Créez l’espace virtuel de réunion idéal pour votre projet avec cette petite check-list

Create the Ideal Virtual Meeting Space with this Handy Checklist

https://www.guidedinsights.com/create-the-ideal-virtual-meeting-space-with-this-handy-checklist/ par Nancy Settle-Murphy

Si vous créiez une liste de contrôle pour une salle de réunion idéale, que placeriez-vous en premier ?

Des sièges confortables conçus pour l’interaction, de la lumière naturelle, de l’espace pour se déplacer, une bonne ventilation, des commandes faciles à utiliser de contrôle de la température, une bonne insonorisation et abondance d’espace mural ? Vous pourriez ajouter un bon système audio-vidéo, un grand choix de musique et l’accès continuel à des boissons et en-cas.

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Mais en ce qui concerne un « espace » de réunion virtuelle, à quoi cette liste de contrôle ressemblerait-elle ? Dans cette édition de Communique, Rick Lent, de  Meeting for Results et moi-même avons créé cette checklist  pour son livre Leading Great Meetings: How to Structure Yours for Success.

Cette liste de contrôle dispose un jeu de base de besoins pour une réunion virtuelle. Cette check-list encourage et permet l’interaction et une participation active, indépendamment de la technologie que vous pouvez vouloir utiliser.

1. Penser à l’emplacement des participants.

Si possible, faites participer toutes les personnes à distance, plutôt qu’en avoir certaines dans une salle alors que d’autres sont ailleurs. Une rencontre « hybride » avec quelques personnes réunies et d’autres à distance crée un terrain de jeu en soi inégal, désavantageant les personnes distantes. Même si quelques personnes peuvent se rassembler dans une pièce, résistez à la tentation et faites-les plutôt participer de leurs bureaux. Si quelques personnes doivent réunir dans une pièce, vous devrez faire un effort particulier pour vous assurer que tous se sentent également inclus. Vous trouverez ici quelques astuces rapides.

2. Utiliser la technologie de réunion virtuelle la plus appropriée.

Pensez soigneusement à quel type de technologie répondra le mieux à vos objectifs et maintiendra les gens engagés. Parfois un outil de simple partage d’écran simple fera l’affaire. À d’autres moments, l’interaction en ligne entre les participants sera cruciale. Parfois, un coup de fil peut être tout ce qui est nécessaire. Choisissez seulement ce dont vous avez besoin et pas plus. Assurez-vous que chacun a un accès facile à l’outil et se sent confortable avec son l’utilisation (vous y compris !). Prenez des dispositions pour une démonstration ou formation à l’avance pour ceux qui en auraient besoin. Si possible, prévoyez quelqu’un pour aider sur les questions techniques et fournir du support si nécessaire. Prévoyez deux ou trois minutes au début de chaque réunion virtuelle pour vous assurer que chacun puisse se joindre à vous.

Choisissez l’outil qui permettent à toutes et tous d’être bien connectés
3. Soigner la qualité audio.

Sans bon son, il est impossible d’avoir une bonne réunion virtuelle. Voici quelques considérations : Demandez aux participants d’éviter d’utiliser des haut-parleurs et des téléphones portables dans la mesure du possible. Les haut-parleurs (aussi bien que la voix sur IP) peuvent créer un bruit de fond et souvent des interruptions.  Certains haut-parleurs rendent aussi difficile à d’autres de contribuer à la réunion, car certains téléphones “éliminent” les interjections. De plus, plusieurs systèmes de conférence audio ne permettent pas aux gens d’intervenir quand  quelqu’un d’autre parle. Demandez aux participants d’utiliser des casques audio et d’appeler une ligne de conférence partagée. Si vous avez moins de 10 personnes sur l’appel, demandez aux participants de s’abstenir de couper le son de leur micro. Bien que l’utilisation du mode muet puisse bloquer le bruit de fond, il autorise aussi les gens à faire  du multitâche et plus personne n’écoute.

