Nous avons tendance à penser que les choses qui nous viennent spontanément à l’esprit sont plus communes et plus importantes que celles auxquelles nous ne pensons pas immédiatement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Confrontés à de nombreuses sollicitations, nous nous basons souvent sur les informations qui nous reviennent le plus facilement à l’esprit.
A cause de ce biais, les choses ou événements récents, fréquents, extrêmes, imprimés dans notre mémoire à court terme ont plus d’influence sur notre décision que grand nombre d’autres informations peut-être plus pertinentes.
Parmi toutes les informations que vous allez présenter, seule une infime portion sera retenue.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
« J’ai déjà parcouru un quart du semi-marathon » est plus motivant que « Il me reste les trois quart du semi à compléter »
Faites en sorte que ce ne soient pas les mauvaises informations comme les retards, contretemps, problèmes… qui frappent les esprits mais plutôt les solutions, les perspectives de bénéfices, les résultats déjà obtenus.
Par exemple dans nos projets informatiques, bien que donnant la même information, « Nous avons déjà déployé la solution à 10% des utilisateurs » à un impact différent de « Il nous reste encore 90% des utilisateurs à atteindre ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
N’hésitez pas à adopter des leitmotivs répétitifs pour le projet afin de bien ancrer son importance cruciale pour le futur de l’organisation, de l’entreprise, que dis-je, de toute l’industrie ! Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.
Par exemple, mettez très souvent votre business case à jour et rafraichissez la mémoire de vos parties prenantes sur tous les bénéfices attendus.
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Quand Esther et moi avons écrit « Behind Closed Doors: Secrets of Great Management », nous n’avions pas vraiment pensé que les tête-à-tête étaient un secret. Mais, les managers ne les faisaient pas régulièrement. Les managers les annulaient pour d’autres réunions “de plus haute priorité ”.
Notre premier livre first modern management book parle de comment les managers se managent eux-mêmes. Une partie de ce management est comment et quand ils décident de tenir leurs tête-à-tête.
D’abord, je n’étais pas sûre de vraiment avoir besoin d’inclure ce chapitre. Mais, bien trop de managers ne s’efforcent pas toujours de trouver les meilleurs créneaux pour un tête-à-tête. Et, ils l’annulent ensuite.
Je ne parle pas juste de tête-à-tête entre un manager et une personne faisant un travail de savoir et de connaissances précieuses. Je parle aussi du cadre exécutif conduisant un tête-à-tête avec l’un des membres de l’équipe de direction. Les directeurs et managers méritent aussi leurs tête-à-tête.
J’ai deux règles sur le tête-à-tête
Créez une fréquence régulière pour les tête-à-tête, au moins une fois toutes les deux semaines. Plus distants que cela et vous ne créez pas de rapport de confiance. Vous ne gagnez pas l’information organisationnelle dont vous avez besoin.
Trouvez un créneau qui fonctionne pour vous deux. Cela signifie comprendre comment l’autre personne doit organiser son temps.
Je vous recommande de lire Maker’s Schedule, Manager’s Schedule de Paul Graham. Si vous n’avez pas encore considéré comment vous bloquez (ou pas) du temps dans votre agenda pour ces rencontres, cet essai pourrait vous éclairer sur vos options.
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Assurez-vous de toujours tenir vos tête-à-tête. Trouvez et maintenez une cadence régulière, au moins une fois toutes les deux semaines. Vous apprendrez plus que vous ne pouvez l’imaginer.
Si vous vous retrouvez seul…
Il se peut aussi que ce soit votre interlocuteur qui annule souvent les tête-à-tête.
Si vous êtes son supérieur hiérarchique, demandez-vous si vous lui apportez de la valeur lors de ces rencontres ou bien un mécanique reporting ou pire, une allègre distribution de corvées et de choses à faire…
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Relisez l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !
Les équipes et des organisations s’efforcent constamment de trouver les meilleures façons de travailler. Bien des organisations doivent faire plus avec moins, moins de personnes ou moins d’argent. Et les organisations veulent toujours trouver des façons d’économiser de l’argent, de gagner en efficacité et rendre l’environnement de travail meilleur. Mais souvent la demande par la gestion pour faire ainsi peut sembler accablante.
Mais si vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?
Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.
Faites un pas de plus et donnez-lui une chance. Et si vous trouvez une façon d’économiser à votre société de l’argent ou du temps, vous pourriez bien en obtenir un agréable bonus!
Plan Do Check Act – Cycle PDCA
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode en 4 étapes utilisée dans le processus d’amélioration continue.
Le livre de Deming sur Amazon
PDCA est aussi connu sous le nom de Cycle de Deming. Dans les années 1920, Walter Shewhart a créé le concept Plan – Do – See (Planifier – Faire – Observer) connu comme le Cycle Shewhart. Edwards Deming l’a ensuite adapté. Une autre variation que vous pouvez rencontrer est le Cycle PDSA : Plan-Do-Study-Act, Planifier-Faire-Etudier-Agir
Mais ils mènent tous à la même chose…
Toutes ces approches s’est concentré sur l’amélioration continue. Et chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Plan – Préparer, Planifier
Relisez ce billet: Diagramme D’Ishikawa (Fishbone) pour aller chercher la source des problèmes.
En déterminant comment réaliser des améliorations, il est important de comprendre le problème. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre des activités d’amélioration si vous ne comprenez pas d’abord le problème. Vous devez comprendre la cause première, dite cause racine, ses impacts et toute autre information appropriée sur le problème.
C’est ce que vous faites pendant cette phase de préparation.
Une fois que vous avez une meilleure compréhension du problème, vous développez alors un plan pour développer des améliorations.
Pour obtenir une approche plus normative de ces activités, les étapes 1 à 5 du papier 7 Problem-Solving approach peuvent vous être utiles. Elles vous montrent pas à pas comment vous assurer que vous avez une pleine compréhension de la situation, définissez le problème correctement et choisissez la meilleure solution pour la situation. Vous développerez alors un plan pour développer la solution.
Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.
Avant de passer à l’exécution de votre plan, identifiez clairement à quoi ressemblera le succès et comment vous saurez si votre approche était réussie. Vous devez être capables d’identifier des résultats quantitatifs ou qualitatifs pour savoir si vous avez été gagnants.
Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre
Jusqu’ici, vous et votre équipe avez acquis une bonne compréhension du problème et vous avez développé un plan pour l’adresser.
Vous savez quelles sont vos bases de départ et ce que signifie la réussite.
Maintenant vous exécutez votre plan. Vous pouvez le faire de deux manières différentes.
Vous pouvez mettre en œuvre votre plan sur un pilote, testant les réalisations avec un petit groupe avant de dérouler le plan pour tous.
Ou vous pouvez exécuter votre plan avec un plus grand groupe, mais vous assurer que le test est contrôlé.
Que vous choisissiez l’une ou l’autre de ces approches, mettez en œuvre les activités que vous avez identifiées pour atteindre des améliorations.
Check – Contrôler, vérifier
Après un délai prédéterminé, mesurez les résultats des changements effectués. Validez si les changements atteignent vos attentes.
Vérifiez par rapport aux mesures de vos lignes de base du départ. Utilisez la métrique que vous avez identifiée avant le lancement.
Vous voulez voir si votre plan a fonctionné et si vous avez obtenu des résultats positifs.
