Auteur : moperto

Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.

why forcing unrealistic project dates is often counter productive

Le par mopertodans best practices, experience sharing, forum de discussion2 commentaires

It is not rare that project dates, in particular the end date, are forced on the project manager and his team. Are they realistic? How were they estimated and approved? What is their foundation?

Here are some ideas to better handle this somewhat frequent problem.

The arbitrary…

Let’s keep in mind the 3 parameters of projects: any project can be represented as a triangle which summits are time, costs and contents. To freeze or force one of the summits often implies sacrifices on one of the other two.

Thus, fixing a completion date in an arbitrary manner can lead the project team to try to reduce the contents (the scope) to fit the timeframe. It can also drive costs up with the use of more resources to reach by all means the time target either with more resources, or superior skills or more expensive ones due to time pressure (reduced negotiation position) or all three. Naturally, these changes should generate the necessary discussions with sponsors and stakeholders to reach an agreement. If the compulsory date is absolutely unrealistic, it is of the duty of the project manager to pull the alarm bell and even consider refusing the project (must read: « Code of Ethics and Professional Conduct » of  PMI).

On the sponsors’ side, it is necessary to be capable (I would even say that it is a duty) to explain the reasons behind the forced dates. These reasons can very well be valid and the project team, once it will have integrated them, will be motivated all the more to reach them.

A real life example was the implementation of a new accounting system at a big multinational firm. The sponsor of the team dedicated the necessary time to explain to all the stakeholders, project teams, future users, and management, the necessity of a launch of the new processes and application software on January 1st. Any delay would have caused big difficulties in data conversion and reconciliation at any other time during the year, i.e. additional pain for each person… The whole company was mobilized from then on; the deployment took place in time and was a success.

Rough estimates

There are many more or less scientific estimation techniques. The most wide-spread are the analog, parametric, intuitive methods or the experts’ advice, and « Bottom-Up ». Without going into too much details in this article, by analogy is about comparing a future project to similar already realized projects and extrapolating the estimates from this base. For example, if I have already implemented a software package in country X and I have to deploy the same product in country Y which of comparable size and complexity. I consider by analogy that the cost and the timeline for country Y will be sensibly the same as country X. The parametric method focuses at a high level at defining parameters that will allow estimating duration, efforts and costs. This is often used in Information Technology with parameters such as the number of screens, lines of code, interfaces between systems, and the other « Function Points » … The intuitive method is as its name indicates based on the personal appreciation of the estimator and it is mainly used to get quickly an order of magnitude. It is particularly useful upstream to prioritize approaches and downstream to identify potential incoherencies in the results produced by more detailed methods. The experts’ advices are often used to rationalize intuitive results. The experts draw from their experience and skills to provide their best estimates. Finally, the  » Bottom-Up » method, more analytical requires much more detailed work at the level the deliverables of the project to estimate efforts, duration and costs. Generally, it is implemented via the Work Breakdown Structure of the project (WBS), and we try to estimate at the lowest level possible.

The best is to apply to several methods and compare the results.

Involvement of the team and the project manager

For the project to be successful, we will need that the team understands and signs off for the dates, even if imposed, as well as the effort estimates… If we take the example of Scrum in the software industry, at the beginning of each code development iteration (the Sprint), the members of the team often have the possibility of choosing themselves in the list prioritized by the customer (« product backlog ») which they take the commitment to realize over the period. They are completely engaged from then on with the task and the duration.

At minimum, the project manager must be able to be confident that he dates can be held in order to motivate his team on the duration, contents and quality.

Realistic and reachable plans

Realists for whom? First of all for the project team. As mentioned above, the project manager and his team are going to have to answer in a positive way the following questions: Will we succeed in delivering a product or a service that we we will be proud of in the allotted time? What sacrifices will it require and are we ready for these? Will we get the necessary support from our sponsors?

Maintaining a completion date in spite of the delays to start

This case is regrettably very frequent. The supplied estimates are correct and the end of September was reachable with January 1st start of the project. But, here we are, on March 9, and over the past three months sponsors and stakeholders hesitated, asked additional questions, did not manage to find time slots to meet…  Finally, they saw each other this morning and agreed: we have the green light, this is great news! And (not as good) we are asked to respect the end of September completion and the budget!!! It will sound familiar to you, I am quite sure. However, unless we had inflated extravagantly our estimates (by 30 %) or are able to cut into the deliverables/contents, it will be mission impossible. Increasing the number of resources in such a drastic way at short notice does not seem plausible. One of the practices to be used to avoid as much as possible this type of situation is to include a milestone in the project’s critical path for the approval of the project (Project Approval Milestone – PAM).  Then, express the next dates only as a matter of delays from this milestone date. For example, the analysis will be ended 2 months after the PAM, the design 4 months, the construction 8 months and the phase of test 9 months (PAM + 9 Months). I know, not easy in practice, but it is worth trying it.

Involvement of the customer

Is the date really convenient for the end customer? For example, to deliver a new booking system for a hotel just before peak season is probably not an excellent idea. Maybe would it be better to wait for the following quiet season and to enrich the features, or on the contrary, to minimize functionality to the bare minimum and deliver the system much faster? Also, in accounting some periods are to be avoided to deploy novelties: balance sheets, month end closure, invoicing runs, the tax declarations … It is thus advisable to make sure upfront of the relevance of forced dates coming from sponsors and stakeholders and not to assume that they are fully aware of the customers’ impact.

Resources

For a reason and another, totally independent from your will, it was not possible to you to recruit the resources in time: order forms blocked in purchases, slow controls by the recruiters, delays by certain managers to give the required skills to the project… Nevertheless the sponsors and the stakeholders are not willing to accept any delay!