4. Créer d’une présence visuelle.

Businessman Using ComputerMême si les gens ne sont pas assis à une table réelle, vous pouvez les aider à se sentir comme s’ils l’étaient. La vidéo peut certainement aider ici, si vous êtes attirés. D’autre part, les plates-formes de réunion virtuelles peuvent souvent montrer les images de participants. Une solution à faible composante technologique qui travaille à chaque fois, mais exige un peu de travail : Faites-vous envoyer une photo des participants par eux-mêmes, que vous pourrez coller dans une diapositive avec leurs noms. Vous pouvez l’afficher dans votre salle de réunion virtuelle, ou l’envoyer à l’avance. Demandez aux participants d’avoir cette diapositive sous leurs yeux pendant la réunion. En tant qu’organisateur, vous pouvez utiliser cette diapositive pour noter les participants.

5. Prendre des notes visibles en temps réel.

Gardez une réunion vivante en laissant chacun voir la discussion comme elle progresse en affichant vos notes comme elles sont saisies. Vous pouvez le faire de plusieurs façons. Demandez à un volontaire de prendre les notes sur un écran partagé pendant que vous animez la discussion. Encore mieux : Utilisez une technologie qui permet à chacun d’ajouter des notes et des idées. Par exemple, Google Drive marche bien pour cela. Encore mieux : Utilisez une technologie de réunion virtuelle qui permet aux gens de saisir des notes dans une boîte de discussion ou un tableau électronique, qui peuvent alors être inclus dans le résumé de réunion complet qui inclut toutes les notes de toutes les sources.

6. Créer de l’espace pour une interaction fréquente.

Vous voulez que les gens soient capables de participer librement, sans nécessairement devoir interrompre les autres. Beaucoup d’outils de réunion virtuelle ont des fonctions pour encourager la participation fréquente, comme un outil permettant d’indiquer que l’on souhaite intervenir, une boîte de bavardage ou des sondages rapides. Si vous prévoyez d’avoir des tours de table fréquents, assurez-vous que vous allouez le temps nécessaire et préparez des questions auxquelles l’on puisse répondre succinctement.

Et voici quelques astuces de plus pour faire de cette réunion virtuelle un succès qui dépasse toutes considérations virtuelles ou physiques

Avant la réunion : Définissez les attentes avec des communications claires.

Assurez-vous que chacun sait quelle préparation est exigée et de qui. Postez ou envoyez tout contenu qui peut être passé en revue à l’avance pour sauver un temps de réunion de valeur. Assurez-vous que chacun a les informations nécessaires pour se connecter à l’audioconférence et sur l’espace de réunion en ligne. Envoyez un ordre du jour détaillé bien en avance et invitez les questions. Appelez ceux qui peuvent avoir besoin de quelques conseils ou encouragements.

Après la réunion : Faites un suivi.
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Que doit-il se produire après cette réunion, par qui ? Comment les gens seront-ils tenus responsables des actions ou autres étapes suivants ? Quel genre de communication doit avoir lieu, avec qui et comment, avant la prochaine réunion? Est-ce que les notes de cette rencontre sont suffisantes, ou est-il nécessaire d’aller plus loin ?

Si vous voulez une réunion virtuelle super-productive à chaque fois, créez votre propre “to do” liste de contrôle, empruntant certains des points ci-dessus et ajoutant un peu des vôtres. Encouragez d’autres à suivre votre exemple. La conception et la planification d’une réunion virtuelle réussie ne sont pas exactement une science, mais elles exigent vraiment une préparation réfléchie qui mérite du temps et de l’attention et beaucoup de pratique.

Voir le livre de Nancy, Leading Effective Virtual Teams, qui inclut des chapitres sur la conception d’une efficace réunion virtuelle.

Prenons garde de ne pas confondre bonne idée et projet ! Voici 8 pistes de réflexion pour éviter cette erreur si fréquente.

Les idées sont immatérielles et souvent floues mais la « raison d’être » du projet ne souffrira pas d’approximation et les dépenses seront très réelles.

Nous devons être capable d’exprimer très clairement et succinctement les objectifs et bénéfices attendus du projet. Cette clarté de vision et d’articulation des éléments principaux du projet est fondamentale :

  • Livrables : produits et services du projet ?
  • La clientèle visée ?
  • Environnement compétitif?
  • Moyens et horizon de temps ?

Voici 8 pistes de réflexion pour éviter de confondre bonne idée et projet…

1. Adéquation avec la stratégie de l’entreprise

Une idée non alignée ou sans point d’accroche fort sur la stratégie de la société sera plus difficile à vendre et à transformer en projet.

