Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.
Réagir en permanence finit par vous faire vous sentir impuissant.
Nous lâchons le contrôle parce que nous nous sentons en sécurité.
Questions que posent les personnes proactives
#1. Questions sur les racines et les fruits
Quelle est la racine de ce problème ?
Quel est le fruit de ce problème ? (Que génère-t-il ?)
Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit lorsque vous vous concentrez sur les racines plutôt que sur les fruits ?
Quand le même problème continue de revenir vous importuner, c’est que vous ne résolvez que les symptômes.
#2. Questions sur la reconnaissance des schémas répétitifs
La dernière action avant la fin du match. Le dernier discours de la campagne. La faute de frappe sur votre CV ou la tache sur votre cravate. La décision finale avant que l’entreprise ne déclare faillite.
Nous nous concentrons sur ce qui s’est passé juste avant la fin. Et c’est presque toujours un moment sans importance.
Les choses ont mal tourné (ou les choses se sont bien passées) à cause d’une longue série de décisions et d’actions. Une stratégie malavisée, un mauvais recrutement, une anticipation brillante des impacts sur le réseau : Ce sont tous des actes avec effet de levier, pas la chose évidente dont tous les experts voudraient parler.
Lorsque vous arrivez à la chose avant la dernière chose, ne vous en faites pas. Il est presque certainement trop tard pour que le résultat change. D’un autre côté, lorsque vous discutez tranquillement de la chose avant cela, avant cela, avant cela… il peut être utile d’y prêter davantage d’attention que les circonstances ne semblent l’exiger. Parce que c’est le moment clé.
Dans les projets aussi !
J’ai pu constater que cette attitude consistant à se focaliser sur les derniers événements est très prégnante dans les projets.
On cherche les raisons voire le coupable d’un projet en échec dans la phase finale ou même les derniers instants du projet.
On loue les contributions mêmes insignifiantes à l’échelle de l’initiative des derniers acteurs visibles sur le projet qui a réussi.
Et pourtant, c’est bien souvent très en amont de ces derniers instants que ce sont mis en place les éléments clés de cette réussite ou de cet échec.
Ces instants cruciaux du projet peuvent en réalité être :
L’analyse de marché menant à la décision de lancer ce nouveau produit ou service que le projet développe.
Le cas d’affaire du projet avec ses résultats mirobolants pour des coûts raisonnables.
Le choix des membres de l’équipe projet.
Le kick-off du projet.
Le choix de l’approche, prédictive, Agile ou hybride.
La planification.
La mise en place de la gouvernance du projet.
Le management des risques.
…
Quelle est votre expérience ?
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Les gens pensent souvent que l’assurance qualité et le contrôle qualité sont identiques.
De plus, ils utilisent souvent l’expression Quality Assurance (QA) pour désigner les tests, mais ce n’est pas exact. Ces expressions sont liées, et il est peut être très déroutant d’essayer de clairement différencier l’assurance qualité (QA), le contrôle de la qualité (QC) et les tests et d’identifier chacune de leurs activités.
Même les gens de ce domaine s’interrogent parfois sur leur intitulé de poste : « Suis-je un testeur de logiciels, un ingénieur QA ou un ingénieur QC ? »
Dans cet article, nous définirons chaque terme et la différence entre eux, et à la fin de celui-ci, vous pourrez aisément répondre à cette question.
Avant de définir ces termes, convenons de la définition de la qualité.
Au sens large, la qualité est la « manière d’être », bonne ou mauvaise, d’une chose ou d’une personne. Dans le langage courant, la qualité tend à désigner ce qui rend quelque chose supérieur à la moyenne.
Le QA , le QC et les tests sont liés dans un concept plus large appelé gestion de la qualité.
La gestion de la qualité comprend toutes les activités qui dirigent et contrôlent une organisation en matière de qualité. Entre autres activités, la gestion de la qualité comprend à la fois l’assurance de la qualité et le contrôle de la qualité ISTQB CFTL.
L’assurance qualité englobe toutes les activités de votre stratégie visant à garantir que les exigences de qualité que vous avez planifiées seront satisfaites au fur et à mesure de la fabrication du produit. Elle intervient à chaque étape du développement logiciel, de la création du cahier des charges à la sortie du produit. L’assurance qualité est la méthode orientée processus et se concentre sur la prévention des défauts.
Le contrôle de la qualité est la phase d’inspection de l’assurance qualité. Dans le processus de développement logiciel, le QC intervient généralement à la dernière étape. Cela commence une fois qu’un produit est déjà construit. Il s’agit d’une série de procédures de test utilisées pour vérifier qu’un produit est sûr et efficace après la production de masse. C’est une méthode orientée produit qui garantit que le résultat final est le résultat attendu ou que le produit final fonctionne comme prévu.
Les tests sont un sous-ensemble du QC. C’est l’activité de détection et de résolution des problèmes techniques dans le logiciel. C’est le processus d’examen du logiciel pour détecter d’éventuelles failles. L’idée de base consiste à exécuter le programme ou le logiciel et à observer le comportement ou le résultat. Il peut fournir un niveau de confiance quant à la convivialité, les performances, la sécurité et la compatibilité du produit.
