S’il n’y a aucun toit, nous ne sommes pas étonnés ni déçus de recevoir des gouttes de pluie. Mais un toit qui fuit a fait monter nos attentes et a ensuite échoué à les respecter.
Nous promettre un toit et casser ensuite cette promesse pourrait être pire que pas de toit du tout.
N’en va-t-il pas de même dans le management de projet ?
Avoir embauché un manager de projet expérimenté et peut-être certifié PMP® ou Prince2® fait monter les attentes du sponsor de projet, du comité de pilotage, de l’équipe projet et des clients et futurs utilisateurs du produit ou service qui sera développé.
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Et, plus les attentes sont importantes plus grande sera la déception si le projet n’est pas bien managé !
Avoir mis à la tête du projet un manager de projet professionnel, c’est s’être doté d’un toit qui va protéger le projet des risques et permettre à l’équipe projet de travailler sereinement pour produire les livrables attendus dans les délais et coûts impartis.
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“PMI,” “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Aujourd’hui la transformation des entreprises est le défi majeur qu’il faut relever, c’est aussi une nouvelle donne pour toutes les organisations.
Pour répondre à cette situation qui bouleverse notre monde des projets, nous sommes convaincus que l’hybridation, en tant que modèle de convergence des modes projet, est une solution majeure. Il faut dépasser les limites des approches existantes : Cycle en V, Agile, Agile à l’échelle…
À compter de septembre prochain, le PMI France propose à ses membres de rejoindre le Lab Hybrid du PMI France pour définir ensemble un cadre de travail référent sur cette thématique, en associant subtilement prédictif et itératif, en analysant les forces et faiblesses intrinsèques de chacune des méthodes et leur complémentarité.
Pour cela, PMI France va organiser des « Master Class » et des ateliers de travail sur l’hybridation, avec pour objectif final la création d’une micro-certification qui sera proposée au niveau du PMI Global.
L’hybridation est désormais ancrée dans le monde réel des projets, tant au niveau du portefeuille, des méthodes que des compétences. Enfin PMI® s’est engagé résolument dans cette voie, depuis l’acquisition de Disciplined Agile, le PMBOK Guide V6 et désormais avec la sortie du PMBOK Guide V7.
Il s’agit donc de fédérer les énergies et les compétences au sein du PMI France, afin de caractériser et définir ensemble cette nouvelle approche.
Faire avancer notre passion, c’est faire avancer le monde de projets !
Dans un monde où les modes de travail évoluent constamment, les méthodologies de gestion de projet des organisations doivent également être révolutionnées.
La gestion de projet est devenue l’un des piliers les plus importants au sein de toute entreprise car elle a été reconnue comme l’un des facteurs fondamentaux de son bon fonctionnement.
Les entreprises recherchent des technologies, des systèmes et des processus qui les aident à personnaliser et à optimiser la gestion de projet.
Les clients connaissent une croissance exponentielle et, d’une manière ou d’une autre, les entreprises doivent être capables de s’adapter.
Les méthodes Agiles sont nées pour apporter cette flexibilité manquante, dans le monde de la gestion de projet, en se détachant complètement des méthodes traditionnelles, également appelées waterfall, en cascade ou cycle en V.
Quels sont les avantages et les inconvénients des méthodes agiles et traditionnelles ?
QRP est partenaire de DantotsuPM
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J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.
Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.
Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.
Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.
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Alors, comment vous y prendre en pratique ?
Voici une journée 9h00-17h00 typique
9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
9:30-12:00 — Réalisez des choses
12:00-13:00 —Pause déjeuner
13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
17:00 — Rentrez à la maison
Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?
Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.
3 astuces pour ce travail
#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.
Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.
#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.
En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.
#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.
Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)
Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !
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« Il m’a été donné de constater que certains organismes de certifications Framework Agile Scrum n’ont pas mis à jour certaines questions de certifications par rapport au guide Scrum 2020. Il appartient donc aux candidats de répondre en tenant compte du contexte de la question. » Zidane Zait
Zidane Zait
Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.
5 changements entre le guide Scrum 2017 et le guide Scrum 2020 qui méritent d’être rappelés
Guide téléchargeable gratuitement
Dans le guide Scrum 2020, on trouve le rôle de « développeurs » alors que dans les guides précédents on utilise le rôle « d’équipe de développement »
Introduction de l’Objectif de Produit dans le Guide Scrum 2020 pour permettre à la Scrum Team de se focaliser sur un objectif plus important.
Les guides Scrum 2017 et précédents, utilisent le terme de autoorganisée, alors que le guide Scrum 2020 utilise le terme de Scrum Team autogérée.
En plus des thèmes « Quoi » et « Comment » de la Sprint Planning, le Guide Scrum 2020 met l’accent sur un troisième thème « Pourquoi », faisant référence à l’Objectif de Sprint.
Simplification globale du langage utilisé dans le guide Scrum 2020 pour atteindre un public plus large, gérant des projets hors du domaine informatique.
Un peu de Scrum en musique pour terminer ce billet.
Zidane Zait ajoute ces autres changements à prendre en compte
Changement, évolution et améliorations apportées au guide SCRUM 2020:
En plus, des 5 changements et améliorations repris dans cet article, on peut les compléter par ce qui suit :
• Le guide 2020 définit le mot produit, comme un produit physique, un service, ou quelque chose de plus abstrait.
• Le terme « développeur », est un terme générique, et ne concerne pas uniquement le domaine informatique, on peut le remplacer par « réalisateur » en dehors du développement logiciel.
