégories de risque est la carte d’affinité. Cette technique vous permet d’identifier les risques, de les regrouper en groupes logiques, puis de donner un nom à chaque groupe/catégorie.
Et vous ?
Exploitez-vous la puissance des catégories de risque ? Si ce n’est pas le cas, envisagez de définir les catégories de risque d’un projet à venir. Ou peut-être, définissez des catégories pour un projet que vous avez récemment commencé. Dans tous les cas, ajoutez une colonne catégorie de risque à votre registre des risques. Lorsque vous identifiez vos risques, sélectionnez la catégorie appropriée.
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C’est peut-être ce dont votre équipe a besoin de votre part.
L’agréabilité n’est pas la même chose qu’être d’accord avec tout. En fait, les deux ont peu en commun. Trouver quelqu’un dont le seul travail est d’être d’accord avec tout ce qui est dit est facile. D’autre part, l’agréabilité est l’habileté d’avoir une position opposée et de rester agréable à ce sujet. C’est le travail acharné d’apporter un travail professionnel à des gens qui s’attendaient à autre chose (et qui sont toujours satisfaits des changements). L’agréabilité est une compétence et c’est un choix. Être contrariant est une forme de Résistance, une façon de faire face à notre peur.
La réceptivité , c’est notre ouverture au mieux. Nous sommes ici pour faire changer les choses, et il est impossible de connaître parfaitement la voie à suivre avant de commencer. La réceptivité allie curiosité, conscience et désir de s’améliorer. La personne réceptive pose de bonnes questions et dit « merci » aux commentaires utiles.
L’enthousiasme relie les deux, et il est contagieux. Lorsque l’auditorium est à moitié vide, avec des gens assis au dernier rang, leurs ordinateurs portables ouverts, hésitant à poser des questions, vous attendez-vous à ce que le professeur ou l’orateur réalise son meilleur travail ? Ce qui se passe dans les couloirs ou dans la salle Zoom est souvent le résultat direct de l’enthousiasme que nous choisissons d’apporter à l’interaction.
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Où avez-vous besoin de davantage de discipline pour atteindre vos objectifs, et comment pouvez-vous vous tenir responsable de progresser constamment vers ceux-ci ?
La responsabilisation et la discipline sont deux traits de caractère qui mettent à part les personnes très performantes. Ils travaillent main dans la main, se renforçant mutuellement pour générer des progrès significatifs et des changements durables.
Pour développer un plus grand sens des responsabilités, posez-vous les questions suivantes :
Où ai-je besoin de davantage de discipline pour atteindre mes objectifs, et comment puis-je me tenir responsable de réaliser des progrès constants ?
Un changement durable commence souvent par un changement d’état d’esprit. Si vous voulez changer votre comportement, vous devez d’abord changer la façon dont vous vous voyez. Sans ce changement interne, toute amélioration du comportement est susceptible d’être de courte durée.
Voici cinq stratégies éprouvées pour vous aider à vous responsabiliser et à faire de vos objectifs une réalité ; 5 façons éprouvées de vous auto-responsabiliser.
#1 – Trouvez un partenaire ou un coach de responsabilisation
L’un des moyens les plus efficaces de rester responsable est d’impliquer quelqu’un d’autre dans votre progression. Des recherches de l’American Society of Training and Development (ASTD) ont révélé que les chances d’atteindre un objectif augmentent considérablement lorsque vous impliquez une autre personne :
Avoir une idée : 10% de taux de réussite
La noter : 25 %
Prendre un engagement public : 40 %
Créer d’un plan hebdomadaire : 50 %
S’engager envers quelqu’un d’autre : 65 %
Mettre en place des contrôles réguliers avec un partenaire responsable : 95 %
Ces données montrent qu’une responsabilisation régulière et structurée par l’intermédiaire d’un partenaire ou d’un coach peut améliorer de façon exponentielle votre taux de réussite.
#2 – Fixez des pré-engagements
Facilitez le maintien du cap en configurant votre environnement pour soutenir vos objectifs. Il peut s’agir de disposer votre tenue de sport la veille pour éliminer toute tergiversation avant la séance d’exercice physique, ou de mettre votre téléphone sur « Ne pas déranger » pour éliminer les distractions pendant les tâches importantes.
Mettez en place des virements automatiques vers des comptes d’épargne pour renforcer votre discipline financière.
Laissez des nourritures saines en vue pour vous encourager à de meilleures habitudes alimentaires.
