À mesure que les technologies d’Intelligence Artificielle (IA) deviennent de plus en plus courantes dans l’entreprise, quelles compétences vous distinguent ? Personnes individuelles et équipes informatiques, concentrez-vous sur ces quatre !
4 Artificial Intelligence (AI) skills IT pros must have
L’Intelligence Artificielle (IA) est sans doute devenue un terme courant dans les entreprises modernes. À l’heure actuelle, la plupart des entreprises ont adopté un type d’initiative commerciale qui inclut l’IA dans leur transformation numérique.
L’intelligence artificielle est un terme large, mais une grande partie de la recherche et du développement actuels se concentre sur l’apprentissage automatique (Machine Learning /ML), une sous-discipline grâce à laquelle les machines apprennent à partir de données plutôt que d’être explicitement programmées.
Surveillez vos compétences en IA
L’IA et le ML ciblant un large éventail d’utilisateurs d’entreprise, les professionnels de l’informatique doivent développer de nouvelles compétences pour réussir dans ce domaine émergent. En voici quatre exemples.
#1 – Recadrez les problèmes business depuis le contexte des données
Une compréhension de l’entreprise et de ses problèmes les plus urgents est une compétence transcendante pour tout professionnel de l’informatique. Cependant, les projets axés sur l’IA nécessitent que les solutions soient cadrées et rationalisées dans le contexte des données directement ou indirectement disponibles pour l’entreprise.
La question essentielle est de savoir si ces données ont le potentiel de résoudre le problème business en question. Bien que la réponse ne soit pas toujours immédiatement évidente, elle commence par une hypothèse issue d’une analyse préalable ou peut-être simplement basée sur l’intuition. Par exemple, une entreprise qui connaît un fort taux de désabonnement de sa clientèle pourrait émettre l’hypothèse que les changements récents dans l’activité commerciale pourraient prédire l’attrition future.
#2 – Soignez votre ingénierie des données
La plupart des entreprises disposent d’une abondance de données, mais leur exploitation pour des projets d’IA / ML peut être difficile. La préparation des données pour l’analyse et l’apprentissage automatique est généralement la partie essentielle et la plupart des organisations ne comprennent pas l’investissement requis pendant cette phase.
De plus en plus, les entreprises réalisent l’importance de créer des systèmes et des processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison de données aux organisations impliquées dans des projets d’analyse et d’IA / ML. Ces entreprises comprennent que les données doivent être un actif de première classe au même titre que le code et que les principes fondamentaux du génie logiciel doivent être appliqués de la même manière.
Alors que tous les professionnels de l’informatique devraient avoir des compétences de base en transformation des données, nous verrons probablement l’émergence d’équipes d’ingénierie des données centralisées dont l’objectif principal est de développer et de déployer des pipelines de données automatisés qui fournissent des données de haute qualité à grande échelle.
#3 – Apprenez les outils et langages pour le Machine Learning
Les outils et l’infrastructure pour l’apprentissage automatique ont radicalement évolué au cours de la dernière décennie, à la fois dans les offres open source et commerciales. L’accès aux technologies de pointe autrefois réservé aux chercheurs et aux praticiens les plus élitistes a été démocratisé, avec des chaînes d’outils et des services entièrement intégrés de la part de tous les principaux fournisseurs de cloud.
Divers langages de programmation sont utilisés pour l’apprentissage automatique, mais Python est le plus courant. Une grande partie de son succès est due à une communauté active et dynamique ainsi qu’à la disponibilité de bibliothèques qui implémentent pratiquement tous les algorithmes populaires.
Un projet qui aurait pu autrefois nécessiter un scientifique des données peut maintenant être réalisé par des professionnels de l’informatique.
La différenciation des compétences entre les data scientists et les ingénieurs logiciels s’est estompée ces dernières années en raison des progrès et de l’accessibilité des outils. Un projet qui aurait pu autrefois nécessiter un scientifique des données peut maintenant être réalisé par des professionnels de l’informatique.
#4 – Évaluez les performances du modèle
La technologie de sélection des modèles, en particulier avec les chaînes d’outils intégrées des fournisseurs de cloud populaires, évolue à un point tel que certaines décisions laborieuses souvent prises par les scientifiques des données sont désormais prises automatiquement dans les logiciels. Un exemple clair est la sélection d’un modèle qui donne les meilleures performances tout en se généralisant bien.
Consultez notre introduction sur 10 termes clés de l’intelligence artificielle pour les responsables informatiques et les chefs d’entreprise Cheat sheet: AI glossary
Même si ces outils deviennent plus évolués, les professionnels de l’informatique doivent avoir une compréhension générale des concepts d’apprentissage automatique, en particulier dans l’évaluation des performances du modèle et la corrélation entre la sélection des fonctionnalités et la qualité prédictive.
Bénéficiez pleinement de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learning
Tirer parti de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learningpour améliorer les résultats business devient rapidement un enjeu central pour les entreprises modernes alors qu’elles naviguent dans les initiatives de transformation numérique. L’adoption de ces technologies en évolution oblige les organisations informatiques à développer de nouvelles compétences visant à utiliser les données pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Pour mieux équiper les organisations engagées dans des projets d’IA, les équipes informatiques doivent également mettre en œuvre de nouveaux systèmes et processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison des données.
Une variété de ressources sont disponibles en ligne pour aider les professionnels de l’informatique à acquérir les compétences en IA et en ML dont ils ont besoin. Coursera.org propose un excellent introductory course qui enseigne les principes fondamentaux du Machine Learning. En outre, tous les principaux fournisseurs de cloud, y compris AWS, Azure et Google, proposent une formation pour leurs services d’IA et leurs chaînes d’outils intégrées. Bien que bon nombre de ces cours en ligne soient gratuits, certains, comme les programmes de certification, comportent des frais.
Pour en apprendre davantage sur l’intelligence artificielle
Un risque asymétrique est un risque où la récompense potentielle l’emporte largement sur la perte potentielle. Identifiez et prenez davantage de ces risques.
Always Ask for What You Want: A Lesson in Asymmetrical Risk
De temps à autre, un article de presse qui offre des « conseils d’expert » sur la façon de se faire surclasser en business à l’aéroport a du succès. Inévitablement, le conseil comprend quelque chose sur la façon dont vous devriez « bien vous habiller et demander gentiment ».
Les vrais experts des voyages lèvent les yeux au ciel face à de tels conseils. De nos jours, presque tous les surclassements sont gérés par des systèmes informatiques fondés sur un système de statuts d’élite, de perturbations de voyage et autres facteurs automatisés.
Les experts en voyage rédigent alors leurs propres articles expliquant pourquoi les conseils sont stupides, et le processus se répète quelques mois plus tard.
Je suis d’accord avec les vrais experts du voyage : les conseils sur les demandes de surclassement sont juste un appât à clic. Pourtant, je ne peux m’empêcher de me souvenir d’un cas il y a de nombreuses années — en 2007, je crois — lorsque je voyageais de Copenhague à Chicago.
Je pense que j’étais ni mieux ni moins habillé que d’habitude, mais j’ai approché l’agent avec une demande effrontée.
À ce moment-là, j’avais volé deux fois en classe affaires sur des vols transatlantiques, et une autre fois de l’autre côté du Pacifique, d’Hawaï au Japon. A chaque fois, j’ai été surclassé à la dernière minute, et j’ai adoré l’expérience.
Une fois que vous volez à l’avant sur un voyage long-courrier, il est difficile de traîner à l’arrière avec le reste de la piétaille.
J’ai marché vers l’agent de porte de SAS avec un sourire et ma demande : « Bonjour! Je voulais simplement m’assurer que mon nom figurait sur la liste des surclassements. »
Je bluffais — il n’y avait aucune raison pour que je sois sur une telle liste à l’époque. Mais elle a dit qu’elle vérifierait, et je l’ai remerciée avant de retourner dans le coin salon.
Je pensais que rien ne se passerait, mais cinq minutes avant l’embarquement, un autre agent m’a bipé pour retourner au comptoir. Cet agent a échangé ma carte d’embarquement contre une nouvelle, et je l’ai regardée avec émerveillement. Classe affaires !
Pendant les dix heures qui ont suivi, j’ai dégusté des remplissages illimités de champagne, une grande assiette de fromage suivie d’un gâteau au chocolat, et un siège allongé où je pouvais dormir de mon coma digestif. J’ai pris plus d’un millier de vols depuis, mais je me souviens encore très bien de cette journée.
Maintenant, chaque fois que je lis les conseils bancals de voyage sur les demandes de surclassement, je me souviens toujours de cette expérience. Oui, le conseil est stupide… et la plupart du temps, le suivre ne paiera pas. Sauf, bien sûr, quand il marchera.
Si vous ne le demandez pas, vous ne le recevrez jamais
Le bon type de risques est asymétrique, ce qui signifie que la récompense potentielle l’emporte de loin sur la perte potentielle.
Si vous cherchez un moyen d’améliorer votre vie, commencez à prendre plus de risques. Vous pouvez le faire maintenant, aujourd’hui, en identifiant des opportunités disproportionnées dans votre vie.
Le risque asymétrique le plus facile que vous pouvez prendre est de simplement traverser votre vie en demandant ce que vous voulez.