In fact, they are probably right. It is our job as PM to anticipate, avoid or surmount this type of obstacles and to call upon sponsors to help remove any roadblocks before the project is negatively impacted.

à propos des risques à vouloir imposer des dates irréalistes

Le par mopertodans best practices, forum de discussion3 commentaires

Il n’est pas rare que les dates du projet, en particulier celle de fin, soit imposées au chef de projet et à son équipe. Sont-elles réalistes? Comment ont-elles été estimées et agréées? Quel est leur fondement?

Voici quelques idées pour mieux appréhender ce problème somme toute très courant.

L’arbitraire…

Rappel des 3 paramètres: Tout projet s’inscrit dans un triangle dont les sommets sont le temps, les coûts et le contenu. Vouloir figer l’un des sommets implique souvent des sacrifices sur l’un ou l’autre des deux autres.

Donc, fixer une échéance calendaire de manière arbitraire peut amener l’équipe projet à essayer de réduire le contenu afin de tenir la date. Cela peut également conduire à un accroissement des coûts par l’utilisation de davantage de ressources pour atteindre à tout prix l’objectif de date ou bien des ressources de compétences supérieures ou de coûts plus importants. Bien sûr, ces deux alternatives généreront les discussions nécessaires avec sponsors et commanditaires pour arriver à un accord. Si la date imposée est absolument irréaliste, il est du devoir du chef de projet de tirer la sonnette d’alarme quitte à refuser le projet (voir le « Code of Ethics and Professional Conduct » de PMI ).

Coté sponsors et commanditaires, il faut être en mesure, et je dirais même se faire un devoir, d’expliquer le pourquoi de dates imposées. Ces raisons peuvent tout à fait être valides et l’équipe projet qui les aura intégrées sera d’autant plus motivée pour les atteindre.

Un exemple vécu fut la mise en place d’un nouveau système de comptabilité dans une grande entreprise internationale. Le sponsor de l’équipe avait pris le temps d’expliquer à l’ensemble des parties prenantes, équipes projet, futurs utilisateurs, et management, l’impératif d’un démarrage sur de nouveaux processus et applicatifs au 1er janvier. Tout retard aurait causé de grandes difficultés de reprise de l’existant pour l’année en cours, de travail supplémentaire pour chacun… L’ensemble de l’entreprise étant dès lors mobilisée, le déploiement se déroula dans les temps et fut un succès.

Estimations approximatives

Il existe de nombreuses techniques d’estimation plus ou moins scientifiques. Les plus répandues sont les méthodes analogique, paramétrique, intuitive ou avis d’experts, et « Bottom-Up ». Sans entrer dans les détails dans cet article, on estime par analogie en comparant un projet futur à des projets similaires déjà réalisés en extrapolant les estimations. Par exemple, si j’ai déjà implémenté un progiciel dans le pays X et je dois déployer ce même produit dans le pays Y qui de taille et complexité comparables. J’estime par analogie que le coût et les délais pour le pays Y seront sensiblement les mêmes que pour le pays X. La méthode paramétrique s’attache à un haut niveau à définir le ou les paramètres qui permettent d’estimer durée et coûts. Souvent utilisée dans le monde du développement logiciel avec des paramètres tels que le nombre d’écrans, de lignes de code, d’interfaces entre systèmes, et autres « Function Points »… La méthode intuitive est comme son nom l’indique basée sur l’appréciation personnelle de celui qui estime et elle sert principalement à donner un ordre de grandeur. Elle est particulièrement utile en amont pour prioriser les approches et en aval pour identifier des incohérences dans les résultats produits par des méthodes plus détaillées. Les avis d’experts sont souvent utilisés pour rationaliser les résultats intuitifs. Ce ou ces experts puisent dans leur expérience et compétences pour fournir des estimations les plus réalistes possible. Enfin, la méthode « Bottom-Up« , plus analytique exige beaucoup plus de travail détaillé au niveau de chaque livrable du projet pour en estimer efforts, durée et coûts. En général, elle est mise en œuvre grâce à la structure de décomposition du projet, le Work Breakdown Structure (WBS), et l’on s’efforce d’estimer les taches à réaliser au niveau le plus bas possible.

L’idéal est de faire appel à plusieurs méthodes d’estimation et d’en comparer les résultats.

Implication de l’équipe et du chef de projet

Pour que le projet soit un succès, il faudra que l’équipe projet s’approprie les dates, même imposées, ainsi que les estimations d’effort… Si nous prenons l’exemple de Scrum dans le logiciel, au début de chaque itération de développement sur le produit (le Sprint), les membres de l’équipe eux-mêmes ont souvent la possibilité de choisir dans la liste priorisée des besoins clients (le « product backlog ») les livrables qu’ils s’engagent à réaliser sur la période. Ils sont dès lors pleinement engagés sur la tâche et les délais.

Au minimum, le chef de projet doit pouvoir être intimement convaincu que les dates peuvent être tenues pour à son tour motiver son équipe sur les délais, le contenu et la qualité.

Plans réalistes et atteignables

Réalistes pour qui? En premier lieu pour l’équipe. Comme mentionné ci-dessus, le chef de projet et son équipe vont devoir répondre de manière positive aux questions suivantes: Parviendrons-nous à livrer un produit ou service dont nous serons fiers dans les délais? Quels sacrifices cela demandera-t-il et y sommes-nous prêts? Aurons-nous le support nécessaire de nos sponsors?

