Catégorie : agile

Méthodes, retours d’expérience, bonnes pratiques

4 avantages de la nature itérative de Scrum

Le par mopertodans agile5 commentaires

4 Benefits of the Iterative Nature of the Scrum Methodology

http://www.projectmanager.com/4-benefits-of-the-iterative-nature-of-the-scrum-methodology 

Nous sommes tout familiers des sorties de logiciel majeures. Prenez votre machine à remonter le temps et pensez à l’environnement Windows. Il y a eu Windows 3.0, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vista et Windows 8.

Chacune de ces sorties majeures a été conçue avec de nouvelles fonctionnalités et des améliorations technologiques par rapport aux précédentes.

Une sortie de version majeure est la super nouvelle version d’un produit logiciel ou d’une application Web qui contient tout ce que tout le monde a demandé depuis la dernière grande version. C’est la solution à tous les problèmes et c’est la litanie qui est répétée quand on pose la question de pourquoi le logiciel ne fonctionne pas actuellement d’une certaine façon. La réponse est une longue répétition de « dans la prochaine version 9.0…9.0 ….9.0 … ».

Ceci peut être bel et bon, mais il y a des problèmes associés à cette Approche de sortie de version majeure qui essaie de tout mettre dans la prochaine version. Nous discuterons certains de ces défis avec la méthode de Conduite de projet agile, comme le développement Scrum, qui peut rendre ces sorties plus itératives, plus petites et plus fréquentes.

Les Défis avec les Versions Majeures

Il y a un certain nombre de défis qui existent avec cette méthode de développement logiciel qui suit le chemin de méthodologies de développement plus rigides comme la méthode dites en Cascade.

Ci-dessous sont quelques-uns de ces défis :

Les versions sont éloignées l’une de l’autre

futureDes versions majeures sortent typiquement éloignées l’une de l’autre. Bien sûr, il peut y avoir des versions mineures en chemin (comme 9.1 ou 9.05 selon la taille de la version), mais celles-ci sont d’habitude reléguées aux corrections de bogue et corrections de fonctionnalité existante.

Le contenu vraiment nouveau et passionnant nécessite d’habitude 4 à 6 mois et dans ce monde exigeant de satisfactions instantanées, ceci peut sembler une éternité. De plus, ceci nous mène aux conversations répétées avec des clients et des utilisateurs finaux que ce qu’ils veulent vraiment que le logiciel fasse se trouve à un certain point dans un avenir éloigné.

De surcroît, comme les dates approchent, il y a typiquement un certain type de débordement de périmètre qui a été introduit en chemin et la fonction ne marche pas comme prévue, ce qui repousse la date de livraison encore plus loin.

Tout est entassé dans la prochaine version

embouteillageDes idées feront surface pendant le développement de la version majeure. Elles sont de si excellentes idées et feraient une si grande différence pour l’utilisateur final qu’il serait déraisonnable d’attendre la version majeure suivante qui pourrait être 8 à 12 mois plus tard.

Que se passe-t-il ?

Ces grandes idées forcent leur passage dans un espace qui est déjà encombré de fonctionnalités. De plus, il n’y a d’habitude pas assez de personnes disponibles pour implémenter le premier cercle de fonctionnalités sans parler du périmètre supplémentaire qui a été introduit. Ceci contribue en partie aux raisons des retards potentiels mentionnés ci-dessus.

Devient plus grande que l’océan et peu aisée à manœuvrer

gouvernanceMaintenant il y a ce poids lourd de la version majeure qui hante couloirs et bureaux. Elle prend sur une vie à part et commence à bousculer les gens quand ses besoins ne sont pas respectés.

Ses besoins se sont étendus pour inclure des tests supplémentaires, davantage de documentation et la conduite de plus de groupes de discussion pour voir si la nouvelle fonctionnalité est facile de comprendre et utiliser. Ceci exige beaucoup de management pour mener cette version monstrueuse à l’achèvement et éviter qu’elle ne nous échappe.

Grand changement dans l’interface utilisateur (UI)

Un changement substantiel à l’UI est typiquement associé à une version majeure. Ceci exige une courbe d’apprentissage de la part de l’utilisateur final comme tout le monde appréhende la nouvelle interface.

Rappelez-vous des changements dans la navigation que Microsoft a pas fait il n’y a pas si longtemps dans la navigation basée sur le Menu que tout le monde connaissait depuis des années vers l’approche de Ruban qui a agrégé des fonctions liées en un même endroit. Nous y sommes habitués maintenant mais cela a pris du temps de s’adapter à la nouvelle façon de faire les choses.

Les problèmes sont plus difficiles à cerner

problèmePuisqu’il y a tant de personnes impliquées dans une sortie de version majeure de dimensions Herculéennes, il devient dur d’identifier précisément et de résoudre les problèmes. Les problèmes pourraient apparaître dans une zone qui impacte négativement une autre zone.

Par exemple, une application Web peut prendre excessivement longtemps à se charger. Rien de changé côté code et tout le monde dans les autres services jure que rien n’a changé non plus.

« Attendez, euh…, » dit timidement le service informatique « nous avons vraiment récemment fait un changement mineur dans le réseau qui pourrait limiter le débit ».

Bien sûr, ce dont on pensait que cela n’avait aucun rapport avec la cause du problème finit par être le coupable.

Les avantages de la méthodologie Scrum

Il y a eu un changement vers des méthodologies de conduite de projet plus agiles ces dernières années. Ceci a ouvert la porte pour des versions logicielles plus itératives et a réduit la durée entre chaque sortie majeure suivante. Voici certains des avantages de la méthodologie Scrum.

  • De plus fréquentes versions
scrum methodologie agile
Voici le diagramme du Modèle Scrum

Les phases de la méthodologie Scrum se concentrent sur des sorties fréquentes avec moins de fonctionnalités. Initialement, ceci peut donner l’impression d’être négatif. Qui voudrait moins de fonctionnalité ? Eh bien, plutôt qu’attendre 4 à 6 mois pour avoir toute la fonctionnalité, la méthodologie Scrum permet aux versions d’être accélérées. Dans la plupart des cas, une version peut être sortie toutes les 4 à 6 semaines! Le cycle de développement est appelé un Sprint, qui en dit long sur la nature abrégée de la méthodologie Scrum.

  • Focus sur un Jeu limité de Fonctionnalités, Facilité d’utilisation et Valeur pour l’Utilisateur final

prioriser1La nature itérative de la méthodologie Scrum se prête à une concentration au laser sur quelques fonctionnalités, la facilité d’utilisation et la valeur pour l’utilisateur final. Chaque version doit donner de la valeur à l’utilisateur final. À un certain niveau, cela pourrait être vu comme une approche par phase de versions majeures. Plutôt que d’attendre que tout soit fait en même temps, les fonctionnalités sortent comme elles sont produites et mises en ligne.

  • L’approche Itérative permet changements et améliorations

Des méthodologies de conduite de projet agiles comme la méthodologie Scrum embrassent le changement. La méthode en cascade qui est si commune pour des versions majeures est typiquement résistante au changement. Il y a des formulaires, des réunions, des approbations et autres contrôles mis en place dans le but d’empêcher le changement avec les méthodologies conventionnelles. La nature itérative de la méthodologie Scrum cherche un retour d’information continu et ajuste ensuite le plan et les jeux de fonctionnalités en conséquence.

  • Se prête au Software as a Service (SaaS)

Plus de demandes se déplacent vers le Modèle du Logiciel comme un Service (SaaS). Ceci est quand l’application en ligne est vivante, une entité qui respire et à laquelle les gens adhèrent selon leurs besoins. Une partie des attentes autour du modèle SaaS est qu’il y aura des changements et des améliorations continus au logiciel. Ceci encourage des abonnés à la demande à continuer à renouveler mois après mois. La méthodologie Scrum facilite ceci.

Le temps où attendre 4-6 mois entre des versions majeures est révolu. Les gens n’ont plus ce type de patience et il y a des alternatives pour ne pas avoir à attendre si longtemps. Même si vous n’adoptez pas la méthodologie Scrum en entier, il y a de certains principes que vous pouvez utiliser qui permettront à vos projets d’avancer plus rapidement.

ProjectManager.com croit en la livraison fréquente de super fonctionnalités à ses utilisateurs finaux.