Pensez-y : si vous demandez ce que vous voulez et que vous ne l’obtenez pas, eh bien ! Cela arrive. Cependant, créer le résultat potentiel de ne pas l’obtenir crée également un résultat potentiel d’obtenir ce que vous voulez vraiment.
Ce matin-là, à l’aéroport de Copenhague, si je n’avais pas eu le surclassement, ce n’était pas grave. Je me serais peut-être senti un peu rejeté, peut-être un peu gêné, mais aucun mal réel ne se serait produit. Je pouvais continuer mon voyage à Chicago, avec moins de fromage et de vin gratuits.
Si vous ne demandez pas, vous ne recevrez jamais. C’est un scénario « le gagnant rafle tout ».
« The winner takes it all »
Prenez des risques de valeur positive tous les jours
La vie offre chaque jour la possibilité de prendre ces « risques asymétriques positifs ».
Les risques asymétriques peuvent être à la fois positifs et négatifs. Un risque positif est de parier 1 € pour gagner 9 €. Un risque négatif est comme parier 10 € pour gagner 1 €. Pas aussi idéal !
Prenez le loto, par exemple. Même si le loto est mathématiquement prouvé ne pas être un bon investissement, c’est un risque asymétrique classique (du moins lorsque vous achetez des billets avec de petites sommes d’argent que vous ne vous souciez pas de perdre).
La plupart des gens n’achètent pas des billets de loterie comme une stratégie d’investissement, mais plutôt comme une chance de rêver. Quelqu’un doit gagner le gros lot, non ? Qui que ce soit, la récompense de cette personne dépasse de loin sa perte prévue.
Et si vous passiez votre vie à demander ce que vous voulez vraiment ?
Demandez le surclassement (ou l’augmentation, la promotion, etc.)
Demandez quelque chose de gratuit
Demandez à votre patron si vous pouvez ne pas venir au travail aujourd’hui.
Demandez à votre patron si vous pouvez travailler sur un autre projet qui vous enthousiasme, même s’il ne relève pas de vos responsabilités agréées.
Parlez à la personne que vous aimez
Parlez à des étrangers (au moins quand ils veulent vous répondre)
Lorsque vous assistez à un événement où les questions sont les bienvenues, soyez le premier à lever la main (ayez une bonne question préparée à l’avance)
Communiquez avec une personne célèbre qui vous a influencé (en cas de doute, essayez le truc Gmail et écrivez-lui à prénomnomdefamille@gmail.com).
Dans toutes ces situations, il est utile de se préparer à une réponse négative. (« La réponse est non ? OK, ça me va. »)
En fait, si vous commencez à demander ce que vous voulez, et que vous ne rencontrez jamais de réponse négative, vous devriez vous demander si vous en demandez vraiment assez.
Identifier et prendre des risques asymétriques est une façon sûre de vivre plus intentionnellement. La façon la plus facile de vous exercer est de commencer à demander ce que vous voulez vraiment. Faites attention à ce que vous demandez — vous pourriez l’obtenir !
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P.S. J’ai commencé à penser aux risques asymétriques dans le contexte des investissements. Comme je l’ai mentionné la semaine dernière (dans le billet How to Pick Up Money Lying on the Street), le monde de la finance décentralisée (ou DeFi) offre des possibilités de gagner des rendements qui dépassent de loin ce que rétribuent les banques. Ce n’est qu’un exemple réel de risque asymétrique.
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Je passe davantage de temps à m’occuper de mon jardin ces jours-ci, alors j’ai décidé de partager quelques leçons supplémentaires pour ceux qui souhaitent développer une « main verte » dans le team building.
Fertilisez de façon régulière, mais situationnelle
Les pelouses doivent être fertilisées à intervalles réguliers, mais la composition de l’engrais (les proportions d’azote, de phosphore et de potassium) varie selon la saison et les besoins du gazon. Vous pourriez utiliser un mélange 20-5-10 au début du printemps pour donner à l’herbe dormante un coup de pouce d’azote afin de se reconstruire et de se préparer à la chaleur de l’été, mais un mélange 13-25-12 est préférable à la fin de l’automne pour stimuler la croissance des racines en préparation pour l’année suivante.
Lorsque nous examinons les besoins de perfectionnement professionnel des membres de l’équipe, nous devons leur donner régulièrement le temps et les ressources nécessaires à leur perfectionnement professionnel, mais les tactiques précises utilisées pour se développer devraient être dictées par leurs objectifs de perfectionnement.
Tout comme les trois ingrédients qui entrent dans les engrais, il y a trois composantes pour l’apprentissage
La formation formelle,
la formation à travers les relations et
l’expérience.
En fonction de l’objectif de développement, les pourcentages spécifiques de chacune des composantes devraient être ajustés.
Ne tardez pas à couper les fleurs fanées
La tâche de couper les fleurs fanées des tiges des plantes ne consiste pas seulement à maintenir l’esthétique du jardin, mais aussi à éviter le gaspillage d’énergie par la plante. Les jardiniers n’apprécient pas cette tâche, mais elle est essentielle pour développer des plantes plus fortes et obtenir davantage de cycles de floraison de votre jardin.
Ce n’est probablement pas avec impatience que vous attendez la tâche désagréable de retirer quelqu’un de votre équipe, mais un atermoiement prolongé ou le fait de vouloir être perçu comme une « personne gentille » nuit à votre équipe au global.
En particulier lorsqu’il y a un membre toxique dans l’équipe, inefficient ou inefficace et qui ne s’améliore clairement pas malgré votre soutien et coaching. Vos meilleurs éléments se démotiveront et pourraient même partir et vous enverrez le message que la médiocrité est tolérée vers tous les autres.
Soyez intentionnel lorsque vous ajoutez une nouvelle plante dans un jardin établi.
Lorsque je dois remplacer l’une des plantes existantes dans mon jardin par une variété différente, je prends toujours le temps de considérer les impacts de la nouvelle venue sur les autres plantes du jardin. J’ai appris cette leçon à la dure. Il y a quelques années, j’ai remplacé un grand arbre malsain dans ma cour par un petit arbre fruitier. Il y avait quelques petits arbustes à fleurs rabougris sous le vieil arbre. Lorsqu’il a été enlevé et que le nouvel arbre a été planté, les arbustes ont profité de cette occasion pour se propager comme une traînée de poudre, mettant en danger la santé de l’arbre fruitier. J’ai fini par devoir transplanter un certain nombre de ces arbustes à un endroit différent dans la cour pour m’assurer que le nouvel arbre restait en bonne santé.
Même si vous avez une équipe établie de longue date et avec des méthodes de travail bien définies, ne sous-estimez jamais les impacts sur l’équipe lorsqu’un nouveau membre est ajouté dans l’équipe. Impliquez l’équipe dans la sélection du nouveau membre et assurez-vous de prévoir suffisamment de temps pour aider le nouveau venu à comprendre et à s’adapter à la culture et aux pratiques de l’équipe.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Des jardins sains et beaux ne se développent pas par hasard et on peut en dire autant des bonnes équipes.
Comme l’a écrit Rudyard Kipling dans « La gloire du jardin »: Les jardins ne sont pas faits en chantant « Oh How Beautiful » et en s’asseyant à l’ombre.
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La dynamique de croissance du PMI France, ses événements et services de qualité ne sont réalisables que grâce au soutien continu de membres talentueux et compétents !
Les Volontaires sont la première richesse de toute association. Elles et ils permettent de faire vivre et développer les actions de celle-ci jour après jour, semaine après semaine, mois après mois…
De ‘nouveaux’ volontaires sont toujours nécessaires qui rejoignent les précieux ‘anciens’ pour apprendre d’eux et leur apporter de nouvelles énergies, idées et approches.
Le Project Management Institute France a créé une rubrique pour fédérer et pour communiquer sur ses besoins en termes de postes de volontariat à pourvoir.
Soyez actifs et ambitieux ! N’hésitez pas à identifier et à partager vos envies et vos besoins en ce domaine ?
Voici les propositions actuelles de volontariat dont les détails sont accessibles en ligne :
C’est en forgeant que l’on devient forgeron et c’est en manageant de beaux projets au sein de l’association que l’on diversifie son expérience de manager de projet !
Participez à ces activités car elles font vivre cette association professionnelle, elles bénéficient à ses membres, et à vous-même !
Le manifeste Agile sert un but. Ses valeurs nous font réfléchir à la façon dont nous pouvons livrer des produits de valeur. Ses principes fournissent une inspiration sur la façon de le faire.
Lorsque le manifeste agile a été publié en 2001, il était à la fois attendu depuis longtemps et bien en avance sur son temps.
Ben Linders
Les méthodes de développement de logiciels axées sur des plans prédictifs ont échoué pendant de nombreuses années au cours du siècle dernier. Elles échouent toujours. Les rapports CHAOS du Standish Group montrent année après année que la plupart des projets informatiques échouent ou connaissent de grosses difficultés. Pour ceux qui réussissent, l’agilité y joue souvent un rôle. Au moment de la publication du manifeste, il était attendu depuis longtemps : nous savions depuis de nombreuses années que faire plus de plans et de meilleurs plans et gérer les projets dans les détails n’était pas la voie à suivre. Nous avions besoin d’une nouvelle approche, d’un nouvel état d’esprit.
