Take this guided tour and try out Microsoft’s cloud service Project Online for FREE!
Looking at slides and videos is not enough for you? You want to do things your way? You like hands-on experience? We know what you mean!
Microsoft and Campana & Schott offer you the possibility to try out the functionality of the PPM cloud service Project Online in your very own trial environment.
And the best part: it’s completely for FREE!
Partenaire de DantotsuPM
The Microsoft Project Online Trial environment will be set up for up to 5 users and is accessible for a month. In 2 demonstration web sessions you will learn how to access the fully functional environment and evaluate the features of Project Online including Project Professional. Your evaluation is supported with two status calls where you can ask all questions regarding your experiences with the new Project and get answers!
To take this guided tour and try out Project Online for FREE simply send an email to ppm@campana-schott.com.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Back for the 10th year, the Project Management Benchmark Report (PMBR) from Arras People is an independent report into the lives and careers of PPM practitioners.
Would you like to know about your peers?
Get the report for free!
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Question d’entretien de Chef de projet : Pourriez-vous me parler d’un projet que vous ne seriez pas parvenu à totalement réussir ?
contactez-nous pour publier votre annonce
Essayez d’être bref et précis sur le projet en lui-même et d’une très grande clarté sur pourquoi, selon vous, vous avez échoué.
Puis, basculez rapidement sur la chose la plus importante car c’est ce que le recruteur cherche à comprendre :
Quelles leçons avez-vous tirées de cet échec?
Que faites-vous différemment depuis ce projet ?
En quoi cet échec a-t-il fait de vous un meilleur chef de projet ?
Donnez un ou deux exemples de projets qui ont déjà pu bénéficier de cette malheureuse expérience.
Sincérité et humilité valent mieux qu’arrogance…
Pour être crédible, le Chef de Projet doit avoir une expérience concrète significative du travail de management de projet et donc, connu son quota de succès et d’échecs. Si vous pensez que vous n’avez jamais rencontré aucun échec, ceci peut être perçu comme un signe d’arrogance, d’ignorance, de cécité, ou bien les 3 à la fois…
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Exemple #1: le chef de projet fait la promo de son projet !
Vous êtes un chef de projet informatique et vous avez besoin de 100 affiches format A2 pour les afficher sur vos sites (corridors, salles de réunion…) pour faire la promotion de votre nouveau projet IT ?
Affiche noir et blanc ou couleur, publicitaire ou artistique ? Sur Onlineprinters, vous trouverez toutes les affiches que vous recherchez. La boutique d’affiches propose tous les types d’affiches afin que vous puissiez choisir le produit adapté à votre entreprise ou manifestation. Vous les recevez 10 jours plus tard en quadri-couleur, sur le papier de qualité de votre choix, livrées à plat (non roulé) ! Grâce à son verso de couleur bleue et sa grande opacité, ces affiches peuvent même être utilisées pour recouvrir d’anciennes affiches. Nous sommes début mai, il ne reste plus au chef de projet qu’à les poser.
Partenaire de DantotsuPM
Exemple #2: le chef de projet organise un séminaire de travail !
Vous êtes un chef de projet marketing et vous avez besoin d’organiser un séminaire avec plus de 100 personnes sur votre site…
En matière de supports imprimés, vous pourriez avoir besoin de vous fournir sur onlineprinters en :
Brochures/Flyers et dépliants : Les brochures restent de bons outils pour une présentation d’informations qui soit de haute qualité.
Kakemono/Rollup : Faisant partie de l’équipement de base de votre présentation mobile, il sert de support publicitaire idéal pour les salons et évènements à l’intérieur. Les rollups existent chez nous dans différentes versions. Vous pouvez opter pour un système de présentation flexible et abordable ou pour une version avec un effet encore plus noble.
Billets d’entrée : Si vous recevez beaucoup de monde, ce peut être utile. Des billets d’entrée numérotés et perforés avec votre design personnalisé donnent à votre évènement la touche professionnelle ultime et aident à garder la trace de vos invités. Vous pouvez aussi utiliser le billet d’entrée comme bon de réduction ou coupon.