Expression
Assurance qualité (QA)
Contrôle de la qualité (QC)
Test
Positionnement
Sous-ensemble de SDLC
Sous-ensemble de QA
Sous-ensemble de QC
Orientation
Processus
Produit
Produit
Qui ?
L’équipe projet
L’équipe de test
L’équipe de test
Quand ?
Tout au long du projet
Au stade du test
Au stade du test
Type de
Processus
Prévention
Vérification
Détection
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Voici déjà le cinquième billet de Fidaa sur le domaine des tests.
(Re)Découvrez ses 4 premiers billets
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
Il y a des années, on m’a demandé de faire un atelier sur l’établissement d’objectifs pour un groupe d’étudiants du secondaire. Nous parlions d’objectifs à court terme et j’ai demandé combien prévoyaient d’entrer à l’université à l’automne.
Les réponses étaient variées, mais l’une d’entre elles se démarquait. Les étudiants ont dit qu’ils n’avaient pas encore décidé d’aller à l’université à l’automne, alors ils allaient prendre une année sabbatique et ensuite ils décideraient.
J’ai répondu :
Vous avez donc décidé de ne pas y entrer cet automne !
Ils ont de nouveau dit qu’ils n’avaient pas encore décidé de rejoindre l’université à l’automne, alors ils prenaient un an pour « examiner leurs options » et ensuite décider.
J’ai donc donné à nouveau la même réponse :
Vous avez donc décidé de ne pas y entrer cet automne !
J’ai ajouté à celle-ci qu’en ne décidant pas ils avaient décidé. Ils n’iraient pas à l’université à l’automne.
Les jeunes étudiants étaient frustrés par ma réponse. Ils étaient certains qu’ils n’avaient pas encore pris de décision. Mais, en fait, la décision avait été prise.
Vous pourriez être tenté de réduire ceci au fait que ces élèves compte tenu de leur âge manquaient d’expérience dans la prise de grandes décisions. Sauf que l’incapacité de prendre des décisions a peu à voir avec l’âge ou l’expérience.
C’est une question de confiance. Cela a à voir avec le fait d’être OK avec l’échec de temps en temps. Cela a à voir avec la volonté de subir les conséquences de prendre de mauvaises décisions. Cela a à voir avec le fait d’avoir la discipline d’essayer à nouveau. Et peut-être encore et encore.
Les gens qui ne peuvent pas prendre de décision, ou plus probablement, ne prendront pas de décision, ne comprennent pas que ne pas prendre une décision EST une décision.
C’est une décision de ne pas changer, de ne pas agir, ou c’est une décision de s’accrocher à une erreur passée parce que vous avez investi beaucoup de temps à faire cette erreur.
Ne pas prendre de décision est garanti d’être une mauvaise décision.
Je maintiens qu’en fait, prendre une décision qui s’avère être mauvaise est souvent plus facile à corriger que pas de décision parce qu’au moins vous êtes maintenant certain de ce qui ne fonctionne pas.
Rester figé est le plus souvent LA mauvaise décision.
Lorsque vous prenez une grande décision et que vous ne savez pas quoi faire, divisez la grande décision en une série de décisions plus petites et faites la prochaine bonne chose à faire. Peu importe à quel point cette « bonne chose » est petite, vous créez un élan vers la grande décision. Vous faites des progrès et les progrès sont toujours une bonne chose à faire.
Si vous pensez que vous ne pouvez vraiment pas choisir entre quelques options, il vous suffit de jeter une pièce en l’air.
Je peux vous promettre que pendant que cette pièce sera dans les airs, vous saurez exactement comment vous voulez qu’elle atterrisse. Alors, quelle que soit la façon dont la pièce atterrit réellement, vous saurez quelle option choisir.
Cela peut sembler idiot, mais cela fonctionne étonnamment bien. Mais pour le découvrir par vous-même, vous devez décider de l’essayer.
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L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à mener, diriger et supporter les membres de vos équipes projet.
Improve Your Leadership Skills with Emotional intelligence
En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de gérer le travail, les livrables et la documentation, vous dirigez et supportez les membres de vos équipes projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de Quotient Émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Voici comment l’amélioration de votre QE peut vous aider
Créez du relationnel avec les personnes qui travaillent à domicile.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers un écran augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent ça, d’autres aimeraient être au bureau. Votre EQ vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership encourageant permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Gérez les personnes stressées.
Le stress crée des obstacles pour les managers de projet et peut réduire considérablement le succès du projet. Le stress découle souvent de défis commerciaux tels que des décisions en réaction impulsive, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés du projet. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause profonde de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et obtenir des résultats de projet.
Gérez les charges de travail excessives.
Surveillez et modulez la charge de travail
De nombreuses entreprises souffrent d’un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Repousser une date de l’échéancier ne garantit pas de pouvoir ensuite la respecter. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression de travail que subissent les autres… et cela nécessite un fort QE.