Campana & Schott
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5 pièges à éviter dans les réunions debout, les désormais célèbres Daily Stand-Up meetings de Scrum

Le par mopertodans agile3 commentaires

5 Traps to Avoid in Daily Scrum/Stand-up Meetings

http://www.scrumalliance.org/community/articles/2013/august/5-traps-to-avoid-while-conducting-daily-scrum-stan

Tirez le meilleur des « daily scrum » en vous refocalisant sur leur raison d’être.

stand-up meetingsAgile et Scrum ont révolutionné le paysage de l’industrie informatique. La plupart des sociétés ont déjà adopté Agile ou se rapprochent de ces méthodes. Cependant, la réalité est que la plupart considèrent encore Agile comme une forme de développement en cascade itératif plutôt que d’accepter ses pratiques radicalement différentes.

L’une des pratiques Agile les plus intéressantes et les plus utiles est la réunion debout de Scrum (Daily stand-up) tenue par l’équipe Agile. Le ScrumMaster y supporte la collaboration entre les membres de l’équipe. Pourtant, il existe quelques pièges typiques dans lesquels tombent les équipes Agiles.

En voici quelques-uns à éviter :

1. Entrer en mode réunion classique.

En réunion classique, l’équipe s’éloigne du format du stand-up et commence à discuter des choses dans le désordre. La réunion devient un état des lieux plutôt qu’un rapport d’avancement. Ceci peut tuer la concentration de toute l’équipe qui se focalise sur une ou deux activités importantes plutôt que l’objectif à atteindre. Il est extrêmement important que toute l’équipe soit concentrée ce que chacun réalise dans l’équipe pour comprendre la dynamique et prendre conscience de ce vers quoi se dirige le groupe en entier.

2. Tout discuter maintenant.

time valueSouvent une personne mentionne un point et cela devient une discussion entre deux ou trois personnes. Il est important de terminer cette conversation, mais il est encore plus important que cette session se tienne hors réunion pour permettre un échange correct. Même si le point impacte toute l’équipe, une discussion séparée pour débattre de ce point est nécessaire. Le Daily Stand-up ne devraient pas être utilisés pour débattre de tels sujets, se focaliser sur l’avancement des tâches est de la plus haute importance.

3. Annuler la réunion comme si elle n’était pas nécessaire.

Une autre chose qui arrive souvent dans les périodes où l’équipe est trop chargée ou pas assez, est que certaines équipes décident d’annuler la réunion. Ou bien, ils tombent dans ce piège si le ScrumMaster est absent. N’annulez jamais cette réunion. Si il y a peu à discuter, terminez la plus tôt. La réunion n’est pas faite pour présenter un rapport à qui que ce soit (même au ScrumMaster) mais pour maintenir l’auto-organisation de l’équipe et son focus. La discipline et la pratique sont les clés de l’Agilité.

4. « Ils n’ont pas besoin de savoir »

avancer d'un même pasSouvent le ScrumMaster assume que l’équipe est concentrée sur le boulot en cours et garde donc par devers lui les discussions sur de nouveaux développements discutés avec le client ou autres détails. Ceci est fatal. Il est important que cette information soit partagée avec l’équipe pour que tous soient au courant. Rester proche du client et de son monde contribue largement au succès de l’équipe Scrum.

5. « Laissez-moi juste en parler au client »

Un autre mythe ou mauvaise compréhension est mis en évidence lorsque le ScrumMaster ou le chef de projet essaie d’apporter des choses qui proviennent de l’équipe au client sans impliquer l’équipe. Il est primordial que l’équipe soit rapprochée du client. Ceci est l’un des attributs les plus importants et uniques de l’équipe Agile en termes de collaboration et d’ouverture. Ceci aide de multiples façons que d’engager avec le client et toute tendance à l’éviter devrait être bannie.

CSP Formation
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Agile Glossary By Melanie Franklin

Le par mopertodans agile3 commentaires

All you wanted to know about Agile

Melanie Franklin
Melanie Franklin

Having studied Agile Project Management™ using the manual, the thing that I noticed immediately was that there was no useful Agile Glossary. As I researched and started writing my new book Agile Change Management, I figured this was a big draw-back for anyone wanting to study a new subject so I have  pulled together what I consider to be 47 of the most useful terms. With short descriptions intended to give the reader enough information from which to move onto the next step, I hope you find this us use when understanding this exciting new topic.

Click on this link Agile Glossary to download the pdf version.

Be WAGILE (Waterfall + AGILE) : « an Iron Fist in a Velvet Glove » by Marc Burlereaux, Christine Rieu and Sylvain Gautier

Le par mopertodans agile2 commentaires

A French version of this post can be found here: soyons WAGILE (W-aterfall + AGILE) : « une main de fer dans un gant de velours »

Marc Burlereaux has presented an article written by Christine Rieu, Sylvain Gautier and himself about the pitfalls when introducing Agility at the Project Zone Congress 18,19 March 2013 in Frankfurt.

The Agile approach used for projects, or new product development, ensures a greater flexibility with iterative design, lighter documentation and formalization, more interactivity and efficiency in the conduct of meetings, and especially more customer involvement throughout the project (Pichler, 2010). By coupling a Lean approach to these Agile methods; we remove all unnecessary and ‘non-value added’ steps to minimize waste and to maximize the expected value of the product (Larman & Vodde, 2010). This seems to be the panacea!

But it is not straightforward to implement this type of approach and the Project Manager may be asked many questions:

questiono How will  these approaches be integrated successfully in mature Project Management organizations that are more familiar with traditional software V-Model (software development) or Waterfall Model?

o How will the Release Manager be in a position to facilitate the delivery of products developed with Agile and Lean approaches?  This is particularly relevant given his/her role is to keep adherence to rigid processes for minimizing the risks associated with change, which is often seen by the Agile Project Manager as an awful slowdown in the delivery process.

o How will these deliveries fit in the whole Release Management process, including testing procedures (unit, integration and acceptance testing of applications), the production of operating technical documentation, user guides, and the creation of installation and deployment procedures?

o How will you  avoid Agile being used as an excuse for lax and ineffective behaviours, such as removing documentation?

The success of such projects imposes a balance between a comprehensive Agile approach and a discipline warranty by the Release Management process. Hence the title of our paper, « An Iron Fist in a Velvet Glove. »

product backlogThis presentation is based on lessons learned gathered during project experiences combining Agility and Lean Management in various fields of industry and banking organizations. We explain our vision of the prerequisites for a project to be eligible for Agile methods. The thread of the presentation is to then illustrate our experiences with emphasis on Agile best practices that we have identified as key success factors. We have divided these keys points throughout the various phases of project development, with a particular emphasis on the early stages of scoping and preparation, and then the final stages of acceptance (technical and business) and finally the transition to production.

The following anecdote illustrates that sometimes agile’s team are surprisingly facing rigidity:

Geeky Unsure WomanJack Duggal, a seasoned Program Manager with over 30 years of experience in project management, said at a conference organized by PMI (Project Management Institute) in Geneva in 2012: « You can sometimes blame rigidity in the application of agility. In a Scrum meeting, which assumes that you are standing, a person a little tired had expressed the need to sit down: this was refused, as matter of principle!  »

Whatever method is chosen, we should be able to get inspired by other approaches and benefit from best practices:

As an example, PMI, which is the authority in the management of « traditional » projects, has naturally opened the door to the principles of Agility by recently creating a new credential PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) and integrating Agile and Lean Management into traditional project management. For example, the PMBOK 5th edition now takes into account Agile « Adaptive Life Cycles » with section 2.4.2.4 covering iterative and incremental methods.  These methods involve short iterations of 2 to 4 weeks with fixed time and resources (i.e. time boxing).An important aspect to add is the risk management: this is an example of good practice derived from traditional methods integrated into agile approaches.

Finally, we conclude by reminding the four principles issued by the Manifesto for Agile software development written by Kent Beck and 16 other signatories (K. Beck et al, 2001) which by the way could be followed regardless of the chosen project management methodology:

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:

  1. Agile ManifestoIndividuals and interactions over processes and tools
  2. Working software over comprehensive documentation
  3. Customer collaboration over contract negotiation
  4. Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we place more value to the items on the left.