Il manquera un cadre contextuel auquel le management puisse se référer pour comprendre le positionnement et la pertinence de cette nouvelle idée puis prendre la décision de lancer un projet.

Et pourtant… les idées en rupture et innovantes, celles qui font ou défont le succès des entreprises, rencontrent souvent ce problème et elles doivent le surmonter pour passer de la discussion théorique d’une idée au mode projet.

2. Objectifs concrets et quantifiés

Pour parler projet, il nous faudra définir des objectifs SMART comme le disent nos amis anglophones.

Donc: Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis.

3. Clients et Sponsor

Avons-nous déjà identifiés des clients fortement intéressés par ce nouveau produit ou service ? Qui sont-ils ? Seraient-ils prêts à en cofinancer le développement si nous leur en offrions la possibilité ? Quels sponsors vont vraiment s’impliquer personnellement pour supporter et promouvoir ce projet? Quels avantages vont-ils en tirer ?

4. Retour sur investissement / Coûts estimés versus bénéfices attendus

L’idée peut être séduisante et présenter un fort potentiel de chiffre d’affaire, de réductions de coûts ou d’accroissement de productivité… car, l’idée ne coûte pas grand-chose.

balance temps vs ressourcesLe projet par contre a un coût très significatif et sa première évaluation doit être aussi réaliste que possible pour partir sur de bonnes bases. Rien ne sert de faire miroiter des bénéfices faramineux ou minimiser les investissements pour les obtenir. Cette première ébauche du retour sur investissement (ROI) réel escompté, doit nous permettre d’éviter de dépenser trop de temps à définir un projet mort-né. Soit parce qu’il aurait un trop faible ou trop lointain retour sur investissement. Quand les bénéfices obtenus couvriront-ils tous les frais engagés ? La date de livraison est-elle suffisamment proche pour capturer l’intérêt de l’organisation. Il faut nécessairement choisir la meilleure des bonnes idées car on ne peut toutes les mener en parallèle.

5. Définition du périmètre
où sont les limites?
quelles sont les limites?

L’idée ne demande qu’à évoluer, s’enrichir, s’étendre… Même avec les méthodes Agiles, le projet devra être le plus cadré possible pour bien en définir les livrables, délais, coûts, qualité. Cela ne l’empêchera pas d’évoluer avec le temps et des versions ultérieures du produit ou service si intéressantes. Ces versions ultérieures seront de nouveaux projets avec leurs livrables, débuts et fins bien définis. Donc, bien identifier le contenu critique du projet, le « minimum Viable Product / mVP » sans lequel il serait dépouillé de la plus grande partie de sa valeur. Concentrons-nous sur ce qui fera le succès du produit ou service, pas les fioritures ou bonnes idées complémentaires sans réelle valeur ajoutée.

6. Nécessité opérationnelle, stratégique et compétitive

Quel serait l’impact de ne pas lancer ce projet ? Pour mieux défendre son idée et en faire un projet, il est toujours intéressant de calculer les impacts de ne pas faire ce projet. Ces risques peuvent comprendre : une perte de parts de marché, de compétitivité, stagner sur un plateau de productivité qui ne permet pas d’accroître les ventes, ne pas être capable de maintenir ses marges alors que la conjoncture l’exige, louper une transformation technologique majeure…

Si possible, nous devons le chiffrer simplement: « chaque jour qui passe sans cette amélioration de productivité nous coûte €€€€€ » ou bien, « sans ce nouveau service ou produit à proposer, le concurrent X va continuer à nous prendre Y% de parts de marché chaque mois »…

7. Conditions de fin : quand le projet sera-t-il fini / « Done » ?

finiLe projet, à la différence d’une idée, devrait avoir une date de début et une date de fin très claires. Pour s’assurer de cette clarté, il n’est pas inutile de se poser quelques questions basiques avant de le lancer:

  • Quand le projet sera-t-il terminé ?
  • Comment le saurons-nous ?
  • Quelles mesures simples et indiscutables permettront de le déterminer ?