• Suppression des trois questions de la mêlée quotidienne et laisser la liberté aux développeurs d’inspecter la progression vers l’Objectif de Sprint. Les questions supprimées sont : 1. Qu’est-ce que j’ai fait hier ? 2. Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ? 3. Y a-t-il des problèmes rencontrés ?
• La version 2020 ne parle plus de vision de produit, mais plutôt d’objectif de produit.
• Le Product Owner est redevable de définir et communiquer explicitement l’objectif du produit.
• Les développeurs sont redevables envers la qualité du produit en adhérant à la définition de terminé
• Le Scrum Master est redevable pour être le facilitateur de l’équipe et garantir son efficacité.
• Plusieurs incréments peuvent être créés pendant un sprint au lieu d’un seul dans les versions précédentes.
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En ce jour de fête nationale et sans vouloir trop généraliser, y aurait-il selon vous tout de même quelques caractéristiques des managers de projets français qui les distingueraient des autres nationalités ?
Sur quels projets les avez-vous vu les plus efficaces ? Les moins performants ?
Est-ce en fonction du domaine ? Ou bien par rapport à l’approche de développement choisie : prédictive/cycle en V ou adaptative/Agile ?
Est-ce plutôt lié au positionnement de la ou du Manager de projet en véritable leader ou bien en coach facilitateur de l’équipe projet ?
Est-ce culturel ? Dû à notre système éducatif ? …
CSP est partenaire de DantotsuPM
A vous d’y répondre en commentant ce billet.
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On dit que toutes les bonnes choses ont une fin. Hélas ! Ai-je envie d’ajouter.
Je m’étais habitué depuis de nombreuses années à recevoir et à découvrir avec grand plaisir chaque mois ce billet de David Hillson traduit en français par nos amis Kik Piney et Rose-Hélène Humeau.
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David s’est toujours attaché à partager le plus largement possible les meilleures pratiques de management du risque. Ses briefings mais aussi ses livres et ses interventions inspirantes lors de nombreuses conférences ont fait prendre conscience à nombre d’entre nous de techniques et des approches efficaces dans ce domaine.
Il y a en tout 140 briefings du Docteur des Risques, tous disponibles dans de multiples langues dont le français. Certains ont été rédigés par d’autres experts pour enrichir encore ce trésor.
David Hillson
Mais les temps changent et David a décidé de changer en passant de contenus écrits à des vidéos. En effet, sa déjà très populaire chaine YouTube. Sa série vidéo « les 100 questions sur les risques » très réussie sera prochainement complémentée d’une nouvelle série « les 100 réponses aux risques ».
Voici donc la fin des briefings que 10,000 personnes suivaient comme moi ☹
Merci David, Kik et Rose-Hélène pour votre travail sur ces incontournables du management de projet !
Sur une note plus personnelle, devrais-je moi aussi changer ?
Serait-il temps de cesser de publier chaque jour des billets sur le management projet avec toutes ses facettes, sur l’agilité, le leadership et le management ?
Quels autres médias ou moyens de communication que le blog DantotsuPM.com seraient selon vous plus adaptés, meilleurs, plus modernes et percutants ?
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Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.
Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?
Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser
Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.
Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.
Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?
Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.
Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :
Les questions simples impliquent des réponses simples
Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.
La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?
A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.
On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.
En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).
Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.
Un des principes du Manifeste Agile est “la Simplicité — l’art de maximiser le travail non fait — est essentielle”. Les études du Standish Group présentées dans l’un de leurs Chaos Report montrent que 60 % des fonctionnalités développées ne sont pas ou rarement utilisés. Si vous livrez seulement les bonnes, votre client obtiendra le produit beaucoup plus rapidement et à bien meilleur marché.
Considérer de manière critique les fonctionnalités du produit que vous développez est une façon de prendre en compte ce principe. Vous pourriez appliquer ce même principe au processus que vous utilisez pour développer votre produit. Combien de règles devez-vous suivre ?
Avez-vous jamais joué au jeu de Go ?
Le Go est un jeu de société de stratégie vieux de 2500 ans pour deux joueurs, dans lequel le but est d’entourer plus de territoire que l’adversaire. Malgré ses règles relativement simples, Go est déjà très complexe. Ou pensez au « jeu de la vie » de Conway sur l’automatisation cellulaire. Juste quelques règles très simples et des résultats stupéfiants. Ajouter davantage de règles aboutira au chaos.
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J’ai lu une histoire à propos des garderies d’enfants en Israël.
Ils faisaient face au problème e que certains parents venaient chercher leur enfant trop tard. Comme solution, ils ont mis en œuvre une nouvelle règle : Si vous venez chercher votre enfant en retard, vous devez payer une amende. Suite à cette règle même encore plus de parents sont venus récupérer leur enfant en retard. Ce qui était un compromis moral (je ne peux pas y aller trop tard) est maintenant devenu une transaction financière : je paie ma dette. Les règles ne sont pas nécessairement sacrées, les principes le sont.
Si vous regardez certaines structures agiles ou façons de travailler, vous pouvez vous demander si les concepteurs vous forcent à adopter une règle ou à la transgresser. Beaucoup sont pensées pour vous aider à construire des équipes d’équipes qui développent un produit ou un service, mais ici aussi, si vous pouvez réussir à ‘simplifier’ votre architecture vers des micro services vous n’aurez pas besoin de ces structures pour « monter en échelle/volume ».
Si vous comparez le nombre de règles de Scrum avec celles de SAFe, vous pourriez vous demander si vous réussissez sortir des agile release trainsgrâce aux règles SAFe ou malgré elles ?