The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development

In this presentation, we wanted to give very practical advice to implement a successful agile approach, especially in organizations which will combine it with more traditional models. It is inspired by our experiences in various project contexts and emphasizes the importance of deeply understanding the benefits and implementation impacts of this new way (i.e.  not just use it as a « tool box with an integrated checklist »). The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development, which focuses on employee involvement and commitment. One has to take in each method that is « good for business », knowing that every business is unique and has its own specific operational characteristics. Opposed to traditional methods, Agile methods are a revolution, but they can also bring their share of the burden and stress, depending on the implementation and the use.

human factorThe Agility is good but to control it is even better …

– The Scrum approach is not a panacea, especially if it is not understood and supported by the Management and Business Analyst (MOA)

– The Lean Approach coming from the industry may not be implemented in all contexts

– The AGILE mindset is primarily the key success factor that will ensure a smooth Agile implementation

– We must select the right AGILE tools best suited to the company

– A pragmatic coaching is a key success factor

– The dogmatism must be forgotten

– And we must contextualize the process that could not be standard for all areas (from the space industry to Google, through aerospace, automotive, banking …).

Last but not least, misunderstood and badly launched / implemented Agility may cause more damage than traditional methods.

Let’s Be WAGILE! Contraction of WATERFALL (traditional methods of development) and AGILE … hence Agility: An Iron Fist in a Velvet Glove!

Christine RieuChristine RIEU, works as an Associate Professor in the Listic laboratory and has carried out research on Knowledge Management for the past 15 years.  Christine teaches Project Management at the IUT of Annecy where she also holds the position of Head of International Relationships.  .  Christine is also a founding member of “PMI Pôle des Pays de Savoie”, France Chapter.

Marc BurlereauxMarc BURLEREAUX, has more than 27 years of expertise in Project, Program and Portfolio Management with a proven track record in the field of Swiss Private Banking.  Marc is a Senior Volunteer at PMI, Director of “Pôle des Pays de Savoie” (part of the France Chapter) and also a member of the PgMP® & PMI-RMP® Credentials PRC (Panel Review Committee). Marc has been applying agile technics for the past 10 years, and more recently has spent two years as Head of European Release Management in a Swiss Private Bank.

Sylvain GautierSylvain GAUTIER, has more than 27 years of expertise in IT and started his career working as a consultant, and then as an architect, within the Software Industry (Computer Associates, Sybase).  Sylvain focused mainly on data design, DBA, and project management methodologies for major European projects before becoming Head of IT Operations for an important private bank in Geneva.  Sylvain is now a freelance consultant applying Agile, ITIL, Archimate and Service Design best practice to companies within the Banking and Insurance sector.

Bonus video : « Agile: An Introduction »

version 2013 du Scrum Guide

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utiles1 commentaire

Voir l’article de Jean-Claude Grosjean sur le sujet: Scrum Guide 2013: le Product Backlog Refinement à l’honneur!

La version de Juillet 2013 en ligne du Scrum Guide de Ken Schwaber et Ken Sutherland (auteurs de Scrum).

Microsoft Project
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pensons Produit Minimum Viable (MVP)

Le par mopertodans agile, outils et méthodes5 commentaires

MVP Thinking

http://brodzinski.com/2013/06/mvp-thinking.html par Pawel Brodzinski

the lean startupUn des buts atteints par Eric Ries’ Lean Startup’ et porteur du plus de valeur est de populariser le terme de « Minimal Viable Product » (MVP), ou Produit Minimum Viable en français. Bien sûr le concept n’est pas nouveau. Nous utilisions l’idée de « Minimal Marketable Feature » (MMF) depuis les tous premiers jours de Kanban et elle était basée sur la même façon de penser. Il y a aussi davantage de concepts similaires.

La prémisse de base est que nous devrions construire la chose la plus petite possible ou faire fonctionner l’expérimentation la plus petite possible qui reste raisonnable et ajoute de la valeur. Selon le contexte la valeur peut être quelque chose qui aide des utilisateurs, mais peut aussi être simplement la découverte de nouvelles connaissances ou la vérification d’une hypothèse.

Une chose que j’ai réalisée récemment est à quel point j’applique largement cette pensée. Initialement, c’était simplement la façon de décomposer le contenu. J’ai voulu que mes équipes construisent des morceaux de logiciel probablement petits, mais toujours de valeur, et qu’un client puisse donc vérifier et nous donner un retour avec des informations utiles. Alors, après Lean Startup, il s’agissait de faire fonctionner un produit. Ce que nous voulons construire est quelque chose de nouveau qui frappe les esprits. Quelle est la fonctionnalité la plus petite qui peut prouver ou réfuter l’hypothèse que cela puisse fonctionner ?

D’une façon ou d’une autre j’utilise maintenant la même façon de penser, la pensée MVP si vous voulez, pour discuter des idées de marketing, définir des plans d’action pendant des rétrospectives, etc. Souvent il est difficile de définir un produit en soi, mais il y a toujours une idée des résultats attendus et un effort minimal définissable permettant d’obtenir ce résultat.

Ainsi comment définirais-je la pensée MVP ?

quelle est la cible à atteindre?1. Définir le plus petit prochain objectif de valeur que vous voulez réaliser.
2. Définir l’effort minimal qui vous permettra d’atteindre ce but.
3. Exécuter.
4. Analyser les résultats et apprendre.
5. Itérer.

Une partie potentiellement délicate est la définition de l’objectif parce que c’est totalement contextuel. C’est aussi quelque chose qui me plaît vraiment car je n’aime pas les recettes toutes prêtes. En fait, s’il y a quoi que ce soit de nouveau ici, c’est essentiellement l’application extrêmement large du modèle car l’idée elle-même n’est pas nouvelle. Je veux dire, nous limitons d’habitude notre contexte de travail au périmètre d’un projet, au management d’un produit, à faire tourner une affaire, etc. Alors, nous inventons un nouveau terme et s’il marche nous en faisons nos carrières de consultants excessivement bien payés.

Ce n’est pas du tout mon but. J’essaye juste d’élargir un contexte applicable d’idées que nous connaissons déjà et que j’ai personnellement trouvées utiles.

résolution de problème

Donc si mon problème est une fuite sous le toit près d’une lucarne, mon objectif minimal suivant peut être de vérifier si la fuite a un rapport avec un volet externe. Un tel objectif est acceptable parce que l’effort minimal peut être simplement d’attendre l’averse suivante avec le volet ouvert ou fermé. Je ne me précipite certainement pas pour réparer le toit.

marketing

shoutSi nous parlons de marketing ? Donnons un objectif général, disons: TechCrunch parlera de nous. Quelle serait l’expérimentation de valeur la plus petite qui pourrait nous rapprocher de la réalisation de cette sorte d’objectif ? Je suppose qu’étendre et manager son réseau peut être une première étape très raisonnable. Cela n’exige même pas d’avoir une idée, sans parler d’un produit, que nous voudrions voir couvert.

développement de produit

Que diriez-vous d’un produit ? Eh bien, celui-ci a été couvert pratiquement partout. Construire la fonction minimale, probablement même une simulation, qui permet de vérifier que l’idée pour le produit a du sens.

leçons apprises

Rétrospectives ? Quel est le simple, plus petit possible, changement qui aura un impact positif sur l’équipe ? Essayez-le. Vérifiez-le. Répétez.

achats

Zut, j’achète même mon équipement de marin de cette façon. Quel est le plus petit jeu d’équipements possible qui donne une chance de survie raisonnable ? Puis, j’utilise le résultat et je réitère, par exemple la prochaine fois j’aurai besoin de nouveaux gants, de caleçons longs  et de protection imperméable pour un téléphone.

kaizenQuand vous y pensez c’est essentiellement du Kaizen – faire systématiquement de petites expériences d’amélioration partout. Alors oui, il n’y a rien de nouveau. C’est seulement l’idée spécifique de Produit Viable Minimal qui me parle personnellement et m’a donné une contrainte agréable qui peut être utilisée dans les différents domaines de ma vie.

À propos, malgré sa définition très ouverte je trouve aussi que Kaizen est d’habitude appliqué dans un contexte très limité. Aussi, peu importe quelle idée marche pour vous, souvenez-vous juste que vous pouvez l’utiliser dans un contexte beaucoup plus large.