Ce peut-être la mise en production d’un nouveau système, la signature d’acceptation du produit et encaissement des revenus, la fin du pilote de validation, le dernier site connecté lors du déploiement d’un réseau…

8. Conditions d’arrêt avant la fin

Bien que nous ne partions jamais dans l’intention de rater le projet, cela peut arriver. Et, si cela doit se produire, il vaut mieux nous en apercevoir le plus tôt possible. Donc, réfléchissons avant le lancement aux conditions qui pourraient justifier un arrêt du projet avant son terme. Il est important de clarifier ces conditions.

Elles peuvent-être liées au projet lui-même: retards, dépassements budgétaires, problèmes de qualité, problèmes humains… ou bien plus extérieures : un produit concurrent ou un nouvel entrant qui modifie significativement le marché (Apple et son smartphone pour les fabricants de téléphones portables de l’époque dont plusieurs on disparu), un contexte légal ou économique qui évolue et rend notre nouveau service moins attractif…

J’espère que ces modestes conseils sauront vous aider à vous poser quelques questions utiles et vous permettront de transformer vos idées prometteuses en projets concrets !

PRINCE2 2017 en français pour la rentrée 2018 !

Notre partenaire QRP nous signale que, il y a quelques jours, Axelos Global Best Practice a dévoilé, suite à la mise à jour réussie de PRINCE2 en anglais, le calendrier de traduction du manuel et des examens PRINCE2 2017 Foundation et Practitioner.

QRP International est Partenaire de DantotsuPM

Ils seront traduits en allemand, néerlandais, polonais, danois, français et norvégien.

Cette nouvelle est particulièrement intéressante car elle donne la date de lancement du manuel traduit et celle des examens officiels en français.

APMG est partenaire de DantotsuPM

PRINCE2 version 2017 – Traduction en français

  • 5 Avril – Pré-commande du manuel en français
  • 2 Aout – Publication du manuel en français
  • 21 Aout – Nouveaux examens Foundation et Practitioner
Partenaire de DantotsuPM

considérez les différences entre les membres de l’équipe projet comme des sources de valeur plutôt que des inconvénients.

il existe bien des manières et styles pour atteindre les objectifs.

Comment découvrir gratuitement le PMI France et sa valeur ajoutée ? Grâce au « Guest Pass » programme !

Le saviez-vous ? Si vous êtes adhérent au PMI mais avez oublié de vous inscrire au chapitre France, vous pouvez réparer cette erreur à tout moment !

1. Comment devenir membre du Chapitre PMI FRANCE quand on est déjà membre du PMI:

  • Aller sur http://www.pmi.org et s’identifier (username et password)
  • Choisir l’onglet MEMBERSHIP puis cliquer sur le bouton bleu  JOIN NOW au bas de l’article
  • Sur la nouvelle page, au bas de l’article en dessous de JOIN TODAY, cliquer sur « INDIVIDUAL MEMBER » ou « STUDENT MEMBER« 
  • Dans le paragraphe « Description » cliquer sur le mot Chapter marqué en Gras et bleu (lien URL)
  • Dans cette nouvelle page, en dessous de « Find a Chapter » rechercher France et cliquer dessus
  • Au bas de la page qui décrit le chapitre FRANCE, cliquer sur le bouton bleu JOIN
  • Cliquer sur le bouton « Add to cart » et vérifier que dans le cart se trouve bien PMI FRANCE avec un tarif de 30$
  • Poursuivre la procédure pour terminer avec le paiement par carte Bleue

2. Est-il possible de découvrir gratuitement le PMI France et sa valeur ajoutée ?   Oui, avec le Guest pass programme

Vous êtes membre du PMI®, vous avez une adresse postale en France et vous n’êtes pas encore membre du PMI® France ? Rejoignez-nous gratuitement pour tester nos services !

Le « guest pass » est offert aux membres du PMI de découvrir le chapitre PMI France.

Cela vous permettra de tester GRATUITEMENT tous les services du PMI France et ce jusqu’à votre prochaine date de renouvellement d’adhésion au PMI ! Et bien sûr, vous y collecterez un très grand nombre de PDUs chaque année pour faciliter le renouvellement de votre certification du PMI.

