15 avantages que vous apporte le management de projet (10 à 12)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

Qu’est-ce qu’un incrément de produit ?

Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.

https://resources.scrumalliance.org/Article/product-increment par Fadi Stephan

Dans Scrum, les équipes interfonctionnelles construisent des produits et des services en cycles courts en décomposant les gros produits et services en petits morceaux appelés incréments de produits qui peuvent être réalisés par une équipe interfonctionnelle dans un court laps de temps. Le livrable de chaque sprint est un incrément de produit fonctionnel.

Guide téléchargeable gratuitement

Le Guide Scrum 2020 définit un incrément comme « une étape concrète vers l’objectif du produit. Chaque incrément s’ajoute à tous les incréments précédents et il est soigneusement vérifié, garantissant que tous les incréments fonctionnent ensemble. Pour fournir de la valeur, l’incrément doit être utilisable… Toute l’équipe Scrum est responsable de la création d’un incrément précieux et utile à chaque sprint ».

De nombreuses équipes ne comprennent pas ce concept et abordent toujours le développement de produits de la manière traditionnelle avec construire, construire, construire, puis intégrer, tester et déployer. Les équipes développent les sprints 1, 2 et 3, et ainsi de suite et dans un sprint « spécial » ultérieur, elles intègrent le tout, testent, emballent et livrent.

Dans cette approche traditionnelle, les équipes peuvent découper leur travail en fonction des fonctionnalités, des composants, des services ou des blocs de construction d’architecture tels que la construction du back-end d’abord, puis de la logique métier de niveau intermédiaire, puis de l’interface utilisateur (le front-end). Dans chaque scénario, ils atteignent la fin du sprint avec un incrément incomplet qui n’est pas utilisable. Ce n’est qu’après le sprint « spécial » beaucoup plus tardif que l’équipe fournit un incrément intégré et fonctionnel.

Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.

Sans incrément de produit utilisable, les équipes de développement retardent la livraison de la valeur et manquent des opportunités d’obtenir de réels retours des utilisateurs et d’adapter le produit pour garantir la satisfaction du client. D’autre part, les versions incrémentales permettent un retour immédiat, une innovation plus rapide, une amélioration continue, une adaptation au changement et des clients plus satisfaits.

Ainsi, dans Scrum, vous générez et testez un élément dans le sprint 1, puis dans le sprint suivant, vous continuez à ajouter de nouvelles fonctionnalités intégrées et entièrement testées à cet élément. Ce que l’équipe publie après chaque sprint est souvent appelé itération. Lorsque vous construisez des choses de cette manière, de manière itérative et incrémentale, vous avez toujours une version utilisable de votre produit prête. Avec le développement itératif, vous pouvez toujours apprendre de ce que vous avez déjà, l’améliorer et y ajouter.

Vous pouvez commencer avec un squelette très mince de fonctionnalités intégrées de base de bout en bout, puis avec le temps, le rendre plus riche en fonctionnalités en fonction de l’apprentissage et des commentaires que vous obtenez de chaque sprint.

Rappelez-vous, si vous faites quelque chose qu’une seule fois, vous n’itérez pas. Si vous n’ajoutez pas à ce que vous avez déjà, vous n’incrémentez pas.

Lorsque vous commencez avec Scrum, cette approche itérative consistant à fournir un incrément de produit fonctionnel, testé, de haute qualité et potentiellement utilisable à chaque sprint semble impossible. Le simple fait d’essayer de terminer le code dans le sprint est déjà assez difficile. Comment êtes-vous censé gérer également l’exécution de tests unitaires, d’intégration et de régression au sein du même sprint ?

Y arriver prend du temps, vous devrez diviser le travail en petites tranches verticales et établir une forte culture d’ingénierie agile qui se concentre sur l’amélioration de la qualité dans chaque incrément au lieu de vérifier la qualité plus tard.

Article connexe:  How to Integrate Bug Fixes into your Product Backlog

Pour en savoir plus à ce sujet, consultez ces 8 steps to guide your team to technical excellence. Vous pouvez également renforcer votre définition de Done en utilisant cette définition de Done Canvas de Rickard Jones et John Barratt ou utiliser celle-ci dans vos rétrospectives. La clé est d’améliorer continuellement la qualité de votre incrément de produit afin que vos équipes puissent fournir un incrément de produit potentiellement utilisable à la fin de chaque sprint.

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Rapport très intéressant – Exploiter l’émergence dans des projets complexes : Repenser les risques, les opportunités et la résilience

Le rapport Harnessing Emergence in Complex Projects: Rethinking Risk, Opportunity & Resilience présente les enseignements d’une série de tables rondes menées de 2020 à 2021.

Téléchargez gratuitement ce rapport

Il combine l’expertise complémentaire de l’ICCPM et de l’Université de technologie du Queensland en Australie.

L’émergence est définitivement un attribut des systèmes complexes et l’une des dynamiques au cœur du covid-19. Sans préjuger de la prédictibilité ou pas de son expansion, le phénomène émergent inclut à la fois de la disruption et une imprévisibilité des impacts économiques et socio-culturels. Les gens vont y répondre différemment et les organisations se restructurent pour en minimiser l’impact ou en tirer le meilleur parti.

Ce rapport examine donc ce sujet important de l’émergence dans les projets complexes.