Si vous voulez fonder un laboratoire d’innovation ou de croissance, assurez-vous de rester à distance de la bureaucratie. Pour réduire des obstacles, exemptez le laboratoire des règles d’entreprise, des procédures, des manuels, des directives, des principes et des formats. Les approches innovantes peuvent faire sans !
Jim Johnson, rêveur et président du Standish Groupe a partagé dans un interview pour un magazine de Managers de Projet des Pays-Bas : “L’analyse des données de projet a apporté des standards, des approches et des structures, bien que j’hésite en réalité sur les standards, parce qu’ils limitent la croissance. Toutes choses bien considérées, le réflexe de construire des structures accroit les chances d’échec d’un projet technologique. Des structures sous forme d’outils de gestion compliqués, trop de règles de gouvernance, des exigences professionnelles trop étroitement définies… Des structures construites avec les meilleures intentions rendent les projets plus lents, plus chers et plus consommateurs de temps. Des structures dans lesquelles personne n’ose prendre la moindre décision.”
Si vous recherchez l’agilité, pensez à une citation de Pablo Picasso “Apprend les règles comme un professionnel afin de pouvoir les briser comme un artiste”.
Ou avec mes propres mots : Utilisez le bon sens en appliquant des approches agiles ou façons de travailler et démontrez une mentalité agile en comprenant juste la logique plutôt qu’en suivant des règles.
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Avant que je ne commence Zen Habits, j’en étais dans ma vie à avoir une belle famille, mais j’étais coincé et peu satisfait de moi-même.
Je savais que je voulais changer des choses — ma santé, mes finances, mon travail, la façon dont j’approchais ma vie — mais je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire sur n’importe lequel de ces sujets. La plupart du temps, j’ignorais juste tout cela et je me distrayais.
Je n’avais pas de lucidité sur ce que je voulais ou avais besoin de faire. Ce manque de clarté se ressent très profondément en chacun de nous, et transparait dans comment nous parlons, comment nous nous tenons, comment d’autres gens nous ressentent. Il affecte nos rapports relationnels, nos emplois, notre santé.
Je suis alors devenu limpide sur le fait que j’avais besoin de changer : Je voulais arrêter de fumer, commencer à courir, devenir végétarien, me lever plus tôt et commencer à écrire davantage. J’ai continué à faire toutes ces choses et bien plus.
La clarté vous aide à vous concentrer, prendre des mesures, vous sentir plein d’énergie.
Un manque de clarté cause du stress, de l’inaction, une attention dispersée, des difficultés relationnelles, de la confusion dans les équipes.
Quelques exemples de domaines dans lesquels trouver la clarté:
Votre mission dans la vie
Votre routine du matin
Votre budget
Ce que vous devez faire pour améliorer votre relation avec l’autre
Comment vous deviendrez en meilleure santé
Ce que d’autres attendent de vous; ce vous vous attendez d’eux
Comment une réunion sera menée
Quelles sont vos limites dans chaque rapport relationnel
Comme vous pouvez le voir, c’est un assez vaste sujet et il peut s’appliquer à chaque partie de vos vies. Et vous ne devez pas être parfaits ni atteindre la clarté sur tout cette semaine. C’est une chose dont prendre conscience et que vous pouvez améliorer avec le temps.
Mais plus vous trouvez la clarté, plus vous aurez de concentration, de calme, de motivation.
Comment atteindre cette clarté
OK, allons-y… vous voulez atteindre la clarté dans vos vies … comment y parvenir ?
Je partagerai ici quelques-unes des choses j’ai apprises pour trouver ma clarté :
#1 – Créez de l’espace
Quand nous manquons de clarté sur quelque chose (comment nous devrions atteindre un but, par exemple) … le plus souvent nous remettons cette chose à plus tard au lieu de la clarifier. Essayez plutôt de créer de l’espace pour atteindre cette limpidité. Dégagez une heure de temps. Une demi-journée. Un week-end. (En fonction de la taille du sujet sur lequel vous avez besoin de clarté). Puis, faites les choses ci-dessous. Mais dégagez dabord cet espace-temps.
#2 – Écrivez, répétez l’exercice
Écrivez ce sur quoi vous avez besoin de clarté. Pas nécessairement des réponses fermes, ni de pensée logique. Laissez juste vos pensées se déverser sur une feuille. Un flux de prise de conscience. Donnez-vous juste de l’espace pour y réfléchir.
#3 – Méditez et contemplez
De même, vous pouvez sortir dans la nature et passez un peu de temps dans la solitude. Faites une promenade. Asseyez-vous sur un rocher. Méditez. Voyez ce qui vient à vous. Gardez une seule question à l’esprit : “Qu’est-ce que je veux ici ?” ou quelque chose qui y ressemble. Voyez si quoi que ce soit émerge quand vous restez sur cette question.
#4 – Parlez avec d’autres
Partagez vos pensées avec d’autres. Partagez ce dont vous n’êtes pas certain. De quoi vous avez peur. Entendez leurs idées. Le simple acte d’exprimer à haute voix sa pensée à une autre personne est de valeur. Vous donnez de l’espace à vos idées et sentiments et les faites entendre. Souvent vous pouvez gagner en précision lors d’une bonne conversation.
#5 – Quand vous avez acquis un peu de clarté, capturez-la par écrit
Si vous avez un bout de réponse, un aperçu de clarté, notez-le aussi simplement que vous le pouvez. Deux phrases. Les poser sur papier vous aide tout simplement à devenir plus clairs. Et ensuite vous pouvez commencer à prendre des actions.