Si vous êtes membre du PMI, résidez en France et pas encore inscrit au chapitre PMI France, vous avez déjà dû recevoir une invitation à participer à ce programme. Veuillez y répondre pour obtenir votre code d’accès, sinon envoyez un message à jean-claude.dravet@pmi-france.org pour obtenir la procédure et le code.

Le programme Guest Pass, créé à l’initiative de la France, existe depuis plusieurs années et de nombreux chapitres du PMI l’ont adopté !

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Quelles sont les 5 industries qui vont recruter le plus de chefs de projets en 2018 ?

Le management de projet fut une compétence en forte demande en 2017 et cela ne va pas changer en 2018.

Trouver un nouveau job de PM, oui, mais dans quel secteur ?

Voici la liste des secteurs les plus demandeurs en profils de chefs de projets :

  1. Ingénierie et Construction
  2. Santé
  3. Technologies
  4. Finance
  5. Légal
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Comme indiqué précédemment, DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projets ! Alors, lancez-vous, contactez-moi !

24 questions à utiliser lors de sessions de leçons apprises sur votre projet

J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.

Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?

1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?

2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?

3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?

4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?

5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?

6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?

Comment gérons-nous les demandes de changements ?

7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?

8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.

9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?

Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?

10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.

11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?

12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?

13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?

Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?

14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.

15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?

16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?

17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?

Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?

jeter l'argent
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?

18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?

19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?

20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?

21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?

22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?

Comment avons-nous managé la qualité ?

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?

Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?

24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?

Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?

Comment avoir de la chance ?

Par Mike Clayton http://mikeclayton.co.uk/blog/

Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !

Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !

  • Avez-vous remarqué combien quelques personnes semblent avoir de chance dans la vie ?
  • Ou sont chanceux dans leur travail ?

Le plus souvent, ce sont les deux ou aucun car ils vont ensemble.

  • Mais vous êtes-vous jamais demandés comment cela se produit ?
  • Qu’est-ce qui donne la bonne fortune à certaines personnes ?

Mon dictionnaire définit la chance comme ‘des événements au-delà de notre contrôle qui semblent être soumis au hasard’.

Alors, si ces événements sont en dehors de notre contrôle, comment pouvons-nous créer notre propre chance ?

Le mot clef est ‘semblent’. Si vous voulez une bonne fortune, vous devez obtenir un avantage. Et pour réussir cela, vous devez trouver des façons d’influencer les événements qui semblent être en dehors de votre contrôle.

C’est ce que nous allons voir : dix façons d’influencer votre chance.

1. Anticipez l’aléatoire

La première chose est de reconnaître la différence entre coup de veine aléatoire et succès répétés. Vous ne pouvez pas influencer le résultat de la roulette au casino. Les lois du hasard disent que, à moins d’en être le propriétaire du casino, vous perdrez plus que vous ne gagnerez. Mais être chanceux dans la recherche d’une place de parking… Si vous arrivez en avance, vous avez plus de temps et vous serez moins stressé. Donc, vous avez plus de temps pour trouver une place avant de commencer à vous sentir malchanceux.

2. Préparez-vous

Qui nous ramène à l’un de nos vieux favoris. Faire vos devoirs signifie que vous pouvez mieux répondre aux événements et identifier plus facilement des opportunités. Si la moitié de la chance consiste à être là, l’autre moitié est de savoir saisir sa chance. En réalité, il y a d’autres ‘moitiés’ à venir !

3. Questionnez

Une autre façon de découvrir des opportunités est d’en entendre parler par d’autres personnes. Pour les cibler, posez des questions. Plus vous posez de questions, plus vous apprenez et plus vous augmentez les chances disponibles. Neil Rackham a révolutionné les formations à la vente en apprenant aux gens à arrêter de préconiser et commencer à écouter et se renseigner. Après ce changement, ses vendeurs ont commencé à devenir plus chanceux.

4. Prenez l’initiative

Sortez et faites de choses. Si vous attendez que la chance vous tombe dans les bras, vous attendrez tristement pendant fort longemps. Plus vous prenez l’initiative, plus de chances vous avez de devenir chanceux. Je n’y peux rien : j’aime le mot ‘proactif’. Même si je sais que certains le détestent !