Les participants ont été invités à regarder comment on pourrait exploiter l’émergence et répondre à l’incertitude, aux risques et aux opportunités pour mener à bien des projets complexes à grande échelle.

Ce rapport présente des idées que vous en tant que personne et votre organisation peuvent utiliser pour améliorer la performance de vos projets.

ACCÉDER AU RAPPORT (en langue anglaise)

 

15 avantages que vous apporte le management de projet (7 à 9)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#7 – Gestion de la portée du projet

Bien qu’il soit important d’avoir une portée de projet clairement définie au début du projet, il est tout aussi important de gérer les dérives de la portée au fur et à mesure que le projet progresse.

Les clients demandent souvent des changements de contenu.

Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.

#8 – Management des risques

Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.

Le/la manager de projet identifie les risques potentiels au début du projet. Il/Elle travaille avec l’équipe pour manager activement les risques tout au long de la vie du projet.

Grâce à cela, le projet peut aller de l’avant même s’il y a des menaces sur le plan de projet.

Ressource : Comment créer une matrice de management des risques projet (avec modèle)

#9 – Qualité de la solution

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.

Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité

 

« Scaling Scrum ain’t easy » avec Chad Beier

Voici à peu près ce que donne cette chanson en français.

Scrum Scale Away

Nous évoluons aujourd’hui

  • Nous avons organisé nos équipes dans une chaîne de valeur parce que nous devons être LEAN
  • Nous allons utiliser Scrum avec plus d’équipes pour l’agilité
  • Mais nous pouvons rencontrer des malheurs du Scrum scaling
  • Le gaspillage dans notre processus peut être exposé
  • Mais nous allons Sprinter, oh oui, nous allons Sprinter
  • Et y arriver

Nous voulons de l’agilité

  • Plusieurs équipes, une livraison fréquente
  • Une définition de l’incrément intégré fait en moins d’un mois
  • Principes fondamentaux de la mise à l’échelle, nous ne pouvons pas oublier les revues et les rétrospectives combinées de l’équipe
  • Et nous planifierons, ensemble, nous planifierons et nous nous amuserons

La mise à l’échelle de Scrum n’est pas facile

Ne vous laissez pas induire en erreur, la mise à l’échelle de Scrum n’est pas facile ! Alors, j’espère que cette petite chanson pourra vous faire sourire et restera dans votre tête 🙂

Maintenant, écoutez et appréciez 🙂 l’humour en chanson !

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15 avantages que vous apporte le management de projet (4 à 6)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

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Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet

 

Connaissez-vous la boucle OODA et le piège infernal OO-OO-OO-… ?

Bonjour, j’ai trouvé ce concept intéressant pour tous les managers de projets mais aussi dans votre vie de tous les jours.

Boucle OODA, https://fr.wikipedia.org/wiki/Boucle_OODA

John Boyd

La boucle OODA (OODA loop) ou cycle de Boyd est un concept inventé par le pilote de chasse américain John Boyd en 1960 pour conceptualiser sa facilité à battre tous ses camarades lors de simulations de combats aériens, en itérant rapidement quatre processus : « Observe, Orient, Decide and Act » (« Observer, s’Orienter, Décider et Agir »). À l’usage, ce concept s’est révélé applicable dans bien d’autres situations.

John Boyd a développé ce concept permettant de formaliser le cycle des décisions face à un pilote ennemi. Les bonnes décisions, étant ici celles qui déroutent l’adversaire, donnent l’initiative et bloquent ou désamorcent les attaques adverses.

L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.

Diagramme du cycle de décision : Boucle OODA

Les quatre phases de la boucle

  • Observer : Toutes les circonstances en développement dans le contexte de l’action en cours, des informations extérieures et les influences du terrain sur l’action.
  • s’Orienter : Tout l’héritage de celui ou ceux qui décident joue à fond ici. Cet héritage est génétique, culturel, les analyses et les informations antérieures ainsi que les expériences déjà vécues. Si plusieurs personnes doivent décider, elles ne partiront pas des mêmes bases. Le blocage en devient quasiment naturel. Le filtrage sur les observations interdit une modélisation partagée de la situation. La décision en devient impossible. Le travail de décision peut rester bloqué à ce niveau ; c’est le piège OO-OO-OO.
  • Décider : La décision est considérée comme une hypothèse. Ce n’est pas un rapport absolu et direct avec la réalité et un calcul déterministe de l’évolution de l’action avant de l’entreprendre. Cette hypothèse est qu’une action est meilleure que les autres possibilités, que cette action va donner de bons résultats et que cette action est complètement réalisable.
  • Agir : Il faut tester l’hypothèse faite précédemment. Une fois mise en route, la réalisation de la décision s’écarte de son modèle. C’est le test de la réalité. Ce qui va se passer va ramener celui qui décide à la lettre O, pour observer.

Sortir du piège OO-OO-OO est le premier avantage de la boucle de Boyd.

Tant qu’une hypothèse d’action n’est pas formulée, l’immobilisme est garanti. Et l’immobilisme est une garantie de perdre.

 

La 3ème version de l’ouvrage de référence des Business Analystes est traduite en français.

Le BABOK V3 en Français est depuis peu disponible.

Le Guide du Business Analysis Body of Knowledge ® (Guide BABOK®, Guide du corpus de connaissances de l’analyse d’affaires) représente une norme reconnue à l’échelle mondiale pour la pratique d’analyse d’affaires.

