Mois : juillet 2023

Quel est votre ratio de gentillesse ou ratio éloges / critiques ?

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Connaissez-vous ces bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un courriel ou de poster un commentaire qui serait de nature méchante ou hostile ?

Ratio of Kindness par Robert Glazer

https://robertglazer.substack.com/p/kindness-criticism-ratio

J’ai trouvé intéressant de remarquer combien de fois les gens s’adressent à d’autres sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.

À un moment donné de votre vie, quelqu’un a probablement partagé ce dicton de sagesse avec vous :

« Si vous n’avez rien de gentil à dire, ne dites rien du tout. »

Ce conseil est antérieur à Twitter, au courrier électronique et à d’autres formes de communication numérique qui ont rendu beaucoup plus facile de critiquer les autres depuis le confort de votre siège.

En tant que personne qui écrit fréquemment et qui a envoyé des centaines de bulletins d’information, j’ai l’habitude de recevoir des commentaires. Je suis généralement heureux d’entretenir un dialogue, surtout lorsque quelqu’un s’engage de manière réfléchie avec les idées contenues dans mes messages. Cependant, j’ai trouvé intéressant au fil des ans de remarquer combien de fois les gens s’adressent à moi sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.

Les fautes de frappe en sont un bon exemple. Parfois, je loupe à la relecture une faute de frappe ou d’orthographe dans le processus d’édition qui n’est pas mon superpouvoir. Alors que certaines personnes me contactent avec un cordial « Bonjour, je voulais juste vous le faire savoir… », le plus souvent, je reçois des messages de fanatiques de la grammaire qui sont grossiers et franchement, assez agressifs dans leur ton ou leur approche. Quelques incidents récents m’ont amené à réfléchir à certaines bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un message qui est de nature méchante ou hostile.

Attendez 24 heures avant d’envoyer quoi que ce soit de négatif.

Temporisez avant d’envoyer tout message de nature négative.

Ce n’est jamais une bonne idée d’envoyer quelque chose lorsque vous êtes dans un état émotionnel élevé ou en mode réactif. Pour cette raison, la plupart d’entre nous peuvent tirer bénéfice de laisser reposer de tels messages dans nos dossiers de brouillons jusqu’à ce que nous puissions les examiner avec des idées plus claires. J’ai largement couvert ce sujet dans un Friday Forward intitulé « Cooling Off ».

Ne faites pas de suppositions.

Posez des questions plutôt que de faire des suppositions.

Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai reçu un message avec une assomption ou une affirmation qui est tout simplement incorrecte. Plutôt que de supposer, essayez de poser une question qui aboutit au même résultat. Par exemple, au lieu de « Pourquoi retirez-vous tel bénéfice ? », il serait préférable de poser la question : « Ai-je raison de comprendre que ce changement entraînera la perte de cet avantage ? ». Cette dernière formulation accomplit la même chose, mais avec plus de tact et de marges de manœuvre s’il s’avère que votre hypothèse était fausse.

Ne vous esquivez pas après avoir tiré.

Il y a quelques semaines, j’ai utilisé une citation populaire dans un Friday Forward et j’ai intentionnellement indiqué « auteur inconnu » comme attribution. J’ai par la suite reçu plusieurs notes « me faisant savoir » que je n’avais pas donné l’attribution appropriée, chaque répondant mentionnant la personne la plus souvent créditée de cette citation.

Cependant, après avoir utilisé de nombreuses citations tout au long de mes livres, j’ai appris que la grande majorité des citations sont mal attribuées ou ambiguës. Et dans mes recherches, j’ai appris que la source de la citation est en fait souvent contestée.

J’ai répondu gentiment à tous ceux qui m’avaient envoyé une note, et expliqué mon expérience sur le fait qu’une citation est souvent incorrectement attribuée à la personne la plus connue qui l’a utilisée. J’ai même envoyé une page de vérification des faits notant l’incertitude d’attribution de la citation, qui cite son utilisation antérieure et sa nature contestée. Cependant, une seule personne a répondu pour reconnaître ces nouvelles informations ou que son assertion était incorrecte, ce que j’ai trouvé plutôt ironique.

Demandez-vous, est-ce à propos de moi ou de l’autre personne ?

Pourquoi cette attitude ?

Il est toujours bon de prendre du recul et de se demander « pourquoi » quand quelque chose de trivial vous cause tant de colère ou d’inconfort. Les fautes de frappe et la grammaire en sont un excellent exemple. J’ai constaté que les personnes qui ont des réactions viscérales ou disproportionnellement négatives aux fautes de frappe ne font le plus souvent que perpétuer un cycle de mauvais traitements de la part d’un sergent instructeur, d’un parent très critique ou d’un patron dominateur qui a causé des dommages psychologiques et créé une intolérance réflexive aux erreurs, même petites. Nos réactions instinctives ont souvent des racines psychologiques profondes.

Où en êtes-vous ?

Certes, il y a un moment et un lieu pour la critique et la rétroaction constructive, surtout dans les situations où nous avons une relation de confiance établie avec le destinataire. Cependant, études après études montrent que nous avons tous besoin de plus d’éloges que de critiques, en particulier les enfants et les employés sur leur lieu de travail. Un ratio critique / éloge élevé est également l’un des principaux indicateurs de divorce.

Avant de cliquer sur le bouton envoyer sur ce prochain tweet, commentaire ou e-mail hostile, pensez à votre propre ratio éloges / critiques.

Si le votre n’est pas bon, il est probablement temps d’apporter des changements à votre propre style de communication, non seulement pour l’impact que vous avez sur les autres, mais aussi pour votre propre bénéfice.

Parce que l’essentiel est que ceux d’entre nous qui sont méchants avec les autres, en particulier avec des étrangers, sont probablement les plus méchants envers eux-mêmes.

« Ceux qui passent leur temps à chercher les défauts chez les autres, ne prennent généralement pas le temps de corriger les leurs. » Art Jonak

Si vous avez apprécié ce « Friday Forward », abonnez-vous pour obtenir votre propre copie en anglais chaque semaine.

Précédents billets sur la gentillesse

Que se passe-t-il si vous n’êtes pas d’accord avec le cas d’affaire du projet ? Et surtout, que devriez-vous faire ?

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Que devez-vous faire si vous n’êtes pas d’accord avec le cas d’affaire du projet ? La réponse dépend de ce qui vous met mal à l’aise.

What If I Don’t Agree with the Project Business Case? par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/what-if-i-dont-agree-with-the-project-business-case/

Le cas d’affaire du projet est le fondement du projet. Si il est erroné, les chances de réussite du projet sont faibles.  Voici 4 questions que vous pourriez avoir à son sujet et ce que vous pouvez faire dans chacune de ces situations.

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#1 – Vous pensez que les données du cas d’affaire manquent d’intégrité

Relisez ou découvrez ce billet sur le contenu du cas d’affaire.

Discutez immédiatement de vos préoccupations avec votre sponsor. Comparez vos expériences avec ce que vous trouvez dans le cas d’affaire et analysez les différences. Soyez clair et direct sur la façon dont vos expériences diffèrent de ce qui est dans le cas d’affaire et vos préoccupations en raison de votre intuition. Le cas d’affaire définit les attentes, de sorte que vous finirez par comparer les résultats du projet à celles-ci . N’attendez pas la fin du projet pour contester le cas d’affaire. Agissez maintenant !

#2 – Vous craignez que le cas d’affaire soit trop risqué

Identifiez le profil de risque de votre sponsor. Votre rôle est de vous assurer que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent les risques du projet. Votre rôle n’est PAS de vous assurer que le risque disparaît. Lorsque vous êtes préoccupé par un ou plusieurs risques liés au cas d’affaire, signalez-les aux intervenants et élaborez des plans de réponse. Concentrez-vous sur les coûts d’exécution de ces plans de réponse aux risques. Lorsque vous comprenez le niveau de confort de votre sponsor avec les risques et coûts potentiels, vous pouvez adhérer au cas d’affaire en conséquence.