Vous identifierez aussi où vous pouvez encore améliorer le plan. Vous pouvez devoir tordre certaines choses ou modifier le plan en vous vasant sur ce que vous avez appris.
Vérifiez des résultats par rapport à votre ligne de base et voyez si votre plan a marché comme prévu. Vous pouvez vous devoir l’adapter. C’est un cycle apprenant.
Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir
Maintenant que vous savez si vos actions ont apporté une amélioration ou pas, exécutez les étapes suivantes appropriées.
Amélioration continue…
Si vous avez mis en œuvre votre amélioration sur un petit groupe pilote avec des résultats positifs, vous pouvez être prêts à lancer les changements sur un plus grand groupe.
Si vous avez exécuté ces changements sur le plus grand environnement et que tout est bon, vous standardiserez alors les changements pour qu’ils deviennent les nouveaux normaux dans l’environnement.
Alternativement, si les changements réalisés n’ont pas fourni les résultats attendus, ajustez le plan.
Et même si vous avez obtenu des améliorations, vous pouvez trouver en avançant que de nouvelles améliorations sont nécessaires. Dans ce cas vous pouvez répéter le cycle.
C’est l’objectif de l’amélioration continue.
Repeat – Répéter
Le Cycle PDCA n’est pas une activité isolée. Les équipes exécutent le cycle à plusieurs reprises pour continuer à améliorer les processus et construire sur des améliorations précédentes.
Votre équipe et environnement se sont améliorés, mais il y a probablement toujours une marge d’amélioration à exploiter.
De nouvelles connaissances, technologies ou approches peuvent survenir qui pourront aider l’équipe à performer encore mieux.
Ou votre nouvelle ligne de base peut vous donner une compréhension sur la façon de s’améliorer encore de différentes façons.
Ou vous pouvez être si inspirés que vous voulez essayer le cycle PDCA sur un autre processus de votre environnement.
Vous n’êtes pas limités sur combien de fois vous pouvez utiliser le cycle PDCA pour continuer à vous améliorer.
Les bénéfices du Cycle PDCA
Il y a de multiples bénéfices au Cycle PDCA :
Boucle de retours continue
PDCA vous donne une grande boucle de retours du terrain pour apprendre rapidement si votre plan fonctionne ou si vous deviez essayer une approche différente.
Perturbation limitée des processus business.
Vous pouvez essayer des solutions potentielles d’abord à une petite échelle avec un groupe pilote. Cela vous permet d’en apprendre davantage sans perturber l’organisation toute entière.
Gagner l’implication d’autres personnes.
Il faut souvent que beaucoup de membres de votre équipe s’engagent et participent dans la résolution de problèmes. S’ils contribuent à travailler vers des améliorations, cela peut les inspirer et les aider à voir le lieu de travail sous un nouveau jour. Ils peuvent même commencer à contribuer davantage à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue.
Créer une culture d’amélioration continue.
Vous pouvez créer une culture d’amélioration continue et construire continuellement sur des succès.
Soyez conscients de ces défis
Ce cycle si simple a de super pouvoirs.
Quand vous utilisez le cycle PDCA, il y a plusieurs considérations à prendre en compte :
Il faut du temps. Le Cycle PDCA n’est pas une approche qui peut être utilisée sur des problèmes qui doivent être résolus rapidement.
Il faut de la discipline. Pour effectuer le cycle de ces activités, vous devez comprendre votre ligne de base, ce que signifie réussir et comment vous mesurerez ce succès.
Il faut un environnement contrôlé. Pour savoir si ce sont bien vos activités qui ont apporté le succès, vous devez être capables de contrôler l’environnement en effectuant votre pilote. Sinon, cela pourrait être simplement une corrélation d’autres événements et pas la cause de la réussite. Si c’est le cas, déployer ces changements à l’organisation toute entière pourrait ne pas avoir les résultats positifs vous attendez.
En bref
Vous voici prêts avec votre organisation à aller décrocher une étoile.
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
Et une fois que vous l’avez utilisé pour faire des changements réussis dans un secteur, vous chercherez probablement autre part où l’appliquer pour encore plus d’améliorations !
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En tant que leader, vous ferez face à de multiples obstacles pour créer un sentiment d’urgence qui peut être crucial à toute initiative de changement : Peut-être de processus d’exécution, des processus bureaucratiques, une culture de suffisance, ou un sentiment mal placé de sécurité. L’un des plus grands freins à l’urgence cependant, est le critique vocal.
Les opposants systématiques peuvent contrecarrer des tentatives de créer l’excitation et l’énergie autour d’une initiative et, même quand ils ne résistent pas activement à un changement, leurs sentiments négatifs peuvent infecter le reste de l’équipe.
“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”
“Le changement est difficile. À moins que vous ne construisiez une conviction profonde de ce qui marchera et pourquoi (sans ego ni angle mort), les critiques vous tueront,” dit Wade Chambers, CTO et VP senior d’ingénierie pour la société Grands Rounds. “Ils seront impatients et persistants, ils détecteront des défauts dans l’exécution et ils seront efficaces de cette manière car il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un agent de changement.”
Manager la critique pendant une période de changement peut donc être le travail numéro un pour le leader qui veut créer un sens d’urgence autour d’un certain projet, stratégie, ou objectif.
Manager les opposants systématiques peut ne pas sembler la tâche la plus plaisante, mais cela peut rapporter gros. Non seulement en termes d’ouvrir la voie pour l’urgence, mais aussi dans la découverte de ce qui pourrait empêcher une action plus efficace et plus rapide.
Voici six choses qu’un leader (vous) peut faire pour répondre aux critiques pendant le changement.
1. Communiquez clairement – et souvent
C’est l’une des meilleures façons de réduire au minimum la critique avant qu’elle ne commence, dit Rob Llewellyn, le fondateur de CXO Transforme, qui offre un cadre de transformation digitale. Assurez-vous que chacun sait quel est le plan. Encore mieux, impliquez les personnes dans le processus décisionnel dès le départ.
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2. Connectez les idées
Soufflez un vent de clarté qui éloigne les brumes. Articulez comment les composants du changements vont mener à l’objectif.
Une partie de la communication en cours et du marketing de l’initiative de changement, la stratégie, ou le but, est de vous assurer que chacun (les critiques particulièrement) comprenne les principes de l’initiative/équipe/organisation et comment ils permettent d’atteindre des objectifs stratégiques du PDG, conseille Llewellyn. Souvent, les soucis proviennent de la confusion autour de comment l’effort de changement s’intègre dans la vision d’ensemble.
3. Montrez aux critiques qu’ils comptent
Essayer de réduire les critiques au silence est souvent contreproductif.
La pire chose que vous pouvez faire est d’ignorer ou essayer de réduire au silence les détracteurs. Plus que quoi que ce soit, les critiques veulent s’assurer que leurs idées et opinions sont importantes. “Faites que les gens estiment que l’on entend et comprend leurs intérêts et combien ils apportent de valeur pour atteindre le succès” dit Llewellyn.
4. Accueillez le désaccord productif
Assignez le rôle d’avocat du diable aux critiques pour encourager une gamme plus large de perspectives.