Bâche PVC: Vous voyez grand ? Une affiche pliable garantit une zone de présentation maximum. Malgré ses dimensions de plus de 2 x 3 mètres, elle reste un élément publicitaire essentiel pour les salons ou gros séminaires.
Partenaire de DantotsuPM
Exemple #3: Le chef de projet gère la relocalisation du centre d’appel de son entreprise en France !
Il pense à un calendrier mural pour tous les collaborateurs et parties prenantes impliquées. Il y positionne le logo du projet, les coordonnées de l’équipe projet et les dates clés…
C’est facile ! Des modèles téléchargeables de calendrier pour plusieurs pays sont à sa disposition sur onlineprinters.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
5 questions, 1 test, des pointeurs, 1 livre et 1 vidéo pour améliorer son Management de projets !
Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.
Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
QUESTION & VOUS
Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.
Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?
Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?
Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.
Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.
TEST & VOUS
Pour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).
PROJET & VOUS
Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets. Ainsi, vous veillerez à :
1 – Limiter votre encours projets, pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
2 – Revoir la planification de chacun de vos projets et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible
3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant. C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.
Alors plus d’hésitation possible : 5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?
AMELIORE & VOUS
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Isabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »
Relisez les précédents billets de Isabelle Icord publiés sur ce blog !
Un vampire* d’énergie épuise l’équipe toute entière.
Une petite équipe stimulée va plus loin qu’une grande équipe avec un trou noir.
L’énergie est plus importante que le talent !
L’énergie négative domine si l’on n’intervient pas.
Les leaders qui réussissent, surveillent, managent et augmentent l’énergie.
L’énergie est toujours positive ou négative.
Partenaire de DantotsuPM
Vampires
Agréables vampires d’énergie.
Image courtesy of Anusorn P nachol at FreeDigitalPhotos.net
Les vampires rêveurs commencent trop de choses et en finissent trop peu.
Les vampires serviables drainent l’énergie avec trop de suggestions ou de corrections.
Les vampires sur-engagés vous laissent tomber.
Méchants vampires d’énergie.
Les vampires qui ont toujours raison et exigent de suivre leur propre voie. Ils ne travaillent pas bien avec les autres.
Les vampires qui mènent le mauvais combat ne partage pas vos valeurs.
Les vampires se bâtissant un empire qui ont un ordre du jour personnel.
Involontaires vampires d’énergie.
Les vampires qui ont des idées, mais ne comprennent pas comment réaliser les choses.
Les vampires trop dans le détail qui tuent des idées avant qu’elles ne se développent suffisamment.
Les vampires protecteurs qui favorisent l’échec par la surprotection.
Transformez, supprimez, ou marginalisez les vampires d’énergie.
Partenaire de DantotsuPM
7 manières d’accroître l’énergie
Vous êtes entourés d’interactions qui pompent cette énergie.
Les leaders prennent la responsabilité de l’énergie organisationnelle.
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net
Évaluez votre leadership en demandant, « Quand les gens s’éloignent de moi, sont-ils énergisés ? »
Reconnaissez les efforts. Les gens sont stimulés quand ils se sentent vus. L’énergie négative dit, « Personne ne me voit. Personne ne se soucie de moi. » Les gens qui disent que cela n’a pas d’importance pensent qu’ils ne comptent pas.
Allez avec, pas contre. Leur idée imparfaite est meilleure que votre idée parfaite parce qu’ils la possèdent.
Concevez des projets à long terme avec des victoires à court terme.
Affrontez les vampires d’énergie. Si nécessaire, supprimez-les.
Précisez à nouveau le but. Pourquoi faites-vous ce que vous faites ?
Passez plus de temps avec les gens du centre qui répondent à l’encouragement.
le livre sur Amazon
* « Le Vampire d’Énergie » vient du livre de Jon Gordon, « The Energy Bus », et ce billet est inspiré de ce livre.