#3 – Vous voyez que le cas d’affaire n’a pas été élaboré de manière collaborative

Pour un engagement efficace des parties prenantes, je vous propose de (re)lire ce billet

Revoyez le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Chacune se concentre généralement sur ses propres intérêts et perceptions des risques et peut être mal à l’aise avec le cas d’affaire ou ses approches. Menez des discussions pour analyser et aligner le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Aller de l’avant avec un cas d’affaire qui n’a pas été examiné et accepté rend difficile l’obtention d’un soutien en matière de dotation en personnel et de prise de décisions.

#4 – Vous constatez que le cas d’affaire ne traite pas d’un problème ou d’une opportunité business spécifique (le POURQUOI du projet n’est pas clair)

Posez des questions à votre sponsor et aux principales parties prenantes pour essayer de trouver un alignement autour de l’objectif du projet. Dans l’intérêt de la portée et de la clarification du POURQUOI du projet, recommandez des modifications au cas d’affaire. Si ces recommandations sont approuvées, transférez-les dans la charte de projet. Si vous ne trouvez pas d’alignement sur un objectif, déconseillez le lancement du projet. Si le sponsor décide malgré cela d’aller de l’avant avec le projet, ajoutez un risque lié à l’identification de l’objectif du projet. Assurez-vous d’inclure des points de revue des risques où les différences d’attentes en matière de portée pourraient causer des problèmes.

Avez-vous trouvé d’autres problèmes avec les cas d’affaire des projets ? Quels étaient-ils et comment les avez-vous traités? Partagez dans la section commentaires.

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Cet article fait partie de la série de bulletins Bonnie Biafore, qui compte plus de 32 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en langue anglaise est publié.

Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot

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Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois. Mais que peut-on faire pour maximiser vraiment leur utilisation ?

Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot

https://www.linkedin.com/pulse/increasing-impact-lessons-learned-lenka/

Le management de projet offre une excellente occasion d’apprentissage professionnel et personnel avec l’identification des leçons apprises comme l’une de ses pratiques standard. Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois.

Mais que peut-on faire pour maximiser l’utilisation des leçons apprises ?

Il existe de nombreux exemples dans lesquels la capacité d’identifier les opportunités d’amélioration et les mettre en pratique relève pleinement de l’autonomie d’une équipe. Il peut s’agir, par exemple, de suggestions sur la façon de préparer une réunion de lancement, de conseils sur la façon d’intégrer les nouveaux membres de l’équipe plus rapidement ou sur la manière de mieux impliquer les parties prenantes du projet.

Que faire si l’équipe a des doutes sur la possibilité d’un réel changement ?

Mais il y a aussi des points qui ne peuvent pas être traités dans le projet car ils sont entre les mains d’équipes en dehors de l’influence directe du manager de projet. L’équipe peut rencontrer des difficultés à rester motivée pendant la séance sur les leçons apprises alors qu’elle exprime des doutes quant à la matérialisation d’un réel changement.

J’ai vu cette frustration mentionnée en discutant du sujet des leçons apprises lors de l’un de nos événements du PMI. Lorsque j’ai rappelé ma propre expérience et mes efforts pour maximiser les bénéfices de l’identification des leçons apprises, j’ai réalisé qu’il y avait trois domaines d’intérêt.

#1 – Ajustez la fréquence et le format

On ne s’attend plus à ce que les séances sur les leçons apprises aient lieu seulement après la fin du projet. L’apprentissage est un processus continu et, à ce titre, devrait être encouragé par de fréquentes réunions sur les leçons apprises. Mais il est également important de noter que nous apprenons quand nous avons besoin d’apprendre, quand c’est utile. Et quand nous avons besoin de quelque chose, nous prenons le chemin de moindre résistance pour obtenir la connaissance que nous recherchons.

Lorsque nous parlons de référentiel de leçons apprises, nous imaginons probablement un fichier Excel ou une base de données. Existe-t-il un moyen de rendre le contenu plus visible et instantanément accessible ? De l’avoir sous les yeux et mis à jour fréquemment afin d’avoir une idée, même approximative, des informations que nous pouvons y trouver ?

En ce moment, je travaille principalement avec des équipes utilisant des méthodes de management de projet agiles, pour lesquelles les sessions de leçons apprises sont remplacées par de fréquentes rétrospectives. Nous regardons en arrière sur une courte période spécifique et on s’attend à ce que nous nous mettions d’accord sur les expériences que l’équipe tentera afin de parvenir à des améliorations. Les résultats des rétrospectives sont écrits sur des tableaux blancs, puis placés soit dans un espace d’équipe physique, soit dans un espace numérique (pages wiki interactives).

#2 – Pratiquez les principes du Kaizen

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Kaizen vient du Japon et est un terme qui fait référence à un bon changement, à une amélioration continue ou à un changement pour le meilleur. Kaizen est basé sur une réflexion sur la performance de l’équipe, l’équipe corrige les inefficacités et le changement est livré par incréments.

Lorsque vous discutez des leçons apprises, donnez à votre équipe les moyens de faire une différence en traduisant les domaines d’amélioration en étapes plus petites qui sont sous l’influence de l’équipe et peuvent être livrées. Encouragez-les à exécuter ces étapes. Comme elles sont moins complexes et plus réalisables dans de courts délais, l’équipe peut percevoir des bénéfices plus tôt et se rendre compte que le changement est entre ses propres mains.

#3 – Étendez à l’ensemble de l’organisation

où sont les limites?
Le projet n’est pas un bocal isolé du reste de l’océan de l’entreprise.

Les projets ne vivent pas en vase clos. La façon dont ils sont livrés est fortement influencée par l’ensemble de la configuration organisationnelle. Afin de changer l’environnement déterminant, cherchez des moyens d’utiliser le pouvoir de l’apprentissage par projet pour influencer l’environnement organisationnel. D’après mon expérience, cela ne fonctionne que lorsque vous êtes en mesure d’identifier la valeur que le changement apporte aux autres parties de l’organisation.

Dans l’une de mes missions, j’avais souvent entendu des plaintes concernant l’insuffisance des tests et de la formation des utilisateurs d’un nouveau système informatique. Les leçons apprises sont que les utilisateurs n’ont pas été impliqués assez tôt, que le matériel de formation n’a pas répondu aux attentes et qu’il devrait recevoir plus d’attention la prochaine fois. Nous avons identifié une solution que nous avons appliquée à notre projet avec des résultats positifs. Comment pourrions-nous éviter que cette situation ne se produise avec les autres projets qui allaient arriver ? Ce qu’il fallait, c’était faire de notre approche une norme organisationnelle afin que d’autres projets puissent en bénéficier.

Si vous n’avez pas le mandat d’apporter un changement, utilisez vos compétences d’influence. Sensibilisez au sujet, utilisez des histoires de réussite recueillies tout au long de votre projet pour démontrer qu’il existe un moyen de résoudre le problème, faites-vous des alliés en fournissant du bon travail et réseautez pour diffuser la bonne nouvelle. Lorsque les décideurs commencent à être curieux, ayez vos recommandations à portée de main.

Comment vos équipes de projet utilisent-elles les leçons apprises pour grandir ?

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Précédents billets sur les leçons apprises.

Stratégies de résistance au changement

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Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?

Strategies for resistance to change par Melanie Franklin

https://agilechangemanagement.co.uk/strategies-for-resistance-to-change/

Ce qui m’attire dans une carrière dans le changement, c’est ironiquement la même chose qui a le pouvoir de bloquer mon engagement avec mes parties prenantes. Au travail, j’aime que les choses soient nouvelles et différentes. Je suis curieuse, enthousiaste et prête à essayer de nouvelles façons de travailler.

Pour reprendre les mots de la professeure Carol Dweck, j’ai un état d’esprit axé sur la croissance. Cela signifie penser au changement comme une opportunité d’apprendre et de vous développer. Le contraire de cela est un état d’esprit figé où vous croyez que la façon dont vous faites les choses doit rester stable et ne doit pas être changée.

Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Ils ne se portent pas volontaires pour changer, alors vous essayez de leur imposer le changement, et ils deviennent encore plus résistants aux nouvelles idées.