Travaillez à travers les cultures.
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, qu’elles représentent différentes régions géographiques de votre pays ou différents pays. Nous sommes tous humains et avons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
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Appliquez le management du changement si nécessaire.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait besoin de formation et de soutien pour atteindre les bénéfices souhaités. Vous devrez peut-être appliquer le management du changement pour atteindre les résultats commerciaux, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un bon QE. Que vous effectuiez un management du changement ou que vous dépendiez de managers du changement, vous devez comprendre ce qui motive un changement réussi, ce qui nécessite un QE élevé.
Beaucoup d’entre nous ressentent une pénurie de temps : Vous vous sentez bousculés, comme s’il n’y avait pas assez de temps pour tout faire, toujours en retard, sans jamais avoir l’impression d’en faire assez.
Ce problème s’appelle la « pénurie de temps », et c’est l’un des stress les plus courants dans notre société.
Alors, comment pouvez-vous faire face à cela ?
Malheureusement, il n’y a pas de réponse facile, mais il y a quelques astuces que j’ai trouvées vraiment puissantes.
Parlons du problème avant de parler de la solution.
Le problème de la rareté du temps
La plupart d’entre nous ressentons une sorte de stress du temps : Vous ne profitez pas au maximum de votre temps, ou il n’y en a pas assez pour tout faire, il passe trop vite, vous êtes submergés par tout cela.
Le sentiment est qu’il n’y a pas assez de temps. Avec un sentiment de rareté du temps, vous vous stressez car vous ne pourrez pas tout faire. Vous vous sentez en retard.
Voici la première chose à réaliser : Il y a toujours une nouvelle réserve fraiche de temps.
Nous avons le même temps, peu importe qui nous sommes, et nous recevons un nouveau lot de 24 heures chaque jour, peu importe à quel point nous avons gaspillé les 24 heures précédentes. C’est un nouveau départ, encore et encore, une chance d’essayer quelque chose de nouveau.
Voici la seconde chose à réaliser : Peu importe combien vous réussissez à en faire, en faire plus ne résout pas le problème du manque de temps.
J’ai eu des journées incroyablement productives, où je parvenais à compléter 20-30 tâches sans procrastination ni distractions…
… et j’avais toujours l’impression que j’avais besoin d’en faire plus, et que j’aurais aimer avoir plus de temps.
Et voici la troisième chose à réaliser : Ces heures sont vraiment précieuses.
Elles sont un cadeau. Nous les tenons pour acquises et ne les apprécions pas au maximum. Nous passons nos journées à faire des choses routinières, sans vraiment leur prêter attention, et à cause de cela … les heures nous filent entre les doigts, et nous nous demandons où tout cela est allé.
Donc, avec ces choses à l’esprit, je vais partager les quatre façons les plus importantes de tirer le meilleur parti de nos 24 heures.
4 façons de tirer le meilleur parti des 24 heures
Celles-ci fonctionnent pour moi. Votre situation peut être considérablement différente, mais j’espère que vous les essayerez.
Premièrement : Soyez intentionnel au début de chaque journée.
Avec 24 heures fraîches devant vous, il est facile de commencer de votre manière habituelle. Mais pour tirer le meilleur parti de ce nouveau lot d’heures, j’ai trouvé important de prendre quelques instants au début de la journée pour réfléchir à ce que je veux en faire. Je ne finirai peut-être pas par faire les choses exactement comme je le prévois, mais je suis beaucoup plus susceptible d’investir les heures à bon escient si je fixe mes intentions au début. Je fais une liste de ce que j’aimerais pour la journée.
Deuxièmement : Ne ciblez pas d’en faire davantage, faites ce qui compte.
Comme je l’ai dit, même compléter plus de 30 choses en une journée ne vous débarrassera pas de la pénurie de temps. En fait, cela aggrave souvent le stress. Avoir une liste de 30 choses à faire chaque jour vous donne un sentiment de stress et de pénurie. Et si vous aviez une liste de 3 choses importantes ? Vous avez probablement déjà entendu ce conseil, mais le suivez-vous ? Si vous ne pouviez mettre que 3 choses sur la liste, vous les choisiriez avec soin. Et, à propos, après avoir fait ces 3 choses, vous pouvez toujours en faire d’autres, mais ne vous attendez pas à ce que vous fassiez toutes les autres choses. Pendant que vous faites chacune des 3 choses de votre liste, faites chaque chose comme si c’était la seule chose qui comptait. (Voir l’élément suivant.)
Troisièmement : Créez des moments de transcendance.
