articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Basé sur le modèle proposé par le Agile Business Consortium,
AgilePM guidance offre une méthodologie pratique et répétable qui tend à trouver le bon équilibre entre rigueur, standard et visibilité nécessaires à un bon management de projet, et l’adaptabilité, la rapidité et l’autonomie proposées par Agile.
Merci à toutes celles et tous ceux qui ont répondu à l’enquête destinée à rendre ce blog le plus intéressant, utile et attractif possible.
Cette Journée mondiale du sourire fut inventée par un artiste de Worcester (USA), Harvey Ball, qui se trouve être passé à la postérité en créant le fameux smiley en 1963. Cette journée est célébrée dans de nombreux pays depuis 1999.
Je vous propose aujourd’hui cette petite compilation des expressions et anglicismes employés au quotidien par les publicitaires, mais aussi dans le monde « corporate ». Vous en reconnaitrez certainement que vous déjà entendus ou utilisés vous-mêmes dans vos présentations projets !
http://projectriskcoach.com/2017/09/11/why-pmps-should-read-the-pmbok/ par Harry Hall, The Project Risk Coach
Le Project Management Institute (PMI) a sorti la 6ème édition du PMBOK le 6 septembre dernier. Certains chefs de projet certifiés peuvent y répondre par “eh bien, je suis heureux que l’obtention de la certification soit derrière moi.” Cependant, je pense que les PMPs et les autres chefs de projet certifiés devraient lire cette 6ème édition. Pourquoi ?
Tous les membres du PMI peuvent télécharger gratuitement leur copie PDF de la 6ème Édition du PMBOK.
Le PMI mène des études d’alignement des rôles de chaque certification tous les cinq à sept ans. Ces études aident PMI à comprendre comment les chefs de projet exécutent réellement leurs fonctions et mènent des équipes transversales à la réussite en respectant les contraintes de délais, budget et contenu.
La manière dont les chefs de projet managent les projets continue à évoluer. Les choses ont changé significativement depuis que PMI a publié la 5ème édition du PMBOK Guide. Cette nouvelle version inclue entre autres les nouvelles pratiques Agiles et itératives. L’objectif est de vous aider à développer vos compétences professionnelles aux pratiques actuelles de management de projet.
L’annexe X5 contient des recommandations pratiques d’adaptation des domaines de connaissance. Découvrez comment choisir les Domaines de Connaissance appropriés avec leurs besoins d’entrée, outils et techniques et livrables pour chacun de vos projets. Découvrez également comment les grouper pour mieux comprendre les concepts et les rendre plus faciles à utiliser.
Quand vous achetez le PMBOK Guide la 6ème édition, vous recevez aussi le Guide de Pratique Agile. PMI dit que le guide a été créé avec l’Alliance Agile et “fournit des outils, des guides situationnels et une compréhension des diverses approches agiles disponibles pour atteindre de meilleurs résultats.” En outre, le guide contient des informations sur le choix de cycle de vie, la mise en œuvre Agile et des considérations organisationnelles telles que la culture, les pratiques business et les PMOs.
Le nouveau Chapitre 3 “le Rôle du Chef de projet” aligne le rôledu chef de projet sur le PMI Talent Triangle : management projet technique, leadership et management stratégique et d’affaires. Cela aidera des chefs de projet à mieux comprendre les compétences que recherchent les organisations. Cette information peut aussi aider des chefs de projet à trouver des façons d’obtenir des unités de développement professionnelles (PDUs).
Quand avez-vous obtenu votre certification PMI ? J’ai obtenu le PMP en août 2001 (ndlt Novembre 98 dans mon cas, ça ne me rajeunit pas…) et mon PMI-RMP en décembre 2012. Je ne sais pas pour vous, mais j’ai tendance à oublier certaines choses si je ne me les rappelle pas périodiquement. C’est pourquoi j’ai relu certains livres chaque année ou presque. Cela m’aide à renforcer des principes clefs et faire passer de l’information de ma mémoire à court terme à ma mémoire à long terme.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMI-RMP,” “PMBOK Guid,” “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/10/making-a-new-decision-based-on-new-information.htmlpar Seth Godin
Pour certains, cela signifie admettre que vous avez eu tort.