Ensuite, des idées telles que travailler en équipe, collaborer étroitement avec les clients, livrer en cycles courts, faire des rétrospectives et adapter notre façon de travailler, challengeaient les personnes et les organisations en 2001. Le monde n’était pas prêt pour cela à ce moment-là. Je me demande en fait s’il est prêt pour cela maintenant, vingt ans plus tard ?
Quand le manifeste a été publié, ce n’était pas quelque chose de « nouveau » pour moi. Mais cela avait beaucoup de sens. J’ai commencé avec l’agilité avant l’invention d’Agile, dans les années 80s. J’ai adopté l’approche pour offrir de la valeur à mon client par incréments parce que cela avait du sens pour moi et mon équipe. Nous avons collaboré, fait des démonstrations de produits, réfléchi à notre façon de travailler et avons adaptée cette approche. Elle nous a aidé à livrer un meilleur produit plus rapidement. En 2001, elle a reçu un nom : Agile.
Le manifeste Agile sert un but. Ses valeurs nous font réfléchir à la façon dont nous pouvons livrer des produits de valeur. Ses principes fournissent une inspiration sur la façon de le faire. La publication du manifeste a supporté une vague de nouvelles réflexions sur la façon dont les humains collaborent et communiquent. Pourtant, de nombreuses personnes ont du mal à appliquer l’agilité dans leur contexte spécifique.
Pour aider à donner du sens au Manifeste Agile et l’appliquer pour réfléchir et apprendre, j’ai créé les Cartes de Questions Rétrospectives du Manifeste Agile. Elles peuvent être téléchargées dans ma boutique en ligne pour une somme modique.
Ces cartes contiennent des questions puissantes pour inspirer vos rétrospectives agiles et les garder précieuses et efficaces. Il y a 15 questions pour chacune des quatre valeurs du manifeste, à la fois pour les côtés gauche et droit de la valeur (c’est « ensemble » donc les deux côtés sont précieux). Et 12 questions bonus que vous pouvez utiliser pour aider les équipes à réfléchir à leur parcours agile, et des cartes vides que vous pouvez utiliser pour ajouter vos propres questions. Au total, il y a 78 cartes avec des questions puissantes.
Poser des questions peut aider à approfondir la compréhension et à mieux comprendre ce qui se passe. Le manifeste agile n’apporte pas de réponses ni de solutions. Il guide vers les choses qui ont du sens, qui comptent. Avec ces conseils, nous pouvons trouver des réponses et trouver des solutions qui fonctionnent pour nous.
En résumé, Agile avec le manifeste Agile me semble être du bon sens pour développer des produits. Malheureusement, le bon sens n’est pas si commun.
Comment les auteurs du manifeste agile m’ont inspiré
Au fil des ans, j’ai rencontré et parlé avec la plupart des auteurs du manifeste Agile. J’ai interagi avec eux lors de conférences où nous avons présenté et partagé nos histoires ou fait des interviews ensemble. J’ai lu leurs livres, articles, blogs et bien plus encore. J’ai eu des discussions avec eux sur LinkedIn, Twitter, Slack ou par e-mail. J’ai également interviewé la plupart d’entre eux en tant que rédacteur en chef pour InfoQ car je voulais partager leur expérience.
Voici comment je me suis inspiré d’eux : Vous trouverez ci-dessous mes histoires inspirées du deuxième bloc de six auteurs du manifeste agile (par ordre alphabétique).
James Grenning
James Grenning
J’ai rencontré James Grenning pour la première fois à la conférence OOP 2015. Nous avons parlé des odeurs du code, ce sur quoi j’ai travaillé en combinaison avec des revues de code. Inspiré par mon expérience, nos discussions et la réflexion sur la façon dont je facilite et enseigne en facilitant les rétrospectives agiles, j’ai trouvé le concept d’odeurs rétrospectives : Des signaux qu’il y a potentiellement quelque chose qui ne va pas dans votre rétrospective. J’ai écrit series of articles on retrospective smells et créé les Agile Retrospective Smells Cards.
J’ai fait un Q&R avec James sur Test Driven Development et Code Smells pour InfoQ où je lui ai demandé pourquoi les programmeurs doivent avoir un bon nez pour les odeurs du code :
Le programmeur qui veut améliorer le code sur lequel il travaille a besoin de trois compétences essentielles. Un bon nez pour le code, des compétences pour envisager un design amélioré et les compétences pour transformer le code malodorant en un meilleur code.
Dit plus simplement, si vous ne pouvez pas identifier avec une certaine précision un problème dans la structure du code, comment pouvez-vous le résoudre ? Je me souviens que les revues de code dans ma carrière n’étaient généralement qu’une question d’opinion. « Je n’aime pas ça, j’aurais fait ça », totalement non justifié. N’importe quel programmeur peut annoncer « ce code pue », mais ce n’est pas suffisant. Un chef dans la cuisine hume une bouffée d’air et dit « jetez les pommes de terre, elles sont mauvaises, et prenez-en des fraîches ». Les programmeurs doivent être en mesure d’identifier des odeurs spécifiques pour avoir une idée de la façon d’améliorer le code.
James Grenning sur InfoQ
James a eu l’idée du planning poker. C’est un excellent moyen d’appliquer la gamification et les jeux pour augmenter la participation des développeurs et créer un environnement sûr permettant aux gens de partager leurs idées et leurs sentiments sur quelque chose d’aussi délicat que les estimations. Dans le planning poker, tomber d’accord ne nécessite pas de débats inutiles. Mon expérience est la même avec des techniques telles que les estimations Delphi à large bande et les bilans de santé ; en utilisant ces techniques, je suggère de passer du temps à discuter des différences car c’est là que se trouvent les apprentissages.
Jim Highsmith
Livre sur Amazon
J’ai vu Jim Highsmith faire une présentation à l’une des premières conférences SM/ASM auxquelles j’ai assisté, je crois que c’était en 2001 ou 2002. Ce sont les premières grandes conférences américaines auxquelles je suis allé et dans lesquelles j’ai ensuite pris la parole. J’ai beaucoup appris lors de ces conférences que j’ai utilisées au fil des ans pour mesurer et améliorer la qualité des logiciels lorsque je travaillais chez Ericsson, et j’ai étendu mon réseau professionnel à de nouveaux domaines.
En 2004, Jim Highsmith a publié le livre Agile Project Management. Il est recommandé de lire si vous devez faire des projets et que vous voulez apprendre à mieux les faire :
Dans un projet agile, l’équipe s’occupe des tâches et le chef de projet s’occupe de l’équipe.
Gestion de projet agile par Jim Highsmith
Appliquer le concept d’agilité à la façon dont les projets sont gérés avait du sens au départ pour moi, mais j’ai vu cela échouer beaucoup plus souvent que réussir. L’échec était le plus souvent dû au fait de ne pas adopter l’état d’esprit agile, mais plutôt d’utiliser à mauvais escient l’agilité comme excuse pour répartir le travail de planification entre les membres de l’équipe tout en essayant de tout micro-manager.
Andrew Hunt a écrit le livre The Pragmatic Programmer (avec Dave Thomas). Il a été publié à l’origine en 1999, mais la version que j’ai lue est l’édition du 20e anniversaire publiée en 2019.
L’essence de l’agilité, comme indiqué dans « le programmeur pragmatique »
Agile est un adjectif : c’est comment on fait quelque chose. Vous pouvez être un développeur agile. Vous pouvez faire partie d’une équipe qui adopte des pratiques agiles, une équipe qui réagit au changement et aux revers avec agilité. L’agilité, c’est votre style, pas vous.
David Thomas et Andrew Hunt dans The Pragmatic Programmer – Édition du 20e anniversaire
Livre sur Amazon
Je partage ce point de vue ; agile n’est pas ce que vous êtes, mais ce que vous faites et comment vous le faites. Le manifeste ne fournit qu’un ensemble de valeurs et de principes, il appartient à chaque individu de réfléchir à la façon de les appliquer et d’agir d’une manière qui a du sens.
En lisant ce livre, je voulais faire un Q&R (interview écrite) avec Andrew et Dave. J’ai posé des questions sur des sujets dans lesquels se plonger. Il s’est avéré qu’Andrew et Dave préféraient faire un podcast ; Voici l’interview que mon collègue rédacteur en chef d’InfoQ, Shane Hastie, a réalisé avec eux : Dave Thomas & Andy Hunt on the 20th Anniversary Edition of The Pragmatic Programmer.
Andrew a fondé la série Pragmatic Bookshelf avec Dave. Il s’avère que j’ai lu beaucoup de livres publiés par eux :
J’ai été en contact avec Ron Jeffries au fil des ans par courriel. Nous avons eu de brefs échanges liées à des discussions sur Twitter, des publications sur InfoQ ou l’un de mes livres. Ron est assez direct sur ce qu’il peut ou ne peut pas faire, quelque chose que je reconnais et apprécie (je suis néerlandais).
Ron Jeffries a « inventé »les Story Points comme un concept pour estimer la taille des histoires dans XP. Avec les Story Points est venu la vélocité comme un moyen de suivre le nombre de Story Points qu’une équipe peut livrer. Oui, livrer : La seule façon d’obtenir des Story Points est lorsqu’une histoire est terminée, le logiciel livré, et donc la fonctionnalité décrite dans l’histoire est disponible pour les utilisateurs.