5. Repositionnez

‘Vous gagnez ou vous apprenez’ m’a une fois appris un formateur des ventes. C’est une excellent manière de repositionner l’échec. Si vous voulez la bonne fortune vous devez prendre l’initiative et parfois cela tournera mal. Pour chaque succès, il y a plein d’échecs qui permettent d’apprendre en chemin. Chaque échec est un pas vers le succès.

6. Reconnaissez les succès

‘ Gagnez ou apprenez’ est excellent. Mais pourquoi en faire un choix ? Ne nous est-il pas possible de gagner et apprendre ‘ en même temps ? Bien sûr que vous le pouvez. Et il semble que les gens qui réussissent le mieux se font une habitude de réfléchir sur le résultat de chaque initiative ou décision. Reconnaissez chaque succès. Vous commencerez à vous sentir chanceux parce que ce que vous remarquez devient votre vérité. Si tout que vous remarquez est ‘la malchance’…

7. Avancez

Quand les choses tournent mal, trouvez les causes, apprenez d’elles et avancez. Les choses changeront dès que vous ferez quelque chose différemment.

8. Faites preuve de générosité

Vous recevez ce que vous donnez. Soyez ouvert, honnête et généreux aux gens et ils vous rendront la pareille. Partagez votre chance et d’autres et ils vous aideront à en avoir plus. Quand les gens vous aiment, ils travailleront pour vous en restant à la recherche de belles opportunités pour vous.

9. Soyez conscient de votre identité

Qui êtes-vous vraiment à votre propres yeux ?

Les étiquettes collent. Quel que soit le mot vous mettez après ‘ je suis … ‘, assez souvent, cela indique comment vous pensez à vous-même. Il est facile de prendre des revers comme étant personnels : ‘ c’est à cause de moi ‘. Et pernicieux : ‘ cela m’arrive toujours’. Et permanent : ‘ça ne changera jamais’. Ceux-ci sont vrais seulement si vos choix les rendent vrais. Ce mode de pensée ‘ 3P ‘ assigné aux revers de fortune mène tout droit à la dépression. Appliquez-le aux succès et vous commencez à vous sentir chanceux, à voir votre chance et à devenir chanceux.

10. Travaillez dur

‘ Plus je travaille dur, plus je suis chanceux. ‘ Vous savez qu’une citation est bonne, quand elle est attribuée à de multiples sources (avisées). Je pense que celle-ci est de Samuel Goldwyn, mais cela pourrait être Edison ou Franklin. Mais la vérité est évidente. Si vous travaillez dur, avoir de la bonne fortune ne dépendra que de vous. Et si vous continuez à travailler dur, cela commencera à devenir pénétrant. Et si vous continuez à travailler dur … votre chance restera.

Les choses tourneront-elles mal parfois ? Bien sûr.
De mauvaises choses surviennent-elles de temps en temps ? Certainement.

Même si seuls les propriétaires de casinos sont certains de faire fortune, dans la vie, si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités !

Mais si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités. Et vous devez seulement regarder vers Las Vegas pour voir combien avoir un léger avantage a fait pour les détenteurs de casinos.

dates de mise en service des nouveaux examens de certification du PMI®

PMI exams changes roadmap 2018

Tous les détails sur le site du Project Management Institute

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “CAPM,” “PgMP,” “PMI-ACP,” “PMI-PBA” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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voici une maxime à se remémorer après un beau projet réussi !

gardons les pieds sur terre…

le 2018 Arras People Project Management Benchmark Report en est déjà à sa 13ème édition !

Le rapport couvre de nombreux sujets et il est basé sur les réponses de nombreux chefs de projet à une enquête de début 2018. Une majorité de réponse proviennent encore du Royaume Uni mais les autres pays sont de mieux en mieux représentés.

  • Récupérez ce benchmark gratuit

    Les tendances de recrutement de chefs de projet

  • Les qualifications en management de projet
  • Les profils d’âges, de types de contrats et de rétribution

Vous y trouverez certainement des données utiles et pertinentes si vous êtes déjà chef de projet ou envisagez de vous engager dans cette profession.

 

J’ai noté que plus de 80% des PMs sont détenteurs d’une certification en management de projet (PMP et Prince2 principalement) et que les méthodes Agile sont en pleine croissance (Scrum, DSM and AgilePM) !