Vouloir maintenir une date malgré les retards au démarrage

Ce cas est hélas on ne peut plus fréquent. Les estimations fournies sont correctes et la date de fin septembre était atteignable en démarrant au 1er janvier. Mais voilà, nous sommes le 8 Mars et cela fait plus de trois mois que sponsors et financiers hésitent, posent des questions complémentaires, n’arrivent pas à trouver des créneaux horaires pour se rencontrer… Enfin, ils se sont vus ce matin et sont d’accord, nous avons le feu vert, bonne nouvelle! Et (moins bien) on nous demande de respecter la date de fin septembre et de ne pas dépasser les coûts!!! Cela peut vous paraître familier, j’en suis certain. Cependant, sauf à avoir gonflé outrageusement nos estimations (de 30%) ou pouvoir tailler dans le contenu des livrables, ce sera mission impossible, car accroître le volume de ressources de manière aussi drastique sur une aussi brève échéance semble peu plausible. L’une des pratiques à respecter pour éviter autant que faire se peut ce type de situation est d’inclure un jalon d’approbation du projet (JAP) dans le chemin critique du planning proposé et de n’exprimer les dates suivantes qu’en délais depuis cette date. Par exemple, l’analyse sera terminée 2 mois après le JAP, le design 4 mois, la construction 8 mois et la phase de test 9 mois (JAP + 9 Mois). Je sais, pas facile en pratique, mais cela vaut le coup d’essayer.

Implication du client

La date convient-elle réellement au client final? Par exemple, livrer un nouveau système de réservation hôtelière juste avant la saison touristique ne sera probablement pas une excellente idée. Peut-être vaudrait-il mieux attendre la saison creuse suivante et enrichir les fonctionnalités ou bien, au contraire, réduire celles-ci au strict minimum et livrer le système beaucoup plus tôt? De même, en comptabilité certaines périodes sont à éviter pour livrer des nouveautés: bilans, clôture de fin de mois, facturation, déclarations d’impôts… Il convient donc de bien s’assurer en amont de la pertinence des dates « imposées » par les sponsors et commanditaires et ne pas assumer qu’ils ont conscience de l’impact coté client.

Ressources

Pour une raison x ou y indépendante de votre volonté, il ne vous a pas été possible de recruter les ressources dans les temps: blocage des bons de commande aux achats, contrôles lent des recruteurs, réticences de certains managers à mettre à disposition les compétences requises… Pourtant les sponsors et commanditaires sont prêts à n’accepter aucun délai! En fait, ils ont probablement raison. C’est notre job de PM que d’anticiper, éviter ou surmonter ce type d’obstacles et de faire appel à eux pour faire sauter les blocages éventuels avant que le projet ne soit négativement impacté.

le PMBOK V4 est maintenant disponible en Français

Le par mopertodans best practices, forum de discussion8 commentaires

Le PMI est heureux d’annoncer la sortie de la version française du Guide PMBOK® – Quatrième édition.

Le Guide PMBOK® – Quatrième édition poursuit la tradition d’excellence dans le management de projet avec une norme plus facile à comprendre et à mettre en œuvre, avec une plus grande cohérence et clarté.


Quoi de neuf ?

• Un langage normalisé a été incorporé dans tout le document de manière à favoriser la compréhension par le lecteur.
• De nouveaux diagrammes de flux des données clarifient les données d’entrée et de sortie pour chaque processus.
• Une plus grande attention a été accordée au mode d’intégration des domaines de connaissance dans le cadre des groupes de processus de démarrage, de planification, d’exécution, de surveillance et de maîtrise, et de clôture.
• Deux nouveaux processus sont présentés : Identifier les parties prenantes et Recueillir les exigences.

Les membres du PMI ont l’avantage de pouvoir accéder sans frais à la version numérique du Guide PMBOK®—Quatrième édition.

The file is a watermarked PDF that includes your name and member ID. It is password protected with your PMI.org password and is licensed to you as a member benefit. La distribution, vente ou reproduction de ce fichier n’est pas autorisée.

Pour accéder à la version numérique :

1. Connectez-vous à PMI.org.
2. Click [enter URL]
3. Entrez votre mot de passe PMI.org.
4. Cliquez sur ‘Download’ [Télécharger].
5. Lorsque vous y êtes invité, sélectionnez ‘Save’ [Enregistrer] pour enregistrer le fichier PDF sur le bureau de votre ordinateur.

Pour ouvrir le fichier PDF :

1. Ouvrez le fichier PDF sur le bureau de votre ordinateur.
2. Lorsque vous y êtes invité, entrez votre mot de passe PMI.org puis cliquez sur ‘OK’.

Pour acheter votre exemplaire du Guide PMBOK®—Quatrième édition :

• Visitez le site commercial de PMI.org (prix pour les membres du PMI : US$49,50) ou
• Renseignez-vous auprès de votre bureau local du PMI ou
• Utilisez l’ISBN à 13 chiffres pour passer votre commande en ligne à niveau local ou dans votre librairie préférée.

Beware not to confuse good idea with project / Attention à ne pas confondre bonne idée et projet

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

I wrote the following article for Orange Business Live in English and French.

Beware not to confuse good idea with project: Ideas are immaterial and often vague but the « raison d’être » of the project does not suffer approximations…

Attention à ne pas confondre bonne idée et projet

Les bénéfices de la Documentation de Projet

Le par mopertodans best practices, forum de discussion1 commentaire

Voici un article qui m’a interpellé sur le blog de Gina Abudi. Il est écrit par  Dhanasekaran Sivaraj et sa version originale en anglais est lisible ici.

Documenter le projet ? ?

“Hummm…je préférerais passer ce temps sur d’autres activités plus importantes du projet.”

“Faisons-le après l’achèvement de toutes les activités du projet, pas tout de suite.”

“Je suis concentré sur la livraison du projet. La documentation peut attendre.”