Quels types de vampires d’énergie avez-vous croisé ?
Comment, selon vous et votre expérience, les leaders, peuvent-ils contrôler, manager et accroître l’énergie ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« En cette année 2015, le PMI® fête les 20 ans de sa présence en France. Une tranche de vie, une belle aventure qui n’a pu se développer que grâce à la motivation, l’enthousiasme, l’énergie, le leadership de ceux qui nous ont précédés. Au cours de cette année, dans les Newsletters mensuelles nous allons demander à ces acteurs de partager avec nous quelques anecdotes pour vous aider à mesurer le chemin parcouru. Ce n’était pas évident et pas gagné d’avance de créer une association avec 25 membres et de la faire évoluer au-delà de 4000 membres en apportant un maximum de valeur ajoutée dans la pratique du métier de Project Manager. Nous l’avons fait tous ensemble grâce à tous ces bénévoles qui apportent leur temps, leurs idées et leur savoir-faire.
Stéphane Derouin était là il y a 20 ans et vous raconte ci-dessous les premiers pas du PMI® en France.
Nous lui adressons un grand merci pour cette initiative. »
Jean-Claude Dravet, Président d’Honneur PMI France Chapter
Stéphane Derouin : Vingt ans déjà…
En septembre 1994, je menais une recherche sur la gestion de projet pour créer un Institut de formation sur ce sujet. Lors d’une lecture, dans une note de bas de page d’un ouvrage emprunté à la bibliothèque de Science Po Paris, il était fait référence à un mystérieux Project Management Institute, c’était le début de l’aventure.
J’ai donc commencé mon enquête pour savoir ce qu’était ce fameux PMI®. Évidemment tous les documents le concernant étaient en anglais, ce n’était pas et de loin ma matière forte. Je n’étais jamais allé aux États-Unis ni pris l’avion, mon voyage initiatique a eu lieu au printemps 1995, direction Philadelphie et le siège du PMI®.
A l’époque PMI® ne comprenait que 18.000 membres et était découpé en trois régions : deux pour les États-Unis et une pour le reste du monde, et dans ce reste du monde on y trouvait essentiellement des Canadiens… Mon ambition était de créer un Institut qui proposait une approche différente de la gestion de projet, le PMI® avec son référentiel le PMBOK® Guide et sa certification PMP® m’est apparu comme le futur de la gestion de projet, j’ai donc creusé mon sillon. C’est lors de cette recherche que j’ai rencontré une petite équipe d’AT&T France qui avait entrepris une démarche analogue à la mienne, mais pour des raisons différentes : filiale d’un groupe américain les personnes en charge des projets étaient encouragées à développer leurs compétences à partir du référentiel PMI®. Nous avons donc uni nos forces pour créer le PMI Chapitre Français. Pour cela, il fallait réunir 25 cotisants et notre Conseil d’Administration en comprenait sept, Michel Brix en a été le 1er Président et moi le Secrétaire.
Le Chapitre Français est né officiellement en octobre 1995 à la Nouvelle Orléans, dans le cadre du Congrès annuel. Nous nous sommes donc rendus là-bas pour recevoir le précieux document attestant de cette naissance, dans une ambiance indescriptible, ils avaient recréé le célèbre défilé du Mardi-Gras pour la cérémonie de clôture.
Le premier examen PMP® organisé par le Chapitre Français a eu lieu en décembre 1996. A l’époque l’examen durait 8 heures et comprenait 400 questions, il se déroulait évidemment en salle. Vous imaginez les contraintes de cette épreuve pour les candidats et les organisateurs. Nous avons même organisé des examens PMP® à la Maison des examens d’Arcueil pour répondre au nombre croissant de candidats.