Les sceptiques et opposants systématiques sont souvent classifiés comme des nuisances ou licenciés. “Quand cela arrive, une source de connaissance de valeur est aussi écartée. Si un employé fait un effort personnel pour peser sur une question ou dans une solution potentielle, l’organisation multiplie ses possibilités en le considérant,” dit docteur Deb Kirby, le fondateur de Imaginal Wisdom.
“Manager un comportement vu comme un obstacle détourne attention et effort du problème. Au lieu de cela, les leaders organisationnels peuvent en réalité assigner le rôle d’avocat du diable aux critiques, supporter et encourager un apport plus large de perspectives.”
Confronter des avis divergents plutôt que les réprimer a plusieurs bénéfices, selon Kirby. Cela peut créer une résolution de problème plus forte et plus complète qu’un processus décisionnel unilatéral. Cela peut mettre à jour des assomptions imprécises ou inconscientes tôt dans le processus avant que les solutions ne soient mises en œuvre. Et finalement, “la manifestation du fait que l’organisation estime les apports de points de vue divers augmente l’engagement des employés de la façon la plus positive qui soit” dit Kirby. “En réponse, ils peuvent devenir plus attentifs et coopératifs dans leurs observations au lieu de réactifs ou pessimistes.”
“Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive,” dit Mindy Bostick, responsable du changement à North Highland Worldwide Consulting, qui travaille étroitement avec des directeurs des systèmes d’information et autres cadres exécutifs. “Montrer de la neutralité ou de l’indifférence envers des critiques est au final plus destructeur.” Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif.
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Les leaders dans la technologie qui peuvent appliquer leurs compétences d’intelligence émotionnelles seront capables de comprendre ce qui motive le sceptique pour déterminer si le souci est valable. “S’il est fondé, impliquez-le dans l’amélioration du changement’ conseille Bostick. “ Si c’est sans fondement, utilisez votre compréhension de leurs motivations pour travailler sur ce que signifie le changement pour cette personne. ”
6. Accentuez les résultats positifs
Tandis que quelques critiques essayent authentiquement d’être utiles ou attirer l’attention sur des problèmes importants, d’autres peuvent critiquer par peur ou sentiment de supériorité. Dans ces derniers cas, donner de la visibilité sur le mouvement de l’avant est important.
“La clef pour survivre aux critiques est de faire le travail et chercher et célébrer les signes de réussite en acceptant que des critiques vont critiquer,” dit Chambers. “Célébrez quand les changements ont clairement le résultat escompté car cela aura généralement un effet très calmant sur les critiques. Concentrez-vous sur le résultat et cela vous aidera à dépasser fragilité humaine: la vôtre et celle des critiques.”
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Management de projet, Lean et 6 sigma, des contextes différents mais des objectifs communs
Les méthodes Lean et 6 sigma sont très souvent associées à l’Excellence opérationnelle dont le but final est de livrer le « bon » produit ou service, c’est-à-dire qui répond au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.
L’Excellence opérationnelle qui regroupe généralement toute la « supply chain », approvisionnement, fabrication et livraison, intervient au cours de l’activité quotidienne de l’entreprise aussi nommée « Business as usual ».
Un projet est une organisation temporaire qui est créée dans le but de livrer un produit ou un service dont l’exploitation apportera un bénéfice à la fois pour l’entreprise et pour son client.
Le management de projet est l’ensemble des activités qui permettent d’assurer la livraison du produit du projet conformément au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.
Management de projet, Lean et 6 Sigma poursuivent donc des objectifs identiques mais dans des contextes différents, organisation temporaire d’une part et activité quotidienne de l’entreprise (business as usual) d’autre part.
Quels sont les avantages du Lean et du 6 Sigma pour le management de projet ?
Comment et quand les y associer ?
1. Contexte
Au cours du cycle du projet, le produit de projet intègrera les processus « habituels » de l’activité quotidienne de l’entreprise :
Par exemple la fabrication réclame des outils spécifiques mais qui peuvent être utilisés sur des moyens industriels et selon des processus existants.
Il est également probable que les opérations de réalisation du produit s’inscrivent dans l’organisation de la « supply chain » habituelle de l’entreprise.
Néanmoins l’intégration du produit apporte des changements au processus habituel qui ont un impact :
Sur la formation des opérateurs, des chefs d’équipes et des managers.
Sur la qualité.
Sur les délais.
Et implicitement sur les coûts.
2. Avantages
Le 6 sigma est alors la méthode parfaitement adaptée pour :
Atteindre la capabilité de la fabrication du produit de projet.
Réduire la variabilité de la qualité du produit au niveau requis par le client.
Implicitement réduire les coûts de non qualité.
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Le Lean permettra :
D’optimiser le flux de valeur.
D’assurer le respect du délai de livraison du produit de projet au client.
Implicitement de réduire les coûts de gaspillage.
3. Comment
Les outils du lean et du 6 sigma doivent apparaitre comme une réponse aux risques identifiés :
Dans l’analyse des spécifications du client.
Dans la procédure du management des risques du projet.
Dans les plans d’actions des AMDEC produit et processus (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité).
Dans les plans d’action de revue DFMA (Design For Manufacturing).
Dans les cahiers des charges de sélection des fournisseurs.
Dans l’analyse des retours de faisabilité prévisionnelle des fournisseurs.
4. Quand
La planification des actions Lean et 6 Sigma répondra aux analyses de risques qui se produiront le plus tôt possible, par ordre chronologique :
Lors de la réception de l’appel d’offre du client.
Lors de la documentation initiale du projet dans le processus d’initialisation du projet.
Lors de la phase de conception du produit au moment de la définition des niveaux de tolérance et l’étude de faisabilité.
Lors de la phase de définition du processus de fabrication.
Lors de la phase de consultation des fournisseurs.
Les actions Lean et 6 sigma seront engagées :
Lors de la fabrication des premiers produits.
Jusqu’à la réalisation des produits conformes en qualité, en délai de fabrication et en coût.
Gregor Chanéac
Gregor Chanéac, fondateur et président de Leadeven, société de conseil qui accompagne ses clients, directions générales, opérationnelles et fonctionnelles du secteur industriel dans les projets de transformation pour accroître les performances de l’entreprise.
En quelques mots…
Je suis passionné par les disciplines du management de projet, de la conduite du changement et du développement de business qui offrent aux entreprises des solutions concrètes et des valeurs humaines de leadership particulièrement adaptées aux crises majeures telle que la COVID 19 mais aussi au challenge historique de la transformation des sociétés pour répondre aux enjeux environnementaux et dessiner un mode de vie plus harmonieux avec notre planète.
Le biais d’information est un biais cognitif qui consiste à chercher de l’information alors qu’elle n’influe pas sur l’action ou la décision.
Les gens peuvent souvent faire de meilleures prédictions ou de meilleurs choix avec moins d’information: plus d’informations n’est pas toujours meilleur. Un exemple de partialité en matière d’information est de croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre une décision, mieux c’est, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour prendre la décision ?
Ce biais induit souvent d’importants délais dans les décisions et des dépenses importantes pour acquérir des informations sans aucune influence notable au final. Il est facile de croire et de faire croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre la décision, mieux elle sera, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.