Projet Porsche 911 : l’épreuve de vérité d’un développement Agile ?

Le par mopertodans agile1 commentaire

Project Porsche 911: Where the rubber meets the road

Http://pmbox.geniusinside.com/manufacturing/project-porsche-911-where-the-rubber-meets-the-road-2/ par : Sofia Hess, Genius Inside Germany

Porsche 901Bien que la célèbre Porsche 911 ait été présentée en septembre 1963 au salon de Francfort (alors appelée la 901), cela ne dénote pas de son grand âge !

C’est un classique absolu parmi des voitures de sport et sa conception éternelle ne se dépare jamais de style. Dans le monde du management de projet, la Porsche 911 est certainement un projet vedette. Selon magazine allemand « MotorKlassik« , seulement 10 prototypes ont été construits avant sa sortie officielle en septembre 1963. Ce simple fait est presque incroyable, comparé aux constructeurs d’automobiles de série d’aujourd’hui qui peuvent passer par des centaines de prototypes avant un lancement de produit.

À l’occasion de son 40ème anniversaire, il y a maintenant 10 ans, trois messieurs, qui ont joué un rôle central dans le succès de la Porsche 911, ont raconté leur histoire vue de l’intérieur à « MotorKlassik ». Ce que j’ai retenu de leur histoire est que dans de nombreux cas des équipes projet plus petites menées par des ressources douées portant de multiples casquettes peuvent donner une meilleure visibilité et des résultats plus efficaces dans les projets. L’ancien pilote de voiture de course et ingénieur développement chez Porsche, Hans Mezger a dit à MotorKlassik qu’il était non seulement responsable de la conception du moteur, mais aussi des essais sur route. Peter Falk, un des principaux ingénieurs, a expliqué que le temps de mise au point était court en raison du fait que les décisions pourraient être prises rapidement et mises en pratique immédiatement (car il n’y avait aucune paperasserie dont on devait se préoccuper en ce temps-là).

Un autre avantage que l’équipe projet avait à ce moment-là était leur petite taille et la proche proximité les rendant agiles et flexibles. Peter Falk a mentionné qu’il était possible d’être assis à son bureau tout en regardant l’atelier conduire le test du véhicule. Dans l’environnement de projet d’aujourd’hui, ce serait très difficile de manager un projet de cette façon. Bien que les gens de nos jours chez Porsche soient toujours de grands innovateurs, la réalité est qu’ils n’ont pas la même liberté de mouvement pour partager leur vision et leur créativité et sont souvent étouffées par des normes et des règlements. La vérité est, il n’y a probablement aucune autre industrie dans le monde qui a des niveaux rigoureux de réglementation juridique et de contraintes similaire à l’industrie automobile. En conséquence, la capacité de livrer des résultats réussis est devenue un énorme défi.

porsche 911De la R&D à la fabrication en série de véhicules, les constructeurs automobiles doivent strictement adhérer aux réalités de la conformité réglementaire. De plus, des équipes projet font face de nos jours à l’obstacle d’être plus grandes et dans des nombreux cas fonctionnant avec des équipes dispersées à l’échelle planétaire qui doivent collaborer avec une interaction physique minimale.

tout ce que vous aimeriez savoir sur AgilePM de APMG

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QRP International France
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Agile Project Management

Agile Project Management, basée sur DSDM Atern, est une approche novatrice pour le management de projet, qui aide les acteurs à travailler ensemble
efficacement, pour atteindre les objectifs de l’organisation. Contrairement à une approche traditionnelle, Atern fixe les délais, les coûts et la qualité dès les premières phases d’un projet.

Agile Project Management procure :

• Une approche qui offre l’agilité mais qui retient les concepts d’un projet, de la livraison et de la gestion de projets ;
• Une approche agile qui est compatible avec des approches plus formalisées de gestion de projet comme PRINCE2.

2 niveaux de certifications

Agile Foundation

Le niveau Foundation vise à mesurer si le candidat a les connaissances et une compréhension suffisantes du management de projet Agile pour pouvoir reconnaître et distinguer les éléments clés de l’approche. A cette fin, ils ont besoin de démontrer qu’ils comprennent la philosophie de Management de Projet Agile, les principes, les processus, les personnes, les produits, les techniques et conseils.

Examen Agile FOUNDATION: 60 minutes, 60 questions, QCM, score minimum: 50%, livre fermé.

Agile Practitioner

Le niveau Practitioner vise à mesurer si le candidat a les connaissances et la compréhension suffisantes du management de projet Agile pour l’appliquer et l’adapter à une situation de scénario donnée. Le scénario est conçu pour permettre au candidat de démontrer sa compétence à initier un travail en tant que chef de projet Agile sur un projet non-complexe.

Examen Agile PRACTITIONER: 2 heures, 4 questions, test objectif, score minimum: 50%, livre ouvert.

Lisez le papier blanc de QRP International « AGILE – ALL YOU NEED TO KNOW »

Et regardez et écoutez Ian Stokes nous en parler.

APMG International France
APMG International est partenaire de DantotsuPM

using MS Project for Agile projects

Le par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire
Microsoft Project
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Agile project management methodologies (such as Scrum, Extreme Programming and others) are based on process-centric and iterative development rather than a traditional waterfall approach. Some of the key characteristics of an agile project include a backlog, burn-down charts, frequent communication, and short-cycle delivery of project outputs that don’t typically lend themselves to traditional MS Project scheduling techniques. But in this informative webinar, we’ll show you techniques and tips on how to use MS Project to effectively manage projects in the new frontier of Agile Project Management!

This session is presented by Matt Davis, PMP, MCITP, President of the Microsoft Project Users Group (MPUG) Boston Chapter.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

faites-en moins

Le par mopertodans agile1 commentaire

Do Less

http://www.allaboutagile.com/do-less/ par Kelly Waters

J’ai récemment écrit un billet appelé 10 Things Executives Need To Do Differently (In Agile). Je l’ai aussi présenté à la conférence Agile Australia.

Comme beaucoup de choses dans cette liste, la première des 10 choses est facile à dire et très difficile à faire. C’est un mantra majeur de la pensée LEAN – « Faites-en Moins ».

Il y a des surcoûts et donc de la perte, dans la commutation de tâche (relisez « le multitâche vous ralentit »). Et il y a aussi plus de valeur à livrer quelque chose plus tôt, plutôt que de progresser de multiples choses et les avoir toutes partiellement achever et prendre plus de temps pour finir.

Voici un exemple délibérément simpliste de pourquoi Cela *paye* d’en faire moins…

Disons que vous avez 3 projets. Chaque projet demande un effort de 3 mois pour être achevé. Chaque projet ne délivre qu’une valeur de $10,000 le premier mois, augmentant de $10,000 chaque mois jusqu’à atteindre un plateau de $50,000 par mois.

multi 2Le scénario 1 est que les 3 projets sont menés en parallèle, qui est ce qui se produit d’habitude, particulièrement dans les plus grandes organisations. Aucune valeur ne sera réalisée avant la fin des 9 mois. En réalité cela pourrait aussi prendre plus longtemps, en raison de l’inefficacité de la commutation de tâche.

Le scénario 2 est que vous complétez chacun des projets à son tour, vous multi 3concentrant entièrement sur chaque projet jusqu’à ce qu’il soit fini. Après le mois 3, le projet 1 commence à accumuler de la valeur. Après le 6ème mois, le projet 2 commence à accumuler lui aussi de la valeur. Après le 9ème mois, le projet 3 est lui aussi livré, pas plus tard que dans le scénario 1.

Dans cet exemple simple, cumulativement nous avons réussi à réaliser beaucoup plus de valeur dans le scénario 2 où chaque projet est complété à son tour. Nous avons aussi le bénéfice d’une vitesse plus rapide pour commercialiser les 2 premiers projets, qui pourraient potentiellement nous donner un avantage sur nos concurrents et nous permettre d’établir notre position en premier sur le marché.

jackpotMaintenant regardons les chiffres pendant l’année 1 :

  • Scénario 1 : accumule une valeur de $180,000
  • Scénario 2 : accumule une valeur de $610,000

C’est une différence massive selon tout standard! 330 % de plus de valeur.

C’est un concept si simple.