“Je peux réaliser un projet de plus si je ne fais pas la documentation.”

Cela vous est familier ? Vous pouvez avoir entendu l’une ou toutes les excuses et les complaintes ci-dessus de beaucoup de chefs de projet, vous y compris. Ce sont des déclarations communément utilisées par les chefs de projet qui ne veulent pas faire un travail minutieux – ce qui signifie faire la documentation du projet. Si vous avez prononcé n’importe laquelle de ces phrases, il est temps de déposer une « Requête de Modification » pour changer votre perception de la documentation de projet.

La documentation de projet est un des secteurs les moins intéressants pour les chefs de projet car elle exige de nombreux efforts, mais est rarement applaudie par le chef. En réalité, cependant, la documentation de projet est un composant clef du management de projet et s’exécute du début à la fin de tout projet.

Examinons quelques points clefs à propos de la documentation de projet.

Pourquoi documenter ?

La documentation de projet est exigée pour réussir le projet. Elle est utilisée :

  • Pour définir le contenu du projet et s’assurer de l’accord de toutes les parties prenantes et des membres de l’équipe. Ainsi, toute personne impliqué dans le projet partage la même compréhension des attentes, de quoi faire, quand le faire, etc.
  • Pour établir une référence qui permettra de résoudre des différents et entre les parties prenantes si nécessaire.
  • Pour garder une référence historique qui fournit des informations détaillées sur le projet et peut être utilisée réussir de futurs projets.

Les bénéfices de faire la documentation de projet

En sus de ces raisons, la documentation de projet offre des avantages supplémentaires aux chefs de projet, y compris :

  • Une aide pour créer les Structures de Répartition de Travail (WBS) très détaillées qui aboutissent à l’élaboration de planning réalistes et réalisables.
  • Une diminution des surprises et risques inutiles.
  • Une aide pour prévoir l’avancement du projet pendant l’exécution et prendre des mesures proactives pour attaquer des défis.
  • Une compréhension claire des pré-requis de projet pour toutes les parties prenantes.

Et…le boss vous verra, le chef de projet, comme une personne soucieuse des détails et minutieuse dans son travail. Ce qui augmente votre valeur dans l’organisation et fait de vous un chef de projet désirable sur tous les projets majeurs.

Résultat final – changez votre perception sur la documentation de projet et commencez à vous concentrer davantage sur ce secteur. Vous commencerez à en voir les bénéfices en un rien de temps et vous augmenterez la probabilité de succès de vos projets avec moins de stress pour vous et pour l’équipe de projet.

Copyright © 2010 Dhanasekaran Sivaraj

Comment vous faire repérer par un chasseur de tête

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Lisez l’article intégral original en Anglais

Bonne nouvelle, selon nos collègues Britanniques, après deux années volatiles, il y aurait des signes de reprise du marché de l’emploi– et les chasseurs de têtes chercheraient des talents pour répondre à la demande.

Pour l’instant, je n’ai pas personnellement ressenti ce redémarrage mais j’espère sincèrement que cette reprise est en train de traverser la Manche sans encombre pendant que j’écris cet article.

Quelques conseils en 4 étapes de BNET pour bien vous positionner dans cette chasse aux talents.

prérequis: attester de 18 mois dans votre job pour montrer votre sérieux, construire une expérience, augmenter la visibilité professionnelle et élargir votre réseau de contacts utiles.

1. Peaufinez votre Curriculum Vitae (CV)

But : S’assurer que son Curriculum Vitae est varié et assez détaillé pour répondre aux attentes.

Votre CV reste votre carte d’entrée, mais les chasseurs de têtes cherchant des managers peuvent le regarder d’un œil plus critique parce qu’ils rechercheront des qualités et compétences spécifiques.

Essayez d’éviter les clichés ou assurez-vous si vous dites que vous êtes ‘proches du terrain’ ou ‘stratégiques et orientés résultats’ que vous pouvez le confirmer par des preuves et des exemples spécifiques.

Une trajectoire de carrière inhabituelle peut jouer en votre faveur si elle démontre une expérience riche et variée – postes à l’étranger, projets à l’extérieur de votre secteur principal et même volontariat montreront que vous avez du répondant.

Un gros handicap serait une suite rapide de changement de jobs. Les chasseurs de têtes aiment voir que vous êtes capables de vous investir dans  un rôle.

2. Augmentez votre visibilité

But : Être reconnu comme un expert dans son industrie

Être reconnu de ses pairs serait la chose la plus importante sur laquelle se concentrer pour être remarqué par des chasseurs de têtes. Voici quelques idées :

– Identifiez les séminaires professionnels qui vous semblent pertinents et essayez d’y  intervenir en tant que speaker.

– (Re-)Découvrez votre réseau d’anciens étudiants et collègues.

– Gérez votre Identité Numérique : Quelles informations s’affichent quand vous tapez votre nom dans un moteur de recherche ? Votre présence en ligne sera examinée par les chasseurs de têtes, donc cela vaut la peine de vérifier que votre page de LinkedIn (et/ou Viadeo) est à jour et que votre profil de Facebook passe le filtre.

– Rejoignez votre corps professionnel, comme, pour les chefs de projets, PMI ou Prince2 ou IPMA (ou les 3, mais attention aux tarifs).

– Soyez cités : dans les magazines et les sites web de votre industrie ou profession. Recherchez celui que l’on considère comme étant ‘la Bible’ de votre industrie.