Vous précipiter à travers les tâches et les corvées comme si vous deviez passer à la prochaine chose ne fait que créer une expérience de vie qui se mélange dans une fade bouillie. Mais que se passerait-il si vous pouviez élever des moments de votre vie à quelque chose de spécial, de sacré, de vivant ? Et si cuisiner de la soupe pour le dîner devenait une expérience transcendante ? Un moment de transcendance est quelque chose que chacun de nous a vécu : quand nous nous sentons incroyablement connectés au monde qui nous entoure, quand nous perdons notre sens de nous-mêmes et que nous sentons que nous faisons partie de quelque chose de plus grand. C’est ce moment où vous êtes au sommet d’une montagne à regarder avec admiration tout ce qui vous entoure, ou à regarder les étoiles, ou à flotter dans l’océan, ou à avoir le souffle coupé par un coucher de soleil ou un champ de fleurs. Vous pouvez intentionnellement créer ces moments, avec de la pratique, dans votre vie quotidienne. Pendant que vous faites tout ce qui figure sur votre liste, que vous faites la vaisselle ou que vous avez une conversation, que vous rentrez chez vous ou que vous mangez du chou frisé et des haricots… vous pouvez élever ce moment en un moment de transcendance. Essayez. Et si vous pouviez créer plusieurs moments comme celui-ci tout au long de votre journée … le temps semblera moins rare et incroyablement abondant. C’est de loin la chose la plus importante de cette liste.
Quatrièmement : Réfléchissez avec gratitude.
À la fin de chaque journée, prenez quelques instants pour réfléchir à votre journée et réfléchir à ce dont vous êtes reconnaissant. Un tel conseil est banal, je le sais, mais combiné aux autres choses de cette liste, c’est ridiculement puissant. Essayez.
Donc, ce sont les quatre façons de tirer le meilleur parti des 24 heures qui vous sont allouées chaque jour !
Ensemble, elles sont une façon d’être dans nos vies radicalement différente de celle dont la plupart d’entre nous vivons nos journées.
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Comme toute personne, vous n’aimez pas reconnaître que vous aviez tort ou que vous avez pris une mauvaise décision. Et pourtant, le plus souvent, une mauvaise décision qui peut être corrigée vaut beaucoup mieux que l’indécision !
Les gens ne disent pas oui ni ne changent pas d’avis parce que vous insistez.
La raison est que nous n’aimons pas admettre que nous avions tort.
Si nous décidons d’aller de l’avant, c’est parce que quelque chose a changé. Il se peut que notre situation soit différente, que l’histoire que nous nous racontons soit différente, que les temps aient changé ou que votre offre ait changé. Il se peut que nous vous fassions davantage confiance.
Qu’y-a-t-il de nouveau ?
Ceci me rappelle une discussion avec Emmanuel Le Roy qui connait très bien la Chine et la culture des affaires dans ce pays.
Il me disait qu’un contrat signé en Chine à l’instant T avec des conditions X, peut ne plus être considéré comme valide par votre client chinois si les conditions, l’environnement ou le contexte ont changé de manière significative.
Et de tels gros changements ne manquent pas en cette période agitée avec la pandémie, les problèmes d’approvisionnement en matières premières, les évolutions démographiques et révolutions sociologiques, les perturbations et catastrophes météorologiques, les guerres et conflits…
Bien sûr, dans vos projets, vous avez du mal à gérer de tels retournements de situation.
Pourtant, ils sont fréquents et pourraient parfois être tout à fait légitimes voire logiques en y réfléchissant bien.
Prenez l’exemple simple d’une fonctionnalité désirée par le client et qu’il s’est engagé auprès de vous à utiliser dès que disponible.
Cette fonctionnalité pourrait ne plus être adaptée si les circonstances ont significativement changé. Par exemple :
Y-a-t-il une raison logique qui puisse expliquer le changement de décision ?
Le niveau d’expertise des utilisateurs s’est fortement réduit (départs en retraite) ou accru (formations, recrutement d’experts) pendant la période de développement de vos livrables.
Des collaborateurs clés ont quitté l’organisation.
Une nouvelle stratégie ou des priorités opérationnelles occupent à 200% les utilisateurs qui devaient tester la fonctionnalité.
Une nouvelle technologie rend vos livrables obsolètes avant même leur déploiement.
Des compétiteurs ont déjà sorti un produit ou service bien plus évolué que ce que vous développez.
Une réorganisation est en cours.
Les budgets pour accompagner le changement ont été totalement coupés fautes de revenus (perte de gros contrats, attentisme des clients en période de crise…).
…
Donc, les raisons justifiées peuvent être très nombreuses.
Que pouvez-vous faire?
Travaillez en cycles courts de quelques jours à quelques semaines, pas plus. Adoptez une approche adaptative et agile. Celle-ci vous permet de livrer au plus tôt des réponses aux besoins les plus critiques de vos clients. Et ceux-ci ont bien moins de chance de changer dans le très court-terme.
Récoltez les bénéfices de ces premiers livrables et itérez en reconsidérant à chaque fois l’ensemble de la situation pour en examiner les changements significatifs.
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Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.
Voici quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.
Faites des recherches sur les leçons apprises par le passé.