Au fil des ans, j’ai vu de nombreuses discussions sur l’attribution de Story Points lorsque les histoires sont partiellement terminées (aucune valeur livrée, alors ne le faites pas), l’obtention de Story Points pour résoudre les bogues (encore une fois aucune valeur car le bug n’aurait pas dû être là en premier lieu) et la normalisation des Story Points à travers plusieurs équipes (ce qui conduit généralement à comparer les équipes, ne le faites pas). Il semble y avoir beaucoup de choses qui vont mal et les gens ont du mal à comprendre. Ce qui est dommage.
Le véritable avantage que j’ai vu dans les Story Points est les discussions qu’ils déclenchent. Si tout le monde arrive avec le même nombre ou si les estimations sont proches les unes des autres, ma suggestion est de convenir rapidement d’un nombre et de passer à autre chose. Ne passez pas de temps à savoir si cela devrait être un 3 ou un 5, cela n’en vaut pas la peine. Lorsqu’il y a un écart plus important dans les estimations, discutez pour augmenter une compréhension partagée de l’histoire et non pour estimer. Une fois que les gens s’alignent sur le contenu de l’histoire, il est facile de l’estimer. Si c’est difficile à estimer, alors il y a un manque de bonne compréhension. Travaillez là-dessus.
En 2019, Ron a publié l’article Story Points Revisited où il a exploré comment les Story Points sont mal utilisés. J’aime cette déclaration sur la pression sur les équipes :
La meilleure façon de créer de la valeur n’est pas plus, plus, plus, c’est de faire de petites choses précieuses fréquemment. Si, au lieu d’estimer les histoires, nous les rendons « suffisamment petites », nous pouvons arriver à un flux de valeur fluide, livrant tout le temps.
Ron Jeffries dans Story Points Revisited
Compte tenu du temps perdu avec l’estimation, je suis devenu un fan de l’approche d’estimation que Pawel Brodzinski a mise au point (1 / TFB / NFC) et de #NoEstimates. Ce n’est pas une question d’estimation. Il s’agit de découper les choses jusqu’à la plus petite pièce qui a encore de la valeur et de fournir un flux continu de valeur qui compte.
Tout d’abord, les organisations ne doivent pas « adopter » l’agilité. Elles devraient créer des équipes vraiment agiles et apprendre d’elles. Deuxièmement, les méthodes agiles visent à donner aux équipes les moyens de travailler directement avec les gens du métier et les besoins de l’entreprise. Cela implique que bon nombre des choses faites généralement par les cadres intermédiaires sont prises en charge par l’équipe et son product champion. Les managers doivent l’accepter.
Ron Jeffries sur The Nature of Software Development
J’aime la façon dont il met l’accent sur l’autonomisation des équipes, la collaboration avec l’entreprise et ce que le produit doit faire. Il ne s’agit pas de devenir agile, cela revient aux valeurs du manifeste et à la façon de les mettre en pratique.
Jon Kern
J’ai rencontré Jon Kern lors de l’Agile Greece Summit 2018, une conférence avec de nombreux auteurs du Manifeste Agile. C’était formidable de parler avec lui et d’entendre ses expériences dans sa conférence A Day in the Life of a Jon Kern Agile Project.
Après la conférence, j’ai travaillé avec lui sur l’article d’InfoQ Agile in the Context of a Holistic Approach. C’est un excellent article avec de nombreuses idées pratiques sur l’agilité et l’utilisation de pratiques agiles.
Dans l’article, Jon a partagé son point de vue sur l’état du Manifeste Agile :
Parfois, on me demande si je reviendrais en arrière et changerais le manifeste si je le pouvais.
« Non » est ma réponse.
Au contraire, nous devons nous efforcer de (ré)éduquer les gens sur ce que nous avions l’intention de faire lorsque nous avons écrit le Manifeste.
Jon Kern dans Agile dans Agile in the Context of a Holistic Approach
Je suis d’accord avec lui. Les valeurs du manifeste agile sont grandes et elles n’ont pas vieilli avec le temps. Débattre si elles doivent être mis à jour ou remplacer quelques mots ne nous aide pas beaucoup. Comprendre de quoi il s’agit et le mettre en pratique est ce qui compte.
Ce que nous avons promis, c’est : « Nous vous donnerons des logiciels fonctionnels tous les mois, toutes les deux semaines, que vous pourrez réellement utiliser et montrer. Vous comprenez. Nous vous promettons que si vous décidez à mi-chemin du projet que nous avons en réalisé toutes les fonctionnalités que vous vouliez, vous pouvez simplement vous arrêter, livrer ce que vous avez à ce moment-là et licencier tout le monde, et ne pas aller plus loin dans le projet » – ce qui est très attrayant pour les managers.
Ce que nous n’avons pas promis, c’est : « Nous ne prétendons plus vous dire exactement quel type d’éditeur de texte vous aurez à la fin de l’année. Mais nous vous promettons que vous aurez le meilleur éditeur de texte, l’éditeur de texte le plus complet, avec les fonctionnalités les plus importantes que vous pouvez avoir avec cette équipe à la fin de cette année. Nous ne pouvons tout simplement pas vous dire maintenant ce que ce sera. Vous pourrez le faire, vous apprendrez à le savoir, parce que nous allons vous laisser nous dire quelles sont les choses les plus importantes, et nous les ferons tout de suite, plutôt que de passer un an à en écrire les fondations avant que vous puissiez voir quoi que ce soit. C’est à la fois un bon moyen de développer des choses pour la plupart des types de choses, la plupart des types de logiciels, et c’est aussi un argument de vente très puissant.
Brian Marick dans l’interview de Leanpub Frontmatter
Tenir cette promesse était et a été un élément clé dans de nombreuses entreprises qui envisageaient d’adopter l’agilité. Agile consiste à fournir de la valeur là où vous devez investir du temps pour découvrir quelle devrait être cette valeur. Il ne s’agit pas de spécifications ou d’exigences de projet. Ce qui compte, c’est une discussion intensive et transparente continue qui aide à déterminer ce dont les utilisateurs ont le plus besoin maintenant et à le faire. Si une organisation n’est pas prête à en discuter, alors ne faites pas d’agilité.
En 2018, j’ai été invité à la conférence eXperience Agile 2018 où j’ai parlé avec Brian Marick. Après la conférence, Brian a commencé à travailler sur un article sur la cognition incarnée. Malheureusement, nous ne l’avons jamais terminé et publié. Mais nous avons eu d’excellentes discussions.
Agile a du sens
Les idées mentionnées ci-dessus ne sont que quelques-unes des choses auxquelles je pouvais penser en écrivant ce billet. Cela résume à quel point l’agilité a eu du sens et a encore du sens pour moi. Comme vous pouvez le constater, les auteurs du manifeste agile ont été une source d’inspiration tout au long de ma carrière et à bien des égards.
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Si vous êtes manager de projet, cette demande peut vous paraître incongrue, mais elle est pourtant souvent à la fois nécessaire et intelligente, voici pourquoi.
En tant que manager de projet, j’ai longtemps essayé d’éviter les audits car je les considérais au mieux comme une perte de temps et au pire comme un danger pour mon projet.
Et vous, considérez-vous qu’un audit est l’arme de psychopathes à la recherche de victimes qui sont en l’occurrence vous et votre projet ?
Les audits sont utiles et nécessaires.
Ils peuvent et doivent s’avérer productifs et apporter de réels bénéfices et avantages à votre projet pour sa réussite ainsi qu’à vous-même pour votre propre développement professionnel.
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#1 – Commencez par le début et posez-vous les bonnes questions.
Voici selon moi ces 4 questions :
Qui a commandité l’audit ?
Pourquoi ?
Qui sont les auditeurs ?
Quel est l’objet précis de l’audit ?
Commencez par trouver la réponse à la dernière question, l’objet précis de l’audit, car elle permet de trouver les réponses aux questions précédentes.
En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée.
Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci ou d’autres non listés ci-dessus.
Réfléchissez par vous-même et discutez avec les auditeurs. Vous devez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes pour cet audit et identifier le commanditaire.
D’autre part, le type d’auditeurs que vous recevez en dit long le but et l’importance accordée à l’audit: Internes, cabinets de conseil externes, généralistes, auditeurs spécialisés (IT, finance, méthodes, qualité…), experts des processus ou techniciens.
Le projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (ERP) sur lequel je travaillais a fait l’objet d’un audit interne. Quand nous avons compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques.
Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs pour encore nous améliorer et sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques. Ils ont recommandé l’organisation d’une session de brainstorming avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à obtenir malgré nos demandes !
#2 – Comprenez le processus que les auditeurs vont suivre.
Il est critique de comprendre leur approche pour bien préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative si ce n’est traumatique.
En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse.
L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.
Vous devez avec les auditeurs donner du sens à l’audit pour que l’équipe ne soit pas désorientée et ne mette pas sur la défensive. Les personnes doivent bien sûr fournir tous les documents du projet, et de façon peu structurée, en articulant bien les composants entre eux.
#3 – Insérez-vous dans le processus de réflexion et de reporting.
Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).
Efforcez-vous de partager les observations des auditeurs avec l’équipe au fur et à mesure pour éviter les surprises de fin d’audit et anticiper certaines actions correctives ou complémentaires.