#6 – Prenez des actions pour atteindre la clarté
Beaucoup de personnes pensent qu’elles doivent avoir la clarté avant de prendre des actions, mais souvent l’inverse se produit. Vous avez une minuscule particule de direction ? Suivez cette direction, faites les premiers pas, voyez à quoi cela ressemble.
Vous apprendrez plus en faisant qu’en examinant les choses dans tous les sens. Par exemple, quand j’ai commencé à travailler sur ma mission, je suis devenu de plus en plus clair sur le fait que c’était significatif pour moi, mais je suis aussi devenu plus clair sur comment j’irais la réaliser. Peut-être que dans 2 ans j’aurai encore davantage de limpidité, mais je ne vais pas attendre 2 ans pour entamer des actions. Commencez à agir et apprenez de ces actions.
#7 – Observez ce qui se produit après que vous vous soyez mis en action et devenez plus clairs
Comme vous mettez des choses en mouvement, il est utile de prendre du recul tous les un ou deux mois pour voir comment vont les choses. Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui bloque ? Utilisez que vous avez appris pour gagner encore plus de clarté. Écrivez-le le plus simplement possible. Prenez à nouveau des actions.
Et répétez.
Quels domaines de votre vie ont besoin de clarté ? En quoi ce manque de clarté vous affecte-t-il ainsi que ceux autour de vous ?
Êtes-vous prêts à créer l’espace nécessaire pour atteindre cette clarté ?
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On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !
Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.
Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.
Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.
Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?
Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.
Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.
Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.
Un projet impliquant des méthodes agiles doit être basé sur une collaboration efficace avec une équipe auto-organisée qui résout les problèmes ensemble.
Un manager de projet devrait avoir confiance en l’équipe pour produire sans micro-management. PRINCE2 Agile souligne le besoin de permettre aux gens d’avancer pour produire les bonnes solutions exigées par le projet.
Et cela signifie que le comité de projet doit être clair sur ce que veut dire avoir d’une équipe « autonome » et être content que l’équipe projet fasse des changements si nécessaire. Si un élément de changement est majeur, PRINCE2 recommande de manager par exception (quand une situation dévie au-delà de ce que le comité de projet peut accepter).
#2 – Transparence, communication et exploration
Un manager de projet doit communiquer la vision du produit clairement et l’équipe doit croire en la vision pour contribuer et créer un changement de valeur.
Cela peut impliquer le fait de donner la priorité aux exigences de produit majeures en se basant sur une méthode comme MoSCoW (must have, should have, could have, won’t have for now). Puis, communiquer le résultat aux parties prenantes sur ce qu’elles obtiendront, devraient obtenir et n’auront pas.
Cette transparence avec les parties prenantes sur ce que sera le produit viable minimal les rassure sur le fait d’obtenir rapidement de la valeur pour leur investissement.
#3 – Environnement
Si Agile est un nouveau concept dans une organisation, PRINCE2 Agile introduit un « Agilomètre« . Le but de l’Agilometerest de fournir un guide vers agile qui créera un niveau de contrôle et de prévisibilité sans devenir excessivement normatif. Cela inclut l’évaluation de l’environnement et son niveau d’acceptation de méthodes et des comportements agiles.
Et, dans cet environnement, le manager de projet doit comprendre et adopter le rôle de servant leader. Il aide l’équipe à déplacer ou éliminer les points bloquants l’avancée du projet. Pour cela, l’engagement des parties prenantes est crucial.
Si l’équipe projet est novice avec les manières de travailler dites « agiles », introduisez-les à Scrum la méthode la plus utilisée. Puis, soyez clair avec les parties prenantes sur ce processus de développement et les éléments de langage utilisés. Soyez également transparent sur ce qu’ils auront et n’auront pas. Par exemple, montrez-leur la partie du produit qui est prête, mais ne les exposez pas à ce qui n’est pas encore prêt à voir ou démontrer.
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Faire suivre cette démonstration client par une rétrospective d’équipe permet à chacun de reconnaître ce qui s’est bien déroulé avec les parties prenantes et ce qui n’a pas été. Cela crée une mentalité d’amélioration continue dans l’équipe.
#4 – Planification, suivi et contrôle
Prenez contact avec chaque personne impliquée dans le projet chaque jour.
Il est essentiel de savoir si l’équipe est heureuse de la façon dont ses membres travaillent dans un environnement agile et un manager de projet doit y devenir un facilitateur. Vous créez dans l’équipe la confiance que vous savez ce que vous faites !
PRINCE2 Agile est construit sur le concept « d’infléchissement » ou « de priorisation », produire pour créer la valeur maximale en premier. Cela représente un changement significatif dans comment les gens pensent et agissent en travaillant sur un projet. Le comité de projet doit le comprendre pour fournir une direction efficace au projet.
Il y a une logique à suivre pour travailler de cette façon
Gardez des équipes stables, n’essayez pas d’ajouter des gens pour aller plus vite
Acceptez que le client n’a pas besoin de tout : c’est le cas !
En fin de compte, PRINCE2 Agile complémente la bien établie méthode PRINCE2 mais dans un contexte agile. Ces conseils de bonne pratique prouvent maintenant pour être appropriés et applicables dans de nouveaux pays, avec de nouvelles traductions en allemand, polonais et hollandais.
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Une des choses les plus passionnantes et ardues du leadership est qu’il exige la maîtrise d’un jeu très large de compétences. Vous avez besoin de compétences techniques, de compétences spécialisées dans votre business ou industrie, des compétences managériales et la liste continue… Un ensemble de compétences souvent oubliées, mais extrêmement importantes est ce que l’on connaît sous l’anglicisme soft skills.