« Il y a des leçons à apprendre… » (relisez ce billet)
Saisir les leçons apprises est souvent comme un vœu pieux. Les gens parlent de le faire, mais s’y mettent rarement. Si c’est le cas dans votre organisation, n’abandonnez pas. Au lieu de cela, demandez aux managers de projet et aux sponsors dans votre entreprise quels problèmes ils ont rencontrés sur leurs projets. Si votre organisation dispose d’une base de données sur les leçons apprises, examinez-la attentivement. En comprenant les problèmes passés, vous pouvez élaborer des plans de risque et d’urgence avisés. Et ces plans peuvent vous aider à identifier rapidement la cause racine des problèmes potentiels et à les résoudre avant qu’ils ne créent un véritable chaos dans votre projet (et dans votre vie !)
Surveillez les changements dans le comportement de vos parties prenantes.
Généralement, lorsque les parties prenantes sont stressées, leur comportement change. Certaines pourraient devenir plus vocales, d’autres moins expressives ou exprimer des préoccupations au sujet de votre projet à l’improviste !
Ne vous contentez pas de vous demander ce qui se passe.
Amorcez des discussions en tête-à-tête avec ces intervenants pour déterminer ce qui se passe avec eux. Faire preuve de compassion pour votre partie prenante et les résultats de votre projet crée de la confiance, ce qui peut conduire à en apprendre davantage sur les problèmes potentiels. Cela mène à de meilleures idées et moins de chaos !
Évaluez les écarts par rapport à vos bases de référence et répondez-y.
À l’approche de la fin de votre projet, les écarts acceptables ont tendance à se resserrer. (relisez ce billet)
Assurez-vous de bien comprendre vos référencesde base pour la portée, les délais, les coûts et la qualité.
Lorsque ces mesures avoisinent des écarts de 5 %, déterminez la cause de ces variances.
Et lorsque l’écart dépasse 5 %, passez à la vitesse supérieure pour remettre les choses sur les rails et partagez le statut et vos actions avec votre sponsor de projet.
Une communication proactive sur les problèmes rencontrés et vos réponses peut inspirer confiance en votre leadership de projet, ce qui signifie moins de réunions de type « veuillez expliquer ci ou ça » et, vous l’avez deviné, moins de chaos !
Concentrez-vous sur ce qui est important par rapport à ce qui est urgent.
Si quelque chose est important et urgent, concentrez-vous d’abord sur ça !
Ensuite, travaillez sur les problèmes importants et ne vous laissez pas distraire par des choses urgentes mais sans importance comme un téléphone qui sonne et vibre.
Minimisez les distractions en éteignant votre téléphone, en mettant en pause les notifications des e-mails et en accrochant un panneau « ne pas déranger » sur votre porte.
De cette façon, vous adressez les tâches les plus vitales de votre projet. Moins de chaos !
Les projets impliqueront toujours des changements inattendus ou soudains.
Ces conseils peuvent calmer les choses pour vous et votre équipe de projet. Avez-vous des conseils à partager pour réduire le chaos dans les projets ? Si oui, n’hésitez pas à les partager en commentaires à ce billet.
Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.
Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?
Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe.
Commençons par les espaces de travail de l’équipe.
Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.
L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.
L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?
Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe
De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?
Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?
Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.
Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe
Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.
Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.
Voici quelques exemples :
Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.
Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.
Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway
Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.
Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance
Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.
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Aussi utile dans la sphère professionnelle que privée, l’affirmation de soi est devenue une soft skill fortement plébiscitée par les recruteurs et les entreprises.
S’affirmer dans son travail ou son poste permettrait en effet de mieux réussir, d’avancer plus efficacement dans sa vie professionnelle, tout en étant plus visible dans son organisation.
Quand elle est évoquée, cette notion est souvent associée, voire confondue, avec la notion d’assertivité.
Mais en fait, qu’entendons-nous exactement par affirmation de soi et assertivité ?
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Retrouvez l’interview de Jacques Balducci, coach professionnel certifié et consultant-formateur. Il nous éclaire sur les bénéfices de l’approche assertive en milieu professionnel et sur ses éléments clés.
Au programme :
L’assertivité, compétence essentielle pour progresser dans son quotidien professionnel
Les clés pour renforcer son assertivité au travail
S’affirmer avec assertivité : nos conseils pour aller plus loin
3 conseils pour s’exprimer avec assertivité
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Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »
85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.
55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.
Entièrement distant et hybride
Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.
Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.
Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.
Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)
7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée
Collaboration.
Créativité.
Productivité.
Renforcement de la culture.
Mentorat.
Réduction de la fatigue technologique.
Opportunités de carrière.
Opportunité actuelle
Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.
Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?
Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.
Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?
Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés
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En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de manager le travail, les livrables et la documentation, vous menez et soutenez les membres de vos équipes de projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Créez du relationnel avec les personnes qui télétravaillent.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers des écrans augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent cela, d’autres aimeraient être au bureau. L’intelligence émotionnelle vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership de soutien permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Occupez-vous des personnes stressées.
Le stress crée des obstacles pour les chefs de projet et peut réduire considérablement les chances de succès du projet. Le stress découle souvent de défis business tels que des décisions réactives, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés rencontrées. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause racine de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et délivrer les résultats attendus du projet.