Par exemple, vous présentez le cas d’affaire d’un projet d’innovation destiné à positionner la société en leader sur une nouvelle technologie prometteuse et Alain, représentant des opérations, vous demande « Avez-vous consulté les opérationnels pour estimer les gains d’efficacité qu’ils pourraient tirer de ce nouveau projet ? ». Aller chercher ces informations est en effet utile. Mais cela va vous demander du temps et peut-être même impacter négativement le lancement de votre projet s’il est alors perçu comme un nouvel exercice de réduction de coûts plutôt que de génération de nouveaux revenus pour l’entreprise.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous êtes confrontés à ces demandes d’informations supplémentaires, prenez un peu de recul pour comprendre les motivations déclarées ou sous-jacentes du demandeur. Puis, questionnez la personne sur la pertinence de l’information demandée sur la décision. Dans l’exemple ci-dessus, remercier la personne pour la question et repositionnez le projet.
« Merci Alain, il est effectivement important de comprendre l’impact de ce projet sur les opérations et ceci fera partie du projet lorsqu’il sera approuvé. Cependant, comme vous avez tous pu le constater dans le cas d’affaire, la justification pour le projet est la génération de revenus additionnels sur de nouveau marchés en croissance et cette information ne saurait impacter significativement le retour sur investissement. Pouvons-nous prendre la décision de lancer le projet et acter que nous examinerons également les potentielles retombées positives pour les opérations lors de la phase d’analyse détaillée ? »
Ce biais peut-il nous être utile ?
Ces demandes peuvent être de réelles peaux de bananes qui vont faire déraper votre capacité à obtenir une décision
En partageant votre cas d’affaire ou vos documents de passage de jalon signification du projet, n’hésitez pas à inclure des informations détaillées en annexe de la présentation principale. Même si ces annexes sont rarement lues, elles ont un effet placebo rassurant sur les inquiets par nature et peut couper l’herbe sous le pied des demandeurs systématiques de plus d’infos pour prendre une décision.
Dans le cas ci-dessus, vous pourriez avoir réfléchi à ces « objections » et listé en annexe les autres bénéfices attendus qui seront examinés plus en détail lors du projet mais qui n’entrent pas dans la justification financière du projet. « Justement Alain, il y aura certainement des bénéfices opérationnels qui a eux seuls ne changeraient pas la décisions mais seront évalués comme indiqué dans l’annexe 2 du cas d’affaire. »
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Certes, se boucher les oreilles est une grave erreur, mais écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est aussi un piège.
Nous biaisons notre pensée en fonction des premières réactions que nous recevons. C’est le moment de fragilité maximale et donc notre radar est en mode alerte maximum.
Mais la logique ne suit pas et ce mode alerte peut détruire notre travail le plus important.
Tout sel est le même. Si vous ajoutez une tasse de sel à votre recette de potage, elle va le ruiner. Continuer d’ajouter du sel à cette même quantité de potage va toujours le ruiner de la même manière, parce que tout sel est semblable.
Mais toutes les personnes ne sont pas identiques.
Si vous avez créé quelque chose qui enchantera et étonnera 10% du marché, il y a 90% de chances que la première personne qui croise votre produit ne l’aimera pas. Elle pourrait même le détester. En fait, si vous faites les maths, vous verrez qu’il y a plus de 70% de chances que les 3 premières personnes qui le verront le détesteront. Et si vous renoncez alors, vous venez d’abandonner votre intention de servir les personnes que vous aviez l’intention de servir.
Les personnes fournissant les premières réactions sont-elles votre cœur de cible ?
Considérez combien vous seriez plus confiant si les trois premières personnes l’avaient aimé. Vous pourriez alors résister face aux 100 critiques suivantes, simplement parce que les premiers retours étaient si positifs. La séquence dans les réactions ne change pas leur proportion, mais cela se ressent vraiment ainsi.
Écouter les bonnes personnes est un cadeau, une chance d’apprendre comment faire encore mieux. Écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est un piège. Si vous n’êtes pas prudents, cela peut devenir un endroit où vous cacher.
Même quand cela est involontaire !
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La psychologue social Heidi Grant partage ses idées sur la façon d’augmenter les chances de résultat positif quand nous demandons de l’aide à quelqu’un. Trois de ses quatre astuces sont d’être spécifique sur l’aide exigée et pourquoi c’est nécessaire, ne pas s’excuser de demander de l’aide et faire la demande face à face avec la personne ou au téléphone.
Même si ces conseils peuvent être appliqués à toute situation, dans un scénario de livraison de produit, si les membres d’équipe suivent régulièrement ces étapes c’est la preuve qu’ils de sentent en sécurité les uns avec les autres.
Être spécifique sur sa requête force le demandeur à être plus vulnérable. Il est beaucoup plus facile de dire “je pourrais utiliser un peu d’aide sur mon travail de développement du jour” que de dire “je n’ai vraiment aucune idée quant à la façon de coder cette interface de données pour atteindre les critères de performance”. Il met aussi l’aide ciblée dans une position de plus grande de vulnérabilité en exigeant leur réponse s’ils croient qu’ils ont les capacités nécessaires pour aider ou pas. Être confortable sur l’expression de votre vulnérabilité est un indicateur clé de votre sécurité psychologique.
Présenter des excuses en demandant une aide laisse penser que vous n’êtes pas en confiance avec la personne
Aider quelqu’un nous fait ressentir de la satisfaction et devrait venir naturellement quand nous avons un rapport de travail sain. Les stéréotypes sur demander « pardon » mis à part, si quelqu’un me présente des excuses en demandant mon aide, cela me laisse penser qu’il ne se sent pas à l’aise dans notre rapport relationnel. Dans une équipe avec un niveau élevé de sécurité psychologique, les membres de l’équipe savent qu’ils peuvent compter l’un sur l’autre.
Demander de l’aide pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à l’aider à votre tour.
Finalement, si je ne sens pas le demandeur à l’aise sur le fait de demander l’aide de quelqu’un, je suis pessimiste sur la probabilité qu’il m’aiderait à son tour. Envoyer la demande par courrier électronique ou laisser un message sur un répondeur est aussi une façon sûre d’éviter une interaction potentiellement désagréable. D’autre part, si j’estime que mon collègue sera là pour moi, je n’ai aucun souci à lui parler en face à face ou par téléphone pour garantir une meilleure clarté de compréhension et une réponse rapide.
“Reposez-vous sur moi, quand vous n’êtes pas forts Et je serai votre ami Je vous aiderai à continuer Et il ne faudra pas longtemps Pour que j’ai besoin De quelqu’un sur lequel m’appuyer” – Bill Withers
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Grâce aux outils de collaboration modernes, les processus de travail quotidiens peuvent être rendus beaucoup plus faciles.
Les employés peuvent ainsi travailler de manière flexible à la maison et y accomplir leurs tâches rapidement.
Mais il ne suffit pas seulement d’installer une plateforme collaborative en ligne. Voici quelques conseils qui vous aideront à travailler efficacement à domicile et, en particulier, à organiser des vidéoconférences.
L’article entier et original de Campana & Schott se trouve ici.
Qu’il s’agisse de méthodes de travail agiles ou de situations d’urgence, il existe de nombreuses raisons de mettre en œuvre des outils de collaboration modernes. Enfin et surtout, ils augmentent l’efficacité du travail jusqu’à 50% !