(Mais bien sûr, vous n’aviez pas tort. Vous aviez pris une décision basée sur un jeu de faits, mais maintenant vous êtes alerté sur quelque chose de nouveau.)
Pour certaines personnes, les dépenses irrécupérables (« sunk costs ») sont une réelle question émotionnelle brulante et abandonner des investissements en temps, en argent et surtout, en engagement, est difficile.
Mais bien sûr, ignorer les dépenses irrécupérables est clé pour un processus décisionnel intelligent.
Et, pour d’autres, la pression des pairs de coller au groupe que vous avez rejoint quand vous avez pris la première décision est suffisant pour étouffer votre désir de prendre une meilleure décision. « Que dirai-je à mes amis ? »
PS : Aujourd’hui pourrait être un bon jour pour considérer suivre altMBA. Chaque session précédente a affiché complet…
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Selon Mitchell & al, il faut, avant tout, identifier les parties prenantes prépondérantes (« salient »), c’est-à-dire toutes celles qui comptent dans les projets.
Dès 1997, ils proposent un modèle original connu sous le nom de Salience Model ®, à trois composantes comme suit :
En intégrant les dimensions de légitimité et d’urgence, ce modèle devient plus pragmatique que la matrice Pouvoir/Intérêt souvent proposée dans l’analyse des parties prenantes.
Source : Mitchell, R., Agle, B. and Wood, D. 1997. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22 (4), pp. 853-886
Project Management for non-governmental organization (PM4NGOs) est une organisation internationale non gouvernementale qui promeut et encourage le professionnalisme dans tous les projets et programmes à buts non lucratifs dans le monde entier.
The Program Guide (PgMD) présente le cycle de vie des programmes de manière simple avec ses outils, processus, disciplines et modèles qui permettent de réussir ceux-ci. 5 principes essentiels sont mis en exergue: Bonne gouvernance, approche participative, complétude, intégration et adaptation.
Vous trouverez les détails et le guide gratuit en anglais sur le site PM4NGOS: http://www.pm4ngos.com/
Les programmes ont prouvés leur importance vitale pour déployer des initiatives stratégiques et critiques aux succès des organisations.
The Standard for Program Management – Fourth Edition est destiné aux organisations et personnes désireuses d’améliorer leurs compétences et capacités en management de programme. Son approche basée sur de grands principes fondateurs permet de le rendre applicable à toutes les approches de management de projets.
Une version PDF est téléchargeable gratuitement sur le site du PMI pour tous les membres de l’association.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Une approche en trois temps, Avant, Pendant et Après la formation.
1. Avant: Je me prépare !Une grande partie du succès réside dans la préparation. Cette phase qui précède la formation est en effet cruciale.
Il s’agit tout d’abord de répondre à quelques questions relativement simples:
Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou pas suffisamment. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…
Quelles sont mes motivations pour cette formation ? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur proche ? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée dont je ne pense pas pouvoir utiliser les enseignements dans les 3 mois qui suivent. Autre critère important, les pré-requis : Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable ? Aller à un cours avancé de préparation à l’examen PMP® sans avoir l’expérience requise (3 ans de management de projets au minimum) et sans avoir suivi les formations préalables risque fort de ne m’être que de peu d’utilité.
Compte tenu de ma charge de travail, le moment est-il propice pour suivre cette formation ? Suis-je certain de pouvoir libérer le temps nécessaire ? J’ai eu la chance de participer à 3 programmes très musclés de formation comportant plusieurs semaines de formations et travail de groupe entre celles-ci pendant plusieurs mois : école de consulting IT, préparation au PMP®, Intrapreneurship University. Les trois furent très intenses et exigeants avec des périodes de plusieurs semaines hors du bureau et loin des miens. Il y avait aussi du travail personnel et d’équipe à réaliser entre les différentes étapes de la formation qui exigeaient une disponibilité d’esprit et de concentration. Donc, une excellente question avant de s’engager dans une formation longue : Ma famille me soutient-elle dans ce projet ?