Au lieu de cela, vous devez puiser dans une appréciation de leur état d’esprit figé, car nous en faisons tous l’expérience parfois. En comprenant pourquoi quelqu’un s’oppose au changement, vous pouvez développer des stratégies pour lui permettre d’adopter de nouvelles méthodes de travail.

Au cœur de tout cela se trouve l’empathie, qui consiste à être capable d’apprécier les points de vue et les perspectives des autres personnes. Dans l’un de mes cours de formation, j’ai développé une activité en 3 étapes pour aider ceux qui ont un état d’esprit de croissance à comprendre l’état d’esprit figé.

Étape 1

Pensez à une situation où vous avez un état d’esprit figé, afin que vous puissiez apprécier ce point de vue. Par exemple, un domaine où je suis fermée aux nouvelles idées est mon horaire quotidien. Je suis une personne matinale et je me lève tôt et je suis tout de suite occupée. Au moment où je commence ma première réunion à 9 heures du matin, j’ai déjà développé de nouvelles idées de cours pendant 3 heures. Pour me lever tôt, j’aime me coucher à 23h00.

Mais…

Je travaille actuellement dans un pays très chaud, où les températures cette semaine ont atteint les 40 degrés, ce qui a mis à l’épreuve mon horaire quotidien très strict. Je ne peux pas travailler jusqu’à 20h00 puis me détendre. À 18h00, je suis épuisé par la chaleur et j’ai besoin de me reposer. Je redeviens plus énergique à 21h00 jusqu’à environ 1h00 du matin.

Il est donc logique de se reposer en début de soirée et d’utiliser la fraicheur plus tard dans la soirée pour faire les choses. Essayer de maintenir mes horaires habituels à Londres dans un pays différent avec une météo différente serait une folie.

Étape 2

Sachez reconnaître à quoi ressemble l’état d’esprit figé. Dans mon exemple, mon « état d’esprit figé » signifie que je vois tout changement à ma routine actuelle comme une moins bonne façon de faire les choses. Il semble que je parte du principe que ce que j’ai maintenant est la meilleure façon de travailler. Tout ce qui est différent est une dégradation, cela menace ma capacité à faire mon travail et ma capacité à gérer ma maisonnée.

J’ai fermé mon esprit aux possibilités que différents moments me rendent plus résiliente et plus capable de faire avancer les choses.

Étape 3

Utilisez votre compréhension de l’état d’esprit figé pour comprendre que la résistance au changement est souvent un désir de « s’en tenir à ce que nous savons » plutôt que d’être « contre le changement ».

Une fois que vous avez cette compréhension, vous pouvez fournir un soutien en montrant comment le changement s’appuie sur ce que nous savons déjà. Mettez en évidence toutes les choses qui resteront les mêmes, ne vous contentez pas de décrire tout ce qui est nouveau et différent.

Dans mon cas, je dois me rappeler que je peux toujours faire le travail que je veux faire, et je peux toujours passer du temps avec ma famille, mais d’une manière différente. Au lieu d’être au travail, de passer du temps en famille puis de me reposer, je peux mélanger les choses. Je peux faire une partie du travail, passer du temps en famille et me reposer, puis travailler, passer plus de temps en famille et me reposer à nouveau.

La seule chose qui ait changé, c’est quand je fais des choses, car les choses que je fais restent les mêmes. C’est souvent le cas des changements que nous mettons en œuvre au travail. Un nouveau système implique de saisir des données différentes, mais toujours de saisir des données. Un nouveau processus signifie faire des choses différentes, tout en continuant à servir le client et à travailler avec les mêmes collègues.

Essayez cette approche empathique, trouvez votre « état d’esprit figé » et essayez de le changer pour apprécier le grand saut que vous demandez aux autres de faire lorsque vous mettez en œuvre le changement.

Donnez et recevez des commentaires constructifs !

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Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles.

Giving and Receiving Constructive Feedback par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/06/04/giving-and-receiving-constructive-feedback/

Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.

Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.

Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.

  • Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité.  Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
  • Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
  • Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
  • Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
  • Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
  • Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.

Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.

Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.

Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.

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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.

  • Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
  • Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
  • Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
  • Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
  • Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
  • Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.

N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.

Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.

Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.

5 battements de cœur

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La réaction réflexe ou instinctive n’est pas une qualité admirable.

Five beats par Seth Godin

https://seths.blog/2022/05/five-beats/

Lorsque vous êtes proches d’une réponse, il y a deux chemins faciles : Énoncez la, tout de suite, et passez à autre chose. Ou évitez la réponse et la responsabilité qui l’accompagne et laissez trainer.

Le meilleur chemin est le troisième. Attendez cinq battements de cœur.

La réaction réflexe ou instinctive n’est pas une qualité admirable.

Quelques respirations avant de s’attaquer à quelqu’un. Quelques questions avant d’émettre un diagnostic. Une chance de faire un peu plus de recherche ou de consultation.

Et puis, oui, vous devez répondre. Aucun faux-fuyant.

Cinq battements de votre cœur ouvrent la porte à la connexion, à la précision et à la perspicacité. Et puis vous y allez.

Le moment d’une vie.

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Il y a un concept dans la cérémonie du thé japonaise du Zen, traduit approximativement par « une chance dans une vie » ou « une vie, une rencontre ».

The Moment of a Lifetime

https://zenhabits.net/lifetime/ par Leo Babauta

Il y a un concept dans la cérémonie du thé japonaise du Zen, traduit approximativement par « une chance dans une vie » ou « une vie, une rencontre ». C’est une si belle idée : Toute rencontre que vous avez avec une autre personne est unique, fugace et ne se reproduira plus jamais, même si vous voyez cette personne tous les jours.

À quoi ressemblerait la vie si nous pouvions apprendre ce genre de profonde appréciation à tout moment ?

vitesseJe remarque que je suis souvent pressé de voir une chose que je veux se produire tout de suite. Je veux qu’elle soit complètement terminée, hier. Je néglige le moment incroyable qui se passe en ce moment.

Je remarque que je me sens frustré par les autres, même si je ne veux pas admettre cette frustration. Je veux que l’autre personne soit différente de ce qu’elle est, je veux qu’elle change. Je passe à côté de la beauté d’être avec cette personne telle qu’elle est.

Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.

Je remarque que je veux me précipiter pour faire des choses et que je veux remplir chaque instant de distractions, d’actions productives, d’occupations. Il me manque une opportunité de m’immobiliser, de m’arrêter et d’être simplement dans la beauté du moment présent.

J’ai souvent l’impression de penser (sans m’en rendre compte) qu’il y a un moment spécial dans la vie qui vient, qui sera plus spécial que la vie ne l’est en ce moment. Ce que j’oublie, c’est que la vie ne devient jamais plus spéciale que ce qui se passe en ce moment.

Ceci, ici, ce moment qui se passe en ce moment … C’est le moment d’une vie.

Comme c’est magnifique !

Ce billet m’en rappelle un autre dont voici un extrait.

Comment faciliter les conversations difficiles de l’équipe Scrum ? (le billet en entier)

Soyez présent

Les facilitateurs efficaces sont à l’écoute de ce qui se passe pendant la conversation.

  • Écoutez activement (vous vérifiez avec l’orateur pour vous assurer que vous avez compris ou pour clarifier).
  • Lisez les messages non exprimés, tels que la personne qui « se déconnecte » en regardant son smartphone ou d’autres indices.
  • Remarquez les interactions entre les membres de l’équipe qui pourraient révéler une dynamique tacite en action.

Être conscient et présent vous permet de détecter la direction de la conversation et de faire des choix éclairés dans l’instant.

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Suis-je sur le point de me joindre à une équipe psychologiquement dangereuse ?

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Comment pouvez-vous évaluer si l’équipe que vous allez peut-être rejoindre est psychologiquement dangereuse ?

Am I about to join a psychologically unsafe team? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2023/06/09/am-i-about-to-join-a-psychologically-unsafe-team/

Au cours d’une présentation que j’ai donnée aux membres du PMI Nova Scotia sur cultiver la sécurité psychologique, l’une des participantes a demandé comment elle serait en mesure d’évaluer si l’équipe à laquelle elle allait se joindre était psychologiquement dangereuse avant de la rejoindre.