Le Guide BABOK® décrit les domaines de connaissances de l’analyse d’affaires ainsi que les activités, les compétences fondamentales, les techniques et les perspectives sur la manière d’approcher l’analyse d’affaires.

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Refuser d’accepter les faits ne change pas la réalité !

A partir d’un exemple concret sur le chemin critique du projet, Kiron Bondale vous incite à ne pas renier ou maquiller des faits pour satisfaire qui que ce soit.

https://kbondale.wordpress.com/2022/03/06/refusing-to-accept-facts-doesn’t-change-reality/  par Kiron Bondale

Cet article était à l’origine censé être basé sur un sondage que j’ai mené sur les techniques de compression de planning. Cependant, une discussion lors d’un cours sur les principes fondamentaux du management de projet que j’ai donné était trop convaincante pour ne pas la partager !

Tout en enseignant les bases de la méthode du chemin critique, j’ai demandé aux étudiants s’il était possible d’avoir plus d’un chemin critique dans le diagramme de réseau d’activités d’un projet. Comme la classe a compris que le chemin critique représente la plus longue séquence d’activités du début à la fin, ils ont tous convenu que cela était possible si vous aviez deux chemins ou plus avec la même durée totale.

Cependant, l’un des étudiants a indiqué qu’un de ses clients refuse d’accepter les échéanciers de projet des fournisseurs qui affichent plus d’un chemin critique. Lorsque la personne m’a dit qui était le client, j’ai été surpris car il s’agit d’une grande organisation bien établie.

Je lui ai demandé comment il gérait la situation, et il m’a indiqué que lorsque le logiciel qu’ils utilisent calcule plus d’un chemin critique, il modifie la logique de planification d’un ou plusieurs chemins pour s’assurer qu’il n’y a qu’un seul chemin critique.

Il est possible que le client s’inquiète lorsqu’un planning comporte plus d’un chemin critique. Il y a probablement moins d’activités qui possèdent des marges et, par conséquent, le risque de retard par rapport aux jalons clés ou à la date de fin globale du projet est plus élevé.

Cependant, cela est également vrai lorsque vous avez des chemins dans le réseau d’activités qui sont proches de la même durée totale que le chemin critique. J’ai vu des cas où les équipes de projet et les intervenants principaux se concentraient tellement sur les activités critiques initiales qu’ils ignoraient le fait que des retards significatifs s’étaient produits dans des activités quasi critiques au point qu’un nouveau chemin critique émerge.

Quelle que soit la raison pour laquelle le client avait cette exigence, de telles préoccupations ne devraient pas entraîner de modifications artificielles d’un diagramme de réseau d’activités correctement construit.

Ne pas aimer les faits ne les rend pas faux.

Connaissez-vous la chaine YouTube de Franck Pierrot, intervenant sur la motivation ?

J’ai eu la chance de faire intervenir Franck Pierrot, ex du GIGN, lors d’un wébinaire destiné aux managers de projets.

Livre sur Amazon

Nous avions en particulier échangé sur son livre « Le pouvoir de l’engagement ».

Intervenant souvent pour de grandes entreprises sur ce thème de l’engagement, Franck recevait toujours des questions pertinentes et passionnantes du public.

Il a récemment décidé de partager ses réponses à certaines de celles-ci sous forme de brèves vidéos sur YouTube.

N’hésitez pas à vous abonner et suivre ces réponses !

15 avantages que vous apporte le management de projet (1 à 3)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#1 – Propriété claire pour la réussite du projet

Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.

Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.

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#2 – Organisation et planification

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.

Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.

#3 – Responsabilité de l’équipe

Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.

Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.

Voici 4 types de questions à poser si vous voulez être proactif.

Certaines personnes sont particulièrement proactives, quelles questions posent-elles ?

Questions Proactive People Ask

https://leadershipfreak.blog/2022/02/03/questions-proactive-people-ask/ par Dan Rockwell

Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.

Réagir en permanence finit par vous faire vous sentir impuissant.

Nous lâchons le contrôle parce que nous nous sentons en sécurité.

Questions que posent les personnes proactives

#1. Questions sur les racines et les fruits

  1. Quelle est la racine de ce problème ?
  2. Quel est le fruit de ce problème ? (Que génère-t-il ?)
  3. Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit lorsque vous vous concentrez sur les racines plutôt que sur les fruits ?

Quand le même problème continue de revenir vous importuner, c’est que vous ne résolvez que les symptômes.

#2. Questions sur la reconnaissance des schémas répétitifs

Le schéma est le problème lorsque vous continuez à devoir résoudre le même problème.

  1. Combien de fois avez-vous été confrontés à cette situation au cours des 30 derniers jours ?
  2. Quelles façons de penser/de se comporter propagent cette situation ?
  3. Que pourriez-vous essayer d’autre ?

Lorsque les mêmes problèmes reviennent sans cesse, les solutions actuelles ne fonctionnent pas.

« Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez toujours ce que vous avez toujours eu. » Jessie Porter

#3. Questions sur le feu ou la fumée

Lorsque la maison est en feu, sortez immédiatement. Mais, la plupart du temps, la maison n’est pas en feu, même s’il y a beaucoup de fumée.

Si vous pouvez revenir demain matin et faire votre travail, la maison n’est pas en feu.
  1. Quel est le gain à court terme ?
  2. Quelle est la réussite à moyen terme ? Ce problème sera une victoire dans 30 jours si….
  3. Comment la solution d’hier a-t-elle causé le problème d’aujourd’hui ?