Et du point de vue de la logique, il est vraiment indiscutable. Mais nous tous semblons tomber dans le même piège commun. Le piège de devoir montrer à tous du progrès, donc nous finissons par en faire trop tout de suite, même si cela délivre moins de valeur au final pour notre organisation.

Peut-être cette explication vous aidera-t-elle à en convaincre d’autres, parce que je suis certain que dans de plus grandes organisations vous pouvez ajouter un ou deux zéro aux chiffres ci-dessus !

Et imaginez tous les maux de tête en problèmes d’approvisionnement et de priorisation qui s’envolent quand on permet à l’équipe de se concentrer sur un projet à la fois. Quel bonheur!

S’il y a une chose qu’un cadre exécutif peut faire pour davantage aider ses équipes, c’est leur fournir l’opportunité de se concentrer.

Triskell Portfolio Management
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Integrating Agile into PRINCE2: Webinar recording and slides available

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire
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Agile methods and frameworks are increasing in popularity as organizations and individuals seek increased flexibility when managing change initiatives.

Agile approached are often seen as rivals to waterfall methods including PRINCE2, when in reality they complement each other.

This webinar shows how the speed of delivery from Agile and the quality of project definition from PRINCE2 satisfies those seeking excellence and flexibility in project delivery, whilst maintaining strong project governance.

The session:

  • Defines what agile working means and how this has been captured in the APMG Agile Project Management qualification scheme
  • Uses the PRINCE2 process model to explain how agile project management can govern development, with PRINCE2 governing the overall project.

View/Download Webinar Recording (48 MB)

View/Download Presentation Slides (1.7 MB)

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« Je veux diriger un projet agile »

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

“I want to run an agile project”

https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/julian/entry/iwanttorunanagileproject?lang=en par Julian Holmes

Prologue

Comme la valeur des pratiques Agile est mieux comprise, de courageux chefs de projet commencent à défier les pratiques normales de l’organisation et demandent l’opportunité d’adopter une approche plus agile.

Dans les films animés “I want to run an agile project” (par Carson Holmes et Julian Holmes (Julian) ), nous suivons les expériences de Luke, un tel chef de projet courageux, et nombre de ses différentes rencontres partout dans l’entreprise, comme il travaille pour mettre en place et livrer son projet Agile.

Après avoir observé son voyage tristement distrayant, dans cet article nous expliquons ce qui se passe vraiment, et commençons à mettre en évidence les raisons qui se cachent derrière ses ennuis et comment une organisation peut les surmonter.

Scène 1 – la Partie prenante

Établir qu’il y ait un besoin business d’investir dans un projet est seulement le début de travail avec la partie prenante. Ils peuvent penser qu’ils savent de quoi ils ont besoin, ils pensent probablement qu’ils savent à quoi ressemble la solution, mais quoi qu’ils pensent savoir, ils doivent travailler avec l’équipe projet pour faire du projet un succès.

Ceci est où tant de projets s’engluent. Ils supposent qu’ils peuvent définir et communiquer clairement leurs besoins à l’équipe projet via un document sur leurs perceptions de ce que fera le système: « un seau de « doit faire ceci » »! Ceci réussit rarement.

Cependant, établir une Vision commune et une relation de travail proche avec la partie prenante et leurs utilisateurs métier permettra au projet de commencer rapidement, de collaborer avec les parties prenantes pour identifier des besoins critiques et de travailler pour livrer rapidement un retour sur investissement pour le business.

Sans cette collaboration, les « doit faire ceci » tourneront rapidement en suppositions, les spécifications en spéculations et nous aurons une forte probabilité que tout effort investi ne livrera pas ce que la partie prenante considère vraiment nécessaire.

Scène 2 – Approvisionnement

L’établissement d’un besoin business et avoir des parties prenantes désirant s’engager sur le projet est un bon début, mais ceci nous amène typiquement au besoin de compléter des procédures de financement, que ce soit à travers des équipes d’acheteurs externes, ou des PMOs internes.

Ces équipes veulent savoir ce qu’elles financent et ce qu’elles obtiendront pour leur argent.

Malheureusement, ils fonctionnent typiquement sur des suppositions simplistes telles que le business connait tous les détails de ce dont ils ont vraiment besoin à l’avance et que les besoins business ne changeront pas pendant la vie du projet.

Faire évoluer leur mentalité vers un engagement sur seulement de petits investissements et observer les retours sur investissement avant d’investir de nouveau peut sembler facile. Mais, quand les organisations n’ont jamais expérimenté d’un rapide ROI auparavant, elles s’attendent à ce que chaque projet traîne dans le temps et livre tard des résultats décevants.

Les gens des approvisionnements/achats doivent être courageux et poser quelques questions difficiles aux projets à livrer :

  • Et si nous avions à couper le financement au milieu du projet ?
  • Pouvons-nous confirmer de premiers revenus business qui financeront le reste du projet ?
  • Pouvons-nous financer progressivement votre projet sur la base de résultats démontrés ?

Notre chef de projet Agile serait heureux de répondre à ces questions.

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Scène 3 – Gouvernance et conformité

Il y a de bonnes raisons pour lesquelles les organisations ont fondé cette gouvernance et ces équipes de conformité. Les règles de conformité réglementaire de l’industrie doivent être respectées et bien des organisations se sont brulées les doigts avec des projets, typiquement avec la méthode dite « en cascade », aussi, des filets de sécurité ont été exigés pour protéger le business de projets dévoyés et dangereux.

Cependant, ces règles de gouvernance peuvent aussi empêcher le projet d’utiliser des pratiques fructueuses et de mettre en application certaines des pratiques que les règles de gouvernance essayent d’éviter!

Des améliorations progressives du succès de livraison peuvent être réalisées en mettant en application des mesures draconiennes sur les projets. Mais faire une évolution radicale dans le succès des projets exige un changement plus significatif : une livraison progressive et agile.

Comprenez-nous bien, il n’y a rien de mal à poser des questions au projet comme :

  • « pouvez-vous prouver que vous comprenez nos besoins ? »
  • « pouvez-vous démontrer que vous avez une solution saine qui répondra à ces besoins ? »
  • « comprenez-vous les risques impliqués et pouvez-vous montrer comment vous les surmonterez ? »
  • « pouvez-vous démontrer que votre solution respecte les attentes des parties prenantes ? »
  • etc.

Cependant, le plus souvent, l’équipe de gouvernance a demandé sur ce sujet de la documentation pour supporter les réponses à ces questions par opposition à la preuve, à l’évidence concrète que l’équipe délivre ces résultats.

Revenir sur l’objectif du « point de contrôle » permettra typiquement à une équipe agile d’établir quelles mesures de progrès elle doit présenter pour fournir de meilleures mesures du réel progrès qu’une preuve écrite typique ne pourra jamais fournir.

Scène 4 – Architecture d’entreprise

Il y a beaucoup de valeur dont n’importe quel projet peut tirer profit à travailler avec l’Architecture d’Entreprise (EA) : Compréhension des technologies stratégiques de l’organisation; Établissement des besoins non-fonctionnels et techniques du projet; Alignement sur les autres systèmes de l’entreprise; Retours sur la vision technique du projet; pour en citer seulement quelques-uns.

Cependant, l’EA ne devrait pas chercher à définir le détail de la solution que l’équipe doit déterminer et livrer. Elle devrait ressembler à une partie prenante; aider à définir des besoins, à valider la valeur business et collaborer régulièrement avec l’équipe.

De cette façon, l’EA fournit une source de valeur de gouvernance technique stratégique et d’alignement sur la stratégie d’affaires.

Livrer un gros design d’entrée de jeu mène seulement à la spéculation et à la preuve par la documentation qu’une solution technique fonctionnera. Il vaut mieux démontrer une architecture exécutable et les équipes EA seront d’accord quand elles commencent à se rendre compte qu’il est possible de travailler de cette façon.

Scène 5 – équipe de développement

Non, tout sur le projet ne sera pas techniquement facile. Beaucoup de choses demandées à l’équipe projet seront nouvelles pour elle. Les développeurs auront des expériences différentes et la meilleure manière de surmonter les défis pour l’équipe sera de les encourager à collaborer.