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C’est une excellente question parce que chaque fois que vous rejoignez une nouvelle entreprise ou même une division différente dans une entreprise suffisamment grande, votre accès à des informations vérifiables est assez limité.

Pour des raisons évidentes, la direction de votre nouvelle équipe ne voudra généralement pas fournir la preuve d’une mauvaise culture d’équipe. A moins d’avoir des relations de confiance au sein de l’équipe elle-même ou d’avoir accès à quelqu’un qui a récemment quitté l’équipe, il peut être difficile de vous sentir confiant que vous ne sautez pas dans une fosse à crotales.

Cela vaut certainement la peine de poser des questions comme celles qui suivent à votre potentiel nouveau manager.

  • « Quel est le taux de rotation du personnel au sein de l’équipe ? »
  • « Pourrais-je voir une copie des accords de travail de l’équipe ?
  • « Pouvez-vous me donner un exemple d’une situation récente où un membre de l’équipe a remis en question le statu quo ? »
  • « À quelle fréquence les membres de votre équipe contestent-ils une décision que vous avez prise ? »

Mais, je recommanderais également de demander au manager de pouvoir rencontrer en tête-à-tête quelques membres de l’équipe.

Si la personne résiste à cette demande, prenez le large !

Mais admettons qu’elle y soit ouverte.

Voici quelques questions à poser lorsque vous rencontrez un membre de votre future potentielle équipe.

  • « Repensez à la dernière fois que vous avez fait une erreur avec le travail que vous réalisez dans l’équipe. Comment la nouvelle de cette erreur a-t-elle été reçue par votre manager et les autres membres de votre équipe ? »
  • « À quand remonte la dernière fois où vous avez fourni des commentaires constructifs à un autre membre de l’équipe ? Et à votre manager ? »
  • « Pouvez-vous décrire une situation où vous avez contesté une décision que votre manager et la majorité de l’équipe approuvaient ? »
  • « Pouvez-vous penser à un moment où quelqu’un de l’extérieur de l’équipe était trop critique envers vous ou un autre membre de l’équipe. Qu’on fait le reste de l’équipe ou votre manager ? »

Bien qu’il soit tout à fait possible qu’un ou plusieurs des membres de l’équipe avec lesquels vous parlez soient sous l’emprise du manager, votre écoute active pendant que vous posez ces questions d’approfondissement peut révéler quelque chose de différent de ce que la personne énonce.

Le sponsor historique du blog DantotsuPM, CSP DOCENDI change de nom et devient officiellement Lefebvre Dalloz Compétences !

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

CSP DOCENDI (Lefebvre Dalloz) change de nom et devient officiellement Lefebvre Dalloz Compétences !

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Lefebvre Dalloz Compétences, c’est :

  • Une étude détaillée de votre plan de développement des compétences pour affiner vos besoins de formation.
  • Des intervenants experts et praticiens au fait des nouveaux enjeux et en proximité de votre contexte opérationnel.
  • Une flexibilité totale des modalités de formation pour tous vos projets.
  • Une offre couvrant l’ensemble de vos besoins et de vos métiers.
  • Un accompagnement sur-mesure de vos projets stratégiques, y compris à l’international.

Voici une petite vidéo qui explique ce changement majeur, bienvenue à Lefebvre Dalloz Compétences !

Comment mesurer l’impact des initiatives ESG (Environmental, Social and Governance) des entreprises et des projets ?

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG – Environmental, Social and Governance en anglais), sont les 3 piliers que les analystes considèrent dans leurs décisions d’investissement lorsqu’il s’agit de performance extra-financière des entreprises.

De plus, la directive sur le développement durable des entreprises (Corporate Sustainability Reporting Directive – CSRD) adoptée dans l’Union Européenne depuis peu impose à toutes les grandes entreprises européennes (+50000) de rendre compte de leur impact sur le développement durable et avec des exigences très strictes sur la manière dont elles le font.

Or, selon une enquête mondiale réalisée en 2022 par Workiva, 63 % des décideurs ne se sentent pas suffisamment préparés pour atteindre leurs objectifs ESG. Et 72 % n’ont pas une totale confiance dans les données qu’ils communiquent aux parties prenantes.

 

Téléchargez ce rapport du PMI

Pierre Le Manh, Président et CEO, PMI® a récemment annoncé la parution d’un rapport Thought Leadership du Project Management Institute® sur ce sujet : « Measuring the Impact of ESG Initiatives ».

Il fait suite à la précédente édition « The ESG Imperative: Turning Words into Action », qui explorait comment l’intérêt sociétal croissant pour les critères ESG pousse les entreprises à agir.

Les projets sont la façon dont les organisations donnent vie à leurs stratégies ESG, et les managers de projet sont particulièrement bien placés pour identifier de manière proactive ce qu’il faut mesurer et s’assurer que les indicateurs s’alignent sur la vision stratégique et les objectifs de développement durable d’une organisation.

Vous pouvez trouver les deux rapports sur  le PMI ESG Resource Hub, un référentiel de contenus axés sur l’intersection entre le management de projet et l’impact social.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Le servant leadership : Un levier pour accompagner le changement ? par Yacouba Fofana

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Qu’est- ce que le servant leadership ?

La question du management en entreprise a toujours été un sujet central pour les entreprises qui n’avaient à une certaine époque que le profit et l’optimisation des ressources comme critères. Il y a encore dans l’inconscient collectif ce leader né qui emmène ses troupes vers la réussite. Mais il ne faut pas trop le contredire et faire passer son bien-être personnel en arrière-plan, bien après les intérêts financiers de l’entreprise pour laquelle on travaille.

Livre sur Amazon

Dans les années 1970, Robert Greenleaf, un dirigeant de l’opérateur de télécommunications américain AT&T propose le concept de Servant leadership et est convaincu que le progrès personnel des salariés est une condition pour le succès d’une entreprise et cela passe par un management qui est au service de leur progrès et non plus l’inverse notamment avec les concepts du taylorisme ou du fordisme.

Relisez ce précédent billet sur le servant leadership

Le servant leadership met l’accent sur le développement individuel des salariés avec un manager qui prend en compte leurs besoins afin qu’ils puissent exprimer tout leur potentiel en toute liberté.

Les salariés sont écoutés, travaillent dans une atmosphère bienveillante et sont encouragés à être force de proposition afin d’améliorer leurs conditions de travail et atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise. Au-delà de l’individu, le servant leadership instaure une cohésion et un climat de solidarité dans l’entreprise où les salariés savent que le leader est à leur service mais qu’ils sont aussi au service d’un collectif et d’un but commun.

Le servant leader est sincère et a vraiment pour objectif d’aider des collaborateurs à aller de l’avant car il sait que, de cette manière, la société pourra elle aussi aller de l’avant.

Le servant leadership s’adapte aux nouvelles réalités des entreprises

Le leader charismatique et autoritaire est souvent identifié à la tête des grandes industries mondiales qui génèrent des milliards d’euros. Dans le monde des affaires, comme on le dit souvent, pas de place pour les émotions et les sentiments, « business is business ».

Et si ce modèle n’est plus au goût du jour ?

Et si le capitaine d’aujourd’hui le devient grâce à sa capacité à fédérer différents talents et personnalités pour atteindre un objectif commun en prenant en compte les priorités et objectifs personnels de chacun ?

C’est en tout cas ce qui se dessine, si en 1970 ce concept relevait plutôt de la science-fiction et d’un monde utopique, c’est aujourd’hui un concept sur lequel tout leader se doit de méditer.

La seule constante est le changement.

Nous faisons face à un monde de plus en plus exigeant où le changement est permanent. Un monde où ce que l’on a décidé la veille n’a peut-être plus lieu aujourd’hui. Un monde où ceux qui ont les compétences motrices de ce changement sont devenus rois. Le leader autoritaire tout-puissant doit peut-être descendre de son trône et tendre l’oreille s’il veut garder sa couronne.