Le problème le plus difficile à voir est celui que vous avez vous-même causé.

#4. Questions à poser avant de faire quoi que ce soit

  1. Que se passe-t-il si vous continuez d’avancer sans rien changer ?
  2. Qu’est-ce qui est sous votre contrôle ? Essayer de contrôler l’incontrôlable ne conduit qu’à de la déception.
  3. Qui devrait agir maintenant ?
  4. Dans quelle mesure cette situation concerne-t-elle les personnes ?

Lorsqu’un problème concerne les personnes, tout le reste n’est que fumée.

Selon vous, comment les gens pourraient-ils être proactifs dans un monde réactif ?

L’accent mis sur la dernière chose

Nous nous concentrons le plus souvent sur ce qui s’est passé juste avant la fin. Et c’est presque toujours un moment sans importance.

The focus on the last thing

https://seths.blog/2021/07/the-focus-on-the-last-thing/ par Seth Godin

La dernière action avant la fin du match. Le dernier discours de la campagne. La faute de frappe sur votre CV ou la tache sur votre cravate. La décision finale avant que l’entreprise ne déclare faillite.

Nous nous concentrons sur ce qui s’est passé juste avant la fin. Et c’est presque toujours un moment sans importance.

Les choses ont mal tourné (ou les choses se sont bien passées) à cause d’une longue série de décisions et d’actions. Une stratégie malavisée, un mauvais recrutement, une anticipation brillante des impacts sur le réseau : Ce sont tous des actes avec effet de levier, pas la chose évidente dont tous les experts voudraient parler.

Lorsque vous arrivez à la chose avant la dernière chose, ne vous en faites pas. Il est presque certainement trop tard pour que le résultat change. D’un autre côté, lorsque vous discutez tranquillement de la chose avant cela, avant cela, avant cela… il peut être utile d’y prêter davantage d’attention que les circonstances ne semblent l’exiger. Parce que c’est le moment clé.


Dans les projets aussi !

J’ai pu constater que cette attitude consistant à se focaliser sur les derniers événements est très prégnante dans les projets.

On cherche les raisons voire le coupable d’un projet en échec dans la phase finale ou même les derniers instants du projet.

On loue les contributions mêmes insignifiantes à l’échelle de l’initiative des derniers acteurs visibles sur le projet qui a réussi.

Et pourtant, c’est bien souvent très en amont de ces derniers instants que ce sont mis en place les éléments clés de cette réussite ou de cet échec.

Ces instants cruciaux du projet peuvent en réalité être :
  • L’analyse de marché menant à la décision de lancer ce nouveau produit ou service que le projet développe.
  • Le cas d’affaire du projet avec ses résultats mirobolants pour des coûts raisonnables.
  • Le choix des membres de l’équipe projet.
  • Le kick-off du projet.
  • Le choix de l’approche, prédictive, Agile ou hybride.
  • La planification.
  • La mise en place de la gouvernance du projet.
  • Le management des risques.

Quelle est votre expérience ?

Etes-vous un ingénieur QA, ingénieur QC ou testeur de logiciel ? pa Fidaa Berrjeb

Les gens pensent souvent que l’assurance qualité et le contrôle qualité sont identiques.

De plus, ils utilisent souvent l’expression Quality Assurance (QA) pour désigner les tests, mais ce n’est pas exact. Ces expressions sont liées, et il est peut être très déroutant d’essayer de clairement différencier l’assurance qualité (QA), le contrôle de la qualité (QC) et les tests et d’identifier chacune de leurs activités.

Même les gens de ce domaine s’interrogent parfois sur leur intitulé de poste : « Suis-je un testeur de logiciels, un ingénieur QA ou un ingénieur QC ? »

Dans cet article, nous définirons chaque terme et la différence entre eux, et à la fin de celui-ci, vous pourrez aisément répondre à cette question.

Avant de définir ces termes, convenons de la définition de la qualité.

D’après wikipédia :

Au sens large, la qualité est la « manière d’être », bonne ou mauvaise, d’une chose ou d’une personne. Dans le langage courant, la qualité tend à désigner ce qui rend quelque chose supérieur à la moyenne.

Le QA , le QC et les tests sont liés dans un concept plus large appelé gestion de la qualité.

La gestion de la qualité comprend toutes les activités qui dirigent et contrôlent une organisation en matière de qualité. Entre autres activités, la gestion de la qualité comprend à la fois l’assurance de la qualité et le contrôle de la qualité ISTQB CFTL.

  • L’assurance qualité englobe toutes les activités de votre stratégie visant à garantir que les exigences de qualité que vous avez planifiées seront satisfaites au fur et à mesure de la fabrication du produit. Elle intervient à chaque étape du développement logiciel, de la création du cahier des charges à la sortie du produit. L’assurance qualité est la méthode orientée processus et se concentre sur la prévention des défauts.

 

  • Le contrôle de la qualité est la phase d’inspection de l’assurance qualité. Dans le processus de développement logiciel, le QC intervient généralement à la dernière étape. Cela commence une fois qu’un produit est déjà construit. Il s’agit d’une série de procédures de test utilisées pour vérifier qu’un produit est sûr et efficace après la production de masse. C’est une méthode orientée produit qui garantit que le résultat final est le résultat attendu ou que le produit final fonctionne comme prévu.