Mais tout ne fut pas simple. Avant même la naissance du Chapitre, il y eut des oppositions, certains même demandant au PMI® de ne pas créer de Chapitre Français, car nous n’en avions pas besoin en France…
Les premières années ont été exigeantes, j’ai dû prendre mon bâton de pèlerin pour convaincre des entreprises et des grandes organisations du bien-fondé de l’approche PMI®. Il y a eu des résistances, des doutes, notamment du fait de ce rapport ambigu que nous entretenons avec les États-Unis. Ma réponse était de leur prouver que cette approche du PMI® était pertinente, car elle était globale, universelle, un véritable langage commun dont nous avions besoin et qu’enfermer la gestion de projet dans ses seuls aspects coûts et délais était insuffisant. Il fallait leur démontrer que la gestion de projet était désormais un métier.
Le mot Chapitre aussi faisait peur, mes interlocuteurs trouvaient que cela avait une résonance avec une dimension religieuse, voire même sectaire. J’ai dû expliquer, encore et encore, le pourquoi de ce vocable. Non le PMI Chapitre français n’était pas une secte, mais la Branche d’une organisation professionnelle internationale à but non-lucratif.
Quelle aventure et quelle fierté d’avoir participé à la création du Chapitre. 20 ans après son succès est éclatant, avec près de 4.000 membres, 10ème Chapitre dans le monde, des milliers de certifiés français et une approche qui est devenue une évidence partout. Que de travail, de patience et de force de conviction il a fallu déployer, mais quelle joie de célébrer avec vous ces 20 ans. Merci à tous ceux qui ont participé à ce succès, l’aventure collective est celle qui donne le plus de satisfaction. D’avoir été utile, de contribuer au développement et à la reconnaissance de notre métier est pour moi l’accomplissement d’une vie professionnelle.
Stéphane Derouin
Fondateur du PMI Chapitre Français
Ancien Président du PMI Chapitre Français
Membre du Conseil de Surveillance du PMI Chapitre Français
TENDANCES ET INNOVATION EN GESTION DE PROJET : MÉTHODOLOGIES ET OUTILS
Nous réalisons actuellement une étude sur une problématique d’entreprise, appelé Cas Fil Rouge, dans le cadre de notre formation en « Master spécialisé en Systèmes d’Information et de Management » (EMSI) à Grenoble Ecole de Management (GEM).
A l’aide du questionnaire ci-dessus, nous souhaiterions déterminer les « bonnes pratiques » de gestion de projet au travers de l’analyse des résultats pour obtenir une carte représentative des tendances actuelles.
· Où trouver l’enquête – Fin de l’enquête: fin Avril 2015 et publication des résultats : Juin 2015
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser cette question lors de votre entretien d’embauche, alors préparez-vous…
contactez-nous pour publier une annonce
Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement toutes les étapes ci-dessous, mais démontrez que vous déjà en tête un plan à 90 jours pour démarrer :
Rencontrer la gouvernance ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
Recruter les bonnes personnes.
Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
Calculer ou collecter quelques métriques pour ces projets de base : retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé et écart de coûts par rapport au budgété.
Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec sa métrique associée qui soit simple et mette en évidence les variances et l’alignement du projet sur le portefeuille de projets et la stratégie de l’entreprise.
Passer en revue les descriptions de poste de chef de projet actuellement ouvertes pour comprendre les besoins et mieux qualifier ces jobs.
Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet (y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet reconnu par la société ?).
Relisez ce billet sur une proposition d’approche de développement des chefs de projets
Mettre en place une méthodologie commune de management de projet, modèles et boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise).
Réaliser à partir de l’inventaire du point 3, une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en se basant sur la métrique du point 5 et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise : poursuivre/consolider/accélérer/éliminer.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Comme vous le savez peut-être si vous êtes membres du PMI, les Communautés de Pratique ont été clôturées le 15 mars et le PMI a un nouveau portail de connaissances: ProjectManagement.com
Voici deux vidéos en français sur ce sujet:
la première explique les raisons de la migration vers le nouveau portail de connaissance du PMI
la seconde donne le mode opératoire pour se connecter à ProjectManagement.com quand on est membre du PMI
Merci à Yves Cavarec pour ces pointeurs !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton
Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.