En effet, cette couronne de l’autorité, n’est souvent plus attribuée au leader par un haut conseil mais par les salariés qui peuvent la lui retirer, non pas en le décapitant sur la place publique mais en se désengageant du projet et en quittant la société tout simplement. Faire une carrière de 40 ans dans la même société ne fait plus partie du projet professionnel de la grande majorité des personnes qui souhaitent avoir plus de sens dans ce qu’ils font au quotidien. La personne mécontente du leadership de leur entreprise n’hésite plus à la quitter pour en rejoindre une autre ou encore pour créer la sienne.

Un projet amène le changement

Un projet, selon le PMI est un ensemble d’actions temporaires réalisées dans le but de fournir un produit ou un service unique.

Qui dit valeur dit changement.

Pour le dire autrement, le projet a pour but de créer de la valeur que ce soit au sein d’une entreprise ou pour leur client.

Qui dit valeur, dit évolution et changement et ce changement devra être pris en compte par le projet afin qu’il soit assimilé le mieux possible.

Tout changement amène une résistance car nous sommes des êtres d’habitude, bonnes ou mauvaises, nous préférons nous réfugier dans le confort d’une mauvaise habitude que de nous aventurer dans l’inconfort  d’une bonne habitude qui nous apporterait bonheur et satisfaction.

résistance au changement
Lutter contre toute tentative de résistance au changement est rarement efficace dans le long terme.

Le projet, ou plus précisément le pilote de projet, aura plusieurs possibilités pour appréhender cette résistance au changement. Il peut décider de l’ignorer et de dérouler son plan de manière mécanique. Il peut choisir de juger et lutter contre toute tentative de résistance au changement. Ou il peut adopter la posture du servant leader et considérer légitimement cette résistance et prendre les dispositions nécessaires afin de minimiser son impact.

L’aspect du changement dans le cadre d’un projet est particulièrement délicat car il amène nécessairement des questionnements, des interrogations, des tensions et même parfois de la peur.

Un collaborateur peut se demander si, à la fin de ce projet, son poste existera toujours et un autre peut voir le poste de son collègue mis en lumière et le sien relégué au second plan.

Ces aspects émotionnels d’un projet ne sont pas souvent traités lors de la préparation d’un projet et les conséquences peuvent être lourdes pour l’entreprise.

Le plus important pour un leader, dans ce contexte, est de ne pas laisser son équipe sans réponses et lui donner l’occasion de s’exprimer et d’extérioriser ses craintes.

L’impact du servant leadership dans le contexte du changement

Pour rester compétitives, les entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles réalités de leurs marchés en constante évolution et, de ce fait, apporter des changements pour leurs salariés.

Le collaborateur est souvent confronté à des changements, que ce soit sur sa méthode de travail, ses outils de travail ou sur le produit ou service qu’il vend.

Ces entreprises ont plus que jamais besoin de personnes engagées qui sont prêtes à supporter ces bouleversements constants et, pour cela, ces personnes ont besoin de faire partie du changement et ne plus être de simples opérateurs du changement.

À ce moment-là, le servant leader peut déployer toutes ses armes afin de mettre ses équipes au centre du changement, leur faire adopter une posture proactive où leur opinion est respectée et où leur champ d’action est large.

Le servant leader doit faire adhérer les personnes au changement, non pas par la force mais en les écoutant, en étant attentif à leurs besoins et aspirations et en essayant de trouver avec elles comment elles peuvent contribuer à ce changement en considérant leurs besoins et en atteignant ses objectifs personnels.

Le servant leader sait déléguer. Il n’a pas la lourde ambition de vouloir porter sur ses seules épaules, ce changement et son adoption.

Il pourra donc pouvoir compter sur ses ambassadeurs, ces personnes qui lui reconnaissent ses qualités de leader car il a su les valoriser.

Ces personnes concèdent l’autorité au servant leader et sont même heureuses et fières d’être emmenées par ce leader vers ce changement qui va changer leur vie et celles d’autres personnes.

Ces personnes étant proches du servant leader dans cette atmosphère bienveillante et de libre d’expression, elles sont aussi bienveillantes et ouvertes envers les autres collaborateurs qui n’ont pas encore adopté le changement (lors de pause-café ou de match de foot entre collègues par exemple).

Les ambassadeurs, mis en confiance, vont alors porter le message jusqu’aux oreilles les plus fermées afin que ce changement ne soit plus vu comme un bouleversement mais comme une opportunité et comme une occasion d’améliorer le quotidien d’un grand nombre de personnes dont le leur.

Le servant leader aura donc, par sa bienveillance et son respect de ses collaborateurs, amené ceux-ci à adopter le changement et à mettre leurs meilleurs atouts à son service pour le bien du plus grand nombre.

Présentation de l’auteur : Yacouba FOFANA

Yacouba Fofana

Je suis ingénieur en électronique généraliste diplômé de L’ENSEA.

J’ai commencé ma carrière en tant que support technique réseau chez un opérateur d’infrastructure fibre optique pour ensuite m’orienter vers la gestion de projet.

Après avoir managé différents projets de tailles moyennes, j’ai pris les rênes d’un grand projet de construction d’un réseau de fibre optique complet qui a duré environ 2 années.

Après cette expérience très enrichissante et l’obtention du PMP, j’ai décidé de me lancer à mon compte et de devenir consultant en management de projet.

Je suis actuellement consultant chef de projet télécommunications dans une grande entreprise dans le secteur de l’énergie et je suis aussi formateur en gestion de projet car j’aime transmettre mon savoir-faire et mon expérience.

Retrouvez moi sur LinkedIn

Comment être celle ou celui qui murmure à l’oreille du sponsor

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?

How to Be a Sponsor Whisperer  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-be-a-sponsor-whisperer/

Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?

Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.

Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».

#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.

Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.

#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.

Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.

Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.

« Vers un engagement efficace des parties prenantes ». Relisez ce billet.

Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.

#4 – Faites des recommandations claires.

La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.

#5 – Restez calme.

Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.

Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.

Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.

Pour en savoir plus sur les sponsor de projets, consultez la formation de Antonio Nieto-Rodriguez : How to Be an Effective Project Sponsor !

Voici que répondre à certaines préoccupations sur SAFe…

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe peut paraître inacceptable pour les agilistes confirmés.

Addressing some SAFe concerns par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/05/addressing-some-safe-concerns.html

Très souvent, je rencontre des préoccupations avec SAFe (Scaled Agile Framework). Lorsque l’on regarde la situation dans son ensemble, et ce que de nombreuses entreprises font de SAFe, ces préoccupations sont recevables et devraient être prises au sérieux. Pourtant, aucune de ces préoccupations ne pourrait être résolue par un consultant SAFe compétent (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) et une direction soucieuse de réaliser une différence significative dans ses méthodes de travail. Dans cet article, je considère certaines de ces préoccupations. Michael Küsters.

Préoccupations typiques avec SAFe

Avant de creuser, je crois que les compétences et l’expérience de vos consultants SAFe sont essentielles au succès de SAFe. Si vous comptez sur des gens qui ne comprennent pas les conséquences des conseils qu’ils donnent, vous êtes dans une situation difficile. Un de mes amis SPCT (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) a récemment déclaré :

Avoir les mauvais SPC (SAFe® Practice Consultant) – ou ignorer complètement les conseils d’un SPC – vous coûtera facilement dix fois plus cher que ce qu’un bon SPC vous coûterait.

Je suis d’accord. Les bons SPC valent leur pesant d’or. Malheureusement, ils ne poussent pas sur les arbres… Mais c’est une autre histoire. Maintenant, jetons un coup d’œil à certaines des préoccupations que je rencontre habituellement, et ce que vous devez considérer.

SAFe répond à l’état d’esprit traditionnel

SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe est écrit d’une manière qui pourrait être plus acceptable pour les personnes qui ont une faible compréhension de l’agilité. C’est l’idée de « rencontrer les gens là où ils sont ». Oui, c’est controversé, mais c’est de loin mieux que d’affronter les personnes mêmes dont vous avez besoin pour réussir un changement. Ce qui se passe après les avoir rencontrés dépend beaucoup de leur motivation à changer et de la capacité du SPC à mener le changement.