Les conseils simples ci-après contribuent à faciliter la collaboration en télétravail
1. Trouvez le bon rythme de travail pour VOUS
Si vous télétravaillez sur une longue période, vous devez trouver des horaires de travail adaptés pour vous-même mais aussi pour vos collègues. Si vos horaires changent fréquemment, par exemple en raison de la garde d’enfants ou de visites chez le médecin, il convient d’informer le plus tôt possible vos collègues et votre responsable. Mettez aussi à jour votre disponibilité dans votre agenda partagé et votre statut de présence dans votre plateforme collaborative.
2. Communiquez sur l’avancement
Au bureau, on échange sur l’avancement des projets en cours en direct, tandis qu’en télétravail chacun travaille dans son coin. C’est pourquoi il est important que vous communiquiez régulièrement via votre plateforme collaborative avec vos collègues sur l’avancement du projet, vos tâches et votre charge de travail actuelle. Cela facilite la collaboration au sein de votre équipe et inter-équipes à long terme. Enfin, participez et organisez régulièrement des réunions en ligne au sein de votre équipe pour maintenir le contact et aussi la convivialité.
3. Ne pas déranger !
Si vous disposez d’une pièce séparée pour le télétravail, vous pouvez accrocher un panneau « Ne pas déranger » à la porte pendant que vous êtes en vidéoconférence pour signaler aux autres membres de la famille quand il ne faut pas entrer ou ne pas faire trop de bruit si vous êtes en audioconférence. Il n’y a pas non plus de service de restauration pour les conférences en ligne. Vous devez comme tous les autres participants vous assurer AVANT la réunion que vous aurez suffisamment de boissons et, si nécessaire, de collations sur votre table. Même en ligne, le fait de vous lever inutilement dérange les autres participants.
4. Faites un test technique
Au plus tard cinq minutes avant le début de la vidéoconférence, vous devez vérifier si votre connexion internet, vos logiciels, votre casque et votre webcam fonctionnent.
Évitez d’utiliser le microphone intégré à l’ordinateur portable car il est souvent de qualité insuffisante.
Une alternative est de vous connecter en parallèle par téléphone fixe ou mobile (de préférence avec écouteurs et micro).
5. Assurez-vous d’avoir suffisamment de bande passante
Bien que la connexion au réseau ne pose pas de problème au bureau, elle mérite d’être vérifiée à l’avance en télétravail. La plupart d’entre nous disposent d’une bande passante suffisante à la maison, mais il convient de vous méfier des murs ou des longues distances jusqu’au routeur ou à la box. Pendant une vidéoconférence, assurez-vous que la bande passante ne soit pas consommée par les autres habitants du foyer.
6. Familiarisez-vous avec les fonctionnalités des outils de travail à distance
Si vous souhaitez partager le contenu de votre ordinateur portable avec d’autres personnes, essayez au préalable le partage d’écran. Dans l’agitation d’une conférence, il se peut que vous ne trouviez pas les fonctions les plus simples pour partager des fichiers. C’est pourquoi vous devez vous familiariser avec les fonctions du chat et d’ajouts de nouveaux participants. En outre, vous pouvez télécharger à l’avance les documents importants tels que l’ordre du jour (ou les envoyer par courrier électronique), les présentations ou les graphiques sur votre plateforme collaborative afin de gagner du temps et de la bande passante lors de la session.
7. Démarrez la vidéo
Dans la mesure du possible, démarrez vos conférences web avec votre vidéo activée.
C’est important, du moins au début, pour capter l’humeur des interlocuteurs ou pour faire connaissance avec de nouvelles personnes et se faire une première impression.
Si vous vous apercevez au cours de la conversation que la bande passante est insuffisante, désactivez la vidéo après annonce préalable.
8. Soignez votre apparence
Participer à une vidéoconférence chez soi, non coiffé ou en pyjama, fait mauvaise impression. Une tenue normale comme au bureau est suffisante dans la plupart des cas. Ce n’est que lors de réunions importantes avec des clients qu’une tenue business sera plus appropriée.
Si vous ne souhaitez pas montrer votre entourage à vos interlocuteurs, vous pouvez activer l’option « floutage de l’arrière-plan » qui existe sur de nombreuses plateformes collaboratives.
9. Désignez un modérateur
En particulier pour les conférences avec plus de 5 participants, il vaut mieux désigner un modérateur. Si nécessaire, il présentera les participants au début ou leur demandera de se présenter brièvement. Ensuite, il s’assure que toutes les personnes bénéficient d’un temps de parole approprié. Il peut soit s’adresser à elles par leur nom et leur poser des questions spécifiques, soit les encourager à participer via le chat. Il peut aussi être le gardien du temps pour vérifier que tous les items de l’agenda pourront être couverts.
10. Utilisez un tableau blanc numérique et combinez-le des méthodes hors ligne.
Le tableau blanc numérique simule les interactions physiques
Un tableau blanc numérique est idéal pour les sessions de remue-méninges « brainstorming« . Il permet de prendre note de tous les sujets et de les discuter plus tard ou de les ajouter au compte-rendu. Cela correspond à un transfert l’utilisation d’un tableau blanc ou flip-chart classique dans le monde numérique.
Pour des ateliers plus longs, les avantages des mondes « en ligne » et « hors ligne » peuvent être combinés. Par exemple, le modérateur peut partager un tableau comme celui de Kanban via webcam. Pour établir les priorités, les participants donnent les leurs dans le chat en attribuant des points par item. Le modérateur additionne ensuite les points correspondants aux items respectifs et inscrit les résultats sur le tableau blanc partagé.
11. Prévoyez et respectez les pauses
Les conférences longues (>1h30) nécessitent des pauses régulières que ce soit « hors ligne » comme « en ligne ». Ici, la règle de l’école s’applique : au moins 5 minutes de pause toutes les 90 minutes.
Comme les participants aux conférences en ligne ne se vient pas forcément, des annonces claires sont nécessaires, telles que : « Il est 11h00, nous reprendrons dans 15 minutes à 11h15 ».
Ce ne sont pas 15 minutes pour se jeter sur sa boite à lettre électronique ! Au minimum, les participants devraient se lever de leur siège, se déplacer et, si possible, sortir à l’air libre afin de pouvoir se concentrer sur leur travail par la suite.
12. Disciplinez-vous : Discussions informelles oui, multitâches non
De plus en plus souvent, les participants prennent leurs smartphones ou répondent à des mails pendant une conférence. Cela perturbe non seulement leur propre concentration, mais aussi celle des autres participants. Donc : Fermez votre messagerie électronique, mettez votre smartphone en sourdine et rangez-le et réglez votre statut de présence dans votre plateforme collaborative sur « ne pas déranger ».
L’autodiscipline est la première étape d’une réunion réussie.
Que ce soit en ligne ou hors ligne : les échanges conviviaux facilitent la communication et détendent les participants. C’est pourquoi, en particulier si vous êtes modérateur, vous devez laisser suffisamment de place pour des discussions hors-sujet au début, à la fin et pendant les pauses. Assurez-vous tout de même que le temps imparti à l’ordre du jour reste majoritaire.
13. Utilisez le Chat
Les possibilités du chat/messagerie instantanée sont souvent sous-estimées. Ici, vous pouvez partager des liens, poser des questions à tous les participants ou à une personne spécifique, donner des conseils sur le déroulement ou apporter des éléments intéressants et pertinents. Dans Windows 10, chaque participant peut utiliser Shift+Windows+S pour prendre une photo de son écran et la coller dans le chat via le presse-papiers.