Des compétences relationnelles étroitement liées aux traits de caractère personnels et les qualités chacun d’entre vous possède. Elles font partie de qui vous êtes, englobant généralement des attitudes, des habitudes et comment vous interagissez avec d’autres.
Les compétences douces sont beaucoup moins tangibles que des qualités techniques et elles ne s’apprennent pas par l’éducation ou la formation. Vous pouvez, cependant, les développer par l’expérience et un effort conscient et c’est l’un des auto-développements le plus important que vous puissiez faire en tant que un leader.
Voici les 10 premières compétences douces (soft skills) dont tout leader a besoins:
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#1 – Prenez de conscience de vous-même. Il est important de développer une compréhension claire de votre propre caractère. Ainsi, vous pouvez comprendre vos sentiments et motivations et acquérir une compréhension profonde de qui vous êtes en tant que personne.
#2 – Managez avec intelligence émotionnelle. Les meilleurs leaders savent comment avoir un impact pas seulement avec leurs connaissances, compétences et expérience, mais aussi en étant capable de comprendre et gérer leurs émotions. L’intelligence émotionnelle vous permet de vous connecter avec d’autres de façon à donner aux gens la sensation d’être compris et apprécié.
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#4 – Communiquez efficacement. La communication est primordiale dans presque n’importe quel travail, mais particulièrement dans les positions de direction. Savoir comment parler avec réflexion et intelligemment et savoir comment écouter attentivement et activement, maintenant les deux en équilibre, vous mènera loin.
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#5 – Incarnez l’empathie. L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive.
#6 – Résolvez les problèmes de manière créative. La résolution créative de problèmes est un élément important mais souvent oublié du succès. Puisque les problèmes sont inévitables, les leaders qui peuvent trouver des solutions efficaces et forger des chemins alternatifs sont instantanément inestimables. La créativité conduit à une amélioration de l’efficacité et une augmentation de l’innovation.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
#8 – Louez publiquement et critiquez en privé. La plupart des leaders comprennent que l’éloge publique aide les personnes à se sentir reconnues et appréciées. Mais vous devez aussi savoir comment corriger et critiquer en privé. Des retours en tête à tête positifs favorisent une meilleure exécution et un désir de surmonter des défis au lieu de mettre la personne sur la résistance et la défensive.
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#9 – Motivez et inspirez. Une grande partie de votre impact de leader vient de l’inspiration et de la motivation que vous communiquez. C’est pourquoi il est impératif de se connecter avec les autres pour construire confiance et union.
#10 – Mentorez et coachez. Quand vous investissez dans d’autres personnes par du mentoring et du coaching, vous exprimez un leadership soucieux des autres. C’est un domaine où les actions du leader sont beaucoup plus importantes que ses paroles.
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Si vous travaillez au développement de ces compétences relationnelles / soft skills, vous pourrez exceller en tant que leader. Il n’y a pratiquement aucun secteur de direction qui ne bénéficie pas de celles-ci.
Menez de l’intérieur : Savoir comment s’entendre avec les personne et manager leur croissance et développement avec le vôtre est crucial pour réussir.
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J’ai entendu une conversation il y a longtemps (du temps où les gens travaillaient avec d’autres dans des bureaux) où quelqu’un demandait à une autre personne s’ils devraient avoir une réunion pour discuter d’un sujet.
La réponse, sur un ton sarcastique, était quelque chose comme “très certainement, les réunions sont mon passe-temps préféré”.
La même semaine, j’ai entendu quelqu’un dire à un subordonné que les heures de bureau était pour les réunions et le temps en dehors des heures de bureau celui pour faire tout le reste. Je connais les deux personnes impliquées et c’était seulement une petite plaisanterie. Néanmoins, les réunions semblent souvent consommer des journées entières.
Courir de réunion en réunion était fréquent avant le télétravail généralisé.
Une étude par The Muse indique que les organisations consomment 15% de leur temps total en réunions. Même si la statistique est un peu erronée, la plupart de gens avec lesquels j’interagis pensent qu’ils passent trop de temps en réunions.
Une partie du problème est que les réunions sont devenues un indicateur que les gens utilisent pour mesurer leur importance.
Donc, des tas de réunions ont lieu pour de mauvaises raisons.
Plutôt que se concentrer sur les mauvaises raisons, voici 5 bonnes raisons d’avoir une réunion
#1 – Collaborer
On va souvent moins vite mais plus loin en groupe
Travailler en groupe pour résoudre un problème qu’une personne seule ne pourrait résoudre. Par exemple, se remuer les méninges avec un brainstorming sur les nouveaux services quand surviennent des changements dans le marché est une raison utile pour des réunions collaboratives.
#2 – Communiquer des nouvelles complexes ou à portée fortement émotionnelle
La réunion en présentiel permet de communiquer autrement et mieux que par les seules paroles et écrits.
Certains messages exigent des interactions humaines et du dialogue pour atteindre un large auditoire. Par exemple, une réunion pour informer les employés qu’ils travailleront de la maison. Un dialogue aidera les participants à intérioriser et comprendre la situation plus rapidement qu’une note de service de plusieurs pages.
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#3 – Motiver
Motiver par email est moins efficace qu’un simple et sincère merci en public dans une réunion.
Dans des périodes difficiles, recevoir un message de soutien peut être excellent pour soutenir le moral. Les réunions fournissent un contexte plus visuel et humain que des outils de communication asynchrones comme des courriels ou même des podcasts.