Complexité excessive

Tout d’abord, si vous n’avez pas les problèmes que SAFe adresse, ne l’utilisez pas. Ceci étant dit, SAFe ne peut pas et ne devrait généralement pas être appliqué dans son intégralité. Au contraire, lorsque vous repérez un problème pour lequel SAFe propose une solution, vous pouvez regarder ce que dit SAFe, avoir une discussion pour savoir si cela vaut la peine d’essayer. Et, si c’est le cas, alors allez-y.

Visitez le site SAFe

Cela ne signifie pas non plus que vous devez faire des choses qui adressent des problèmes que vous n’avez pas, ni que vous devez faire les choses comme SAFe dit de le faire si cela ne fonctionne pas pour vous. Pour ma part, quand quelqu’un vient me voir et me dit : « Nous utilisons SAFe et avons tel ou tel problème », je me réfère généralement à un article SAFe, et les pointeurs originaux auxquels SAFe fait référence, et je prends la discussion à partir de là. Pour moi, SAFe est un déclencheur de discussion, pas la panacée à tous les maux.

Des dépendances partout !

SAFe reconnaît que les dépendances peuvent être un défi dans les organisations complexes. Il fournit des conseils et des pratiques clairs qui rendent les dépendances visibles, puis offre un moyen de traiter ces dépendances de manière systématique. Dans de nombreuses organisations, les dépendances sont inévitables mais au moins vous savez quels problèmes vous avez à cause d’elles, et vous pouvez commencer la discussion sur ce qu’il faut faire à leur sujet. J’ai vu plus d’une fois que les équipes trouvaient leurs dépendances irréalisables et décidaient de se réorganiser. Une excellente discussion à avoir.

Durée des intervalles de planification

SAFe utilise une approche de planification basée sur un cadencement avec des intervalles de planification (Planning Intervals – PIs) de longueur fixe s’étendant généralement sur 8 à 12 semaines. Des intervalles de planification plus longs offrent stabilité et prévisibilité aux équipes au détriment de la flexibilité. Cependant, vous pouvez ajuster la durée des PIs en fonction de votre propre contexte. J’ai vu des trains de livraison agiles exécuter 3 sprints de 1 semaine plus un sprint PI de 1 semaine. Cela correspond même au vieux slogan de Scrum, « Working Software in 30 days or less » – à grande échelle ! Essayez ce qui fonctionne pour vous et discutez.

Processus de planification descendants

Peut-être avons-nous une mauvaise image dans notre tête, mais qui peut nous en blâmer quand nous avons été conditionnés à penser en hiérarchies ? Dans un contexte SAFe, vous aimeriez décentraliser ce qui a du sens mais tout n’a pas de sens à être décentralisé. Par exemple, la fonction de Product Management dans SAFe pourrait être composée de Product Owners par équipe, s’ils ont les compétences et la capacité de réussir dans ce rôle, de sorte que cela n’a pas besoin d’être hiérarchique.

Ce dont vous avez besoin, c’est de vous concentrer clairement sur les plus gros morceaux de valeur et d’aligner toutes les équipes autour d’eux.

La façon dont cela se produit peut varier d’une organisation à l’autre, mais le fait que chaque équipe décide par elle-même n’augure rien de bon. Veuillez noter que SAFe encourage la participation active et l’autonomisation des équipes et des individus dans la prise de décisions.

Pas de vrai Scrum

Guide téléchargeable gratuitement

SAFe n’est pas une implémentation stricte de Scrum, mais plutôt un cadre qui intègre des principes et des pratiques agiles provenant de diverses sources, y compris Scrum. Étant donné que de nombreuses équipes utilisent déjà Scrum et sont familières avec les concepts de base de Scrum, SAFe en a tiré parti et conserve les principes fondamentaux de transparence, d’inspection et d’adaptation.

Lorsque je coache des équipes SAFe, je me réfère souvent au Guide Scrum et suggère que comprendre et pratiquer Scrum aide beaucoup à bien mettre à l’échelle. Malheureusement, ce que je vois assez souvent, c’est que les organisations ont déjà utilisé un Scrum hautement dysfonctionnel depuis des années, et veulent maintenant changer cela. En fait, la transformation SAFe pourrait être l’occasion de réparer les trucs Scrum qui ont toujours été cassés et n’ont jamais été résolus.

Les équipes deviennent des usines à fonctionnalités (Feature Factories)

C’est déjà un dysfonctionnement parce que les fonctionnalités produites avec SAFe devraient se concentrer sur la valeur, pas sur la maximisation de la quantité de travail livré. Vous ne devriez avoir qu’un seul ART Kanban hiérarchisé par valeur et les équipes devraient collaborer sur des objectifs partagés, en utilisant des backlogs communs et des événements inter-équipes pour assurer une solution système cohérente qui maximise la valeur.

Lisez cet article en anglais.

Alors que parfois, je constate que les équipes individuelles peuvent se concentrer sur la fourniture de leurs propres fonctionnalités indépendamment de la valeur.

SAFe fournit des mécanismes tels que les démonstrations système et les événements d’inspection et d’adaptation pour s’assurer que les équipes ne partent pas sur une tangente et effectuent une grande quantité de travail de faible valeur.

Processus d’estimation fallacieux

Il y a beaucoup à dire sur le processus d’estimation de SAFe, et j’ai ma propre opinion sur les conseils donnés. Pour faire simple: Ces conseils sont réservés aux personnes qui ne savent pas par où commencer. Le coaching et l’empirisme devraient conduire à une approche qui répond aux besoins de ceux qui ont besoin des estimations.

Vous devez réaliser que dans les grandes organisations, très souvent, plusieurs parties prenantes, d’autres équipes et potentiellement de grosses sommes d’argent dépendent de l’établissement de prévisions assez précises de l’achèvement. L’estimation peut avoir des implications qui n’existent pas dans des contextes plus petits.

Mon propre exemple est que nous devons absolument savoir si la fonctionnalité sera prête pour un salon précis ou si nous devons mitiger. Mais « Eh bien, nous pourrions ou être prêts à temps ou pas pour le salon » pourrait conduire à un désastre majeur en matière de relations publiques, et est probablement inacceptable.

Un événement d’amélioration continue tous les 3 mois, c’est trop peu, trop tard

Alors que l’événement Inspect and Adapt (I+A) se produit à la fin de chaque intervalle de planification (PI), SAFe encourage l’amélioration continue tout au long du PI, les Scrum-of-Scrums (SoS) et les rétrospectives étant des opportunités pour faire apparaître et résoudre les problèmes transversaux.

J’ai moi-même donné des conseils sur le fait que les équipes sont censées apporter leurs propres changements et améliorations indépendamment de l’événement I+A, et même partager leurs apprentissages avec d’autres équipes pendant cet événement. Je m’attends à ce que les équipes apportent des problèmes à court terme au SoS, et n’apportent à l’I+A que des problèmes qui nécessitent des périodes de préparation et d’observation plus longues, et ont un impact bien au-delà des limites de l’équipe. Surtout, vous devez considérer que le I+A est un point de réflexion, où vous vous détachez de la routine quotidienne et vous réunissez en tant qu’équipe d’équipes pour discuter des choses dont vous devez discuter et dont vous n’avez jamais eu l’occasion de discuter auparavant. Il y a toujours quelque chose. Oui, vous pourriez avoir de tels événements plus souvent si vous pensez que cela pourrait aider, il n’y a rien dans SAFe qui vous arrête. Essayez.

Conclusion

Je conviens que le Scaled Agile Framework (SAFe) a des domaines d’interprétation et suscite des préoccupations. S’attendre à ce que ce soit une solution miracle est complètement irréaliste. SAFe fournit une approche structurée pour les grandes organisations qui essaient de donner un sens à toute cette chose « Agile », mais cela ne fonctionne que si elles ont quelqu’un qui comprend plus que ce que dit le matériel. Lorsque vous pouvez faire face aux complexités du développement à grande échelle, de la collaboration entre les équipes et de l’alignement global tout en vous améliorant continuellement, vous avez réussi avec SAFe.