Ne perdons pas de temps à rechercher inutilement des formations qui vont être refusées (à moins que vous ne soyez décidés à les financer de votre poche ou à utiliser votre DIF/CPF pour les Français). Bien sûr, mon habileté à convaincre peut être primordiale ainsi que ma capacité à bien positionner la formation de manière logique par rapport à mon job et mes ambitions. Mais, les budgets ne sont pas extensibles et certaines formations très chères (argent et temps). Autre aspect: mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris : par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…
Divers vecteurs de recherche sont à exploiter: le département ressources humaines de l’entreprise, les collègues, le manager, le web avec en particulier les forums et blogs professionnels, les organismes de formation… Il est également intéressant de prendre en compte pour des formations supérieures ou plus longues : la réputation de l’organisme et du cursus de formation, le formateur (beaucoup d’infos sur internet si vous parvenez à obtenir son nom). Par exemples, certains formateurs à l’examen PMP® atteignent des taux de réussite de leurs élèves qui frisent les 100%. Autant choisir ceux-là !
2. Pendant : Je me plonge à 100% dans la formationFocus et concentration: Ça y est, nous y sommes, la formation tant attendue débute.
Considérons plusieurs domaines :
Je coupe téléphone/emails et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien les exploiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place ou à quelle heure je serai joignable. Je définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… …et je n’en déroge pas.
Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension. Par exemple, lorsque j’ai suivi les formations préparant à la certification Project Management Professional PMP®, j’avais déjà pas mal d’expérience de management de projet et plusieurs projets en cours. Lorsque nous abordions un nouveau domaine de compétence du PMI® avec ses techniques et outils, je me remémorais un projet sur lequel je pensais avoir observé (ou exécuté) de bonnes pratiques sur le sujet et un autre où les choses s’étaient moins bien passées. Ces points de références me permettaient d’associer très rapidement la théorie du cours avec mon expérience pratique et de mieux comprendre les raisons de ces succès ou difficultés.
Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas. Ce que je retiens n’est peut-être pas directement l’objet de la formation et pourtant cela me sera tout aussi utile. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaît pas et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Par exemple, lors d’une formation sur comment construire un bon business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la formation d’une équipe par l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job pour prendre de nouvelles responsabilités !
3. Après: J’applique, j’approfondis, je développe !Nous avons appris, maintenant appliquons ce nouveau savoir pour en faire une réelle compétence. La formation n’est qu’un début.
Je dois me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de la formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence. Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal aux lumières de la nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique… Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le mois qui suit…
Il est assez rare qu’une formation donne toutes les ficelles: méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire et les compétences de base pour aller plus loin (bouquins, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Par exemple, comme tous les chefs de projet certifiés avant 2018, j’étudierai les changements apportés par PMI dans la nouvelle version V6 du PMBOK Guide. Je participerai à des forums et rencontres sur le sujet. Je suivrai les évolutions du domaine… Si ma supérieure a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec elle.
J’ai certainement rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, en suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo, Réseau Social d’Entreprise ou autres). Je leur envoie régulièrement de mes nouvelles et articles intéressants sur le sujet que nous avons étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…
Il ne s’agit que d’un retour d’expérience et je vous invite vivement à enrichir de vos commentaires et suggestions 🙂
This certification is seen as an important benchmark for the competitiveness and growth of the tourism industry.
PM4SD was developed in partnership with FEST, the Foundation for European Sustainable Tourism, an organization dedicated to supporting governments, academies and organisations in planning, delivering and managing tourism programs and projects with sustainability.
Pour Bertrand, responsable du pôle transformation digitale chez Emakina France, une bonne idée digitale part avant tout du besoin et non de la technologie.
Aujourd’hui les experts d’IQar, cabinet conseil dans la Maturité en Projets des organisations publiques et privées, partagent avec nous un premier niveau de réflexion autour d’une question que très souvent les clients leur posent :
Dans la mesure où aujourd’hui les organisations doivent se transformer, innover et évoluer en permanence sur leur marché, ces organisations se retrouvent dans des environnements de performance financière et de production contraints ; Ainsi, la problématique de la mise en œuvre d’un outil PPM n’échappe pas à cette règle.
Déployer un logiciel PPM est un investissement, c’est un fait.
Qui dit investissement dit à la fois Bénéfice (physique et/ou moral) et Dépenses !
Le projet de déploiement d’un logiciel PPM c’est :
L’équipe projet devra être mobilisée pour recueillir et spécifier le besoin, afin de sélectionner en fonction la solution PPM la plus adaptée à l’organisation, puis la paramétrer et la déployer.