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#4 – Produire un plan d’action
Décomposer et coordonner une liste de tâches pour exécuter le travail sont presque toujours des activités d’équipe. Les réunions de travail sont utiles pour faire ceci à moindre effort, plus rapidement et plus efficacement.
#5 – Socialiser (cas spécial)
En général, c’est une très mauvaise raison pour une réunion, mais en des circonstances spéciales ce type de réunion peut être utile.
Un café virtuel est un exemple de ce genre de réunions qui peuvent être utiles pour renforcer le moral et la camaraderie.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
L’un des fils rouges qui relie ensemble toutes ces bonnes raisons est d’avoir un objectif clair pour la réunion. Sans attente spécifique ni facilitation, les plans les mieux conçus peuvent dérailler.
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Comment décidez-vous quand continuer un projet même quand il est terriblement en retard et a dépensé plus que prévu ou quand tout arrêter ?
Le nouvel aéroport de Berlin par exemple, devrait finalement ouvrir cette année, après que sa date originale d’ouverture en 2007 ait été à plusieurs reprises retardée, coûtant des milliards d’Euros additionnels.
Alors que certains soutiennent que les aéroports actuels de Berlin ont toujours besoin d’être remplacés et que les voyageurs ont besoin de plus de choix, d’autres suggèrent que le nouveau terminal devrait avoir été démoli en 2012; et il pourrait encore l’être s’il ne passe pas les inspections de construction.
Ainsi, pourquoi ce que le Los Angeles Times appelle “un symbole humiliant d’échec” continue toujours (et qui sait s’il va en réalité ouvrir un jour) ?
La réponse à ce type de défi est pourquoi l’un des 7 principes de PRINCE2® déclare que chaque projet doit avoir une justification business continue,du début à la fin et pendant toute la vie d’un projet.
Quoique sa position en numéro un parmi les principes ne soit pas intentionnelle, une organisation doit être capable de répondre à la question « pourquoi ?” son projet dès le début. Sinon, tout le reste est injustifié. Cependant, comme le montre le cas de l’aéroport de Berlin, être en retard et sur-dépenser ne signifie pas qu’un projet n’a pas de justification pour continuer.
Justification business continue et réalisation de bénéfices en pratique
La justification business continue devrait faire partie de tout projet. Pourquoi ? L’histoire du management de projet est jonchée de cadavres de projets qui ne l’ont pas inclus.
Comparons deux projets majeurs à Londres : le Millennium Dome (une construction à l’origine conçue pour accueillir “l’Expérience du Millénaire”) et la London Eye (grande roue d’observation sur la berge de la Tamise).
Le projet de Dôme a été livré à l’heure et dans le budget alloué. Selon la métrique traditionnelle, il était un succès. Cependant, « le produit » final n’a pas atteint les nombres de visiteur prévus et a été finalement fermé. D’une perspective PRINCE2, la performance du projet du Dôme en temps et coût a été détruite par un manque de réalisation des bénéfices.
A l’opposé, la London Eye a été achevée en retard et a dépensé plus que le budget prévu. Cependant, elle a livré et continue de livrer des bénéfices par son nombre de visiteurs.
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Un principe clé de management de projet
Avoir une justification business continue est essentiel, particulièrement sur les projets les plus longs. À la fin, le cas d’affaires pourrait être vieux de plusieurs années et contenir des informations périmées et des objectifs qui ne peuvent plus s’appliquer.
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Certaines choses pourraient arriver dans la durée qui rend logique soit de changer de direction ou d’arrêter totalement le projet. Par exemple, dans le secteur public, un changement de gouvernement pourrait affecter les bénéfices originaux escomptés dans le cas d’affaires.
Donc, les chefs de projet et le comité de projet ont besoin d’étapes pendant le voyage (des étapes dans PRINCE2) pour revisiter et passer en revue le cas d’affaires plutôt que de continuer d’avancer sans se soucier de rien.
De plus, une organisation qui a des projets multiples doit savoir qu’il n’y a aucune duplication ni activités contradictoires ailleurs. Il n’est pas inconcevable d’avoir deux projets faisant la même chose; avec un cas d’affaires, il y a un niveau plus élevé de contrôle et de visibilité de ce qui se passe.
Comment se mettre d’accord sur la “raison justifiée” de commencer un projet et de le poursuivre ?
Chaque organisation aura sa propre façon de préparer un cas d’affaires pour un projet et de justifier ce qu’il fait en termes business.
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
La justification PRINCE2 trouve le juste milieu entre les coûts encourus (l’argent, les gens, le temps, les risques) et ce que l’organisation en tirera (les bénéfices) qui livrera une amélioration mesurable.
Les bénéfices pourraient être financiers ou, dans un département du secteur public, des changements positifs dans la vie des citoyens.
Les gouvernements s’attirent souvent la critique en annulant un projet. Cependant, cela peut parfois être injustifié parce que la décision de stopper pourrait être la bonne. Si vous ne pouvez identifier aucune justification business continue, toutes les dépenses après celles déjà encourues seraient gaspillées. S’il n’y a aucune raison logique de continuer, l’investissement dans le projet doit s’arrêter.
Même dans le monde en mutation rapide des affaires actuels qui s’est concentré sur l’innovation rapide, il y a toujours un rôle pour la justification business continue : construire par étapes pour passer en revue et voir où va un projet et comprendre ce qui réussit et que ne marche pas.
L’approche PRINCE2 est un niveau approprié de contrôle, facilitant plutôt que paralysant, pour savoir où les choses en sont et changer ou interrompre des projets quand la justification business n’est plus là.