14. Rédigez le compte rendu en direct
Dans les conférences « hors ligne », l’un des participants est en général chargé de prendre des notes en silence, mais cela peut se faire en ligne pour que tous puissent les voir. Si ce rôle vous incombe, mettez le compte rendu à jour en direct et partagez votre écran. A tout moment, tous les participants peuvent lire ce qui a été discuté et décidé. Précisez qui doit accomplir quelles tâches et dans quels délais.
15. Enregistrez la réunion
Par exemple, QRP International, partenaire de DantotsuPM, enregistre ses wébinaires et les met en ligne gratuitement
Les wébinaires et réunions particulièrement importantes à caractère informatif devraient (après accord des participants) toujours être enregistrées afin d’être disponibles par la suite pour tous ceux qui n’auraient pas pu participer. Si vous devez annuler votre présence un rendez-vous, vous pouvez demander au modérateur de recevoir le lien vers l’enregistrement. Les réunions enregistrées sont automatiquement indexées et donc accessibles pour la recherche.
Déconnectez et déconnectez-vous
Respirez, allez faire un tour à pied, même si vous êtes en ville.
Surtout pendant une longue période de télétravail, il est important de prendre soin de sa santé. On a souvent tendance à travailler de longues heures d’affilée. Il n’y a pas de routine quotidienne comme au bureau, pas de sortie pour aller déjeuner, pas d’échanges autour de la machine à café et pas de temps de trajet.
Par conséquent, en télétravail il faut prendre suffisamment de temps pour les pauses, les repas et aussi de courtes promenades. Et à la fin de la journée, il faut non seulement vous déconnecter de votre plateforme collaborative, mais aussi vous déconnecter “mentalement”.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Notre perception de choses et d’événements est sous l’influence du contexte dans lequel ils sont présentés.
Relisez le billet sur l’effet de simple exposition
Ce processus nous aide à analyser des scènes et des objets familiers lorsque nous les rencontrons. L’utilisation de données sensorielles et de connaissances préalables pour parvenir à une conclusion est une caractéristique du raisonnement probabiliste optimal. En d’autres termes, les personnes prennent souvent des décisions qui sont influencées par l’environnement ou l’exposition antérieure aux objets (effet de simple exposition). Ces décisions peuvent être grandement influencées par ces forces externes et modifier la façon dont les individus perçoivent un objet.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Dans les projets comme la vie de tous les jours, le cérémonial est important.
Les conditions dans lesquelles nous organisons les diverses cérémonies de projets influencent fortement le ressenti des participants. Par exemple, le comité de direction (Steering Committees), les revues d’avancement, les passages de jalons, les rétrospectives, les démonstrations de livrables… peuvent être plus ou moins formelles, structurées, directives… Le contexte même dans lequel se déroulent ces cérémonies influent sur les décisions et ressentis des participants.
Comment éviter le plus possible ce biais ?
Notre vécu influence nos décisions
Lorsque vous êtes convié à une réunion où des décisions importantes devront être prises, pensez à analyser le contexte et à reconnaitre vos propres prédispositions et vos a priori sur le sujet. Ils peuvent être le résultat d’expériences précédentes, de relationnels existants avec les autres participants, de freins culturels… Ils ne sont en rien néfastes tant que vous comprenez en quoi ils pourraient biaiser votre jugement et rectifiez votre position en conséquence si nécessaire.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il faut réfléchir non seulement au contenu de l’interaction à venir avec clients, sponsors et équipes, mais aussi au contexte dans lequel elle va se dérouler. Ainsi un agenda structuré avec des matériels de présentations communiqués à l’avance, un objectif énoncé de la session, pose un contexte de professionnalisme, de sérieux, d’importance de la rencontre et des décisions qui y seront prises. Ceci incitera certainement les parties prenantes clés à ne pas manquer de venir. Mais si l’objet de l’événement est un remue-méninge (brainstorming), une invitation plus décontractée, plus simple, avec une indication du créneau horaire et de l’objectif recherché peut suffire à capter l’attention et la volonté d’en être.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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1 – Les compétences relationnelles, les « Soft Skills » d’abord !
Il est temps de mettre en valeur vos compétences « non techniques ». Communiquez avec chaque membre de l’équipe pour déterminer sa capacité à opérer. Selon sa situation, vous devrez peut-être ajuster sa disponibilité à la hausse ou à la baisse quand il ou elle travaille à domicile. Faites un suivi fréquent, comprenez les évolutions de ses besoins et modifiez les plans de projet si nécessaire.
FDF est partenaire de DantotsuPM
2 – Tenez compte de l’imprévisibilité.
Relisez ce billet sur VUCA
Nous assistons à des changements que nous n’avons jamais connus auparavant. Préparez-vous mentalement à ce que les demandes changent fréquemment et ajustez les plans pour supporter ces changements. Harmonisez votre plan de management des risques en conséquence. Ce n’est pas le moment de trop s’engager. Passez en revue l’échéancier de votre projet pour déterminer la réelle capacité de production de votre équipe et ajustez-vous y.
3 – Tirez parti de la technologie.
Demandez au plus experts en vidéoconférence (ndlt. et autres outils de télétravail) de montrer aux autres les caractéristiques et capacités des outils. Plus chaque membre de l’équipe est à l’aise avec les fonctionnalités, plus il devient productif et détendu.
4 – N’oubliez pas de prendre soin de vous.
Ne vous oubliez pas. Communiquez de façon proactive les changements que vous jugez nécessaires pour vous assurer d’avoir les outils, les ressources et le soutien émotionnel dont vous avez besoin. Plus vous êtes équilibré, mieux vous serez outillé pour aider chaque membre de l’équipe, au besoin.
Pendant cette période imprévisible, vous devez trouver un équilibre entre prendre soin de la mission du projet, de votre équipe et de vous-même !
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L’intelligence émotionnelle est votre capacité à comprendre et répondre à vos propres émotions et votre capacité à comprendre et répondre aux émotions et aux besoins des autres.
Un billet à (re)lire: Intelligence émotionnelle et compétences humaines pour le chef de projet du futur par Jean-Louis Rogé
Voici huit exemples de situations où un niveau élevé d’intelligence émotionnelle est nécessaire
Travailler avec et gérer un collègue difficile
Travailler avec une équipe diversifiée de personnalités uniques
Travailler à distance/virtuellement avec des cultures et sur des fuseaux horaires différents
Communiquer avec un client par téléphone ou en téléconférence
Demander des retours honnêtes et chercher à les appliquer
Accueillir et créer des liens avec les nouveaux membres de votre équipe
S’adapter aux changements radicaux tout en restant flexible et agile
Reconnaître les erreurs et en prendre la responsabilité
Signes d’une faible intelligence émotionnelle
Vous affichez une tension de manière non verbale.
Vous argumentez trop au sujet de petites questions et problèmes.
Vous avez de la difficulté à communiquer avec vos collègues.
Vous vous plaignez du changement et des perturbations.
Vous n’obtenez ni reconnaissance ni promotion.
Deux compétences pour accroître immédiatement votre intelligence émotionnelle
1. Écoutez deux fois plus que vous parlez
C’est une règle simple dans les relations de travail, mais elle fonctionne.