 

  • Les tests sont un sous-ensemble du QC. C’est l’activité de détection et de résolution des problèmes techniques dans le logiciel. C’est le processus d’examen du logiciel pour détecter d’éventuelles failles. L’idée de base consiste à exécuter le programme ou le logiciel et à observer le comportement ou le résultat. Il peut fournir un niveau de confiance quant à la convivialité, les performances, la sécurité et la compatibilité du produit.

 

Expression Assurance qualité (QA) Contrôle de la qualité (QC) Test
Positionnement Sous-ensemble de SDLC Sous-ensemble de QA Sous-ensemble de QC
Orientation Processus Produit Produit
Qui ? L’équipe projet L’équipe de test L’équipe de test
Quand ? Tout au long du projet Au stade du test Au stade du test
Type de

Processus

Prévention Vérification Détection
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Voici déjà le cinquième billet de Fidaa sur le domaine des tests.

(Re)Découvrez ses 4 premiers billets
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
  1. « La bonne compréhension et l’utilisation des valeurs du manifeste agile et du manifeste du test vous garantit être un bon testeur agile »
  2. Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ?
  3. Le rôle et les compétences d’un testeur dans une équipe agile
  4. Quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ?

 

Comment pouvez-vous être certain de prendre la mauvaise décision ?

Une garantie de mauvaise décision

A Guaranteed Wrong Decision

https://stevekeating.me/2022/01/31/a-guaranteed-wrong-decision/ par Steve Keating

Il y a des années, on m’a demandé de faire un atelier sur l’établissement d’objectifs pour un groupe d’étudiants du secondaire. Nous parlions d’objectifs à court terme et j’ai demandé combien prévoyaient d’entrer à l’université à l’automne.

Les réponses étaient variées, mais l’une d’entre elles se démarquait. Les étudiants ont dit qu’ils n’avaient pas encore décidé d’aller à l’université à l’automne, alors ils allaient prendre une année sabbatique et ensuite ils décideraient.

J’ai répondu :

Vous avez donc décidé de ne pas y entrer cet automne !

Ils ont de nouveau dit qu’ils n’avaient pas encore décidé de rejoindre l’université à l’automne, alors ils prenaient un an pour « examiner leurs options » et ensuite décider.

J’ai donc donné à nouveau la même réponse :

Vous avez donc décidé de ne pas y entrer cet automne !

J’ai ajouté à celle-ci qu’en ne décidant pas ils avaient décidé. Ils n’iraient pas à l’université à l’automne.

Les jeunes étudiants étaient frustrés par ma réponse. Ils étaient certains qu’ils n’avaient pas encore pris de décision. Mais, en fait, la décision avait été prise.

Vous pourriez être tenté de réduire ceci au fait que ces élèves compte tenu de leur âge manquaient d’expérience dans la prise de grandes décisions. Sauf que l’incapacité de prendre des décisions a peu à voir avec l’âge ou l’expérience.

C’est une question de confiance. Cela a à voir avec le fait d’être OK avec l’échec de temps en temps. Cela a à voir avec la volonté de subir les conséquences de prendre de mauvaises décisions. Cela a à voir avec le fait d’avoir la discipline d’essayer à nouveau. Et peut-être encore et encore.

Les gens qui ne peuvent pas prendre de décision, ou plus probablement, ne prendront pas de décision, ne comprennent pas que ne pas prendre une décision EST une décision.

C’est une décision de ne pas changer, de ne pas agir, ou c’est une décision de s’accrocher à une erreur passée parce que vous avez investi beaucoup de temps à faire cette erreur.

Ne pas prendre de décision est garanti d’être une mauvaise décision.

Je maintiens qu’en fait, prendre une décision qui s’avère être mauvaise est souvent plus facile à corriger que pas de décision parce qu’au moins vous êtes maintenant certain de ce qui ne fonctionne pas.

Rester figé est le plus souvent LA mauvaise décision.

Lorsque vous prenez une grande décision et que vous ne savez pas quoi faire, divisez la grande décision en une série de décisions plus petites et faites la prochaine bonne chose à faire. Peu importe à quel point cette « bonne chose » est petite, vous créez un élan vers la grande décision. Vous faites des progrès et les progrès sont toujours une bonne chose à faire.

Si vous pensez que vous ne pouvez vraiment pas choisir entre quelques options, il vous suffit de jeter une pièce en l’air.

Je peux vous promettre que pendant que cette pièce sera dans les airs, vous saurez exactement comment vous voulez qu’elle atterrisse. Alors, quelle que soit la façon dont la pièce atterrit réellement, vous saurez quelle option choisir.

Cela peut sembler idiot, mais cela fonctionne étonnamment bien. Mais pour le découvrir par vous-même, vous devez décider de l’essayer.

Améliorez vos compétences en leadership avec l’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à mener, diriger et supporter les membres de vos équipes projet.

Improve Your Leadership Skills with Emotional intelligence

http://www.bonniebiafore.com/improve-your-leadership-skills-with-emotional-intelligence/ par Bonnie Biafore

En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de gérer le travail, les livrables et la documentation, vous dirigez et supportez les membres de vos équipes projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de Quotient Émotionnel ou QE) vous aide à le faire.

Voici comment l’amélioration de votre QE peut vous aider

Créez du relationnel avec les personnes qui travaillent à domicile.

Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers un écran augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent ça, d’autres aimeraient être au bureau. Votre EQ vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership encourageant permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.