Gérez les charges de travail excessives.
De nombreuses entreprises souffrent de mener un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Pousser sur un planning et respecter les délais ne garantit pas la progression. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression que subissent les autres ! … et cela nécessite un fort QE.
Travaillez à travers les cultures.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, de différentes régions géographiques de votre propre pays ou de différents pays. Nous sommes tous humains et partageons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec toutes les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
Appliquez la gestion du changement si nécessaire.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait encore besoin de formation et de soutien pour obtenir les bénéfices escomptés. Vous devrez peut-être appliquer la gestion du changement pour atteindre les résultats business, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un QE élevé. Que vous effectuiez une gestion du changement ou que vous dépendiez de gestionnaires du changement, vous devez comprendre ce qui motive une gestion du changement réussie, ce qui nécessite un fort QE.
Ce guide présente PM²-Agile, l’extension agile de la méthodologie PM².
Les personnes qui mettent en œuvre les approches Agile font face à de nombreux défis :
Téléchargez ce guide
Être agile tout en respectant les processus, structures et règles de l’entreprise, y compris les règles de gouvernance informatique et budgétaires, les structures des programmes, l’architecture et les besoins en interopérabilité ;
Appliquer de manière cohérente des approches agiles dans l’ensemble de l’organisation.
Être Agile dans un environnement hybride où des approches prédictives sont également utilisées.
Le guide fournit :
Un vocabulaire commun pour faciliter la communication entre les équipes de projet et au sein des équipes de projet.
Le modèle PM²-Agile.
Les valeurs et principes agiles.
Les bases des pratiques agiles.
Des informations sommaires sur certains outils et techniques agiles.
La description d’un ensemble d’artefacts recommandés pour la documentation et les rapports d’avancement concernant les activités gérées avec des principes agiles.
Des références et suggestions de lectures complémentaires sur des sujets liés à la méthode Agile.
Le guide PM²-Agile répond principalement aux besoins des projets de développement de logiciels mais les approches agiles sont aussi fréquemment appliquées avec succès en dehors de cet environnement.
PM²-Agile ne remplace aucune partie de PM². Il élargit PM² en proposant des méthodes, des outils et des techniques spécifiques qui aident les équipes à adopter et à utiliser les principes Agile et Lean dans le cadre de leurs projets PM².
Des compétences techniques sont nécessaires : vous n’iriez pas très loin sur un projet informatique sans savoir-faire technique. Mais les Soft Skills comptent aussi, et peut-être plus que vous ne le pensez.
Il est plus facile de combler les lacunes en matière de compétences que les lacunes en matière de caractère. – Adam Grant, psychologue organisationnel et auteur
Selon le site CIO, les excellents managers de projet partagent 11 traits caractéristiques.
Oui, vous l’avez deviné, ce sont tous des Soft Skills. Les formidables managers de projet sont dignes de confiance, flexibles et respectueux. Ils communiquent clairement et avec confiance tout en valorisant les opinions des autres.
Et pourtant, bien que les compétences techniques soient quantifiables, les Soft Skills peuvent être difficiles à mesurer.
Dans le guide en langue anglaise « Soft Skills for Managing IT Projects », notre sponsor Planisware vous guide à travers les Soft Skills de base dont vous aurez besoin.
L’Agilité est souvent fantasmée, parfois usurpée et trop fréquemment mal comprise.
Voici 12 mythes à garder à l’esprit pour éviter de se tromper quand on envisage d’adopter une approche Agile.
1. L’agilité est une mode
Fauxcar Scrum a été conçu en 1995, le manifeste agile a été écrit en 2001… Donc on ne peut pas dire que « c’est une mode ».
L’agilité est ancrée, durablement. Le 15ème état de l’Art sur l’agilité rappelle que 94% des entreprises ayant une composante de développement logiciel pratiquent l’agilité, et 65% de ces entreprises ont plus de 3 ans de pratique (source 15th State of Agile Report, Digital.ai)
2. L’Agilité, ce n’est que pour l’IT.
Faux: Même si les outils et méthodes utilisent souvent le vocabulaire de l’IT, j’ai personnellement eu l’occasion de voir que c’était aussi parfaitement adapté à d’autres projets de l’entreprise (Marketing, R&D, Juridique, Sécurité, Mécanique, Électronique…).
3. L’Agilité, c’est la meilleure façon de faire pour tout le monde, tout le temps.
Faux : L’agilité n’est pas la réponse à tout. Si vous êtes certain de votre périmètre, de votre techno, que les attentes des parties prenantes ne changeront jamais… alors ne le faites pas en agile.
Par contre, si l’un de ces domaines pourrait être amené à évoluer (combien de fois vos parties prenantes ont-elles changé d’avis sur les 2 dernières années ?), alors faites-le en Agile.
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4. L’Agilité, c’est moins cher.
Faux : L’agilité, entrainant un certain nombre de réunions supplémentaires, décomptées du temps de réalisation, va coûter plus cher que le même projet en cycle en V.