Partenaire de DantotsuPMImage courtesy of imagerymajestic at FreeDigitalPhotos.net
Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.
Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?
Un vrai leader sait quand être la bougie et quand être le miroir.
Partenaire de DantotsuPM
Que votre semaine soit pleine de lumière !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Sous l’ère de la Collaboration Sociale, le quotidien du chef de projet n’est plus monopolisé par les voyages et les appels téléphoniques pour coordonner les membres de son équipe et conduire son projet.
Aujourd’hui, les choses ont bien changé, et une journée dans la peau d’un chef de projet devient de plus en plus productive et passionnante, Christian peut en témoigner…
Partenaire de DantotsuPMPartenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
In 2013 ESI found out just how popular PMOs had become in organisations in ESI’s last Global State of the PMO. This year the survey is being launched again to see how PMOs are now faring two years on.
This is the fourth global survey from ESI focused on PMOs within organisations and like the previous report it’s aim is to uncover how the PMO is used across different organisations.
The survey will uncover areas such as:
What kind of organisations use the PMO function?
What challenges are PMOs currently facing in their organisations?
How do PMOs measure their own effectiveness?
Do organisations have more than one PMO within their businesses?
What kind of PMOs do organisations have?
What are the most popular PMO structures and the services they provide?
The survey also aims to uncover the current challenges that PMOs are facing in relation to Agile. If PMOs are responding well, what kind of changes have they implemented? If Agile is causing challenges, what are these challenges?
The survey will also look at the PMOs role in providing a hub for training and development. A popular advancement in recent years sees the PMO a take on a more central role when it comes to the development of PPM practitioners within delivery organisations. The global report will give us more insight into what and how the PMO is delivering this area.
The Global State of the PMO Report for 2015 will be formally launched in June 2015 when ESI will present the findings in a keynote speech at London’s first PMO Conference. The PMO Conference brings together senior PMO practitioners for a day of PMO sessions from leading experts from the US, UK and Europe. ESI are platinum sponsors for the event.
Question d’entretien de PMO: Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un bureau de management de projets (PMO) et à quoi peut-elle s’attendre ?
L’une des caractéristiques du job de PMO est que plus souvent que vous ne le souhaiteriez, vous devrez revendre l’idée et les concepts du PMO à votre direction. Donc, si cette question ne vous est pas posée en entretien d’embauche, elle pourrait s’imposer à vous alors que vous êtes déjà dans la place.
Ce pourrait être parce qu’un des leaders de la société a changé, le jeu des pouvoirs politiques a évolué, les conditions économiques ont empiré…
Certaines des raisons de base pour le PMO et de sa valeur ajoutée sont je pense :
Avoir une méthodologie standard de management de projet améliore les capacités de l’organisation. C’est-à-dire plus de projets livrés dans les temps et le budget, moins de mauvaises surprises de dernière minute, meilleure anticipation des risques…
Un centre de compétences en planification de projet accroit la qualité et fiabilité des échéanciers dans toute la société
Les bonnes pratiques de management de projet permettent à l’organisation d’apprendre au fil du temps et de réaliser de meilleurs retours sur investissement pour ses projets.
Les revues de projet exécutées par une équipe expérimentée et indépendante fournissent un contrôle impartial et augmentent le taux de réussite des projets.
La présence d’un puissant PMO va attirer les meilleurs chefs de projets dans l’organisation
Pour aller plus loin, je suggère de penser à ces apports supplémentaires du PMO:
Des rapports fiables, lisibles et standardisés sur le statut des projets présenté à la direction.
Contrôles et suivis de la performance des projets pendant leur exécution.
Fournir un conseil aux Sponsors et comités de projets sur la meilleure ligne de conduite à adopter pour les nouveaux projets et ceux qui sont en danger.
contactez-nous pour publier une annonce
Amélioration de la coordination entre les projets.