Malheureusement beaucoup de membres d’équipes de développement ont eu des carrières où ils ont été encouragés à agir comme des héros. Ils ont été mesurés par leur performance individuelle et non par le succès de leur équipe projet.

Quand la livraison régulière de réussite démontrable devient importante, l’équipe a besoin à reconnaître ceci et chaque fois que des défis techniques surgissent, de travailler collaborativement pour trouver une solution. Ceci sera d’autant plus efficace que cela permettra de construire un sentiment d’équipe.

Le « Pairing » est une approche pour réaliser ceci, mais ce n’est pas exigé tout le temps, seulement quand quelqu’un sur l’équipe éprouve une difficulté et demande de l’aide. Alors un membre de l’équipe offrira son aide, aussi longtemps que durera le défi.

Scène 6 – Déploiement

Il n’est pas étonnant que les équipes de déploiement considèrent les équipes de développement avec prudence. Ils ont si souvent été en réception de solutions exécutables qui ont été précipitées dans le déploiement, mal évaluées, et pas conçues pour supporter efficacement un environnement de production. Cependant, si elles sont traitées comme une autre partie prenante du projet, on peut facilement répondre à leurs besoins et ainsi apaiser leurs craintes.

On s’attend aussi à ce qu’ils protègent le business et quand les projets ont rarement répondu aux attentes, ils se méfient beaucoup des nouvelles solutions qui sont fréquemment livrées et s’attendent à un déploiement fréquent. L’engagement régulier de l’équipe de déploiement dans le projet, leur permettre de voir les tests de pré-déploiement réussis et leur démontrer un plan de déploiement qui marche, aidera l’équipe à gagner leur confiance pour prévoir les déploiements fréquents de l’équipe Agile.

Scène 7 – Acceptation de la Partie Prenante

Au moment où l’équipe projet Agile est prête à déployer une solution qui ajoute de la valeur au business, il ne devrait y avoir aucune surprise pour le business sur ce qui va arriver. Leur participation continue en tant que membres de l’équipe projet et/ou leur présence aux démonstrations régulières, devraient leur fournir de suffisantes opportunités de s’assurer que le projet livre ce dont ils ont besoin, même si leur besoin a changé ou s’ils étaient incertains de ce qu’ils voulaient avant de l’avoir vu pour la première fois.

Cependant, même dans le scénario catastrophe où les parties prenantes voient seulement la solution à l’instant où une première solution de base pourrait être déployée, ils peuvent tout de même changer le cours du projet beaucoup plus tôt que ce ne serait possible avec un cycle de vie plus traditionnel.

Épilogue

Notre courageux chef de projet, Luke, a vraiment réussi à faire adopter son projet Agile par l’organisation, et même si ce fut un voyage pénible, ça en valait la peine. Le client a vraiment reçu de la valeur très tôt et Luke a établi un précédent avec beaucoup d’autres fonctions de l’organisation.

Au fil du temps il trouvera que le reste de l’organisation commence à reconnaître la valeur de l’approche Agile et des barrières tomberont ou seront ajustées pour apprécier la livraison de valeur au plus tôt.

Cependant, ce processus prendra du temps et cela nécessitera plus que les seuls efforts de Luke pour réaliser ce changement.

ne manquez pas de lire le livre blanc Agile en français réalisé par APMG-International France

Le par mopertodans agile, pointeurs utiles2 commentaires

lisez en ligne et/ou téléchargez le Livre Blanc Agile

Après la préface en langue anglaise de Richard Pharro, PDG de APMG-International, vous y découvrirez un positionnement des méthodes Agiles (schéma ci-dessous) et comment les combiner au mieux pour en tirer le maximum d’efficacité.

agile method couvertureMerci pour ce bel effort Lenny.

APMG International France
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LoL Scrum-Master en cette journée du rire :-))

Le par mopertodans agile3 commentaires

Bonjour, je pense que cette vidéo humoristique sur Scrum et plus particulièrement sur le rôle de ScrumMaster vous fera sourire.

Bien que traités sous un angle amusant, les problèmes abordés sont ceux rencontrés par bien des équipes Agile.

  • Membre de l’équipe systématiquement en retard au Daily Stand-Up
  • « Scope Creep » avec des utilisateurs qui ne respectent pas le rôle du Product Owner
  • Quand « Done » est-il réellement « Done »?
  • …

Postez vos commentaires après avoir essayé ces techniques vigoureuses.

Méthodes Agile par Frédéric Marchal de CSP Formations

Le par mopertodans agile3 commentaires

On associe très souvent méthodes Agile et projets informatiques. Si l’on regarde  les conditions de réussite de ces méthodes, on se rend assez vite compte qu’elles peuvent être utilisées de façon universelle.

De même ce n’est pas parce que les méthodes agiles sont très efficaces en développement informatique, qu’il faut rejeter en bloc les méthodes dites « classiques ». Les méthodes agiles sont des outils de la « boite à outils » de gestion de projet, il faut connaître les méthodes classiques (cascade (70’s), V, W, spirale (90’s)) pour bien utiliser « l’Agile ».

Quels sont les contextes propices à la mise en place de méthodes Agile ?

checklistQuels critères « d’éligibilité » pour un projet pour être traité en « agile » ?

  • Besoin d’une aide à l’expression des besoins ?
  • Besoin d’une aide à l’acceptation du changement ?

Si ces critères sont présents, les méthodes agiles seront pertinentes.

Le courage est une valeur que doit posséder :

  • le chef de projet agile qui va s’exposer en continu, qui va devoir faire des choix
  • le client qui donne un « chèque en blanc » au Chef de projet.

Qu’est ce qui différencie  les méthodes agile des autres méthodes ?

La position du Client : au centre de l’équipe
  • customer satisfactionLes besoins du Client c’est comme une « liste de mariage », on a un budget, il y a des choses qu’on gardera, des choses qu’on changera peut être….
  • « Dis-moi quel délai et quel budget tu as, je te dirais ce que je peux faire »
  • Le client est « encapsulé » dans l’équipe et on ne parle plus de contrat, on bannit la notion MOA/MOE.
  • Agile évite l’effet tunnel avec un feed back aux utilisateurs réguliers (ce qui entretient leur motivation)
L’équipe :
  • équipe projet/businessL’agilité ne marche qu’en petit groupe autonome, les équipes autonomes voire autogérées.
  • Un bon chef de projet Agile (qui cumule souvent avec le rôle d’équipier) s’efface petit à petit au cours du projet par un bon transfert aux équipes.
  • L’agilité fait confiance à l’humain, il y a peu de règles (parfois même pas de chef de projet , pas de manager)
  • La posture des équipiers agile : « Comment puis-je t’aider ? »

Quelles sont les conditions de réussite des équipes agile?

  • risques de succèsL’agilité est empirique, ce n’est pas inné, ca s’apprend et donc il faut former les équipes: à faire des choix, à faire confiance, …..
  • Faire simple : L’outil privilégié des méthodes agile = le post-it pour partager et excel (équipiers réunis sur un seul lieu), si équipe à distance, on est obligé d’utiliser des outils collaboratifs pour compenser (sharepoint…). MS project ne sert qu’à faire du reporting.
  • Une communication en face à face et tous les métiers se mélangent (on a besoin d’être ensemble), par exemple des « stand up meeting » quotidiennes.
  • Faire la guerre aux mails, c’est difficile avec des équipes à distance/multi-sites mais dans ce cas chacune doit être autonome, responsable et doit réaliser ses propres livrables pour que ça marche.
  • Les stakeholders ont en permanence, la vision de l’avancement du projet.
  • Rythme durable : on ne s’épuise pas si on veut tenir la distance.
  • Pilotage par les enjeux et par les risques  en continu
  • Peu d’indicateurs : le meilleur c’est le « Waouh » de l’utilisateur, mais être ferme sur le reporting
  • Réajustement en permanence  (nécessite transparence, confiance et absence de sanctions)
  • Célébration des victoires rapides

En conclusion :

On parle de « méthode » Agile, mais il s’agit surtout de relations humaines plus que de méthodes. Que ce soit la position du Client, la confiance donnée aux équipiers, l’implication des parties prenantes, ce qui fait que ces méthodes marchent c’est une prise en compte différente des individus et de leurs besoins.