Donnez à l’équipe l’opportunité de commenter ces observations. Prenez avec les auditeurs ces retours en considération.
Vous devez ensuite (après l’audit) fournir un suivi de l’exécution de plans d’action pour répondre . Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.
Indépendamment du scénario, vous devez supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Fournissez toutes les informations appropriées en totale transparence et demandez aux membres de l’équipe projet de faire de même.
Dégagez du temps pour eux. Soyez un partenaire ouvert, positif et de valeur. En agissant ainsi, vous pouvez espérer gagner le privilège d’être impliqué dans la préparation des documents et des sessions pour la direction. Ceci sera souvent limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés mais c’est déjà beaucoup !
Essayez aussi bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et discutez (sans disputez) certaines de leurs recommandations intermédiaires afin de réfléchir à de premiers plans d’action.
#4 – Soyez clairs sur vos attentes.
Dans votre rôle de PM, si les auditeurs vous demandent vos attentes de l’audit (ils le font souvent), mettez en évidence 2 points majeurs :
Équité envers les membres de l’équipe
Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet
#5 – Gérez la fin de l’audit.
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous serez d’accord ou que vous pourrez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui seront plus difficiles à accepter.
Dans tous les cas, il est absolument vital que vous restiez positif et ouvert.
Passer en mode défensif n’aiderait en rien.
Gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).
Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive.
Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus seront présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé !
Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines du projet pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci.
Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement et l’engagement de vos sponsors dans le projet et dans le management des risques.
Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.
De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.
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Le portefeuille établit une philosophie et une culture qui permet visibilité, standardisation et suivi comme moyens pour d’amélioration de la sélection et de l’exécution des projets.
Voici quelques-uns des bénéfices typiquement observés de la mise en œuvre d’un portefeuille de projet.
Pour le management et le business
Support à l’optimisation de l’allocation des ressources
Standardisation de la métrique et des méthodes pour les estimations de projet et leur suivi
Amélioration de la communication dans toute l’organisation
Promotion de la prise de responsabilité dans les choix d’investissements projets
Établissement d’un consensus au sein du management exécutif sur les priorités de l’organisation
Pour les Directeurs de programmes
Moins de projets redondant et se chevauchant
Davantage d’objectivité dans la sélection des projets et des priorités
Accès plus rapide aux données des projets
Suivi cohérent des plannings et dépenses des projets
Facilitation de la coordination inter projets
Pour les Chefs de projet
Niveler le terrain de jeu
Faciliter la communication des besoins, la justification des projets
Promouvoir la réutilisation des données et leçons de projet
Clarifier les objectifs du projet
Forcer le management exécutifs et les sponsors à accepter la responsabilité dans la prise de certains risques de projet
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5 directives clés de Grace Najjar, directrice générale de PMI® MENA, pour les entreprises et acteurs du changement dans divers secteurs du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord
Grace est directrice générale du Project Management Institute et responsable mondiale du secteur de l’énergie chez PMI®.
La conduite d’un changement systémique dépend de la collaboration et de l’inclusion, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise, des employés, des partenaires, des clients et des communautés aux niveaux local, national et mondial. Plus précisément, il repose sur un écosystème d’acteurs du changement : tous ceux qui peuvent transformer les idées en réalité, que ce soit par le biais d’un changement transformationnel ou d’une contribution à la création de valeur.
Les acteurs du changement s’appuient sur 5 compétences clés pour réussir
#1 – Nouvelles façons de travailler
Elles comprennent les méthodologies agiles, en cascade, hybrides et les approches de management de projet numériques telles que les outils de résolution de problèmes, les outils basés sur l’IA et les applications de micro-apprentissage, à la lumière de la restructuration des entreprises et des gouvernements. Les Émirats Arabes Unis et d’autres pays arabes sont confrontés à des défis communs qui nécessitent de mettre en œuvre de nouvelles fondations. Les méthodes business modernes sont basées sur la coopération, l’accent constant sur la valeur business et l’atteinte de niveaux de qualité très élevés.
#2 – Power Skills
Les Power Skills comportent le leadership collaboratif, l’esprit d’innovation, l’empathie pour la voix du client, l’empathie pour la voix de l’employé et la capacité d’établir des relations de confiance conformément à la stratégie de l’entreprise pour mettre en œuvre UAE 2021 avec l’émiratisation dans tous les secteurs. Afin d’obtenir des résultats rapides et de combler cet écart dans les compétences de robustesse et de management, il est nécessaire de rechercher et de mener des études dans ce domaine par des entreprises spécialisées, dont PMI qui conduit des recherches importantes pour atteindre les objectifs des institutions.
#3 – Sens des affaires
Il englobe un ensemble complet de compétences qui permettent aux gens de comprendre non seulement leurs propres rôles, mais aussi comment leur travail est lié à la stratégie business et à d’autres parties de l’entreprise. Cependant, les acteurs du changement doivent avoir les moyens d’acquérir ces compétences. L’apprentissage continu est le seul moyen de prospérer dans l’environnement actuel caractérisé par les constantes perturbations. Une partie peut provenir de l’éducation virtuelle, qui a considérablement augmenté depuis le début de la pandémie. Les organisations qui placent la barre plus haut en utilisant l’IA pour faciliter l’apprentissage continu, agile et innovant, l’apprentissage collaboratif homme-machine, sont celles qui excellent dans la conduite du changement. Cela est conforme à la stratégie des Émirats Arabes Unis en matière d’intelligence artificielle, car cette initiative représente la nouvelle phase après le smart government sur laquelle les futurs services, secteurs locaux et infrastructures s’appuieront pour améliorer les performances du gouvernement et accélérer les réalisations.
QRP est partenaire de DantotsuPM, visitez cette page pour en apprendre davantage
#4 – Faire du projet d’impact social une priorité stratégique
L’investissement social est une tendance importante qui a un impact positif sur les projets d’entreprise. Les entreprises doivent clarifier comment leurs produits ou services affectent leur communauté et comment ils ajoutent de la valeur à la communauté locale. Le thème des énergies renouvelables et de la durabilité est l’un des sujets clés avec un grand intérêt par les entreprises de tous les secteurs. Par exemple, les compagnies des eaux doivent aborder des solutions de durabilité lors de la réalisation de leurs produits. Ces tendances contribuent à l’accélération de la croissance économique.
#5 – Favoriser des écosystèmes de partenariat ouverts et innovants
L’un des moyens les plus puissants de stimuler le changement consiste à regarder en dehors du cercle traditionnel des collaborateurs et à rechercher un éventail plus diversifié de partenaires et de modèles de partenariat, y compris ceux avec les fournisseurs, les clients, les organisations privées et gouvernementales. Nous pouvons le faire en investissant dans l’éducation, l’innovation, l’accès à Internet et l’infrastructure de base pour l’apprentissage en ligne. Cela est conforme à la vision des Émirats Arabes Unis qui ont lancé le Mois de l’innovation, qui vise à transformer l’innovation en une culture de la vie, une approche de l’administration pour développer le travail gouvernemental et promouvoir la croissance économique. Il existe de nombreuses institutions gouvernementales qui soutiennent cette tendance, comme le Centre Mohammed bin Rashid pour l’innovation gouvernementale, qui cherche à stimuler une culture de l’innovation dans le secteur gouvernemental dans le but d’améliorer la compétitivité des Émirats Arabes Unis, de sorte que le gouvernement des Émirats Arabes Unis se classe parmi les gouvernements les plus innovants au monde.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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Ils vous rappellent de vous méfier de votre vue souvent trop court-terme de vos décisions
Ils vous incitent à mieux mesurer les bénéfices potentiels d’une action que vous hésitez à entreprendre et à en relativiser les potentiels impacts négatifs.
Ils vous gardent droit dans vos bottes en réaffirmant vos principes moraux et éthiques.
Ils vous encouragent à ne jamais négliger les personnes que vous aimez.
La question principale à laquelle vous devez répondre quand vous avez une décision à prendre est : « que vais-je regretter si je prends cette décision ? ».
Et si un éventail de choix est possible, lesquels vont le mieux vous permettre d’éviter les 4 types majeurs de regrets ?
Vidéo de 5 minutes sur ce sujet.
Vidéo un peu plus longue de 10’ de Dan Pink en personne.
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Avec ce deuxième baromètre, notre partenaire, CSP DOCENDI persiste dans sa volonté d’ouvrir la voie des soft skills.
Comme indiqué dans ce rapport, « Toute organisation se doit désormais d’être agile ».
Téléchargez le rapport
Pour être réellement Agiles dans vos projets, vous devez être flexibles et vos équipiers, en plus de leurs domaines d’expertise, doivent se montrer les plus polyvalents possibles. Vous allez en particulier apprendre à aménager les conditions de travail en fonction de vos objectifs et des appétences et contraintes des personnes qui travaillent avec vous. Cette accélération des transformations numériques due à la crise sanitaire nécessite de la part des collaborateurs, de disposer de compétences relationnelles, de communication, d’intelligence émotionnelle et collaborative et de management de projet – entre autres !
En bref, la dynamique des soft skills est de plus en plus une nécessité.
Les soft skills sont un sujet stratégique tant au plan individuel que collectif car elles ont un impact sur les individus et sur les équipes.