Développer et maintenir un tableau de bord des projets, une Météo prévisionnelle du portefeuille de projets en cours.
Promouvoir un management de projet professionnel dans toute l’organisation.
J’en ai très certainement oublié plusieurs, lesquels ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.
Un exemple simple:
Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)
Premier « Pourquoi ? » – un virus a vérolé mon disque dur.
Second « Pourquoi ? » – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance.
Troisième « Pourquoi ? » – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour.
Quatrième « Pourquoi ? » – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité.
Cinquième « Pourquoi ? » – j’avais remis cela à plus tard. (une cause racine/première)
Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).
Pourquoi pas 3, 4 ou encore 6, 7, 8 pourquoi ?
Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.
Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…
Sakichi Toyoda
Rappel historique
Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.
Risques inhérents connus de cette méthode
La tendance à s’arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
Il est difficile d’être certain d’être allé assez loin dans l’analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s’arrêter sur un symptôme en cours d’analyse.
La tendance naturelle de l’expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l’on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
Le manque de support du management à l’investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d’une personne.
Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Visitez le tout nouveau site de notre partenaire Microsoft France
L’humanité est toujours attirée par la grandeur et portée par l’ambition. L’Histoire de l’Homme a vu naître très tôt d’immenses projets.
De la pyramide de Khéops à la Grande Muraille de Chine, posant les premiers jalons en matière de planification, de gestion de ressources et de suivi de projet conduisant des travaux colossaux jusqu’à leur achèvement.
Ces principes fondamentaux de gestion de projets sont toujours suivis aujourd’hui, avec des outils plus performants et une ambition sans cesse plus grande, nous pouvons donc aller beaucoup plus loin.
Il suffit de mesurer la grandeur du chemin parcouru par nos civilisations pour voir qu’aujourd’hui toutes les grandes aventures commencent par des projets.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le Project Management Institute requiert de ses certifiés qui souhaitent maintenir leur accréditation de collecter 60 Professional Development Units (PDUs) par cycle de 3 ans.
Ce système en place depuis déjà de nombreuses années a (je le pense sincèrement) fait ses preuves. Seuls des professionnels exerçant le métier et engagés à la fois dans une amélioration et le développement continu de leurs compétences et dédiant une part de leur temps à transmettre et faire grandir la communauté des chefs de projets conservent leur certification.
Partenaire de DantotsuPM
A la fin de cette année, davantage de poids sera mis sur l’éducation et sur la répartition des PDUs dans ce domaine avec un nombre légèrement réduit de PDUs pour le seul exercice du métier de chef de projet.
L’infographie ci-dessous explique simplement ces changements.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Microsoft and Campana & Schott offer you the possibility to try out the functionality of the PPM cloud service Project Online in your very own trial environment.
Affiche noir et blanc ou couleur, publicitaire ou artistique ? Sur Onlineprinters, vous trouverez toutes les affiches que vous recherchez. La boutique d’affiches propose tous les types d’affiches afin que vous puissiez choisir le produit adapté à votre entreprise ou manifestation. Vous les recevez 10 jours plus tard en quadri-couleur, sur le papier de qualité de votre choix, livrées à plat (non roulé) ! Grâce à son verso de couleur bleue et sa grande opacité, ces affiches peuvent même être utilisées pour recouvrir d’anciennes affiches. Nous sommes début mai, il ne reste plus au chef de projet qu’à les poser.
Kakemono/Rollup : Faisant partie de l’équipement de base de votre présentation mobile, il sert de support publicitaire idéal pour les salons et évènements à l’intérieur. Les rollups existent chez nous dans différentes versions. Vous pouvez opter pour un système de présentation flexible et abordable ou pour une version avec un effet encore plus noble.
Il pense à un calendrier mural pour tous les collaborateurs et parties prenantes impliquées. Il y positionne le logo du projet, les coordonnées de l’équipe projet et les dates clés…
DantotsuPM.com 