Pour y arriver, vous devez absolument personnaliser SAFe et l’utiliser à bon escient sinon cela deviendra un gâchis, et c’est pourquoi vous avez besoin de personnes qui savent de quoi elles parlent.

Et j’ai vu ce gâchis : La pagaille prend des années à nettoyer. Les personnes qui soutiennent votre initiative de changement doivent être en mesure de répondre aux préoccupations critiques en fonction de leur propre expérience et de leurs apprentissages. Et les personnes de votre organisation qui ont des préoccupations ont besoin d’un temps et d’un endroit où exprimer ces préoccupations car ce n’est qu’alors que vous pourrez vraiment vous améliorer.

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Accélérer pour le feu rouge

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Pourquoi choisir d’accélérer puis de freiner brutalement alors que, selon toute évidence, le feu de signalisation sera rouge lorsque vous l’atteindrez ?

Speeding up for the red light par Seth Godin

https://seths.blog/2022/03/speeding-up-for-the-red-light/

Les mauvais conducteurs le font souvent, partout où je suis allé dans le monde.

Au lieu de ralentir gracieusement et en toute sécurité pour un feu qu’ils savent sera rouge au moment où ils y arriveront, ils appuient sur l’accélérateur puis écrasent la pédale de frein.

L’une des principales raisons est la certitude qu’accélération-freinage est beaucoup plus facile à manager pour eux qu’une approche réfléchie des transitions. Si vous devez vous arrêter bientôt, vous devriez peut-être commencer par vous mettre en roue libre maintenant.

Et bien sûr, nous faisons tous cette erreur de freinage brutal dans notre vie quotidienne.

Une transition ne doit pas nécessairement être une crise, à moins que nous ne le voulions.

 

Cela me rappelle les tristement récurrents « Stop & Go » dans les projets.

Il est parfois imposé au projet de s’arrêter et d’attendre qu’une certaine condition soit remplie pour repartir. Ce peut être un problème temporaire de budget, d’allocation de ressource critique, de dépendance sur un autre projet qui a pris du retard…

Dans ce cas, la tentation peut être forte d’accélérer tant que vous en avez encore les moyens puis vous arrêter brutalement. Alors que bien souvent, il vaudrait mieux mettre au propre la situation et les livrables actuels, la documentation, les statuts d’avancement afin de pouvoir reprendre plus efficacement plus tard.

Néanmoins, ces arrêts-reprises ont un coût non négligeable sur votre projet et pour le moral de votre équipe…

Soft Skills : Et si vous participiez à l’enquête pour le baromètre 2024 ?

Le par mopertodans experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Vous avez peut-être participé à l’édition 2023 du Baromètre des soft skills de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences (CSP DOCENDI) ?

Visualisez l’infographie

Que ce soit ou pas le cas, voici votre chance de contribuer à l’édition 2024.

Téléchargez le 3ème baromètre des soft skills (2022)

Après une année 2020 où il a fallu tenir bon, une année 2021 ponctuée de secousses imprévues et une année 2022 où l’organisation du travail a pu être stabilisée et, en partie, redéfinie, 2023 marque-t-elle le début du futur du travail ?

L’irruption fracassante des IA génératives et de leurs usages dans le monde du travail semble en témoigner… Dès lors :

  • Quelle est la place allouée aux soft skills au sein des organisations ?
  • Dans quels contextes et perspectives les collaborateurs les mobilisent-ils ?
  • Ces compétences, de plus en plus souvent qualifiées de compétences humaines pour ne pas les réduire à leur dimension comportementale, sont-elles au cœur des formations déployées par les entreprises ?
  • Découvrez les podcasts sur les soft skills

    Quand le travail hybride devient le new normal, la contribution des soft skills à la performance individuelle et/ou collective est-elle perçue comme décisive ?

  • Quelles soft skills mobiliser en priorité ?
  • Quelles sont les actions engagées dans votre entreprise ?
  • Selon vous, les freins au développement d’une culture soft skills sont-ils en train d’être levés ?

Répondez à ces questions et contribuez à la compilation du panorama complet des soft skills en entreprise !

À vos marques, prêts… partez !

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Les avantages des lignes de référence de base dans le management de projets.

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !

The Benefits of Baselines par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/the-benefits-of-baselines/

Visitez le site de Yookkan, notre partenaire.

De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.

Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.

Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.

Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.

Améliorez votre estimation.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.

Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.

Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.

Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.

Gérez les seuils.

Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.

Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.

Facilitez la planification des programmes.

Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.

Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.

Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.

De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?

Pour en savoir plus sur les bases de référence des horaires, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées

Comment tirer profit de votre transformation agile par Lenka Pincot

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Comme toute autre initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation Agile est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où vous voulez vous améliorer.

J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.

L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).

Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.

Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report  comme les avantages les plus fréquemment obtenus.

  1. La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)
  2. La visibilité du projet (65%)
  3. L’alignement des activités et des systèmes d’information (64%)

#1 – Votre capacité à manager des priorités changeantes

Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?

Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.

Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :

  1. Parvenir à un accord entre les départements sur quelle est la chose la plus importante à faire en ce moment.
  2. Réallouer des ressources au cas où nous aurions besoin de nous concentrer en priorité sur un domaine sous-financé, ce qui peut signifier rediriger temporairement les ressources de certaines équipes vers d’autres.
  3. Changer l’état d’esprit des personnes responsables de la définition et de la mise en œuvre des initiatives, passant d’une approche où «seule la solution complète a du sens » à une feuille de route basée sur la valeur avec des initiatives plus petites apportant de la valeur par elles-mêmes.

Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.

Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).

Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.

Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.

Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.

Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.

#2 – La visibilité du projet

Adoptez une plus grande transparence comme base de relations et de travail.

La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.

Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :

Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?

Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.

Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.

Relisez ce billet sur le Servant Leadership

#3 – L’alignement des activités et des systèmes d’information

L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.

Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.

Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.

Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.

Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».

Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.

Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.

La refonte organisationnelle est une seconde étape.

Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

 

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Tout savoir sur la version 2023 de l’examen CAPM® par Martial Bellec

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Tout savoir sur la version 2023 de l’examen CAPM®[1]

C’est quoi et à qui s’adresse la certification CAPM ?

Le Certified Associate in Project Management (CAPM) est une certification du PMI (Project Management Institute), institut créé en 1969 et leader mondial en certifications pour les chefs de projet. La certification a été conçue pour les personnes débutant dans la gestion de projet, mais qui souhaitent acquérir les connaissances et compétences nécessaires pour soutenir les équipes de projet et contribuer à la réussite des projets.

Depuis longtemps chez MBCS, ce qui caractérise nos stagiaires, c’est qu’ils recherchent une première preuve tangible de leur volonté d’ancrer durablement leur carrière professionnelle dans la gestion de projet :

  • Les étudiants en Master de tous les horizons (cadre de gestion, ingénieurs chimistes, agronomes, informatique, télécom, BTP, juristes…) comme à l’IGR IAE
  • Les assistants chefs de projet qui souhaitent valider une première expérience,

Plus frappant encore, tous ne sont pas forcément jeunes diplômés, comme :

  • Les contributeurs experts de livrables clefs, qui découvrent le plaisir de diriger en mode transverse et de tirer satisfaction non seulement de leur expertise technique mais aussi de la joie de diriger une équipe projet sans autorité hiérarchique
  • Les cadres et techniciens expérimentés dont l’autorité technique n’est plus à prouver et qui souhaitent se renouveler, « faire un pas de côté »
  • …

Peu exigeante, l’éligibilité consiste simplement à avoir le bac ET suivi 23 heures de cours en gestion de projet.

L’examen CAPM changera le 25 Juillet 2023

Après de nombreuses hésitations tout au long de l’année 2022, PMI a enfin annoncé en Mai dernier que l’examen sera enfin conforme à la nouvelle spécification Examination Content Outline  version 2023.

Cet article présente en quoi cette version est un évènement majeur pour PMI et pour toute la communauté des chefs de projets.