Les soft skills recouvrent une large palette de compétences dont les plus souvent sollicitées seraient : Écoute, Adaptabilité, communication, Coopération et autonomie.
Et en temps de crise d’autres soft skills sont particulièrement sollicitées : Gestion du stress et des émotions, empathie et connaissance de soi, mais aussi créativité et pensée critique par exemple.
Bref, ne manquez pas ce baromètre gratuit qui vous donnera quelques éléments pour passer à l’acte et générer concrètement le développement des soft skills dans votre projet et votre organisation.
CSP est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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En ce lundi de Pâques, apprenez-vous à vos enfants à mettre tous les œufs qu’ils trouvent dans un seul et unique panier ? Ou bien à les répartir sur plusieurs paniers ?
La réponse n’est pas aussi évidente qu’il y parait dans votre vie de manager de projet. Il vous arrive souvent de devoir choisir entre mettre tous vos œufs (toutes vos forces et moyens) dans un seul panier ou bien en mettre quelques uns de côté dans d’autres endroits (pour ne pas tout risquer).
Alors, vaut-il mieux lancer toutes vos forces dans votre prochaine bataille ou bien garder quelques atouts en réserve, juste au cas où ?
Cette réserve pourrait-elle vous empêcher de gagner cette prochaine bataille et la victoire finale risquerait-elle alors d’être à jamais impossible ?
S’engager à 200% changerait peut-être la donne cette fois-ci mais est-ce pour autant une attitude que vous devriez adopter systématiquement ?
Alors, si chacun des œufs dans ce panier était l’un des risques sur votre projet, comment vous y prendriez-vous ?
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Qui nous sommes n’est pas la même chose que ce que nous faisons.
Mais parfois, ce que nous faisons peut changer qui nous sommes.
Notre identité décrit la personne que nous voyons dans le miroir, les groupes auxquels nous nous identifions, la version de nous-mêmes (et de la réalité) à laquelle nous revenons encore et encore.
« Je ne suis pas un écrivain », ou « Je ne suis pas un entrepreneur », ou « Je ne suis pas un leader », sont des déclarations assez définitives.
Mais lorsque le monde change, les opportunités changent aussi.
Nous avons tous du mal lorsque notre identité ne correspond pas à la réalité du monde qui nous entoure.
Face à cette confusion, il est tentant d’abandonner la possibilité et de s’éloigner d’une opportunité simplement parce qu’elle ne résonne pas avec la personne que nous sommes en ce moment. Mais ce n’est que lorsque nous faisons quelque chose de nouveau que nous commençons à devenir quelqu’un de nouveau.
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Lorsque les normes d’une organisation changent, le changement a tendance à être si progressif qu’il n’est pas facilement perceptible. Un jour, vous regardez autour de vous et vous réalisez que des choses qui étaient inacceptables il y a peu de temps sont maintenant monnaie courante. Qu’il s’agisse d’une attitude laxiste à l’égard du travail et des délais, de commérages et de médisances, ou de malhonnêteté, il est facile pour un comportement négatif de s’installer.
Lorsque les normes changent, les gens ont tendance à se demander : « Comment cela s’est-il produit ? »
Si les normes d’un leader glissent, ce sont toutes les normes de l’organisation qui risquent la même dégringolade.
Je suis là pour vous dire : ça commence au sommet. Le leadership est contagieux, que les dirigeants le sachent ou non. Si les normes d’un leader glissent, les normes de l’organisation suivent. Si les valeurs du leadership sont compromises, les valeurs de l’entreprise ne seront pas loin de faire de même. Il est impératif de surveiller de près votre propre leadership, car les autres vont certainement suivre votre exemple, un par un, jusqu’à ce que toute votre équipe soit affectée.
Voici quelques-unes des façons dont les leaders peuvent s’assurer que leur leadership contagieux ne répand que de bonnes qualités.
Soyez cohérent et prévisible.
Si vous voulez être digne de confiance, respecté et crédible, les gens doivent savoir qu’ils peuvent compter que votre attitude sera toujours cohérente.
Restez fidèle à vos valeurs.
montrez l’exemple
Faites savoir aux autres qui vous êtes et ce que vous représentez, et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.
Évaluez vos communications.
Les leaders communiquent beaucoup, et les gens sont prompts à juger ces communications ainsi que les indices qu’ils obtiennent du langage corporel et de la communication non verbale. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites.
Montrez aux gens ce qui est le plus important pour vous.
Le moyen le plus rapide d’apprendre ce qui est important pour quelqu’un est de voir à quoi il consacre de son temps. Demandez-vous si vous passez votre temps d’une manière qui reflète vos valeurs ou bien si vous envoyez des messages contradictoires.
Prenez le contrôle de vos émotions.
Si vous êtes prompt à perdre votre sang-froid, si vous criez quand les choses tournent mal, si vous perdez patience facilement, vous envoyez un message aux autres qu’il est acceptable (et peut-être même attendu) de faire de même. Ne laissez pas votre propre comportement valider les cris, les crises de colère ou les abus. Rappelez-vous, vos émotions ont le pouvoir de rendre les gens à l’aise ou mal à l’aise : lequel choisissez-vous ?
Incarnez la positivité.
Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive ; un leader négatif travaille à construire une équipe et une culture basées sur la négativité.
Traitez les autres comme vous voulez être traité.
Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront, vous comme leurs collègues, de la même manière.
Lorsque vous êtes un leader, vos actions sont constamment surveillées par les autres. Demandez-vous si vous voulez que ceux que vous dirigez imitent ce que vous faites et comment vous le faites. Si ce n’est pas le cas, réfléchissez à la façon dont vous dirigez et engagez-vous à donner le bon exemple.
Dirigez de l’intérieur : Si vous savez que votre leadership est contagieux, vous êtes plus susceptible de montrer un comportement qui vaut la peine d’être copié.
Comment ceci s’applique-t-il à votre management de PMO et Portefeuille de Projets (PPM) ?
Dans cette position de leader, vous devez vous aussi ne répandre que de bonnes qualités et valeurs !
Cohérent et prévisible
Fidèle à vos valeurs
Bon communiquant
Donnant du sens en montrant ce qui est le plus important
En contrôle de ses émotions
Positif
Juste dans vos actes et relations
Qu’ajouteriez-vous à cette liste ?
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Avoir le courage de s’exprimer au sein d’une équipe sans crainte de répercussions sociales est le signe d’un niveau très élevé de sécurité psychologique.
Avoir le courage de s’exprimer au sein d’une équipe sans crainte de répercussions sociales est le signe d’un niveau très élevé de sécurité psychologique. Selon le contexte de la plainte, il pourrait en fait s’agir d’une preuve de la sécurité du Challenger qui est le niveau supérieur du modèle à 4 étages de la sécurité psychologique du Dr. Timothy R. Clark. (4 Stages of Psychological Safety model) et qui est une condition préalable pour libérer la créativité d’une équipe.
Ça a l’air bien, non?
Que devriez-vous faire lorsque les préoccupations d’une personne deviennent chroniques ?
S’il n’est pas contrôlé, un tel comportement pourrait aliéner l’individu du reste de l’équipe, car d’autres membres de l’équipe pourraient ne pas vouloir que quelqu’un les tire vers le bas. Si vous laissez les choses s’envenimer, les contributions de l’individu seront critiquées ou rejetées en fonction de la façon dont elles sont perçues par les autres membres de l’équipe. Pire encore, leurs coups de gueule réguliers pourraient devenir contagieux et infecter d’autres membres de l’équipe, ce qui ferait baisser le moral et la productivité de toute l’équipe.
Il serait tentant de réagir à chaud et de confronter le membre de l’équipe, mais avant d’intervenir directement, cherchez d’abord à mieux comprendre ce qui se passe. Considérez leur plus récente série de plaintes et posez-vous les questions suivantes.
Leurs préoccupations sont-elles légitimes ou non fondées ?
Les préoccupations qu’ils soulèvent sont-elles trop générales ou sont-elles très précises ?
En supposant que les préoccupations sont à la fois légitimes et précises, la personne a-t-elle tenté d’y répondre de façon constructive et quelle a été la réponse à ces actions ?
Que voient-elles que vous ne voyez pas ?
Une fois que vous avez recueilli ces informations, examinez-les objectivement, et si vous vous trouvez incapable de le faire, invitez un pair de confiance, en toute confidence, à examiner les preuves et à donner son opinion.
Est-ce que le membre de votre équipe est un râleur chronique ou est-ce une Cassandre maudite ?
Il y a beaucoup d’exemples de ces malheureux qui ont essayé de faire en sorte que le plus grand nombre s’assoit et leur prête attention seulement pour être persécuté pour leurs efforts et est-ce que VOUS voulez être sur du mauvais côté de l’histoire ?
Intervenez trop tôt et vous enverrez le message à l’individu et au reste de l’équipe que vous ne pouvez pas entendre la vérité. La prochaine fois qu’ils se sentiront préoccupés par quelque chose, ils resteront silencieux car ils ne se sentent plus en sécurité.
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Une fois que vous êtes convaincu qu’une intervention est nécessaire, ne tardez pas.
Travaillez avec un groupe diversifié de personnes assez longtemps et quelqu’un va assurément se plaindre. Il s’agit d’un comportement humain naturel et nous voulons encourager l’expression saine des préoccupations, surtout si le fait de répondre directement à ces préoccupations pourrait aider à créer un meilleur résultat pour nos clients, notre entreprise ou la société en général.