Créez des systèmes qui favorisent la cohérence, même lorsque votre motivation est faible.
En vous préparant à l’avance, vous pouvez faciliter la discipline et réduire les risques de dérailler.
#3 – Concentrez-vous sur les objectifs « qui » plutôt que sur les objectifs « quoi »
Plutôt que de vous concentrer uniquement sur ce que vous voulez faire, concentrez-vous sur qui vous voulez devenir. Les objectifs basés sur l’identité sont plus durables parce qu’ils sont liés à vos valeurs fondamentales et à votre sens de vous-même.
Par exemple, au lieu de vous fixer comme objectif de « faire plus d’exercice », changez d’état d’esprit en disant : « Je suis quelqu’un qui donne la priorité à la santé et à la forme physique ». Ce changement de perspective peut vous aider à aligner vos actions quotidiennes sur la personne que vous aspirez à être.
#4 – Planifiez des réunions hebdomadaires de responsabilisation
La cohérence est la clé du succès à long terme, et des contrôles réguliers peuvent vous aider à rester concentré. Planifiez une réunion hebdomadaire avec vous-même pour passer en revue vos objectifs, évaluer vos progrès et faire les ajustements nécessaires.
De plus, le fait d’avoir un point hebdomadaire avec un coach ou un partenaire de responsabilisation peut renforcer davantage votre engagement. Ces réunions vous donnent l’occasion de célébrer vos victoires, d’adresser vos revers et de vous remettre en selle si nécessaire.
#5 – Suivez vos victoires comme vos revers
Les progrès sont rarement linéaires. Vous rencontrerez des hauts et des bas, mais le suivi de vos succès et de vos défis vous aidera à garder le cap. En réfléchissant aux revers, vous pouvez en tirer des leçons et ajuster votre approche, plutôt que de les laisser vous décourager.
Le fait de consigner vos victoires vous permet également de rester motivé et de renforcer les petites victoires qui mènent à de plus grandes réalisations au fil du temps.
En intégrant ces cinq stratégies (trouver un partenaire responsable, établir des engagements préalables, se concentrer sur des objectifs basés sur qui vous êtes et vous être, planifier des contrôles hebdomadaires et suivre vos progrès), vous pouvez augmenter considérablement vos chances de rester responsable et d’atteindre vos objectifs.
N’oubliez pas que votre succès repose sur vos efforts constants et votre autodiscipline. La responsabilisation est simplement le cadre qui vous permet de rester sur la bonne voie.
Voici comment vous tenir responsable et créer l’avenir que vous méritez !
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Examinons différents biais d’évaluation des risques et plusieurs moyens de les réduire. Ces étapes vous permettront de vous assurer que les bonnes décisions sont prises pour les bonnes raisons.
Nous avons tous des préjugés, et beaucoup sont utiles. Dans les projets, nous avons des préjugés pour les projets réussis et les équipes motivées. Si un sponsor de projet dit que le calendrier est la priorité absolue, l’équipe de projet sera biaisée en faveur du respect du calendrier.
Cependant, certains biais sont néfastes. Les parties prenantes peuvent tenter d’influencer les décisions de manière injuste, ce qui sape la santé du projet et suscite la méfiance.
Biais motivationnels et cognitifs
Les parties prenantes peuvent présenter différents types de biais. Le biais motivationnel se produit lorsque quelqu’un essaie de dérouter le résultat vers une autre direction. Les biais cognitifs se produisent lorsque les gens font des inférences (opération logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec d’autres propositions déjà tenues pour vraies) de manière illogique. Les biais cognitifs sont basés sur les perceptions des gens.
Comment manager les biais ?
Mettez les biais en évidence. Les managers de projet doivent surveiller et écouter les biais. Dénoncez les biais lors de réunions individuelles ou d’équipe, selon ce qui est le plus approprié. Soyez prudent. Ne jugez pas ou ne contestez pas trop rapidement. Soyez lent à parler. Écoutez. Cherchez à comprendre.
Ayez des conversations ouvertes. Lorsqu’un biais n’est pas compris, les managers de projet doivent creuser plus profondément. Si le biais est basé sur des perceptions erronées, fournissez les faits. Si le biais est mal intentionné, posez des questions non menaçantes qui permettent à la personne de comprendre comment le biais peut affecter négativement le projet.