Gérez les personnes stressées.

Le stress crée des obstacles pour les managers de projet et peut réduire considérablement le succès du projet. Le stress découle souvent de défis commerciaux tels que des décisions en réaction impulsive, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés du projet. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause profonde de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et obtenir des résultats de projet.

Gérez les charges de travail excessives.

Surveillez et modulez la charge de travail

De nombreuses entreprises souffrent d’un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Repousser une date de l’échéancier ne garantit pas de pouvoir ensuite la respecter. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression de travail que subissent les autres… et cela nécessite un fort QE.

Travaillez à travers les cultures.

Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.

Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, qu’elles représentent différentes régions géographiques de votre pays ou différents pays. Nous sommes tous humains et avons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.

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Appliquez le management du changement si nécessaire.

Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait besoin de formation et de soutien pour atteindre les bénéfices souhaités. Vous devrez peut-être appliquer le management du changement pour atteindre les résultats commerciaux, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un bon QE. Que vous effectuiez un management du changement ou que vous dépendiez de managers du changement, vous devez comprendre ce qui motive un changement réussi, ce qui nécessite un QE élevé.

Pour en savoir plus sur l’intelligence émotionnelle, consultez le cours de Gemma Leigh-Roberts « Developing Your Emotional Intelligence » et celui de   Britt Andreatta « Leading with Emotional Intelligence ».

Comment tirer le meilleur parti de vos journées de 24 heures

Vous n’avez jamais assez de temps pour tout faire !

How to Make the Most of Your 24 Hours

https://zenhabits.net/transcendent/ de Leo Babauta

Beaucoup d’entre nous ressentent une pénurie de temps : Vous vous sentez bousculés, comme s’il n’y avait pas assez de temps pour tout faire, toujours en retard, sans jamais avoir l’impression d’en faire assez.

Ce problème s’appelle la « pénurie de temps », et c’est l’un des stress les plus courants dans notre société.

Alors, comment pouvez-vous faire face à cela ?

Malheureusement, il n’y a pas de réponse facile, mais il y a quelques astuces que j’ai trouvées vraiment puissantes.

Parlons du problème avant de parler de la solution.

Le problème de la rareté du temps

La plupart d’entre nous ressentons une sorte de stress du temps : Vous ne profitez pas au maximum de votre temps, ou il n’y en a pas assez pour tout faire, il passe trop vite, vous êtes submergés par tout cela.

Le sentiment est qu’il n’y a pas assez de temps. Avec un sentiment de rareté du temps, vous vous stressez car vous ne pourrez pas tout faire. Vous vous sentez en retard.

Voici la première chose à réaliser : Il y a toujours une nouvelle réserve fraiche de temps.

Nous avons le même temps, peu importe qui nous sommes, et nous recevons un nouveau lot de 24 heures chaque jour, peu importe à quel point nous avons gaspillé les 24 heures précédentes. C’est un nouveau départ, encore et encore, une chance d’essayer quelque chose de nouveau.

Voici la seconde chose à réaliser : Peu importe combien vous réussissez à en faire, en faire plus ne résout pas le problème du manque de temps.

J’ai eu des journées incroyablement productives, où je parvenais à compléter 20-30 tâches sans procrastination ni distractions…

… et j’avais toujours l’impression que j’avais besoin d’en faire plus, et que j’aurais aimer avoir plus de temps.

Et voici la troisième chose à réaliser : Ces heures sont vraiment précieuses.

Elles sont un cadeau. Nous les tenons pour acquises et ne les apprécions pas au maximum. Nous passons nos journées à faire des choses routinières, sans vraiment leur prêter attention, et à cause de cela … les heures nous filent entre les doigts, et nous nous demandons où tout cela est allé.

Donc, avec ces choses à l’esprit, je vais partager les quatre façons les plus importantes de tirer le meilleur parti de nos 24 heures.

4 façons de tirer le meilleur parti des 24 heures

Celles-ci fonctionnent pour moi. Votre situation peut être considérablement différente, mais j’espère que vous les essayerez.

Premièrement : Soyez intentionnel au début de chaque journée.

Avec 24 heures fraîches devant vous, il est facile de commencer de votre manière habituelle. Mais pour tirer le meilleur parti de ce nouveau lot d’heures, j’ai trouvé important de prendre quelques instants au début de la journée pour réfléchir à ce que je veux en faire. Je ne finirai peut-être pas par faire les choses exactement comme je le prévois, mais je suis beaucoup plus susceptible d’investir les heures à bon escient si je fixe mes intentions au début. Je fais une liste de ce que j’aimerais pour la journée.

Deuxièmement : Ne ciblez pas d’en faire davantage, faites ce qui compte.

Comme je l’ai dit, même compléter plus de 30 choses en une journée ne vous débarrassera pas de la pénurie de temps. En fait, cela aggrave souvent le stress. Avoir une liste de 30 choses à faire chaque jour vous donne un sentiment de stress et de pénurie. Et si vous aviez une liste de 3 choses importantes ? Vous avez probablement déjà entendu ce conseil, mais le suivez-vous ? Si vous ne pouviez mettre que 3 choses sur la liste, vous les choisiriez avec soin. Et, à propos, après avoir fait ces 3 choses, vous pouvez toujours en faire d’autres, mais ne vous attendez pas à ce que vous fassiez toutes les autres choses. Pendant que vous faites chacune des 3 choses de votre liste, faites chaque chose comme si c’était la seule chose qui comptait. (Voir l’élément suivant.)