Frédéric Marchal, CSP Formations, Consultant qualité Certifié PMP et IPMA

Pour en savoir plus sur ce sujet, consultez la page CSP  Manager les projets avec agilité 

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Le Scrum Primer : Guide Léger de la Théorie et de la Pratique de Scrum

Le par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire
cliquez sur l'image pour télécharger ce guide gratuit en français
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Il y a beaucoup de descriptions concises de Scrum disponibles en ligne, et cet ouvrage d’initiation a pour objectif de fournir un niveau additionnel de détail sur les pratiques. Il n’a pas pour objectif de constituer l’étape finale de l’apprentissage de Scrum; il est conseillé aux équipes souhaitant adopter  Scrum de se doter de l’ouvrage de Ken Schwaber Agile Project Management with Scrum ou Agile Software Development with Scrum, et de profiter des excellentes possibilités de formation ou de coaching Scrum qui sont offertes; tous les détails sont disponibles sur http://scrumalliance.org

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la force durable d’Agile Project Management par Jeff Ball

Le par mopertodans agile1 commentaire

Jeff Ball
Jeff Ball

Agile est né en 2001 en réaction aux méthodes en cascade de gestion de projet. Le mode de gestion basé sur les seules planifications et spécifications affichait ses limites, les approches Agiles apportent donc de nouvelles réponses. Aujourd’hui, Agile est devenu populaire et de nombreuses organisations s’intéressent à son utilisation comme approche standard pour la gestion de projet. Elles ont besoin d’une force durable telle qu’Agile Project Management. Cela constitue un vrai défi puisqu’ Agile se posait comme un contre modèle aux méthodes business établies.

Le programme Agile de 2001 exprimait des préférences pour :

LCG

 

LCD

Personnes et Interactions

Plutôt que

Outils et Processus

Logiciel qui fonctionne

Plutôt que

Documentation Exhaustive

Collaboration avec le client

Plutôt que

Négociation Contractuelle

Réactif aux changements

Plutôt que

Suivre un Plan
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Appelons donc ces préférences le LCG (la colonne gauche) et LCD (la colonne droite). Agile préfère le LCG au LCD.

Ces 10 dernières années, les préférences (LCG) ont permis à Agile de se développer sous diverses formes. De nombreuses équipes business ont adhéré avec enthousiasme aux versions légères d’Agile (comme SCRUM ou XP) fondées sur les préférences LCG.

Mais d’autres équipes business ressentent toujours un besoin fort ou une forte affinité pour le LCD (la colonne de droite)

·         Les Processus et les Outils – les entreprises ont besoin de méthodes de travail bien définies, soutenues par des outils ;

·         Une Documentation Complète – les équipes opérationnelles ont besoin de comprendre les livrables du projet ;

·         Négociation de Contrat – l’approche « prix fixe, délai fixe » reste un concept business fondamental ;

·         Suivre un Plan – les entreprises utilisent les plans pour gérer les dépendances de ressources comme de livraison.

Comment réconcilier le LCG et le LCD ? Une variante d’Agile, l’approche Atern du consortium DSDM réduit cet écart.

Comment Atern peut-il réduire l’écart tout en restant Agile?

Premièrement, Atern reste fidèle au programme en exécutant le LCD, les préférences fondamentales du Programme.

LCG

Solution Atern

Personnes et Interactions

Equipe autogérée

Logiciel qui fonctionne

Livraison progressive

Collaboration avec le Client

Voix forte du client dans les équipes

Répondre au Changement

Approche itérative avec une prise de décision tardive

Atern se compose de 9 principes fondamentaux qui servent eux aussi à réduire l’écart entre le LCG et le LCD.

scrum methodologie agile
Voici le diagramme du Modèle Scrum

De plus, 4 des principes d’Atern sont liés au programme (au LCG) :

1. Collaborer,

2. Construire progressivement,

3. Développer de manière itérative,

4. Communiquer continuellement et clairement.

Alors que les 5 autres principes d’Atern sont liés aux besoins de l’Entreprise (au LCD) :

Small business - petite entreprise

1. Focalisation sur les besoins business,

2. Livrer dans les délais,

3. Ne jamais compromettre la qualité,

4. Construire des fondations solides,

5. Faire preuve de contrôle.

Pour créer une variante durable et forte d’Agile, Atern se fixe alors sur les impératifs du business – dans les délais et les contraintes de budget :

·         Une solution avec une architecture (Atern appelle ceci EDUF = Enough Design Up Front (suffisamment de conception en aval) ;

·         la Rentabilité ;

·         Suffisamment de planning pour assurer le contrôle ;

·         Une remise planifiée aux opérations.

Tout cela est basé sur les 9 principes, qui traitent donc du double besoin du LCG et du LCD.

Enfin, le paquet est emballé pour une utilisation générique :

·         Atern est une approche générale (pas spécifique à l’informatique ou aux projets logiciel) ;

·         La documentation d’Atern consiste en un manuel publiée (disponible sur Amazon, etc) ;

·         la formation Atern est disponible internationalement, par des organismes de formation confirmés comme QRP International ;

·         la certification d’Atern est assurée par les agences de certification confirmées comme l’APMG.

Donc dix ans après le programme Agile, Atern est ouvert aux entreprises. Il n’abandonne pas Agile, il épouse toujours l’essence du programme. Il s’est adapté aux besoins du business sans retourner aux méthodes en cascade. Atern est la véritable force durable d’Agile.

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

Agile PM Certification by APMG International

Le par mopertodans agile, formations et certifications1 commentaire

Agile Project Management CertificationAgile Project Management Logo

The Agile Project Management (AgilePM) certification aims to address the needs of those working in a project-focused environment who want to be Agile.

Based on the proven fundamentals within DSDM Atern, the certification provides the ability to deliver Agile Projects in organizations requiring standards, rigour and visibility around Project Management, while at the same time enabling the fast pace, change and empowerment provided by Agile.
Agile Project Management Training Courses – To book an Agile Project Management course and exam, contact any of APMG-International’s Accredited Training Organizations.

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The course will:

  • Explain how to lay the foundations for successful agile projects
  • Explain how an agile project is managed
  • Clarify the different management styles needed for successful agile projects (compared to « traditional » projects)
  • Provide integration with PRINCE2®

Benefits for Individuals

  • Develop a more advanced, applied level of knowledge to gain an understanding of agile and the ability to apply relevant project management methods, leading to successful agile projects.
  • Clarify different management styles needed for successful agile projects compared to traditional projects and be able to tailor these to the situation.
  • Actively promote trust and close co-operation between the business and developers and gives the business ongoing visibility into what is happening.
  • Combine knowledge of more traditional management methodologies with agile to better adapt to a changing business environment.
  • Improve time-to-market and project success rates while simultaneously accelerating results by encouraging stakeholder involvement, feedback and effective controls.

Benefits for Organizations

  • Deliver change faster, at a lower cost and with lower risk by continually validating project milestones against business objectives.
  • Complements and works with existing corporate processes such as PRINCE2®, quality and audit processes which improves rigour and visibility around project management, leading to a proven track record of successful delivery in a corporate environment.
  • Simply adopt a tried and tested approach rather than developing and integrating a company-specific agile management process.
  • Achieve better communication and control over projects and adapt project plans without disrupting the project budget, timescale and scope.
  • Develop professionalism in employees and include agile certification in employee professional development schemes.

Foundation Level

PMGS Formations en Management de Projet
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The foundation AgilePM certification lives up to its name by providing the users of the method with the core principles needed to facilitate a successful project, while allowing a degree of scope and agility that not many other methodologies provide. With a clear, concise and detailed perspective on project productivity, the AgilePM certification is useful to all candidates and competency levels ranging from highly experienced project managers to those new to the industry.

Exam Format: Multiple choice, 60 questions per paper, 30 marks required to pass, 60 minutes,Closed-book.

Practitioner Level

The practitioner level empowers, encourages and equips you with an in-depth knowledge of not just the certification, but also how to apply and implement these principles into the life of a project manager on a daily basis. Pre-requisites accepted to be eligible to take the Practitioner examination:

  • AgilePM Foundation Certificate, or
  • DSDM Atern Foundation Certificate, or
  • DSDM Advanced Practitioner Certificate.

The practitioner examination is in the « Objective Testing » format of scenario, question and answer booklet.