Un outil PPM apportera de nouvelles manières de travailler, plus productives pour gérer les projets. De fait des formations pour les collaborateurs devront être menées pour faciliter la conduite du changement, un volet trop souvent oublié dans le cadre du projet ! Enfin, une solution PPM a un coût propre (licence, hébergement, support) même si les solutions en SAAS offrent l’avantage de limiter ce coût à simplement la licence, le logiciel étant hébergé et maintenu directement par l’éditeur.
Gain en productivité pour les collaborateurs : c’est le premier bénéfice recherché dans l’investissement d’un outil PPM.
Le PPM porte l’enjeu sensible d’outiller le lien entre le l’organisation hiérarchique (qui fait référence en mode « Opération » ) et l’organisation matricielle, qui elle, fait référence en mode « Projet ».
Un logiciel PPM outille une méthodologie de gestion des projets adaptée à l’organisation.
Cette méthodologie vise des objectifs à valeur ajoutée très clairs :
et se traduit par la mise en place d’un référentiel, de processus et d’outils qui permettront d’atteindre les objectifs fixés.
Ce référentiel, ces processus et ces outils composent …. Tadaaaaam : la Gouvernance en gestion de projet de l’organisation ! Gouvernance qui sera outillée par le logiciel PPM, la boucle est bouclée ?!
ATTENTION TOUT N’EST PAS SI FACILE !!! Si l’on n’est pas convaincu en amont des gains organisationnels et de productivité que peut apporter à l’organisation la mise en place d’une telle gouvernance, …. Alors inutile de réfléchir à outiller son management en projets et acquérir une solution logiciel, vous perdrez votre temps et argent !
Mais dans le cas contraire, si le manager sait précisément ce qu’il recherche à travers un logiciel de pilotage portefeuille et projets, Bingo ! Vos gains potentiels d’une telle solution seront évidents pour votre organisation !
Un choix d’outil PPM éclairé, adapté en termes de couverture fonctionnelle, c’est-à-dire le plus adapté à ses objectifs, à sa stratégie et à son contexte est la meilleur manière de réussir le Projet ‘Outiller sa gouvernance en projets’.
En somme, à travers le déploiement d’un logiciel PPM, on vise un ROI qualitatif et organisationnel mesurable financièrement à long terme. L’enjeu d’un tel projet est de permettre à l’organisation de travailler mieux pour se mettre en situation de gagner plus et non l’inverse. Dans un tel projet il ne faut donc pas chercher un ROI immédiat. C’est un investissement sur l’avenir qui permettra de rester concurrentiel en faisant plus avec moins et d’atteindre par ce biais rien de moins que l’efficience.
… Alors convaincus d’un choix éclairé et adapté de son outil PPM ? Vous rêvez d’un pilotage stratégique du portefeuille projets simple et efficace ?
Véritable kit complet de pilotage en Projets, SuiteProG intègre les dernières fonctionnalités innovantes du PPM (Kanban, scoring…) ainsi qu’une méthode de management en projets labélisée (SMPP)!
Conçu et développé par des Chefs de Projets et PMO, SuiteProG vous donne toute les clés pour réussir votre pilotage stratégique et opérationnel de vos Projets.
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IQar, cabinet conseil dans le développement de la maturité en projets. Auteur du référentiel français du Système de Management du Portefeuille Projets, labélisé Bureau Véritas, www.smp2.org
Contact commercial : hnogues@iqar-france.fr
Et, bien sûr, très bientôt les formations basées sur le PMBOK® 6th Edition pour préparer nos Chefs de Projet à la Certification PMP® du PMI® nouvelle version !
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
https://player.vimeo.com/video/190533800
Datadock est la plateforme de référencement commune à l’ensemble des financeurs sur laquelle les organismes de formation ont l’obligation de s’enregistrer avant le 30 juin 2017 afin de prouver leur conformité aux exigences de qualité prévues par la Loi. C’est dans cet objectif qu’ils ont conçu Datadock, l’outil qui permet aux organismes de formation de déposer les éléments factuels qui prouvent qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi du 5 mars 2015 qui a confié aux financeurs de la formation professionnelle (FACIEC, OPCALIA, Fongecif…) la responsabilité du suivi et du contrôle de la qualité des organismes de formation. En effet, ils doivent s’assurer de la qualité des prestations proposées par un organisme de formation avant de les financer.