3. Courtisez les chasseurs de têtes

But : Entrer dans le radar d’un professionnel de recherche de senior management

Devenez l’un des contacts de plusieurs chasseurs de tête pour leur donner des informations sur vos pairs. La capacité à proposer des candidats potentiels sur un poste témoigne de la qualité de votre propre réseau – et vous les aidez à faire leur travail. Tôt ou tard, ils vous considéreront pour un poste parce que votre nom est toujours le premier qui leur vient à l’esprit.

Évitez les appels « à froid ». Essayez d’être introduit par un ami. Cela facilitera le premier contact.

Une fois que vous avez réussi à faire en sorte que votre chasseur de tête sache que vous existez, vous pouvez être invités pour une réunion en face à face, pour qu’ils puissent déterminer si vous méritez votre réputation.

4. Affûtez votre technique d’entretien

But : S’assurer que la première impression est durable

Vous n’aurez pas de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Entraînez-vous à présenter vos compétences et votre expérience et peaufinez votre marque personnelle.

Qu’on le veuille ou pas, la robe importe aussi : Soignez votre apparence.

Écoutez soigneusement ce que l’on vous a demandé et allez au bout de votre pensée dans votre tête avant de répondre. Puis, répondez précisément – comme un cadre supérieur à son bureau exécutif.

Faites quelques recherches sur le chasseur de tête qui vous interviewe – vérifiez le site Web de sa société ou son profil sur les médias sociaux. Il est toujours flatteur qu’un candidat ait fait cet effort.

En conclusion

Excellent! Vous avez été remarqué; vous avez remis un CV impressionnant et avez passé avec succès l’entretien initial; ne vous congratulez pas trop vite. Le vrai boulot commencera quand vous serez présenté pour ce rôle important que vous recherchiez.

Remarques personnelles: J’ajouterais de ne pas oublier que ce job dont vous rêvez se trouve peut-être dans votre propre société. Donc, attachez-vous à appliquer les conseils ci-dessus aux potentiels recruteurs au sein de votre entreprise. Pour être bon face aux chasseurs de têtes, soyez bon dans votre job : la confiance en soi est un atout précieux que ces professionnels perçoivent dès les premiers instants.

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Votre sponsor est-il aux abonnés absents?

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

Version anglaise de Ty Kiisel

Dans l’armée, si un soldat ou tout autre militaire quitte son poste sans autorisation, il ou elle est considéré « Absent Sans Permission ». Un soldat manquant laisse un vide — qui pourrait impacter négativement la mission. Chaque personne impliquée dans un projet, y compris le sponsor, a un rôle à jouer dans l’atteinte des objectifs du projet.

Tout plan de travail devrait mettre en évidence la participation des parties prenantes et du sponsor. Voici quelques suggestions pour garder les sponsors impliqués et participatifs :

1. Prévoyez des réunions régulières (généralement mensuellement) avec les sponsors, les membres de l’équipe et les autres parties prenantes importantes: Cela peut être l’opportunité d’une « rapide » mise à jour sur le statut; mais ce qui est plus important, c’est d’utiliser ce temps pour renforcer la valeur et la signification du projet en termes de business et d’engagement des sponsors à aider l’équipe.

2. Éduquez les sponsors sur leur rôle en tant que membres de l’équipe : les sponsors ont un rôle significatif d’avocats du projet auprès du comité de direction de façon à bien communiquer avec les parties prenantes et fournir la visibilité au management exécutif.

3. Ne négligez pas les opportunités impromptues de tête-à-tête avec les sponsors du projet : Assurez-vous que vos sponsors sont enclins à avoir des réunions informelles occasionnelles quand nécessaire. Il est important de cultiver la relation avec les sponsors — vos succès impactent leur succès et vice versa.

Garder les sponsors impliqués fait souvent la différence entre le projet qui réussit et celui qui échoue. Les outils de management de projet peuvent faciliter la communication avec les parties prenantes et les sponsors, mais indépendamment de votre manière de travailler, permettre aux sponsors de projet d’être aux abonnés absents n’est jamais une bonne idée.

Alors, comment empêchez-vous vos sponsors de « déserter » ?

Votre sponsor est-il aux abonnés absents?

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/is-your-project-sponsor-awol

Par Ty Kiisel

Dans l’armée, si un soldat ou tout autre militaire quitte son poste sans autorisation, il ou elle est considéré « Absent Sans Permission ». Un soldat manquant laisse un vide — qui pourrait impacter négativement la mission. Chaque personne impliquée dans un projet, y compris le sponsor, a un rôle à jouer dans l’atteinte des objectifs du projet.

Tout plan de travail devrait mettre en évidence la participation des parties prenantes et du sponsor. Voici quelques suggestions pour garder les sponsors impliqués et participatifs :

1. Prévoyez des réunions régulières (généralement mensuellement) avec les sponsors, les membres de l’équipe et les autres parties prenantes importantes: Cela peut être l’opportunité d’une « rapide » mise à jour sur le statut; mais ce qui est plus important, c’est d’utiliser ce temps pour renforcer la valeur et la signification du projet en termes de business et d’engagement des sponsors à aider l’équipe.

2. Éduquez les sponsors sur leur rôle en tant que membres de l’équipe : les sponsors ont un rôle significatif d’avocats du projet auprès du comité de direction de façon à bien communiquer avec les parties prenantes et fournir la visibilité au management exécutif.

3. Ne négligez pas les opportunités impromptues de tête-à-tête avec les sponsors du projet : Assurez-vous que vos sponsors sont enclins à avoir des réunions informelles occasionnelles quand nécessaire. Il est important de cultiver la relation avec les sponsors — vos succès impactent leur succès et vice versa.

Garder les sponsors impliqués fait souvent la différence entre le projet qui réussit et celui qui échoue. Les outils de management de projet peuvent faciliter la communication avec les parties prenantes et les sponsors, mais indépendamment de votre manière de travailler, permettre aux sponsors de projet d’être aux abonnés absents n’est jamais une bonne idée.