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Avec les 27 déjà décrits en 2019-2020, vous voici équipés de davantage de connaissances sur 65 biais cognitifs.
Tous sont décryptés sous l’angle de leurs impacts, risques, potentiels bénéfices et surtout comment vous pouvez les reconnaitre et leur répondre si vous avez la chance et le privilège d’être manager de projets.
65 biais avec leurs impacts, les risques pour projet et équipes, les potentiels bénéfices à en tirer et surtout comment les reconnaitre rapidement et leur répondre !
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Avant que vous ne répondiez à cette saga surchauffée de courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.
Soft skills 7 things leaders should never do in email
C’est un des plus grands inconvénients de notre environnement toujours connecté par les communications digitales : Risquer d’expédier une missive que vous viendrez par la suite à regretter. Qu’il s’agisse de mettre trop de personnes en copie sur une réponse, d’aborder des sujets sensibles ou importants qui seraient mieux adressés en personne, de prendre un ton qui pourrait être mal apprécié, ou même par mégarde d’exposer une information confidentielle, la boite d’envoi de courrier électronique peut être un terrain miné.
“Maintes et maintes fois les cadres supérieurs se laissent embarquer dans une suite de courriels de mauvaise communication et souvent avec bien trop de personnes dans la liste de distribution.”
Les choses à éviter dans les courriels est un souci usuel pour les leaders business, dit Sarah Woods, Vice-présidente Senior du Consulting chez Bates Communications.
“En plus de perdre du temps à manager les allers-retours, les leaders prennent le risque de laisser penser que les personnes qui leur reportent sont des spectateurs d’un conflit inutile et souvent confus entre des pairs ou les membres d’une équipe de direction, sans avoir le contexte ni possibilité de comprendre les intentions ou l’histoire de fond.” Et, encore pire, cette série de courriels ratés laisse derrière une trace digitale indélébile qui peut facilement être largement partagée, multipliant ainsi les dégâts au-delà de la communication originale elle-même.
7 raisons de prendre une petite pause avant d’expédier ce courriel
appuyez sur le bouton pause avant de taper sur envoyer
La leçon à retenir selon Woods est : “Souvenez-vous que le micro est toujours branché.” Les leaders qui veulent limiter la mauvaise communication par courriel, les malentendus et autres fautes ont la sagesse d’appuyer sur le bouton pause avant de taper sur envoyer. Woods suggère de relire le brouillon de message, considérant des choses comme l’intention par rapport à la possible lecture ainsi que les destinataires et de supprimer le courriel si :
Votre message contient des réactions liées à la performance de quelqu’un
Un employé, un collègue, un fournisseur de service, ou le boss. “Ceci n’a pas sa place dans un courriel” dit Woods. Aucune exception.
Rencontrez plutôt la personne ou, si ce n’est pas possible, faites-le en conférence vidéo ou par téléphone.
L’information contenue dans le courriel pourrait impacter des rôles ou des nominations de poste qui n’ont pas déjà été communiquées en privé.
Pensez aux individus impliqués : Considérez comment un tel courriel pourrait faire se sentir ces personnes si vous ne leur avez pas parlé directement des changements et sans avoir partagé un contexte complémentaire. “Ce type d’information fait retentir des alarmes quant au statut, sécurité d’emploi et rétribution” dit Woods.
“Ayez des conversations vivantes en tête-à-tête avec les personnes impactées avant que des annonces organisationnelles ne sortent.”
Vous remarquez qu’il y a déjà des malentendus dans la chaine de courriels.
C’est un drapeau rouge. Des relations tendues s’intensifient probablement déjà entre certains destinataires. “Les chances sont grandes que vous empirerez les choses si vous répondez” remarque Woods.
“Traitez ceci en mode analogique et éclaircissez le sujet avec une conversation en face à face.”
Vous constatez que vous avez écrit des avis émotionnels, des plaisanteries sarcastiques, des commentaires déplacés ou un langage potentiellement incendiaire.
Même si vous pensez que le destinataire les comprendra ou les appréciera, ne tapez jamais sur le bouton envoi. “Ce courriel impliquera inévitablement des ennuis” dit Woods.
“Ne prenez pas ce risque, même si vous pensez que vous avez un auditoire conciliant.”
Vous ajoutez un cc: au courriel.
Dans ce cas, pas besoin de supprimer le message entièrement. Mais en général une pratique est de ne pas copier des gens sur des courriels à moins que ce ne soit absolument nécessaire, dit Woods.
Les leaders devraient encourager les autres à mettre moins de personnes en copie.
Le message contient une information propriétaire, privée ou confidentielle sur la compagnie ou une personne.
Une fois que le courriel est envoyé, l’information ne sera plus aucune de ces choses, dit Woods.
Vous écrivez des réponses tard le soir en nettoyant votre boîte de réception.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”
Vos intentions peuvent être bonnes : le faire un petit ménage digital quand vous avez un moment libre. Mais ne le faites pas, conseille-t-elle.
“Les chances sont grandes que vous soyez fatigué (ou souffrant de décalage horaire) et votre patience limitée” dit Woods.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”
Ce sujet étant au cœur des communications en entreprise et le métier de manager de projet relevant en grande partie de ce domaine, vous relirez (je l’espère avec plaisir) ces quelques billets publiés sur le sujet au fil des années.
Cette vidéo explique les principes principaux de SAFe 5.0 en cinq minutes.
Elle comprend une explication des cadences, des cérémonies et des processus de Scrum et de SAFe applicables aux équipes, aux programmes, aux grandes solutions et aux portefeuilles de projets.