Afin d’évaluer la qualité des organismes de formation, 20 OPCA se sont regroupés pour concevoir Datadock, une plateforme numérique sur laquelle les organismes de formation renseignent les informations prouvant qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi.
Six critères, comprenant 21 indicateurs de qualité, doivent être respectés :
Le référencement, via Data dock, d’un organisme de formation devient un préalable obligatoire à tout refinancement par un financeur (OPCA, Fongecif…).
Pour être « référençable » sur Datadock, un organisme de formation doit :
La déclaration de chaque organisme est alors examinée par les financeurs qui évaluent la qualité des prestations proposées, en vue de rendre l’organisme « référençable », et ce par l’ensemble des financeurs.
Agnès LAVILLE, PMP®, Responsable pédagogique
Conseil & Formation en Management de Projet et des Hommes
Grandissimo successo del 1° Forum Nazionale PMI Italy Chapters che si terrà a FIRENZE il prossimo 6 Ottobre, co-organizzato dai tre Chapters Italiani del Project Management Institute (oltre al PMI Central Italy Chapter, che ospiterà l’evento, sono coinvolti anche il Northern Italy Chapter che il Southern Italy Chapter).
Per saperne di più: forum2017.pmi-italy.org
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C’est dans l’esprit d’apprendre, d’agir et de partager nos expériences dans la création de chapitres ou d’activité au sein du PMI qu’est née l’idée de la rédaction d’un ouvrage collectif dont nous serions les principaux contributeurs.
La démarche sera de valoriser les contributeurs qui auront apporté leurs témoignages. Les contributions seront également mises en avant durant un webinaire en Décembre prochain.
A travers ces expériences personnelles, nous ferons partager notre leadership organisationnel, c’est à dire nos capacités à orienter et mobiliser significativement nos équipes dans la conduite et la réalisation de projets.
En savoir plus sur la REGION GLOBALE
Le pessimiste, voire le parano, assure sa survie, celle de son projet et de son entreprise (selon Andrew S. Grove, CEO of Intel: « Only the Paranoid survive »). Et ceci parce qu’il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il risque d’être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, pessimisme et optimisme , qui est nécessaire chez le chef de projet pour cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant leurs points faibles?
La sixième édition du PMBoK® vient de voir le jour le 6 Septembre de 2017, et l’équipe lyonnaise de PMI France cherche des personnes intéressées pour organiser un Study Group.
L’objectif, le format et la méthodologie de notre Study Group seront définis de façon participative et nous vous invitons à y réfléchir ensemble.
Vous avez envie de participer de ce Study Group ainsi qu’aux discutions sur sa configuration ?
Ricardo Naciff, Directeur Régional Pole de Lyon
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Bonjour, je serais intéressé de connaitre vos retours d’expériences sur cette approche de productivité personnelle.
Merci de les poster en commentaires à ce billet d’introduction sur cette approche et méthode.
La première en anglais ne dure que 6 minutes et a été réalisée par le créateur de la méthode, Jim Benson, co-auteur du livre « Personal Kanban: Mapping Work, Navigating Life. »
La seconde en Français dure une cinquantaine de minutes et est illustrée de retours d’expérience personnels de Guillaume LOURS, Coach Agile et Expert Java EE, co-fondateur du Normandy Agile User Group et l’un des organisateurs de l’AgileTour à Rouen.
Les changements de saisons fournissent de belles opportunités de ranger nos armoires. Nous avons tous des chemises, pantalons, chaussures… que nous n’avons plus portés depuis des mois sinon des années. Pourquoi ne pas en faire profiter d’autres et faire de la place pour les choses que nous voulons vraiment ?
Ce processus nécessaire est parfois douloureux. Il rappelle l’élagage nécessaire des arbres fruitiers. Hors, cet « élagage » s’applique tout autant à nos vies : si nous voulons plus de ce que nous aimons, nous devons nous débarrasser ce que nous ne voulons pas.
Se séparer de certaines choses matérielles peut paraitre difficile pour certains : Valeur sentimentale ou « ça peut encore servir » ou encore « ce n’est pas si usé ou démodé »…
Et il est encore plus difficile de se débarrasser d’habitudes, de projets et même parfois de relations personnelles ou professionnelles qui ne nous apportent plus rien de bon.