Rapport téléchargeable gratuitement en ligne
Cependant, un projet en cycle en V a beaucoup plus de chance de se « planter ». 29% des projets utilisant le cycle en V se sont plantés, contre 9% des projets agiles. (Source le Chaos report de 2015).
Si on prend en compte les rallonges, avenants… qui sont traditionnellement le lot des projets en cycle en V, il devient évident qu’un portefeuille de projets, menés en Agile coûtera moins cher que ce même portefeuille de projet menés en cycle en V.
C’est comme les trous dans le fromage : Plus il y a de trous, moins il y a de fromage et plus il y a de fromage, plus il y a de trous…
5. L’agilité peut être appliquée de la même façon dans toute l’entreprise
« One size fits all » est un gros mensonge. Portons-nous tous la même paire de chaussures ?
Les pratiques agiles doivent s’adapter aux équipes, aux métiers, aux projets…
Si vous changez l’un de ces composants, il vous faudra revoir le dispositif.
Une partie de Disciplined Agile a été construit dans ce but : Vous fournir le meilleur outil en fonction de votre problématique, de la complexité de votre domaine, de la complexité de votre solution, de la taille de vos équipes, de leur maturité… (cf. Disciplined Agile Browser).
6. L’Agilité, c’est facile
L’Agilité, c’est simple à comprendre… ça ressemble tellement à du « bon sens ».
Mais il faut comprendre ce qui est écrit en creux
Si on demande aux équipes d’être autonomes, auto organisées, cela implique que l’on supprime les « petits chefs » qui regardent leur montre quand quelqu’un part avant 18h…
Si on demande aux équipes de construire de la valeur, cela implique qu’elles aient accès aux utilisateurs (et non plus l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’homme… qui a vu l’ours), qu’elles puissent re-prioriser le Backlog sans redemander la validation d’un comité de pilotage « Copil N+x »…
Si on demande aux équipes d’être efficaces, cela implique que ce qui a été produit va être mis dans les mains des utilisateurs pour recueillir leur feedback, à chaque itération (et non pas tous les 3 mois…)
Si on se permet des changements dans la méthodologie (« On fait du Scrum, mais… » ), on se retrouve trop souvent à avoir supprimé tout ce qui était compliqué, mais essentiel.
Cette liste n’est pas exhaustive. J’ai repris le schéma du ministère de la défense américain à propos de « Agile bullshit« .
L’Agilité demande de vrais changements « autour » de l’équipe. S’ils n’ont pas été entrepris, les équipes vont se décourager. Je suis convaincu que l’Agilité doit être conduite de façon sérieuse, voire disciplinée (cf. Disciplined Agile).
8. Passer à l’échelle, c’est rajouter des équipes agiles partout
téléchargez gratuitement le guide complet de 19 pages
Passer à l’échelle requiert une analyse de l’organisation actuelle et de comprendre ses faiblesses.
L’organisation à l’échelle devra avoir mis en place des solutions pour éviter de reproduire les problèmes de l’ancienne organisation.
Il est important de garder le lien avec les parties prenantes, ainsi qu’avec la vision du produit (et pour qui on travaille).
9. Passer à l’échelle, c’est mettre en place SAFe.
Seulement 37% des entreprises ayant mis en place une organisation agile à l’échelle utilisent SAFe (cf. 15th State of Agile Report).
Visitez le site SAFe
10. L’Agilité, c’est le Chaos. On a sacrifié la prédictibilité pour la réactivité.
Trop souvent, en acceptant un changementdemandé par le client, on oublie de lui rappeler les conséquences. On lui fait plaisir sur le moment, mais quand il faudra faire le bilan de 15 changements d’avis sur les 3 derniers mois, celui qui va payer la note ne sera pas content…
L’Agilité requiert une plus grande rigueur et discipline que sur un cycle en V car les conséquences sont visibles immédiatement (cf. PM2 de la commission européenne) d’où le nom de « Disciplined Agile ».
11. L’Agilité, c’est faire 2 fois plus vite pour 2 fois moins de temps
Jeff Sutherland, Creator of SCRUM
Même si Jeff Sutherland le promet dans son livre (“Scrum, The art of doing twice the work in half the time”), il est important de se rappeler que le père Noël ne vient qu’une fois par an…(et vous pouvez lui demander ce livre).
« 95% des performances d’un système viennent de la conception du système, et non des capacités des personnes qui travaillent dans le système » W.E. Deming.
J’ai un petit Serious Game pour le mettre en pratique, créé par Henrik Kniberg et mis à jour par Alfred Almendra.
Donc oui, on peut toujours améliorer les choses, tout en étant réaliste.
12. On peut faire une transformation Agile en 6 mois
Non. Celles auxquelles j’ai participé ont toutes demandé bien plus de 6 mois. Tout le monde ne travaille pas dans la Silicon Valley… Même Mc Kinsey le dit et parle de 1 à 3 ans.