Réduisez la subjectivité. Les managers de projet utilisent des méthodes qualitatives pour évaluer rapidement les risques. Certains chefs de projet ne comprennent pas qu’ils ou elles peuvent créer des biais encore plus importants. Les méthodes quantitatives apportent davantage d’objectivité.
Comment réduire les biais lors de l’évaluation des risques ?
Cette technique unidimensionnelle consiste à évaluer les risques comme suit :
Très faible
Faible
Moyen
Élevé
Très élevé
Bien que la méthode KISS soit un moyen simple et rapide de hiérarchiser les risques, elle est également subjective et ouverte à de plus grands biais. Lorsque j’utilise cette méthode, je me concentre sur des conversations ouvertes et honnêtes sur les évaluations.
Probabilité et Impact
Une méthode qualitative plus courante est l’évaluation bidimensionnelle des probabilités et de l’impact. Avec cette méthode, nous évaluons la probabilité et l’impact sur une échelle telle que 1 à 10, 10 étant le plus élevé. Cette méthode permet une analyse des risques plus approfondie que la méthode KISS. Cependant, une échelle de 1 à 10 reste encore très subjective.
Comment pouvons-nous réduire la subjectivité ?
La première étape consiste à définir des termes qualitatifs (par exemple, faible – très élevé) pour les évaluations.
En voici un exemple :
Faible : 1-2
Moyen : 3-4
Moyen-Élevé : 5-6
Élevé : 7-8
Très élevé : 9-10
Une autre étape consiste à définir des plages pour l’échelle (par exemple, 0-5 % pour Faible). La définition de l’échelle réduit la subjectivité et permet une plus grande cohérence dans les évaluations.
Faible : 1-2 / 0-5%
Moyen : 3-4 / 6-10%
Moyen-Élevé : 5-6 / 11-30%
Élevé : 7-8 / 31-50%
Très élevé : 9-10 / 51-100%
Si la probabilité d’un risque est d’environ 15 %, nous attribuons une cote de probabilité de 5. Si l’impact potentiel sur le budget ou le calendrier est de 55 %, nous attribuons une note d’impact de 9. Le score de risque résultant serait de 45 (c.-à-d. 5 x 9 = 45).
Si les parties prenantes ont besoin d ‘objectivité, effectuez une analyse quantitative des risques. Bien qu’elle prenne plus de temps que l’analyse qualitative des risques, cette méthode fournit des informations et des données objectives pour les décisions business.
Et vous ?
Avez-vous un projet où il peut y avoir certains biais ? Si oui, comment pouvez-vous réduire ces biais et garantir de meilleures décisions ? Lorsque vous élaborerez votre plan de management de projet, pourriez-vous réfléchir à la façon dont vous allez aborder ces problèmes potentiels ?
Pour rappel, j’ai publié de nombreux billets sur les biais cognitifs sur ce blog. Relisez-en quelques-uns !
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Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?
10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall
Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?
Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».
La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.
Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –
Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.
10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet
#1. Identifiez les parties prenantes à temps.
Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.
#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.
J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.
#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.
Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.
#4. Écoutez, écoutez vraiment.
Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.
#5. Dirigez avec intégrité.
Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.
#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.
Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.
#7. Travaillez AVEC votre équipe.
Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.
#8. Gérez les attentes.
Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.
#9. Dites merci.
Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.
#10. Communiquer, communiquer, communiquer.
90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.
Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?
Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.
Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »
Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.
Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.
Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »
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En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.
Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.
Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.
Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.
Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune
Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.
Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.
Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.
En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.
En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.
Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.
Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.
Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.
Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.
Comment se préparer aux risques de causes communes ?
La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.
Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.
Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.
Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.
Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.
L’opportunité des risques de cause commune
La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.
Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.
Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.
Penser différemment le risque
La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.
Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.
Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.
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Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?
À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.
1. FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?
Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.
Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.
Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?
Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.
2. Contexte
2.1. Un marché toujours plus compétitif
Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.
2.2. Enclenchement FAST TRACK
Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.
Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.
3. Constats
Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.
3.1. Définition des priorités pour le projet
Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.
Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.
Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.
3.2. Définition des Besoins Stratégiques
En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.
3.3. Les organisations et les méthodes
Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.
Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.
Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.
3.4. Les modes de fonctionnement
Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.
Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.
4. Clés de succès d’une exécution FAST TRACK
Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.
4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs
Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.
Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.
4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile
La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.
L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.
4.3. Design de projet adapté
Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEANpour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.
4.4. Compétences et gestion des risques
Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.
4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets
Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.
5. Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.
Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.
Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.
Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe
Stéphane Moureu
Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.
Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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