Troisièmement : Créez des moments de transcendance.

Vous précipiter à travers les tâches et les corvées comme si vous deviez passer à la prochaine chose ne fait que créer une expérience de vie qui se mélange dans une fade bouillie. Mais que se passerait-il si vous pouviez élever des moments de votre vie à quelque chose de spécial, de sacré, de vivant ? Et si cuisiner de la soupe pour le dîner devenait une expérience transcendante ? Un moment de transcendance est quelque chose que chacun de nous a vécu : quand nous nous sentons incroyablement connectés au monde qui nous entoure, quand nous perdons notre sens de nous-mêmes et que nous sentons que nous faisons partie de quelque chose de plus grand. C’est ce moment où vous êtes au sommet d’une montagne à regarder avec admiration tout ce qui vous entoure, ou à regarder les étoiles, ou à flotter dans l’océan, ou à avoir le souffle coupé par un coucher de soleil ou un champ de fleurs. Vous pouvez intentionnellement créer ces moments, avec de la pratique, dans votre vie quotidienne. Pendant que vous faites tout ce qui figure sur votre liste, que vous faites la vaisselle ou que vous avez une conversation, que vous rentrez chez vous ou que vous mangez du chou frisé et des haricots… vous pouvez élever ce moment en un moment de transcendance. Essayez. Et si vous pouviez créer plusieurs moments comme celui-ci tout au long de votre journée … le temps semblera moins rare et incroyablement abondant. C’est de loin la chose la plus importante de cette liste.

Quatrièmement : Réfléchissez avec gratitude.

À la fin de chaque journée, prenez quelques instants pour réfléchir à votre journée et réfléchir à ce dont vous êtes reconnaissant. Un tel conseil est banal, je le sais, mais combiné aux autres choses de cette liste, c’est ridiculement puissant. Essayez.

Donc, ce sont les quatre façons de tirer le meilleur parti des 24 heures qui vous sont allouées chaque jour !

Ensemble, elles sont une façon d’être dans nos vies radicalement différente de celle dont la plupart d’entre nous vivons nos journées.

Trahison ou nouvelle décision basée sur de nouvelles informations ?

Comme toute personne, vous n’aimez pas reconnaître que vous aviez tort ou que vous avez pris une mauvaise décision. Et pourtant, le plus souvent,  une mauvaise décision qui peut être corrigée vaut beaucoup mieux que l’indécision !

A new decision based on new information

https://seths.blog/2021/06/a-new-decision-based-on-new-information  par Seth Godin

Les gens ne disent pas oui ni ne changent pas d’avis parce que vous insistez.

La raison est que nous n’aimons pas admettre que nous avions tort.

Si nous décidons d’aller de l’avant, c’est parce que quelque chose a changé. Il se peut que notre situation soit différente, que l’histoire que nous nous racontons soit différente, que les temps aient changé ou que votre offre ait changé. Il se peut que nous vous fassions davantage confiance.

Qu’y-a-t-il de nouveau ?


Ceci me rappelle une discussion avec Emmanuel Le Roy qui connait très bien la Chine et la culture des affaires dans ce pays.

Il me disait qu’un contrat signé en Chine à l’instant T avec des conditions X, peut ne plus être considéré comme valide par votre client chinois si les conditions, l’environnement ou le contexte ont changé de manière significative.

Et de tels gros changements ne manquent pas en cette période agitée avec la pandémie, les problèmes d’approvisionnement en matières premières, les évolutions démographiques et révolutions sociologiques, les perturbations et catastrophes météorologiques, les guerres et conflits…

Bien sûr, dans vos projets, vous avez du mal à gérer de tels retournements de situation.

Pourtant, ils sont fréquents et pourraient parfois être tout à fait légitimes voire logiques en y réfléchissant bien.

Prenez l’exemple simple d’une fonctionnalité désirée par le client et qu’il s’est engagé auprès de vous à utiliser dès que disponible.

Cette fonctionnalité pourrait ne plus être adaptée si les circonstances ont significativement changé. Par exemple :

  • Y-a-t-il une raison logique qui puisse expliquer le changement de décision ?

    Le niveau d’expertise des utilisateurs s’est fortement réduit (départs en retraite) ou accru (formations, recrutement d’experts) pendant la période de développement de vos livrables.

  • Des collaborateurs clés ont quitté l’organisation.
  • Une nouvelle stratégie ou des priorités opérationnelles occupent à 200% les utilisateurs qui devaient tester la fonctionnalité.
  • Une nouvelle technologie rend vos livrables obsolètes avant même leur déploiement.
  • Des compétiteurs ont déjà sorti un produit ou service bien plus évolué que ce que vous développez.
  • Une réorganisation est en cours.
  • Les budgets pour accompagner le changement ont été totalement coupés fautes de revenus (perte de gros contrats, attentisme des clients en période de crise…).

Donc, les raisons justifiées peuvent être très nombreuses.

Que pouvez-vous faire?

Travaillez en cycles courts de quelques jours à quelques semaines, pas plus. Adoptez une approche adaptative et agile. Celle-ci vous permet de livrer au plus tôt des réponses aux besoins les plus critiques de vos clients. Et ceux-ci ont bien moins de chance de changer dans le très court-terme.