L’écoute est la clé no 1 de votre arsenal d’intelligence émotionnelle
Je vais souvent marcher avec un merveilleux leader le samedi matin. J’ai réalisé que j’attendais avec impatience notre marche parce qu’il est toujours positif et optimiste.
Avec un peu plus de conscience de soi, vous pouvez briller et commencer à constater une réelle différence dans la façon dont les gens vous répondent.
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Steve Gutzler nous propose dans « LEAD with NO FEAR » un guide étape par étape pour basculer en 90 jours de l’inquiétude, l’insécurité et le doute de soi à l’inspiration, la clarté et la confiance…
Si vous l’avez lu en entier, n’hésitez pas à partager vos avis.
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Voici un beau projet du PMI France que vous aimerez rejoindre.
Women by PMI est une initiative du PMI France, acceptée par les projets du Pacte Mondial 2020 des Nations Unies.
Les femmes Managers de Projets ne représentent qu’un cinquième des membres PMI
La nécessité pour toutes les organisations de développer davantage la parité et la diversité dans le secteur du management de projet a été le déclencheur pour lancer cette initiative en 2020 chez PMI France. Une étude a recensé les femmes Project Managers au PMI : 27% en France et à peine 20% au niveau mondial.
Women by PMIest un programme éducatif et de réseautage dont l’objectif est de donner les mêmes opportunités en management de projets à toutes et tous. Ce programme aide les femmes à progresser en compétences et en leadership et son objectif est d’étendre l’influence des femmes dans les organisations.
Women by PMI renforce l’équité des sexes et donc réussite des entreprises. Car, équité, diversité et inclusion donnent des avantages concurrentiels indéniables à toutes les organisations qui souhaitent attirer les meilleurs profils de leadership.
Le lancement de Women by PMI annoncé début 2020 a été décalé en raison de la pandémie et le pilote commencera fin septembre 2020.
A bientôt en présentiel et/ou en ligne.
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En cette rentrée, rappelez-vous que les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre supérieur vous servez et vous soutenez mutuellement.
How to Make the Most of One-on-One Meetings with Your Boss
Nous souhaitons tous avoir de bonnes réunions, particulièrement les entretiens en tête-à-tête avec son supérieur. Beaucoup de personnes les redoutent, mais ces réunions sont la base de la réussite. Il est possible non seulement d’y exceller, mais aussi d’en ressortir plus productif et énergisé. Si vous rencontrez votre chef chaque semaine, chaque trimestre, ou même seulement une fois par an, voici quelques astuces pour bien utiliser ce temps.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Créez un ordre du jour.
Revoyez ensemble l’ordre du jour avant de commencer
Les réunions les plus productives ont un ordre du jour établi. Poser un ordre du jour donne d’avance la structure de la rencontre et permet aux deux personnes de se préparer. Plusieurs jours avant la réunion, notez toutes les questions que vous avez à poser et les sujets que vous voulez discuter et fournissez-en une copie à votre supérieur.
Faites preuve de leadership.
Qui vous êtes est tout aussi important que ce que vous dites et comment vous le dites. N’ayez pas peur de démontrer vos capacités et de parler avec assurance. Quand vous le faites, vous renforcez l’idée que vous êtes la bonne personne pour le job.
Restez concentré.
Pour démontrer votre productivité et efficacité, ne vous laissez pas distraire par du papotage hormis les brefs échanges de démarrage. Mettez plutôt votre supérieure au courant de l’avancée de vos projets actuels et futurs plans. Ne la bombardez pas de trop de détails; Communiquez-lui tout ce qu’elle doit savoir pour rester informée sans prendre trop de son temps.
Présentez de nouvelles idées.
Montrez à votre chef que vous travaillez non seulement sur vos projets actuels, mais développez aussi d’autres idées. Concentrez-vous toujours sur des solutions plutôt que des problèmes.
Sollicitez des retours.
Il est excellent que votre supérieur voit vos forces, mais vous voulez aussi montrer que vous êtes ouvert au développement et à apprendre, aussi, demandez des réactions. Soyez spécifique. Ne demandez pas juste « Comment est-ce que je m’en sors ?” mais “que pensez-vous que je puisse faire pour m’améliorer encore dans ce travail ?” (Ou leadership, management, ou autre compétence).
Notez les accords.
Capturez les décisions et actions agréées de part et d’autre et envoyez-les juste après la rencontre.
Il vaut toujours mieux avoir un accord avec votre chef sur les prochaines étapes pour chacune des choses sur lesquelles vous travaillez. Convenez des étapes immédiates et soyez clair sur les attentes.
Soyez utile.
Finissez vos réunions en demandant à votre patron “Comment puis-je vous aider ?”. Prenez même quelques minutes pour reconnaître combien leur rôle peut faire une grande différence. Cela montre votre empathie, considération et vision d’ensemble et construira probablement confiance et bienveillance.
En fin de compte, les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre patron vous servez et vous soutenez mutuellement. Ne vous demandez pas comment vous pouvez obtenir le meilleur de la réunion, mais comment vous pouvez tous les deux trouver des façons de travailler ensemble pour faire avancer la mission de votre organisation.
Menez de l’intérieur : Même si vos rencontres en tête-à-tête fonctionnent déjà bien, considérez ces idées et façons de les rendre encore plus efficaces et réussies.
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L’effet de cadrage est un biais cognitif où les gens décident des options en fonction de la manière dont les options sont présentées. Hors, elles peuvent l’être avec des connotations positives ou négatives, avec une perte ou bien un bénéfice.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les gens ont tendance à éviter le risque lorsqu’un cadre positif est présenté, mais cherchent des risques lorsqu’un cadre négatif est présenté. Par exemple « Nous avons déjà déployé la nouvelle solution vers 90% des clients, devrions-nous prendre le risque de modifier l’interface à ce stade ? », n’incite pas à prendre le risque de changer quoi que ce soit afin d’améliorer le parcours utilisateur pour les 10% restant. Mais si la chose est présentée différemment, « Si nous ne testons pas un parcours utilisateur amélioré pour les 10% restant à déployer, nous risquons l’insatisfaction de 100% des clients », les chances sont fortes que vous obteniez une réponse différente.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
L’effet est réduit, voire éliminé, si suffisamment de renseignements crédibles sont fournis aux gens. Revenir à des données factuelles peut donc s’avérer très utile si vous êtes confronté à des situations dans votre projet où des décisions pourraient être affectées par ce biais.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quand vous souhaitez capter l’attention sur un sujet impliquant une forte prise de risque, le verre à moitié vide, va atteindre ce but. Mais si vous souhaitez une décision positive à la prise de risque, le verre à moitié plein est souvent le plus efficace. Dans le cas ci-dessus « Nous avons déjà 90% des clients sur la nouvelle solution, pourquoi ne pas tester un parcours utilisateur amélioré sur les 10% restant et améliorer à terme la satisfaction de tous ? ».
J’espère que cette reprise des billets sur les biais cognitifs que vous avez été nombreuses et nombreux à apprécier et à demander vous intéressera.