Pourquoi faire évoluer la certification CAPM ?

Pendant longtemps, l’examen CAPM a été basé sur les 10 domaines de connaissances du management de projet selon le PMBOK Guide Édition 6 (Périmètre, Délai, Coût, Qualité, Risques, Parties Prenantes, Communication, Ressources, Sous-Traitance et Intégration) . Des générations d’étudiants et de jeunes professionnels en gestion de projet ont appris quasiment par cœur les fameux 45+ processes de façon à passer avec succès les questions sur les ITTO (Inputs, Tools, Techniques and Outputs) car, en ce temps-là, la gestion de projet était surtout prédictive, traditionnelle et constituée de processes bien définis, dont les 700 pages du PMBOK Guide étaient emblématiques.

Las, le monde est devenu instable, VUCA[2], et les cycles de vie des produits et services se sont raccourcis, les risques ont grandi et les changements sont devenus beaucoup plus fréquents et nombreux, une liste de processus figés « comme avant » continuait certes à y répondre mais pas suffisamment. Ainsi, la méthode agile, plus flexible et adaptative, a pris le pas, de plus en plus souvent dans toute l’industrie et les services, et surtout en informatique.

Panorama des certifications en gestion de projet les plus répandues – MBCS ©

Les réponses du PMI ont beaucoup tardé, PMI a même reculé devant les déferlantes scrum et SAFe,[3] pour enfin redresser la tête en plusieurs étapes :

  • La publication de l’Annexe Agile au PMBOK Guide 6, où PMI définit et revendique le mode hybride, quasiment de façon visionnaire, dès 2017, qui consiste à considérer qu’une approche projet peut être prédictive ou bien agile selon les périmètres, temporalités, niveaux de risques, ou fréquences de livraison de ses livrables,
  • Livre sur Amazon

    Le rachat de Disciplined Agile, en 2018, qui, comme son nom l’indique, considère que l’agilité n’est pas animée par des gentils coaches avec des posts its de couleur, distribuant des tee shirts et des M&Ms … mais plutôt par des rôles organisés et inspirants, permettant de faire avancer une équipe auto-disciplinée dans le brouillard, mais qui, par petits pas sûrs et comptés, découvre un nouveau produit, un nouvel horizon de création de valeur !

  • Plutôt que de rejoindre l’une ou l’autre des chapelles TRADITIONNEL OU BIEN MODERNE (=AGILE), cette vision apaisée et unifiée a été finalement emblématique de la Version 7 du PMBOK Guide qui abandonne les fameux processes pour définir principes et valeurs des meilleures approches.

Bref, CAPM en était resté à la méthode traditionnelle avec un peu d’agilité … la version 2023 sera donc …

!!!HYBRIDE !!![4]

 

Quels sont les changements de la version 2023 de CAPM ?

Le PMI a donc mis à jour l’examen CAPM pour mieux refléter les pratiques actuelles en gestion de projet. Les principaux changements de la mise à jour s’appuient sur les 4 domaines suivants :

Domaine Raison d’être et contenu Pourcentage de questions
I. Fondements et concepts clés de la gestion de projet Le rôle clef du chef de projet « arrangeur-leader plutôt que commandeur », du commanditaire, le cycle de vie projet restent des concepts clefs 36%
II. Méthodologies prédictives basées sur des plans Un condensé des 10 domaines, emblématique de la volonté de PMI de tourner la page du « tout par cœur » prédictif 17%
III. Cadres/méthodologies agiles Le manifeste agile, Pourquoi et quand faire de l’agile ? Comment diriger un projet agile ? Comment le planifier ? 20%
IV. Cadres d’analyse commerciale L’accent est mis sur la capacité du chef du projet de fédérer les acteurs, divergents, instables, non experts, grâce à une première approche des techniques d’intelligence collective et émotionnelle, la capacité à dégager une vision et a identifier la valeur attendue 27%

 

L’examen est composé de 150 questions (majoritairement « Questions à Choix Simple », quelques « 2 par 2 » et « tri » …) et dure 3 heures, ce qui suffit largement suffisamment quand vous êtes bien préparé.

En quoi consiste la formation CAPM avec MBCS ?

MBCS a été le premier organisme de formation à avoir formé des stagiaires en France sur la version 100% conforme 2023, dès avril en proposant :

  • 3 jours de cours intensifs
  • 1 quizz par domaine,
  • 1 examen à blanc,
  • Plus de 40 modules d’apprentissage en ligne : vidéos, blogs, podcasts, sur le mode prédictif, l’hybridation et la découverte de l’agilité,
  • Un coaching de préparation à l’examen
Visitez le site MBCS pour en apprendre davantage.

Ce cours peut être suivi dans les principales villes de France (Rennes, Nantes …) aussi bien en présentiel qu’en distanciel, en direct, avec un formateur francophone, certifié PMP®, et disposant d’au moins 20 ans d’expérience et garant des exigences de qualité QUALIOPI.

Pour un taux de satisfaction de

9,5/10

Attention donc aux cours qui, sont encore basés sur l’Édition 6 du PMBOK GUIDE,  ils sont obsolètes.

Comment réussir l’examen CAPM ?

Compter au moins 30 heures de travail avec un plan structuré que l’on peut vous fournir et qui hybride 🙂 :

Disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI et payant en version papier sur Amazon

Des lectures : Une compréhension fine des supports de cours peut suffire mais aussi être avantageusement complétée par les références PMI qui, est, pour une fois, moins prolixe quant aux ressources à sinon lire du moins parcourir. Outre le Guide PMBOK Edition 7, le nouvel examen CAPM demande également la connaissance d’autres guides, tels que : A Practice Guide, The PMI Guide to Business Analysis, Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, Agile Practice Guide, The Project Management Answer Book, Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Hybrid.

Des examens à blanc : MBCS propose des tests à blanc pour ses stagiaires et nous pouvons conseiller pour choisir les meilleurs tests de préparation.

Des interactions avec ses pairs, modérées par un formateur certifié PMP : Le chef de projet est un « animal social », n’oubliez pas de vous tuyauter sur les réseaux sociaux professionnels comme Linkedin (attention aux nombreuses sources et de très mauvaise qualité pourtant commercialisées) et surtout d’organiser des classes de révisions à l’heure de midi ou en soirée, avec votre promo, et encore mieux, avec votre formateur.

 Pour en savoir plus : Se certifier CAPM

[1] “PMI”, the PMI logo, “CAPM”, “PMP”, “PMBOK Guide” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

[2] Voir aussi le billet de blog de Michel Operto : VUCA

[3] Voir aussi le billet de blog Scrum, PMI et SAFe : les certifications incontournables pour réussir en gestion de projet sur notre site MBCS.fr

[4] Voir aussi notre billet de blog Agile vs. Waterfall : Comparaison

MARTIAL BELLEC, PMP, PgMP, PMI-ACP, SPC, SA, RTE, C2MPC

Martial Bellec

Martial est fondateur de l’organisme de formation MBCS, spécialisé en agilité, certifié Qualiopi où il est coach agile en projets complexes et professeur associé à l’Université de Rennes 1 France.

Après la réalisation opérationnelle de projets d’innovation et de projets IT et télécoms clients pendant 30 ans, sa passion pour la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles sous toutes ses formes (agile, waterfall, hybride) lui permet de coacher et former des équipes de projets de 5 à 200 contributeurs, de partager son expérience avec passion et professionnalisme auprès des équipes projets et aussi des étudiants. Il a reçu l’Agility Award 2018 chez l’opérateur Orange. Martial est expert auprès PMI et reviewer du PMBOK Guide Edition 7.

Ancien Vice-Président et toujours ambassadeur de PMI France, il est membre du conseil d’administration du Technopole Innozh, Bretagne French Tech, et il a obtenu les certifications PMP®, PgMP® et PMI-ACP®, est consultant certifié SAFe® Program Consultant et C2MPC, de l’Ecole Européenne en Contract Management.

Il est ingénieur diplômé de l’Institut Mines Télécoms, France, et certifié par le Collège de l’Ecole Polytechnique, X, France.