Jean-Yves KLEIN, Certifié PMP, DASSM, PMS1, SAFe
Jean-Yves Klein
Ancien développeur, passé directeur de projet puis responsable d’agence, Jean Yves a basculé en 2008 sur la mise en place d’équipes agiles.
Coach Agile, il a accompagné plusieurs entreprises dans la mise en place d’organisations guidées par l’efficacité.
Il est intervenu en électronique, mécanique, marketing, et bien sûr en IT.
Il est membre du PMI Rhône Alpes, et formateur Disciplined Agile.
Il est aussi président d’OpenSeriousGame car c’est l’une des meilleures méthodes pour faire passer un message, que de le faire vivre. Il a créé Lego4DevOps, Lego4SAFe, DevSecOps.
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Si vous êtes en réflexion sur vos besoins en matière d’outillage pour votre management de portefeuille de projets, voici une fiche pratique pour vous aider à bien définir le cahier des charges !
Quel que soit votre choix final en matière de logiciel, je pense que vous trouverez ce modèle très utile et structurant. J’espère surtout qu’il vous permettra de n’oublier aucun aspect critique dans votre recherche en fonction de vos propres besoins.
Comment rédiger un cahier des charges pour un logiciel de gestion de portefeuille projets ?
Les points clés à ne pas oublier
Un guide de rédaction avec les rubriques principales pour expliciter votre besoin en matière de management de portefeuille de projets
Les informations à donner à l’éditeur pour qu’il vous réponde avec la bonne offre : Logiciel + prestations d’accompagnement.
Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group
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Les personnes qui réussissent ont des raisons pour lesquelles elles ont fait une erreur ou quand quelque chose a mal tourné. Les personnes qui réussissent moins bien trouvent des excuses.
Lorsqu’une personne se présente en retard à une réunion ou à un événement, elle a deux choix, elle peut trouver une excuse ou fournir une raison. Disons que vous avez un employé qui est en retard au travail. Un employé peu engagé pourrait dire : « La circulation était terrible et c’est pourquoi je suis en retard. » À première vue, cela peut sembler être une raison, mais ce n’est en réalité qu’une excuse.
Une excuse fait de l’employé qui était en retard une victime et je serais prêt à parier que ce n’était pas la première fois que cet employé était en retard et ce ne sera certainement pas la dernière. Une excuse est dans le courant sous-jacent de :
Ce n’est pas de ma faute, ce n’est pas ma responsabilité et il n’y a rien que je puisse faire pour empêcher que cela ne se reproduise.
L’excuse dit que si vous, en tant que leader, essayez de les tenir responsables d’être à l’heure, c’est VOUS qui êtes déraisonnable. VOUS devez ajuster votre pensée et VOUS devez être plus flexible et compréhensif. Après tout, ils ne peuvent rien faire pour contrôler le trafic et les en blâmer est presque abusif.
Il est incroyable pour moi de voir comment si souvent ce « transfert de responsabilité » fonctionne. De nombreux managers reculent à ce moment-là et laissent les retards perdurer. Les leaders authentiques savent que s’ils ne tiennent pas leurs employés responsables, ils échouent dans l’une des principales responsabilités du leadership. C’est leur responsabilité d’établir la responsabilité !
Lorsque l’employé le plus engagé arrive en retard, il fournit une raison d’être en retard. Il peut dire:
La circulation était terrible et je n’ai pas anticipé cette possibilité. En conséquence, je ne suis pas parti assez tôt et je suis en retard. Je ne referai plus cette erreur.
Il fournit une raison d’être en retard en prend la responsabilité. Cela comprend un engagement à faire tout ce qui est nécessaire pour être à l’heure à l’avenir.
En tant que leader, il est important que vous compreniez la différence entre une excuse et une raison.
Une excuse signifie que rien n’est susceptible de changer. Une raison signifie que la responsabilité a été acceptée et que l’amélioration sera au moins tentée.
Pour déterminer si on vous a donné une excuse ou une raison, vous devez écouter attentivement la personne. Vous devez vous concentrer sur ce qui est dit et souvent, sur la façon dont cela est dit. L’absence d’écoute, d’écoute réelle, est la cause la plus fréquente d’un mauvais coaching de la part d’un leader.
Vous ne pouvez pas aider les membres de votre équipe à grandir en acceptant des excuses faiblardes. Les excuses effacent la responsabilité et ne mènent qu’à davantage d’excuses. Aidez-les à comprendre la différence entre une excuse et une raison. Vous les aiderez alors à mieux réussir pour votre organisation et pour eux-mêmes.
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Quelle est la racine de ce problème ?
Qu’est-ce qui est sous votre contrôle ? Essayer de contrôler l’incontrôlable ne conduit qu’à de la déception.
Généralement, lorsque les parties prenantes sont stressées, leur comportement change. Certaines pourraient devenir plus vocales, d’autres moins expressives ou exprimer des préoccupations au sujet de votre projet à l’improviste !
Si quelque chose est important et urgent, concentrez-vous d’abord sur ça !
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