Au début de ma carrière, j’ai dû faire face à une situation intimidante. J’ai essayé de m’en sortir par moi-même, mais j’ai finalement demandé de l’aide à mon manager. Il m’a offert une écoute patiente, sans jamais m’interrompre, et à la fin, il a hoché la tête avec un air sérieux et m’a dit : « Je suis inquiet. Laissez-moi voir comment on peut régler ce problème. »
Je me suis senti soulagé. Il n’était pas sur la défensive et semblait intérioriser mes préoccupations. Une semaine s’est écoulée, puis une autre, mais rien n’a changé. Un jour, j’en ai parlé avec un collègue qui, comme moi, avait fait face à des défis similaires.
Il a simplement haussé les épaules et dit : « N’espère pas grand-chose. J’ai eu une expérience similaire avec lui. Il renvoie tous les signaux amicaux, mais rien au-delà. »
Par définition, mon patron faisait preuve d’une bonne capacité d’écoute. Il a écouté attentivement et avec sympathie.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Mais a-t-il vraiment écouté ? J’en suis venu à croire que non. L’écoute ne peut pas être seulement technique. Elle a besoin d’un esprit ouvert et d’une volonté de passer à l’action.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En tant que leader, je fais peut-être preuve d’une bonne capacité d’écoute pendant une conversation. Mais si je n’arrive pas à agir là où c’est nécessaire ou si je ne fais que pousser mon point de vue (même avec diplomatie) à chaque fois que j’entends un point de vue opposé, il est temps de faire une pause et de réfléchir. Est-ce que j’écoute vraiment ?
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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)
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Savez-vous ce que signifie Agile pour votre organisation ?
Savez-vous que faire pour devenir plus agiles ?
Vous sentez-vous empruntés face à la terminologie ?
Avez-vous entendu parler de marques Agiles comme Scrum et SAFe® sans savoir ce qu’elles signifient ?
Savez-vous qui impliquer dans le développement de votre approche Agile ?
Une partie clé des transformations culturelles dans lesquelles Melanie Franklin est impliquée est le désir de devenir plus agile. Un problème fréquent dans toutes ces transformations est la confusion autour de ce qu’est Agile et sa réelle signification pour l’organisation.
Dans ce webinaire, Melanie Franklin revient sur l’essentiel, expliquant les différents mots clés Agiles, les principes de travail Agile et comment cela se traduit dans les processus et un modèle de cycle de vie. Elle différencie le développement, le projet de mise en œuvre et la gestion de changement pour un travail Agile efficace. Melanie Franklin utilise aussi des exemples pour montrer comment Agile peut être appliqué à toutes sortes d’initiatives et pas seulement informatiques.
Rares sont les projets sans aucune technologie. Avec l’explosion des smartphones, des réseaux sociaux, et plus récemment l’accélération du travail à distance, nombreux sont les projets de nouveaux produits et services qui portent des aspects technologiques qui manquent pour les entreprises. Hors, il faut encore très souvent passer par la DSI pour développer son nouveau projet d’application, de place de marché ou autre… Submergés par les demandes, ce sont autant d’opportunités pour les DSI en surchauffe de se réinventer…
Il n’y a tout simplement pas assez de temps pour tous les nouveaux projets…
Il est en effet difficile d’avoir tous les bons profils au bon moment pour gérer l’ensemble des nouvelles demandes de projets. Et, une fois les projets exécutés, cela ajoute à la charge de maintenance de ces mêmes DSI.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Et si les chatbots pouvaient aider à désengorger ce flux de projets ?
Depuis quelques années, de nombreux projets pensent aux solutions basées sur des chatbots. En effet, c’est une interface utilisateur intéressante. Elle permet, grâce à l’intelligence artificielle (ou le machine learning) de comprendre les intentions des utilisateurs et d’y répondre automatiquement, voire de les anticiper. De plus, les chatbots présentent ceci avec une interface graphique standardisée, ce qui facilite les développements et l’adoption par les utilisateurs.
Pour l’entreprise, il faut alors décider qui va les réaliser, les maintenir et comment gérer toute la phase d’apprentissage. Entre les efforts liés au déploiement sur la technologie cible choisie (Teams, Hangouts, Facebook, Google Home etc.), le choix de la meilleure solution technologique (DialogFlow, Luis, Watson, Snips ?), la connexion au SI de l’entreprise, il n’est pas si facile de développer un chatbot utile, qui crée réellement de la valeur et sera en conséquence fortement utilisé !
Les pré-requis pour réussir son projet de chatbot, car ce n’est pas si simple un chatbot
1. Bien s’équiper et distinguer ce qui est « core business » de ce qui ne l’est pas. En général, la partie Compréhension du Langage Naturel ne l’est pas. Il existe d’excellents algorithmes « sur étagère » qui permettent de développer ses cas d’usage. Donc, choisir et prioriser.
2. Déterminer quel sera le canal de communication ou bien les canaux si l’on choisit d’en avoir plusieurs. Attention, à chaque nouveau canal, ce seront des efforts de développement et des délais additionnels qu’il faudra prendre en compte.
3. Penser l’amélioration continue dès le départ. Quand le cas d’usage entrera en production, comment construire le reporting et comment l’améliorer ?
De la techno mais pas que
Les outils et choix technologiques sont bien sûr une partie importante de ces projets mais la complexité des projets de chatbot ne se limite pas à l’outillage.
Il faut aussi penser parcours utilisateurs, canaux de communications, mesures d’efficacité, d’adoption et d’usages, maintenance de la solution et évolutivité.
Le PMI® France vous permet d’accéder gratuitement à un service de Mentorat ciblé au monde des Projets, assuré par des pairs volontaires, de qualité, choisis, formés et ce dans une relation documentée, encadrée et suivie dans le temps.
La plus grande communauté du management de projet en France, forte de plus de 5000 adhérents, concrétise sous une forme très pratique et simple ses principes d’entraide, de partage et de développement professionnel.
QRP est partenaire de DantotsuPM
LE MENTORAT ?
Le MENTORAT est une relation interpersonnelle d’échange et de soutien, entre deux individus : la ou le “MENTOR” qui transmet son savoir, son expérience et qui soutient la ou le “MENTORE.E” qui souhaite développer ses compétences et accélérer sa réussite professionnelle.
Le PMI France permet à ses membres à jour de leur cotisation d’accéder gratuitement à ce service de MENTORAT ciblé au monde des Projets, assuré par des pairs volontaires, de qualité, choisis, formés et ce dans une relation documentée, encadrée et suivie dans le temps.
Ce programme reprend l’expérience et les bonnes pratiques d’autres chapitres (UK, Belgique, San Diego…). La valeur n’est pas limitée aux MENTORE.E.S, les MENTORS bénéficient d’une « Communauté des Mentors » où, tout en respectant scrupuleusement la confidentialité, elles et ils partagent leurs expériences pour améliorer leurs talents, la qualité du programme et la satisfaction de toutes et tous.
Cliquez pour en savoir davantage
Si vous avez d’autres questions ou êtes d’ores et déjà tenté.e.s par le programme, contactez : mentorat@pmi-france.org
Pour plus d’information sur le rôle des MENTOR et MENTORE.E ainsi que sur cette offre très attendue par beaucoup et qui sera déployée à partir de novembre 2020, connectez-vous sur le site du PMI France !
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.
Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.
Qu’est-ce que la « culture » ?
La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.
Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?
Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.
Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.
Que peut-on faire ?
Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.
À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.
Karin Brünnemann
Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/
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Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.
Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.
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