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APMG est partenaire de DantotsuPM

 

Néanmoins, l’expérience reste le plus important pour décrocher un job suivi par l’attitude et la personnalité ainsi que la connaissance du secteur industriel bien avant les certifications…

 

Le document est en anglais et il est gratuit: Project Management Benchmark Report

QRP International est partenaire de DantotsuPM

voici ce que de bonnes questions d’entretien d’embauche essayent en réalité de découvrir…

What good interview questions are actually trying to discover par Seth Godin

Combien de temps serez-vous enclin à continuer à persévérer sur un bon projet avant de renoncer ?

A quel point est-il difficile de vous faire changer d’avis quand vous avez tort ?

Qu’apprenez-vous de l’échec ?

Combien de temps cela vous demande-t-il pour apprendre quelque chose de nouveau ?

Est-il difficile pour vous de laisser quelqu’un d’autre prendre le leadership ?

A quel point vous en souciez-vous ?

Le reste est quasiment du blabla ou bien c’est qu’ils vous interviewent pour un travail qui n’est pas aussi bon que celui que vous méritez.

Pour ces jobs, la seule question à laquelle ils cherchent une réponse et sur laquelle ils se concentrent vraiment est : « s’intègrera-t-il/elle chez nous ? »

Trouver un nouveau job de PM ?

Comme indiqué précédemment, DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projets !

Alors, lancez-vous, contactez-moi !

 

comment reprendre un projet en cours ?

Que le chef de projet précédent soit ou non encore disponible, voici quelques astuces utiles pour reprendre au plus vite la main sur un projet.

Tips for taking over an active project

https://kbondale.wordpress.com/2017/01/22/tips-for-taking-over-an-active-project/ par Kiron Bondale

J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.

Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.

Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.

Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?

Rencontrez le sponsor

Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.

Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.

Rencontrez l’équipe

Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.

Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.

Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.

Faites confiance mais vérifiez l’état actuel

Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.

Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.

Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.

Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.

Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.

Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !

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fausses idées sur l’arriéré de produit (Product Backlog)

L’Arriéré de Produit n’est pas une liste géante d’histoires utilisateurs

Misconceptions about the Product Backlog

http://www.extremeuncertainty.com/misconceptions-product-backlog/  par leontranter

Il y a beaucoup de fausses idées sur l’Arriéré de Produit. En fait, je dirais que c’est probablement l’artefact le moins bien compris de Scrum. Et cela peut causer de gros problèmes, pas seulement pour votre produit et son planning, mais pour vos développeurs également. Étant un propriétaire de produit et manager cette chose est un travail difficile et il est facile se tromper. Cet article dissipera certaines des fausses idées sur l’arriéré de produit.

L’Arriéré de Produit n’est pas une liste géante d’histoires utilisateurs

Beaucoup de gens pense que l’arriéré de produit est essentiellement une grande liste d’histoires d’utilisateurs, classées de la plus haute à la plus faible priorité. Comme si vous aviez un grand tableau et chaque ligne dans le tableau était une histoire d’utilisateur, avec un identificateur, un nom et une description et c’est votre arriéré.

Cela semble agréable et simple, mais c’est un arriéré de produit épouvantable, pour nombre de raisons :

  • Les histoires ne sont reliées l’une à l’autre d’aucune façon significative
  • Il n’y a aucune dépendance entre les histoires
  • Les histoires sont non seulement sans rapport l’une avec l’autre mais elles ne sont liées à aucun horizon particulier ou version
  • Il n’y a aucune explication “de l’image plus grande” sur comment les histoires touchent au produit, ses fonctions et sa vision.

Un arriéré de produit est vraiment une feuille de route

Un bon arriéré de produit commence par une feuille de route, qui est une vue très de haut niveau de l’avenir du produit. Il y a évidemment beaucoup de choses que nous ne savons pas au commencement, mais un propriétaire de produit devrait commencer par une feuille de route et une vision de comment le produit pourrait se développer puis commencer à décomposer ce plan en des fonctionnalités ou des épopées et des versions ou des horizons.

roadmap to success...
Il s’agit d’une feuille de route

Cela vous permet de :

  • Rapprocher des histoires l’une de l’autre, via une fonction ou une épopée
  • Donner les dépendances entre histoires
  • Définir les fonctionnalités et épopées et quelle valeur elles fournissent et pourquoi vous les construisez.