Alors, comment empêchez-vous vos sponsors de projet de « s’absenter sans permission » ?

10 minutes on your project with the big boss

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.

His article is entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ».

Like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they’re often fighting for time. As a result, their attention span is quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

All 10 tips proposed by Ty are certainly worth the lecture. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

1. Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.

2. Keep it simple: Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required.  Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon.  Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.

3. Always offer a solution: Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.

4. Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives. His article is entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ». (http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/when-presenting-to-stakeholdersyouve-only-got-about-a-minute )

Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

  1. Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.

  1. Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms.  Don’t overwhelm them with information, be concise.  It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.

  1. Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.

  1. Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

10 minutes avec le grand chef pour parler de votre projet

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

J’ai lu un article de Ty Kiisel qui m’a fait penser aux quelques points à garder à l’esprit lorsque l’on a opportunité de présenter son projet à un ou plusieurs dirigeants.

L’article de Ty s’intitule: « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ».

Comme Ty, j’ai pu apprécié que l’un des points communs des dirigeants est qu’ils ont très peu de temps. Aussi, leur temps d’attention pour notre projet est très limité et il vaut mieux ne pas gâcher l’opportunité de s’adresser directement à eux si elle se présente. Cela dit, le temps de tout un chacun est précieux. Le temps est une denrée qui nous est donnée en quantité limitée à notre naissance. Donc, soyons concis, adaptons notre propos à notre interlocuteur, attisons son intérêt, soyons précis…

Les 10 points proposés par Ty méritent d’être lus. J’en retiendrais 3 qui sont réellement primordiaux selon mon expérience et j’en ajouterais un que je n’ai pas trouvé dans la liste:

1. Vue d’ensemble (mon addition personnelle): Rappelons le contexte dans lequel s’insère notre projet. N’assumons pas qu’ils se souviennent de qui nous sommes ou l’objet de notre projet. Ils ont beaucoup de choses à gérer en parallèle. Démarrons par la manière dont notre projet supporte un ou plusieurs de leurs objectifs stratégiques avant d’entrer dans les détails. Poursuivons ensuite par un résumé du contenu, coûts, délais, et jalons majeurs du projet. Expliquons où nous en sommes par rapport à ceux-ci.

2. Faisons simple: Soyons directs. Exposons les faits et pourquoi leur implication est nécessaire. Ne les inondons pas d’informations, soyons concis, n’utilisons pas de jargon. Procéder autrement serait un gaspillage de temps et ils penseraient que nous sommes incapables de faire une synthèse efficace et de nous exprimer clairement.

3. Proposons des solutions: Offrons une ou deux options (mais pas plus). Comme Ty l’indique dans son article, il ne nous servirait à rien de présenter des problèmes sans proposition de solution. Ils savent décider entre deux solutions mais c’est notre responsabilité de présenter des options cohérentes et documentées qui mettent en évidence avantages, inconvénients, coûts et impacts sur le projet.

4. Soyons spécifiques sur ce que nous attendons d’eux: Un mémo ou un coup de fil pour débloquer une situation, plus d’argent, de temps, de ressources, un arbitrage, une décision sur les priorités…

B.A.-BA : répondre aux résistances

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Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

Avoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

Le scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

back to basics: responding to resistance

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In a previous post, I wrote about the basics for running an effective call. In this article, I’d like to focus on some of the basics for responding to resistance during calls or meetings, especially when you’re selling a project or an idea. Again, this is certainly nothing new for experienced PMs or sales professionals. But what goes well without saying, goes even better when you say it.

I learned that there are essentially three different types of resistance that need to be recognized and managed: Misperception, Skepticism and Concern. Actually, the way to respond is not so different but let’s see the three cases:

1. Misperception

To misperceive is to perceive incorrectly or misunderstand. You are in a situation where you have exposed your point and then listened actively to your counterpart. And you notice that the message you are trying to get through is not understood. This could be due to many reasons: the way you expressed it; preconceived ideas or lack of listening on the other side; too complex to be understood in one shot; requiring prerequisite knowledge that the other person may not have… What is required in this situation is first of all to acknowledge the misperception, then provide clarification and conclude with listening again and probing for acceptance.

  • acknowledge the misperception: prove by repeating as much as possible the words of the person that you acknowledge the fact that there is a misperception. Make it clear that the fault is yours. The misperception or misunderstanding has happened because you have not been able yet to convey your message clearly enough to convince the person.

For example: « I hear you say that you understand that this project will last 2 years and require 10 internal staff members. I have not been clear in my explanations and I’d like to clarify this very specific point. »

  • provide clarification on the piece that has not been well understood.

In our example: « The project would indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, one option I presented is to resource with a 50/50 split between internal and external. Also, you have the second option I mentioned of reducing the initial scope to get the bulk of the benefits in a shorter timeframe if you believe this is feasible. »

  • and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « I saw you nod your head when I clarified that we could staff the project with 50% of external resources. Are we in agreement that this option is a good approach to build upon for the project? »

2. Skepticism

Skepticism very often means doubts and desire to suspend judgment on new information that is not very well supported by argument or evidence.  When you notice that the information you provided is not well accepted and that it is not due to a misunderstanding but rather skepticism, you are in a situation that requires assurance or reassurance. I.e.  acknowledge the skepticism, then provide assurance and conclude with listening again and probing for acceptance.

  • acknowledge the skepticism: you will often have anticipated this potential reaction as you reviewed your proposal or speech. You did put yourself in the shoes of your counterpart for a moment and tried to see from his eyes what could be doubtful with your project or idea you’re selling. In other instances, you can recall the times when you were not familiar with the project or idea and potentially shared similar doubts. Use these to show that you understand the skepticism of your counterpart.