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Vous avez besoin d’une personne sénior à une réunion. La réunion est censée commencer à 14 h. Le leader arrive à 14 h 15.
Lorsque les dirigeants agissent de cette façon, ils montrent leur pouvoir. Lorsque je demande pourquoi la personne est en retard, elles répondent souvent : « J’ai eu une autre réunion qui a débordé. »
Bien que ce soit ce qui s’est passé, les gens donnent un sens au fait qu’un dirigeant soit en retard. Sans utiliser de mots, le leader envoie les messages:
Votre travail n’est pas si important pour moi. Mon travail précédent était de davantage de valeur. (Ce qui pourrait être le cas !)
Je ne suis pas prêt à vous déléguer ma décision sur ce sujet. Je me fiche que vous dépendiez de ma présence pour prendre une décision.
Parce que je vous demande de me faire « un petit rattrapage », je me fiche de créer des retards dans votre prise de décision.
Est-ce que cela semble dur ? Peut-être.
Remarque : Avant de juger de l’intention d’une personne, vous pourriez vouloir demander pourquoi une personne est en retard à votre réunion. Lorsque vous le ferez, vous pourriez apprendre de nouveaux renseignements. Cette information pourrait changer vos comportements. Pour être honnête, la personne pourrait ne pas avoir pensé à l’effet de ses actions.
Vous pouvez toujours décider quoi faire.
Réponses possibles lorsque les gens arrivent en retard à votre réunion
Bien que je ne sois pas parfait (!), j’essaie d’être cohérent, d’équilibrer ce que je ressens à propos de moi-même, de l’autre personne et du contexte. Ce contexte comprend les autres personnes et les décisions que nous devons prendre au cours de la réunion.
Tout d’abord, préparez-vous à une possible arrivée tardive. Dans l’ordre du jour, dites quelque chose comme :
Nous déciderons de ces éléments. Si vous ne pouvez pas venir et ne nous faites pas part de vos préférences <plusieurs heures> à l’avance, je considèrerai que vous êtes d’accord avec nos décisions.
Ensuite, évaluez vos options. Voici ce que j’ai vu :
Reprendre la réunion au début pour « rattraper » la personne.
Ignorer le leader et continuer.
Expliquer que vous et vos collègues prendrez la décision vous-mêmes. Vous pourriez même dire : « Merci d’être venu. Vous pouvez repartir maintenant. » (Oui, je l’ai dit, gentiment !)
Laquelle de ces options choisissez-vous et pourquoi ?
Je ne reprends jamais la réunion pour rattraper la personne. Au lieu de cela, je peux :
Dissoudre la réunion.
Rappeler les décisions à la personne et lui demander : « Avez-vous de nouvelles informations pour nos décisions ? »
Si la personne est d’accord avec la façon dont nous allons prendre les décisions et n’offre pas de nouvelle information, je lui dis souvent : « Merci d’être venu. Nous sommes OK pour décider par nous-mêmes ».
J’attends ensuite que la personne parte.
Oui, je l’ai fait lorsque je travaillais au sein d’organisations. Enfin, c’est peut-être la raison pour laquelle je suis maintenant consultant indépendant.
Faites le choix de la cohérence
Quoi que vous fassiez, choisissez d’être aussi cohérent que vous le pouvez. Évitez d’essayer de satisfaire à tout prix le dirigeant sénior. Lorsque nous faisons cela avec les leaders, nous leur permettons de créer une dépendance de notre part à l’égard de leurs décisions.
Livre sur Amazon
Établissez plutôt un contexte dans lequel vous et vos collègues de réunion pouvez prendre des décisions sans avoir besoin du leader. Vous pourriez vouloir leur montrer une carte de flux de valeur pour cette décision : Lisez Why Minimize Management Decision Time.
Nous ne sommes pas toujours prêts à admettre que la nouvelle méthode fonctionne très bien et que nous ne l’avons tout simplement pas bien mise en œuvre. Comment y parvenir ?
Il existe d’innombrables livres, vidéos YouTube et autres médias sur le thème de construire de bonnes habitudes et cesser de mauvaises. Très souvent, le désir de changer nos habitudes est mis en lumière grâce à notre prise de conscience qu’un problème existe. Nous apprenons et nous trouvons une meilleure façon de faire. Malheureusement, nous sabotons souvent nos efforts en abandonnant immédiatement l’élément validé de la meilleure manière que nous avons récemment découverte.
La seule connaissance authentique est celle de l’expérience réelle. Souvent, de nouvelles méthodes sont découvertes et mises en pratique pour être modifiées avant d’acquérir suffisamment d’expérience pour vraiment comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. En peu de temps, la nouvelle façon de faire les choses est abandonnée parce que la conclusion a été formée que la nouvelle méthode ne fonctionnait pas. Nous ne sommes pas toujours conscients (ou prêts à admettre) que la nouvelle méthode fonctionne très bien. Nous ne l’avons tout simplement pas bien mise en œuvre.
Rampez
La pensée conventionnelle est que les habitudes commencent à se former après environ 21 jours de pratique délibérée. Pendant cette période, cependant, rien ne semble juste. La nouvelle façon est, eh bien, nouvelle. Cela peut être excitant et amusant pour certaines personnes et inconfortable pour d’autres. Nous sommes tellement inexpérimentés avec la nouvelle pratique que nous n’avons pas découvert les nuances de ce qui fonctionne bien et de ce qui ne fonctionne pas. Il est possible que nous n’ayons pas découvert les modes d’échec possibles si on s’écarte des détails tout en nuances de la nouvelle méthode ou pratique.
Au début d’une nouvelle pratique, il n’y a pas assez de données de base, autres que notre état émotionnel, pour nous dire de changer pour mieux. Il n’est pas réaliste de suggérer que nous devrions fonder nos décisions uniquement sur des données et des faits. Notre cerveau ne fonctionne pas de cette façon. Nous prenons nos décisions en fonction des émotions. Avec un peu de chance, nous nous appuyons sur des données, des faits et des preuves pour développer l’état émotionnel qui conduit à une bonne prise de décision. Souvent, l’inconfort des nouvelles pratiques l’emporte sur la collecte et l’analyse des données. Il est courant que de bonnes nouvelles pratiques s’éteignent avant de surmonter l’inconfort de quelque chose de nouveau et de malaisé.
Adoptez une nouvelle façon de contrer un problème. Évitez de changer (même légèrement) une nouvelle pratique ou méthode qui a été prouvée plusieurs fois auparavant par d’innombrables autres personnes. Il suffit de le faire de la manière qui a été prouvée. Reconnaissez l’envie d’apporter des modifications, puis laissez repartir l’envie. Tenez-vous en à la méthode telle qu’elle a été enseignée. Évitez de rompre avec l’habitude d’une bonne pratique avant qu’elle n’ait la chance de devenir une habitude.
Marchez
Maîtrisez la nouvelle méthode. Bien sûr, cela pourrait être la question « Comment puis-je savoir que je suis compétent ? »
Repensez à l’époque où vous avez appris à conduire une voiture, à faire du vélo, à pratiquer un sport ou un instrument de musique. Il y a eu un moment où vous avez cessé de penser aux paramètres. Pour utiliser l’exemple de la conduite, vous avez commencé par réfléchir à combien et à quelle vitesse tourner le volant, à la pression à laquelle enfoncer la pédale d’accélérateur. Il n’a pas fallu longtemps avant que votre pensée ne se déplace pour arriver là où vous vouliez aller et que vous n’ayez plus besoin de vous concentrer sur vos entrées de processus. Ceci serait la compétence.
Gagnez de l’expérience avec la compétence nouvellement découverte. Parvenez à comprendre en profondeur ce qui à propos de votre méthode ou de votre pratique vous sert ainsi que ceux qui vous entourent. Comprenez également ce qui vous dessert.
Courrez
La combinaison de la compétence et de l’expérience mène à l’expertise. Être un expert dans une compétence ne signifie pas que vous devez en changer la pratique. Elle donne cependant le contexte pour mieux évaluer si ce changement en vaudrait la peine.
Considérez les quatre raisons de changement de Shingo pour vous aider à décider de renverser ou pas le panier de pommes. Ces 4 raisons sont : plus facile, meilleur, plus rapide, moins cher (dans cet ordre). Vous avez une pratique qui fonctionne. Ce n’est peut-être pas excitant ni même intéressant, mais cela fonctionne. Voulez-vous vraiment risquer les avantages que vous tirez de la pratique ? Peut-être le feriez-vous si votre changement vise à rendre votre travail plus facile, meilleur ou plus rapide. Moins cher est le résultat naturel de mieux et plus rapidement. Mieux et plus vite sont souvent le résultat de plus facile.
Faites votre changement si vous concluez que le changement proposé vous rapprochera des résultats que vous souhaitez. Fiez-vous à votre expertise, les données, les faits et vos preuves pour vous frayer un chemin PDCA (Plan Do Check Act) vers une méthode encore meilleure.