Penser à un changement de carrière ou aux étapes suivantes après la formation peut être intimidant. Les apprentissages sont une bonne façon d’entrer dans le management de projet si vous n’êtes pas sûrs d’où ni de comment commencer. Nous avons demandé à des managers de projets professionnels, des apprentis et des employeurs d’apprenti quels conseils essentiels ils donneraient à quelqu’un commençant dans le management de projet ou cherchant comment demander un apprentissage.
#1 – Engagez-vous à fond dans le programme.
Kate Kelly, responsable éducation et développement de développement au département de la Santé Publique en Angleterre, travaille avec des apprentis et cherche toujours « Quelqu’un qui s’engage dans la globalité du programme et pas seulement les aspects qualifications professionnelles et quelqu’un qui a un intérêt aigu dans ce que nous faisons, notre mission et nos buts. Nous ne voulons pas de quelqu’un qui le voit juste comme un travail, mais cherchons quelqu’un qui veut faire une différence et construire une carrière dans la Fonction publique. »
#2 – Faites vos recherches.
“Choisissez une société qui vous convient, regardez les avantages offerts par la société, sa culture, combien d’apprentis ils embauchent et la formation qu’elle propose en plus. Considérez la localisation et entrez en contact avec les sociétés à l’avance pour voir si elles proposent des apprentissages car plus que l’on ne le pense en offrent. Allez aux journées portes ouvertes et faites-vous une idée de là où vous pourriez potentiellement travailler pour le reste de votre vie.” Rifaaqat Ahmed travaille étroitement avec des apprentis et en était un lui-même; Il est maintenant coach de managers de projet chez BAE Systems.
#3 – Assurez-vous que vous êtes bien préparés.
“Vous devez assurer que vous faites des recherches sur leur business et leurs valeurs, comprendre la culture de l’entrepriseavant l’entretien. Vous devez avoir une idée claire de pourquoi vous voulez un apprentissage et une vision de là où vous voudriez être dans l’avenir. Être sûrs de vous en répondant à ces questions peut être clef dans la réussite de votre interview. Aussi, pratiquez des questions de style interview avec vos amis et votre famille. Cela peut vraiment vous aider à vous préparer.” Luca Lowe, coordinateur de management de projet chez Direct Line Group a achevé son apprentissage en octobre 2019; vous pouvez lire son histoire.
#4 – Distinguez-vous de la masse des postulants.
Le management de projet peut être très compétitif et « les apprentissages sont de plus en plus populaires aujourd’hui, donc prouvez que vous êtes la bonne personne pour la position de votre CV à l’entretien d’embauche”, Katie D’Cruz, chef de projet junior, ITV. « Montrez votre passion et une soif d’apprendre et de travailler dur et vous ne manquerez pas de marquer les esprits. » « Trouvez des façons de vous distinguer de la compétition », conseille Sebastian Harris : « Vous devez faire ce que d’autres à votre niveau ne sont pas préparés à faire. Cela signifie bosser plus dur, cela signifie fournir davantage de valeur. » Sebastian a construit sa carrière dans le management de projet et a récemment pris un nouveau rôle de directeur d’associé des opérations dans le Groupe NCC où la fonction de management de projets lui reporte.
#5 – Réseautez pour améliorer votre carrière.
“Il y a une perception que les apprentissages sont exclusivement pour les étudiants en fin de cycle, mais ils apportent aussi une immense valeur à quelqu’un débutant dans une nouvelle profession… C’est aussi ‘un pied dans la porte’ et une opportunité de construire votre réseau dès le début. La recherche du Groupe Adler a confirmé que 85% des postes vacants sont remplis via les réseaux.” Megan Glynne, chef de projet, Straighttalking.
#6 – Écoutez et échangez.
“Prêter attention à votre équipe, client et collègues est une bonne façon de tout absorber, d’apprendre que faire et ne pas faire. L’écoute vous donne le matériel pour favoriser des rapports gagnants-gagnants. Plus vous avez d’information, plus vous pouvez avec assurance collaborer, et plus vous aurez de succès.” David Calver, North Highland.
#7 – Récoltez-en tous les bénéfices.
Un apprentissage offre travail et étude en même temps. “Les points forts d’un apprentissage excèdent de loin d’autres itinéraires plus traditionnels ou académiques d’apprendre et de se développer…Vous gagnez des compétences pour « être prêts à travailler » que vous n’obtiendrez pas n’importe où ni autrement.” Kate Kelly, Manager Étude et Développement, Public Health England.
Dominic Turner, apprenti manager de projet chez Pearson a terminé ses études à l’université et a commencé un apprentissage. Il a trouvé un avantage immense dans ce mix étude et travail que l’apprentissage lui a offert : “Ayant terminé mes études à l’université, j’avais beaucoup de connaissances, mais je manquais de l’expérience acquise dans le stage approprié qui m’a lancé dans une carrière incroyablement difficile. Montrer son désir d’apprendre de nouvelles compétences pendant que vous étudiez une qualification professionnelle peut énormément accélérer le début d’une nouvelle carrière et vous permettre de construire les bases de votre réseau professionnel dans votre industrie choisie.”
Les apprentissages sont une façon utile, avantageuse et unique de comprendre le management de projet dans des secteurs variés. Vous pouvez découvrir davantage d’apprentissages en management de projet ici.
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S’il n’y a aucun toit, nous ne sommes pas étonnés ni déçus de recevoir des gouttes de pluie. Mais un toit qui fuit a fait monter nos attentes et a ensuite échoué à les respecter.
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
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