For example: « I see that you seem to have doubts with the 2 years and 240 man month effort. To be honest, it was also my first reaction when I saw these estimates.« 

  • provide assurance on the piece that is generating skepticism. If you can, provide more facts and evidence that the information you provided is certain. Industry benchmarks or studies, figures from prior projects, references (especially from persons your counterpart knows well), track record, statistics,… are as many sources you may want to use to assure the person on the topic.

In our example: « So, I challenged the team to understand the details. And, they were able to show me the figures from a prior project of similar complexity and scope that had cost 360mm with 12 resources over 2.5 Years. Thanks to that earlier experience, they were able to reduce the duration of our project to 2 years and the team size to 10 resources instead of 12. A 30% improvement with a team that has already undertaken a similar challenge! »

  • and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « You appeared to be in tune with me when I exposed the way the estimates were built. Are you more comfortable with this aspect of the project? »

3. Concerns

« I have a concern… » is the traditional method of bringing up an issue to a meeting. It is a very strong statement and if unsettled a concern about something will stop it from being done. If your counterpart is not expressing his concerns openly but you can tell that there is a real issue for him or her that is not being addressed, ask the question. « In your opinion, what is the key issue or concern with the proposed project that we shall address? ». Again, what is required in this situation is first to acknowledge the concern, then to reaffirm the strong points of your proposal, seek resolution and conclude with listening again and probing for acceptance.

  • acknowledge the concern: make sure that you understand the exact concern. Is it cost, time, contents, approach, staffing, skills, payment terms? Prove by repeating as much as possible the words of the person that you have really understood where the concern is.

For example: « I hear you mention as a concern the fact that the project will last 2 years and require 10 internal staff members.  And that the duration is a real issue for you because your window of opportunity is 18 months to bring the new services to the market. »

  • reaffirm the strong points of your proposal and use established agreements to reinforce the foreseen benefits. Restate the needs/benefits equation for the project.

In our example: « This new project is absolutely required to enable the company to deliver these new services and earlier studies have established that amendments to existing solutions would cost more and take longer. Additionally, we are in agreement on the scope of the project in terms of contents and resources required to achieve it.  The project will enable the new services to be developed and operated efficiently. »

  • seek resolution looking for solutions with your counterpart that would remove his concerns.

In our example: « The project will indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, an option we looked at is to reduce the duration by bringing extra resources to run in parallel some tasks that are currently planned sequentially. Also, we have the option I mentioned earlier to reduce the initial scope to focus on very critical functionality that will get you the bulk of the benefits in 18 months with some manual processes while developing the full functionality in the next release. »

  • and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « I saw you nod your head when we rediscussed the option to add external staff the project. Are we in agreement that this is a good approach to move forward on the project? »

Of course, PMs are not professional sales people, but mastering the basics for responding to resistance during calls or meetings is a very useful asset in our professional and personal life.

When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute

les leçons apprises, cela n’intéresse personne !

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

C’est sous ce titre volontairement provocateur que j’ai écrit un article dans lequel je propose une approche pour partager efficacement les expériences de Management de projet.

Pour progresser, les erreurs passées ne seront pas répétées alors que les succès deviendront une partie intégrante de notre manière de travailler. Cela semble tout à fait raisonnable, je l’espère. Cependant, peu d’entre nous y dédient l’attention requises. Voici une proposition pour essayer de changer cette situation.

Avez-vous d’autres approches réussies à proposer ?

B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

Le par mopertodans best practices, forum de discussion1 commentaire

Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques. En particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires, ou des niveaux de direction.

Je me demande si certaines des bases que nous avons appris très tôt dans notre vie professionnelle n’ont pas été oubliées. Dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient « portatifs »,  la messagerie instantanée à inventer, sans parler des gazouillis de Twitter… C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient beaucoup plus élevés que de nos jours. Ceci explique peu-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve encore extrêmement d’actualité dans mes communications téléphoniques.  Je considère qu’elles démontrent un respect envers mon interlocuteur et le temps qu’il ou elle me consacre.

Vu le temps que les chefs de projet passent sur ce type de communication, J’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager la structure que j’essaie toujours de suivre.  C’est en fait très simple:

1. saluer la personne, se présenter et créer une atmosphère: si c’est une personne avec laquelle je parle souvent et connais assez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, je reprends mes notes d’interactions passées ou je fais une rapide recherche Google , LinkedIn ou Viadeo pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur le nom.

2. positionner: confirmer le pourquoi de l’entretien et ses objectifs.

3. confirmer la durée: valider l’heure à laquelle l’entretien devra prendre fin et ne pas en déroger sauf sur demande de la personne appelée.

4. communiquer le plan de l’entretien: lister les sujets que vous aimeriez couvrir pendant cette session. Cela permet de se repérer pendant l’appel, cela évite les surprises, et aide à structurer l’appel et à gérer le temps.

5. écouter, valider l’accord: confirmer avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).

6. dérouler l’appel en suivant le plan proposé et en s’assurant sur chaque point d’une compréhension commune par des questions de vérification et de validation.

7. faire un résumé de l’appel: Cette étape me permet de vérifier mes notes; de m’assurer que tous les sujets ont été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur; et, d’expliciter ma compréhension de ce qui a été dit.

8. écouter, valider l’accord: Prendre le temps de vérifier que ma compréhension est correcte et que je n’ai rien oublié.

9. prendre note des actions: Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.

10. écouter, valider l’approbation: Pour confirmer nos engagements respectifs sur ces actions.