Récoltez les bénéfices de ces premiers livrables et itérez en reconsidérant à chaque fois l’ensemble de la situation pour en examiner les changements significatifs.
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Voici 4 conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire (et de bien faire).

Tips to Reduce Project Chaos

http://www.bonniebiafore.com/tips-to-reduce-project-chaos/ par Bonnie Biafore

Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.

Voici quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Faites des recherches sur les leçons apprises par le passé.

« Il y a des leçons à apprendre… » (relisez ce billet)

Saisir les leçons apprises est souvent comme un vœu pieux. Les gens parlent de le faire, mais s’y mettent rarement. Si c’est le cas dans votre organisation, n’abandonnez pas. Au lieu de cela, demandez aux managers de projet et aux sponsors dans votre entreprise quels problèmes ils ont rencontrés sur leurs projets. Si votre organisation dispose d’une base de données sur les leçons apprises, examinez-la attentivement. En comprenant les problèmes passés, vous pouvez élaborer des plans de risque et d’urgence avisés. Et ces plans peuvent vous aider à identifier rapidement la cause racine des problèmes potentiels et à les résoudre avant qu’ils ne créent un véritable chaos dans votre projet (et dans votre vie !)

Surveillez les changements dans le comportement de vos parties prenantes.

Généralement, lorsque les parties prenantes sont stressées, leur comportement change. Certaines pourraient devenir plus vocales, d’autres moins expressives ou exprimer des préoccupations au sujet de votre projet à l’improviste !

Ne vous contentez pas de vous demander ce qui se passe.

Amorcez des discussions en tête-à-tête avec ces intervenants pour déterminer ce qui se passe avec eux. Faire preuve de compassion pour votre partie prenante et les résultats de votre projet crée de la confiance, ce qui peut conduire à en apprendre davantage sur les problèmes potentiels. Cela mène à de meilleures idées et moins de chaos !

Évaluez les écarts par rapport à vos bases de référence et répondez-y.

À l’approche de la fin de votre projet, les écarts acceptables ont tendance à se resserrer. (relisez ce billet)

Assurez-vous de bien comprendre vos références de base pour la portée, les délais, les coûts et la qualité.

Lorsque ces mesures avoisinent des écarts de 5 %, déterminez la cause de ces variances.

Et lorsque l’écart dépasse 5 %, passez à la vitesse supérieure pour remettre les choses sur les rails et partagez le statut et vos actions avec votre sponsor de projet.

Une communication proactive sur les problèmes rencontrés et vos réponses peut inspirer confiance en votre leadership de projet, ce qui signifie moins de réunions de type « veuillez expliquer ci ou ça » et, vous l’avez deviné, moins de chaos !

Concentrez-vous sur ce qui est important par rapport à ce qui est urgent.

Si quelque chose est important et urgent, concentrez-vous d’abord sur ça !

Ensuite, travaillez sur les problèmes importants et ne vous laissez pas distraire par des choses urgentes mais sans importance comme un téléphone qui sonne et vibre.

Minimisez les distractions en éteignant votre téléphone, en mettant en pause les notifications des e-mails et en accrochant un panneau « ne pas déranger » sur votre porte.

De cette façon, vous adressez les tâches les plus vitales de votre projet. Moins de chaos !

Les projets impliqueront toujours des changements inattendus ou soudains.

Ces conseils peuvent calmer les choses pour vous et votre équipe de projet. Avez-vous des conseils à partager pour réduire le chaos dans les projets ? Si oui, n’hésitez pas à les partager en commentaires à ce billet.

Pour en savoir plus sur la réduction du chaos des projets, consultez la formation de Chris Croft Solving Common Project Problems course.

3 conseils pour réussir quand votre équipe est hybride avec plusieurs membres à distance et les autres colocalisés.

3 conseils pour réussir avec votre équipe hybride-distante et lui apporter tout le soutien dont elle a désespérément besoin.

three tips to support your successful hybrid-remote team

https://salesjobinfo.com/three-tips-to-support-your-successful-hybrid-remote-team/ par Johanna Rothman

Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.

Cependant, toutes les équipes ne seront pas des nébuleuses dont tous les membres sont éloignés les uns des autres. Au lieu de cela, nous aurons une forme d’équipes hybrides avec certaines personnes au bureau et d’autres non. Ce sont les équipes hybrides-distantes, qu’il s’agisse d’équipes satellites ou de clusters. (Si vous n’avez pas encore lu From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, consultez How To Understand Your Team Type: Collocated, Satellite, Cluster, Nebula. )

Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?

Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
  1. Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
  2. Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
  3. Renforcez l’objectif unique de l’équipe.

Commençons par les espaces de travail de l’équipe.

Évaluez les espaces de travail de l’équipe

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Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, Mark et moi avons dit que les espaces de travail affectent tout ce qui concerne la façon dont une équipe organise et livre son travail :

  • Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
  • Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
  • De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
  • Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.

L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.

L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
  • Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
  • Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?

Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.

Renégociez les arrangements de travail de l’équipe

De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?

Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
  1. Comment et quand choisissez-vous de vous rencontrer ? Vos heures de chevauchement ont-elles changé ?
  2. Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
  3. Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
  4. Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
  5. Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?

Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.

Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.

Renforcez l’objectif unique de l’équipe

Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.

Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
  • L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
  • Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
  • Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.

Voici quelques exemples :

  • Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
  • Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
  • Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.

Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway

Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.

Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance

Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.