Exam Format: Objective-testing, 4 questions per paper, 15 marks available per question, 30 marks required to pass, Two hours, Open-book (restricted to the manual only) examination.

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Réussir des « standup » efficaces autour du tableau Kanban

Le par mopertodans agile11 commentaires

Effective Standups around Kanban Board

http://blog.brodzinski.com/2011/12/effective-standups.html par Pawel Brodzinski

stand-up meetingsVous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».

Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.

Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum :  15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.

Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.

Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.

comment améliorer les standups autour du tableau Kanban

  • kanban boardD’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
  • Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
  • Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
  • Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon  leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.

Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.

OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.

deadlineCependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.

Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.

Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique  d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain,  essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez.  Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.

Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.

soyons WAGILE (W-aterfall + AGILE) : « une main de fer dans un gant de velours »

Le par mopertodans agile7 commentaires

Christine RieuChristine Rieu et Marc Burlereaux ont présenté un article préparé avec Sylvain Gautier sur l’agilité au premier congrès international en Gestion de Projets de l’UQTR à Trois-Rivières

Christine RIEU, christine.rieu@univ-savoie.fr Maître de Conférences en Informatique, Laboratoire LISTIC, Université de Savoie, Annecy,  Membre fondateurs du PMI Pôle des Pays de Savoie,

Marc BurlereauxMarc BURLEREAUX, marc.burlereaux@pmi-fr.org, Release Manager Européen auprès d’une  banque suisse, certifications PMP, PMI-RMP, PgMP, ITIL V3, Membre fondateurs du PMI Pôle des Pays de Savoie,

Sylvain GAUTIER,  sylvain@sygit.ch Consultant  Agile / ITIL / BPMN société SYGIT, Suisse

L’approche Agile dans les projets de développement de nouveaux produits permet d’assurer plus de souplesse dans la conception itérative, plus de légèreté dans la documentation et dans la formalisation, plus d’interactivité  et d’efficacité dans la conduite de réunions, et surtout plus d’implication du client tout au long du projet (Pichler, 2010). Sylvain GautierSi on couple une approche Lean à ces  méthodes Agiles, nous supprimons en plus  toutes les étapes inutiles sans valeur ajoutée pour limiter les gaspillages et maximiser ainsi la valeur attendue du produit (Larman & Vodde, 2010). Cela semble donc être la panacée !

Vous pouvez accéder à leur présentation ici.

Mais ce n’est pas simple à réaliser et le chef de projet se posera de nombreuses questions :

  • quel est le probmème?Comment intégrer ces approches de manière réussie dans des contextes de gestion de projet mature qui sont plus traditionnels avec du développement logiciel en V ou en cascade ?
  • Comment est orchestrée la livraison en production de ces produits développés avec agilité et approche Lean  dans un processus de gestion des livraisons pour la mise en production qui lui apparaît souvent très rigide, et qui se doit de minimiser les risques liés au changement ?
  • Comment ces livraisons s’intègrent-elles dans la gestion des versions (release management), et notamment les procédures de tests (unitaire, intégration et réception des applications), la production de la documentation technique d’exploitation, de la documentation destinée aux utilisateurs et enfin la création des procédures d’installation et de déploiement ?
  • Comment éviter que ces méthodes soient un alibi à des comportements laxistes et inefficaces, par exemple en supprimant toute documentation?

La réussite de tels projets passe par un compromis  d’usage entre l’agilité de l’approche globale de développement et la rigueur à conserver dans le processus de livraison. D’où le titre de notre communication: « une main de fer dans un gant de velours ».

Cette présentation s’appuie sur un retour d’expériences de projets combinant Agilité et Lean Management dans des domaines variés de l’industrie et de l’informatique bancaire. Nous expliquons notre vision des prérequis pour qu’un projet soit éligible aux méthodes Agiles. Le fil rouge de la présentation est ensuite d’illustrer nos expériences en mettant l’accent sur les meilleures pratiques Agile que nous avons identifiées comme point clés pour la pleine réussite de ces projets. Nous avons réparti ces points clés à travers les différentes  phases de développement de projet, en insistant particulièrement sur les phases initiales de cadrage et d’élaboration, puis sur les phases finales de réception – homologation et transition vers la production.

L’anecdote suivante illustre bien que la rigidité n’est pas l’apanage des méthodes de gestion de projet traditionnelles

Jack Duggal, ayant une expérience de plus de 30 ans en gestion de projets, disait lors d’une conférence organisée par l’institution PMI (Project Management Institute), à Genève en 2012: « On peut parfois reprocher une certaine rigidité dans l’application de l’agilité. Lors d’un SCRUM meeting, qui suppose que vous soyez debout, notamment pour garantir une durée de réunion courte, une personne un peu fatiguée avait exprimé le besoin de s’asseoir: cela lui a été refusé, principe oblige. »

Quelle que soit la  méthodologie choisie,  elle doit pouvoir s’inspirer des avantages des autres méthodes existantes.

Citons l’exemple de l’institut PMI qui est l’autorité en matière de gestion de projets « traditionnelle » ; cet organisme  s’est naturellement  ouvert aux principes d’Agilité en créant récemment une nouvelle certification PMI-ACP (Agile Certification Practitioner) et en intégrant l’Agilité et le Lean Management dans la gestion de projet plus traditionnelle. Par exemple,  le PMBOK 5ème édition qui est encore en cours de rédaction prend en compte les méthodes Agiles “Adaptive Life Cycles”, section 2.4.2.4: méthodes itératives et incrémentales avec des itérations courtes de 2 à 4 semaines et avec un temps et des ressources fixes.

Un aspect important à ajouter dans les méthodologies Agile est la gestion du risque: c’est un exemple de bonnes pratiques dérivant des méthodes traditionnelles qui doit être intégrée dans les approches agiles.

Nous terminons sur un rappel des quatre principes fondateurs du Manifeste pour le développement Agile de logiciels rédigé par Kent Beck et 16 autres signataires qui peuvent être suivis quelle que soit la méthodologie de management de projet employée.

« Ces expériences nous ont amenés à valoriser:

1.    Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils,

2.    Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive,

3.    La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle,

4.    L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments mais privilégions les premiers ».

La démarche Agile doit être envisagée plutôt comme une véritable philosophie de développement

Nous avons voulu dans cette présentation donner des conseils très pratiques pour dérouler les étapes d’un projet de façon Agile, en nous inspirant de nos expériences sur des contextes projets très variés. Mais nous insistons sur l’importance de comprendre qu’une démarche, quelle qu’elle soit, n’est pas la panacée, si on se contente de l’utiliser comme une « boîte à outils avec check-list intégrée ». La démarche Agile doit être envisagée plutôt comme une véritable philosophie de développement, qui mise sur l’engagement des employés et leur participation. Il faut savoir prendre dans chaque méthode ce qui est « bon pour l’entreprise », sachant que chaque entreprise est unique et a ses propres spécificités de fonctionnement qui en font sa richesse. Face aux méthodes traditionnelles, les méthodes Agiles sont une révolution, mais elles peuvent aussi apporter leur part de lourdeur et de contrainte, selon l’usage que l’on en fait.

L’Agilité c’est bien mais la contrôler c’est mieux …

–       L’approche SCRUM n’est pas la panacée, notamment si elle n’est pas accompagnée par le Management et la Maîtrise d’Ouvrage (MOA)

–       L’approche Lean de l’industrie ne peut être transposée dans tous les contextes

–       L’esprit AGILE est avant tout le moteur qui garantira le succès, du Senior Management aux gens de terrain

–       Il faut bien sélectionner les outils AGILES convenant le mieux à l’entreprise

–       Un coaching pragmatique est un facteur clé de réussite

–       Le dogmatisme doit être jeté aux oubliettes

–       Et il faut contextualiser la démarche qui ne peut être standard pour tous les domaines (de l’industrie spatiale à Google, en passant par l’aéronautique, l’industrie automobile, le secteur bancaire…).

Et l’Agilité mal comprise et mal appliquée pourra causer encore plus de dommage que les méthodes traditionnelles.

Soyons WAGILE ! Contraction de WATERFALL (méthodes de développement traditionnelles) et AGILE … d’où Agilité une main de fer dans un gant de velours !

En bonus une petite vidéo « Agile: An Introduction »