11. remercier la personne de son temps et contributions et pour les actions qu’elle a accepté de mener.

Ensuite, je m’efforce de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles nous sommes d’accord.

back to basics for running effective calls

Le par mopertodans best practices, forum de discussion3 commentaires

I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…

I wonder if some of the basics we learned early in our careers have not been forgotten. In my case, I learned these when cell phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also  at a time when telecoms costs were much more significant than Today. This may explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they also are a display of my respect towards the person I’m calling and for the time he or she dedicates to discuss with me.

Given time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to structure to be in good position. It is quite simple:

1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.

2. position: confirm the purpose and objectives of the call

3. confirm timing: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call

4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.

5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.

6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding

7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.

8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.

9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.

10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions

11. thank the person for their time and contributions and for accepting some of the above actions.

Then, I try to never forget to follow through on the actions we agreed.

Un nouveau PMI REP (Registered Education Provider) en France

Le par mopertodans formations et certifications1 commentaire

Ayant le plaisir de bien connaître une partie des ressources expérimentées de cette jeune et dynamique entreprise Meta Projets, je me permets de vous inviter à les contacter pour plus d’infos si vous avez des besoins en formation, conseil et-ou accompagnement de vos projets.

lessons learned, nobody cares !

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

I posted on Orange Business live the following article about a proposed framework to share lessons learned in the Project Management area.

In order to progress, past errors shall not repeat while past successes must become an integral part of our way of working. This sounds quite reasonable I hope. However, we often do not allot sufficient quality time to learn from past experience. How can we improve in this Experience Sharing exercise?

20+ questions for a « lessons learned » session at the end of your project

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Over time, I gathered from various sources a number of questions that I find appropriate to consider with the team at the end of a project.

Governance and Communication

1. What did the project committee do well that could be reused on future projects?

2. Where could it have done a better job?

3. How well were the organizations and users informed about the project?

4. Were appropriate communication channels and media used?

5. Did various audiences receive appropriate, timely information about the project?

6. Was too much or too little information communicated at any stage?

Change Management

7. What changes were requested or introduced during the project?

8. Did the changes prove to be valuable, e.g., increased benefits, lower overall costs?

9. Were any project objectives compromised through the introduction of a change?

Risk Management

10. How many anticipated risks materialized, and how were they managed?

11. How many unanticipated risks materialized, and how were they managed?

12. What risks were well managed, and which could have been better handled?

13. Did we spend the appropriate time on risk management?

Time Management

14. Was the project delivered on time? If not, please provide reasons with examples and any mitigation factors.

15. Was project governance timely established?

16. Did the governance help make effective, timely decisions for the project’s benefit?

17. Is everything in place to rip the benefits as soon as possible?

Finance Management

18. Has the project completed a review of its business case at the end of the implementation?

19. How do the actual project costs compare to the original estimates?

20. What did cost more than budgeted, what did cost less, and why?

21. How could costs be reduced on future, similar projects without compromising success?

22. Were the benefits reached on time with appropriate business ownership?

Quality Management

23. Has the project met its quality objectives?

Project Support tools

24. How well or badly were the support tools for the project assisting you and how well did they work?

Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet

Le par mopertodans forum de discussion4 commentaires

Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utiles de se poser avec l’équipe en fin de projet.

Gouvernance et Communication

1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être passé aux futurs comités de projet ?

2. Où aurait-il pu faire mieux ?

3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?

4. Les canaux de communication et médias déployés étaient-ils appropriés?

5. Les diverses audiences ont-elles reçu des informations appropriées, au bon moment sur le projet ?

6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?

Gestion des Changements

7. Quels changements ont été demandés ou introduit pendant le projet ?

8. Les changements ont-ils démontré la valeur, par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales ? Si non, merci de donner des exemples concrets.

9. Quels objectifs du projet ont été compromis par l’introduction d’un changement ?

Gestion des risques

10. Combien de risques prévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés ? Si non, merci de donner des exemples concrets.

11. Combien de risques imprévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés?

12. Quels risques ont été bien gérés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?

13. Avons-nous passé le temps approprié sur la gestion des risques ?

Livraison dans les Temps

14. Le projet a-t-il été livré à l’heure ? Si non, merci de donner des raisons à partir d’exemples concrets.

15. La gouvernance de projet a-t-elle été établie au bon moment ?

16. L’équipe de gouvernance a-t-elle pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?

17. Tout est-il en place pour réaliser les bénéfices le plus tôt possible ?

Gestion Financière

18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case de fin de projet?

19. Comment les dépenses effectives du projet se comparent-elles aux évaluations de pré-projet ?

20. Qu’est-ce qui a coûté plus que budgétisé ou bien moins et pourquoi ?

21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets semblables sans mettre en péril les objectifs de projet ?

22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps avec un bon engagement business?

Management de la qualité

23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ?

Outils de support du Project

24. Les outils de support du projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien marché ?

Quelles questions ajouteriez-vous à cette liste?

Cours sur le web de Gestion de Projets – Ecole Centrale de Lille

Le par mopertodans formations et certifications1 commentaire

Rémi Bachelet, Maître de conférences à Ecole Centrale de Lille, a mis en ligne des cours de gestion de projet, en micro-apprentissage (microlearning) en diapositives animées, vidéo, ppt, pdf…

http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm

a win-win approach to project managers development

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

As president of PMI France-Sud, I was often told by different companies: « We’re not very good at Project Management! » And my comment back to them was: « So, what are you going to do about it? ».

Indeed, some companies have poor project management capabilities. But are they just « getting what they deserve » for the lack of attention they pay to this tough profession? Developing a robust project management capability is an obligation in most companies nowadays.

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