Gardons à l’esprit que ce qui est vrai pour nos armoires l’est aussi pour notre vie. Si nous remplissons tous les espaces existants, rien de nouveau ne peut plus y entrer. Nous limitons nos options et nos capacités de développement.
Notre défi et 3 conseils pour l’adresserLe fait que ce soit nécessaire ne signifie pas que c’est facile. Nous voyons ce que nous avons, pas ce que nous n’avons pas. Il peut sembler que nous renonçons à quelque chose pour rien ou que nous créons un vide qui nous donne un peu le vertige.
Certaines choses étaient utiles, mais ne nous servent plus maintenant. D’autres choses, eh bien, nous avions pensé qu’elles ne seraient utiles, mais cela ne fut jamais le cas. Nous les conservons par habitude ou dans l’espoir qu’elles seraient peut-être utiles un jour.
C’est le moment de faire le point. Demandons-nous “Ceci m’est-il encore utile ?” et répondons honnêtement. Considérons nos habitudes (fumer, regarder les journaux télévisés, se coucher tard, lire ses courriels dès le lever, passer du temps sur les réseaux sociaux…), nos clients (ceux pas rentables ou difficiles), nos collègues (négatifs, ennuyeux)… Calculons sans concession ce que nous devons réduire ou éliminer dans notre travail et notre vie.
Cela demande un peu de foi dans le processus. Nous devons lâcher des choses maintenant afin de faire de la place pour des choses qui, nous en sommes confiants, viendront plus tard.
Faisons le premier pas : Aller à un vide grenier, passer un coup de fil difficile, éliminer une habitude contre-productive, se coucher trop tard…
Quand nous doutons, rappelons-nous que nous avons déjà décidé que ces choses ne nous apportent aucune valeur. En nous en débarrassant nous y gagnons et, dans la plupart des cas, d’autres y gagnent aussi.
Maintenant, pas encombré, nous avons de l’espace, du temps, ou de l’énergie pour nous consacrer à l’obtention ce que nous voulons vraiment. Soyons intentionnels, prudents, mais sortons et allons le chercher.
Nous avions toujours voulu davantage de prospects ? Nous avons maintenant le temps d’aller les démarcher. Nous souhaitions lancer un nouveau projet ou une nouvelle activité, nous avons le temps et l’énergie pour le faire. Nous voulions découvrir de nouveaux horizons, nous avons fait de la place aux rencontres et à la sérendipité.
Si nous voulons avoir plus de ce que nous voulons, nous devons nous débarrasser ce que nous ne voulons pas.
Élaguons, élaguons encore et encoreAprès avoir appliqué ces quelques conseils, nous regretterons seulement de ne pas l’avoir fait plus tôt. Nous débarrasser des choses dont nous n’avons pas besoin fait autant de place pour celles que nous espérons.
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/how-should-the-pm-handle-a by Dana Pigford Brownlee
C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux !!), que faire ???
Essayez une ou plusieurs de ces 8 techniques.1. Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres
“Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”
2. Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste.
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Qu’en pensent les autres ?”
3. Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It.
Demandez ensuite à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’elle a écrit.
4. Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table
Faire un tour de la table en demandant à chaque personne de partager un commentaire. Démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
5. Adressez-vous directement à plusieurs personnes qui n’ont rien dit.
“Michel, quelles sont tes idées sur cette question ?”
6. Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
7. Répartissez le groupe en paires ou petites équipes et laissez-les discuter de la question ensemble avant d’entamer une discussion de groupe
8. Obtenez l’accord de votre équipe d’utiliser un objet physique (par exemple une balle) pour équilibrer la discussion.
La personne tenant la balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
Merci à celles et ceux qui m’ont déjà répondu 🙂
Voici pour commencer et en images un aperçu de la distribution des lectrices et lecteurs du blog selon age, sexe et profession.
Suivront des billets sur les frustrations et difficultés rencontrés dans votre travail, les habitudes qui vous rendent plus efficaces, et ce que les lecteurs et répondants apprécient ou aimeraient voir changer sur le blog DantotsuPM !
La catégorie « autre » se composent très majoritairement de consultants, formateurs, managers et directeurs des systèmes d’information.
Si vous souhaitez contribuer à cette enquête, voici le lien.
DantotsuPM.com 