Évitez l’écueil du changement prématuré
Il existe une stratégie simple pour empêcher les nouvelles pratiques d’échouer dès le début. Convenez avec votre équipe de la raison pour laquelle une nouvelle pratique est introduite. Comprenez en profondeur le problème à résoudre. Enseignez et discutez de la nouvelle méthode avant qu’elle ne soit mise en pratique. Engagez-vous envers vous-même et les uns envers les autres à ce que la nouvelle pratique ne soit en aucun cas modifiée pendant 30 jours.
La période de 30 jours de pratique quotidienne nous aide à aller au-delà de l’inconfort émotionnel d’apprendre quelque chose de nouveau. Les nouvelles pratiques deviennent familières après environ un mois. Convenez avec l’équipe qu’ils auront la liberté d’améliorer la nouvelle méthode une fois la période initiale de 30 jours écoulée tant que le problème initial ne se reproduira pas.
À ce stade, la nouvelle pratique devient une habitude, la compétence a été acquise, l’expertise mène au PDCA et la nouvelle pratique se poursuit.
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Le Sprint est l’un des concepts de base de Scrum. En fait, c’est l’un des cinq événements de Scrum (avec Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective).
Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé. Pour le comprendre, vous devez comprendre le but d’un sprint et pourquoi il est timeboxé (réalisé sur une période de temps limitée).
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Qu’est-ce qu’un sprint ?
Un sprint est l’unité de temps fondamentale dans Scrum. Il s’agit d’une timebox (une durée spécifique et forcée) pendant laquelle une équipe Scrum tente de créer un ou plusieurs incréments de produit. Tous les événements Scrum (Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective) se déroulent au sein d’un sprint.
Il n’y a pas d’activité en dehors du sprint.
Une fois qu’un sprint se termine, le sprint suivant commence immédiatement et le cycle de sprint recommence. Il n’y a pas de sprints spéciaux comme « sprint zéro », ou « sprint de consolidation » ou « sprint de release ». A chaque sprint, l’équipe est destinée à déplacer certains éléments du backlog produit vers Done (Terminé) et à livrer un incrément de produit.
Et surtout, un sprint est strictement limité dans le temps, généralement deux semaines, bien qu’il puisse durer jusqu’à un mois.
Pourquoi est-il timeboxé ?
La limite de temps de sprint est très importante. Les équipes doivent accepter la timebox et la respecter, c’est-à-dire mettre fin au sprint et commencer un nouveau sprint une fois la timebox terminée.
Il est parfois tentant pour une équipe de laisser un sprint « traîner » un ou deux jours de plus, pour essayer de finaliser certains éléments, mais cela va à l’encontre de l’essentiel !
Si une équipe commence à faire cela, elle peut continuer à le faire, et le faire de plus en plus. Cela remonte à l’époque des méthodes prédictives dites en cascades, où les livraisons sont repoussées toujours plus tard car les équipes veulent mettre tout le contenu de leur périmètre fonctionnel dans une unique livraison ou release. Avant que vous ne vous en rendiez compte, vous pouvez revenir à une release tous les 6 mois !
La timebox stricte garantit qu’il existe un modèle régulier simple, une cadence, où une équipe s’arrête et inspecte son dernier livrable (dans la revue de sprint) et l’équipe elle-même (dans la rétrospective de sprint).
Quand un sprint est-il terminé ?
La réponse courte et simple est qu’un sprint est terminé lorsque la timebox de sprint se termine ! (Quelle que soit la cadence choisie par l’équipe pour les sprints, c’est-à-dire deux semaines, un mois, une semaine, etc.).
Une équipe peut choisir de changer la durée de ses sprints (c’est-à-dire que l’équipe peut choisir de passer de sprints de deux semaines à des sprints d’une semaine ou vice versa), mais ce n’est pas un changement ponctuel. Cette nouvelle timebox devient la timebox standard pour tous les sprints à partir de là (jusqu’à la prochaine fois que l’équipe voudra changer la timebox).
Un sprint n’est pas terminé lorsqu’un incrément de produit est créé ou livré. L’équipe continue simplement à travailler sur d’autres éléments de l’arriéré de produit ou product backlog. Elle peut même produire un autre incrément de produit dans ce sprinte (Il n’y a rien dans Scrum qui dit que vous ne puissiez livrer qu’un seul incrément de produit par sprint !).
Un sprint n’est pas non plus terminé lorsque l’objectif de sprint a été atteint. Dans la situation heureuse où il reste encore un peu de temps dans le sprint, l’équipe peut choisir d’effectuer le travail qu’elle veut dans le temps restant. Il peut s’agir de travailler sur d’autres éléments du product backlog, rembourser une dette technique, examiner certains éléments d’amélioration continue, etc.
L’important est que la timebox régulière soit respectée.
De quelles autres façons un sprint peut-il se terminer ?
Il n’y a que deux autres façons dont un sprint peut se terminer.
La première est si le Product Owner décide d’annuler le sprint en cours. C’est un cas extrême qui ne devrait arriver que très rarement. La seule raison donnée pour cela dans le Guide Scrum est que l’objectif de sprint est devenu obsolète. Cela peut se produire pour diverses raisons, mais elles ne devraient pas arriver souvent. Il est presque toujours plus bénéfique pour l’équipe de continuer et de terminer le travail qu’elle a prévu pour ce sprint.
Il n’y a pas d’autres moyens mentionnés dans le Guide Scrum. Le seul auquel je puisse penser est un exemple encore plus extrême et, espérons-le, rare. C’est si le produit ou l’équipe elle-même cesse d’exister. Si une équipe est au milieu d’un sprint et que, pour une raison quelconque, l’organisation décide d’arrêter tout travail sur le produit ou d’arrêter de financer l’équipe, alors évidemment ce sprint se termine.
L’organisation peut vouloir financer l’équipe pour le reste du sprint, mais si le produit lui-même est obsolète ou n’est plus financé, elle peut vouloir économiser de l’argent en ne terminant pas le travail en cours dans le sprint.
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Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé
Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?
Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.
Autoriser ou mettre fin au projet.
Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.
Cependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.
Manager la gouvernance du projet.
Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.
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Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.
Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.
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Financement.
La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance. Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.
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Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.
Affectation et hiérarchisation du travail des ressources du projet.
Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.
Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets. Ils ont leurs « emplois de jour » et le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.
Pour en savoir plus sur les rôles des sponsors de projets et des clients, consultez le cours Project Management Foundations de Bionnie.
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Une compréhension de l’entreprise et de ses problèmes les plus urgents est une compétence transcendante pour tout professionnel de l’informatique. Cependant, les projets axés sur l’IA nécessitent que les solutions soient cadrées et rationalisées dans le contexte des données directement ou indirectement disponibles pour l’entreprise.
De plus en plus, les entreprises réalisent l’importance de créer des systèmes et des processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison de données aux organisations impliquées dans des projets d’analyse et d’IA / ML. Ces entreprises comprennent que les données doivent être un actif de première classe au même titre que le code et que les principes fondamentaux du génie logiciel doivent être appliqués de la même manière.
Les outils et l’infrastructure pour l’apprentissage automatique ont radicalement évolué au cours de la dernière décennie, à la fois dans les offres open source et commerciales. L’accès aux technologies de pointe autrefois réservé aux chercheurs et aux praticiens les plus élitistes a été démocratisé, avec des chaînes d’outils et des services entièrement intégrés de la part de tous les principaux fournisseurs de cloud.
La différenciation des compétences entre les data scientists et les ingénieurs logiciels s’est estompée ces dernières années en raison des progrès et de l’accessibilité des outils. Un projet qui aurait pu autrefois nécessiter un scientifique des données peut maintenant être réalisé par des professionnels de l’informatique.
La technologie de sélection des modèles, en particulier avec les chaînes d’outils intégrées des fournisseurs de cloud populaires, évolue à un point tel que certaines décisions laborieuses souvent prises par les scientifiques des données sont désormais prises automatiquement dans les logiciels. Un exemple clair est la sélection d’un modèle qui donne les meilleures performances tout en se généralisant bien.
Tirer parti de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learning pour améliorer les résultats business devient rapidement un enjeu central pour les entreprises modernes alors qu’elles naviguent dans les initiatives de transformation numérique. L’adoption de ces technologies en évolution oblige les organisations informatiques à développer de nouvelles compétences visant à utiliser les données pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Pour mieux équiper les organisations engagées dans des projets d’IA, les équipes informatiques doivent également mettre en œuvre de nouveaux systèmes et processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison des données.
Une variété de ressources sont disponibles en ligne pour aider les professionnels de l’informatique à acquérir les compétences en IA et en ML dont ils ont besoin. Coursera.org propose un excellent introductory course qui enseigne les principes fondamentaux du Machine Learning. En outre, tous les principaux fournisseurs de cloud, y compris AWS, Azure et Google, proposent une formation pour leurs services d’IA et leurs chaînes d’outils intégrées. Bien que bon nombre de ces cours en ligne soient gratuits, certains, comme les programmes de certification, comportent des frais.
Appliquer le concept d’agilité à la façon dont les projets sont gérés avait du sens au départ pour moi, mais j’ai vu cela échouer beaucoup plus souvent que réussir. L’échec était le plus souvent dû au fait de ne pas adopter l’état d’esprit agile, mais plutôt d’utiliser à mauvais escient l’agilité comme excuse pour répartir le travail de planification entre les membres de l’équipe tout en essayant de tout micro-manager.
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