Les fonctionnalités et épopées peuvent entrer dans l’arriéré. Et elles peuvent avoir leur propre description avec valeur, risque, bénéfices, dépendances et critères d’acceptation définis. Elles peuvent être évaluées et priorisées. Tout cela fournit “l’image plus grande”, la « big picture ». Si vous avez juste une liste d’histoires, comme quelqu’un l’a une fois dit, vous avez “un sac de feuilles, au lieu d’un arbre”.

Un arriéré de produit devrait être un arbre, pas un sac de feuilles

Donc vous voulez vraiment des histoires dans votre arriéré, mais vous voulez d’autres choses aussi. Et vous voulez que les histoires découlent de ces autres choses. Les histoires entrent en dernier, pas en premier.

arbre de la connaissanceAinsi, si vous voulez un arbre :

  • Débutez avec une vision de produit et une feuille de route
  • Décomposez-les en fonctionnalités et épopées
  • Dressez la carte des fonctionnalités et des épopées sur des horizons ou des versions
  • Décomposez -les alors en histoires d’utilisateur.

C’est un grand sujet et qui mérite beaucoup plus de couverture. Je recommanderais que vous lisiez User Story Mapping par Jeff Patton si vous voulez en savoir davantage.

Vous n’avez pas besoin d’évaluer toutes les histoires de l’arriéré

Certaines personnes pensent que vous devez avoir des évaluations sur tout dans l’arriéré, parce qu’autrement les items ne sont pas prêts à être travaillés. C’est-à-dire, ils ne respectent pas votre définition de « Prêts » (Ready). Et avoir quelques histoires prêtes à engager est bon, vous n’avez pas besoin que tout l’arriéré soit prêt à être entrepris. Le fait est que certaines des choses dans l’arriéré pourraient ne pas être travaillées avant une longue période de temps. Certaines d’entre elles pourraient ne jamais être développées. Et c’est OK.

Souvenez-vous, votre arriéré est fondamentalement superflu. Pour être plus spécifique, c’est le gâchis de type « Inventaire » en Lean. C’est une pile de choses qui restent là à attendre. Sans faire quoi que ce soit, sans allant où que soit, sans ajouter aucune valeur. Vous pouvez dépenser beaucoup de temps à construire, définir et évaluer un énorme arriéré de choses. Ou vous pouvez dépenser ce temps à faire en réalité du travail. C’est-à-dire à construire un logiciel.

Trouvez le bon équilibre

balance temps vs ressourcesIl existe un bon équilibre et le trouver n’est pas aisé. Si vous n’évaluez rien, vous ne savez pas combien de temps il faudra pour construire quoi que ce soit. Si vous évaluez tout, c’est beaucoup de travail. Je pense qu’il est bon d’utiliser un système « n+1 » ou « n+2”, où vous avez le prochain ou les 2 sprints suivants de travail bien défini et évalué et prêt à entreprendre. Ainsi, si vous entrez dans la planification de sprint, vous pouvez avoir une vue d’où vous allez vous rendre. Et si les choses changent et que vous décidez de prendre quelque chose d’autre dans l’arriéré qui est un peu plus loin, vous pouvez aussi le faire. Mais vous ne dépensez pas 90 % de votre temps en planification et estimations.

Mais comment faisons-nous la planification d’une version si nous n’avons pas évalué les histoires ?

Les gens se bloquent sur ce point, mais c’est très simple. Vous pouvez simplement utiliser des moyennes. Donc, vous avez les un ou deux sprints d’histoires évaluées et pour le reste de votre arriéré, vous pouvez juste utiliser des points d’histoire médians (pour cette équipe) pour chaque histoire. Si vous avez 50 points d’histoires dans vos deux sprints suivants, avec une moyenne de 6.2 points (ce ne sera probablement pas un nombre de Fibonacci). Vous avez 30 autres histoires dans votre arriéré. Donc votre taille d’arriéré de produit est de 186 (6.2 fois 30) plus 50 (vos sprints évalués) pour un total de 236. Vu ? Facile.

La vérité est, quelques histoires s’avéreront être plus grandes que la moyenne et certaines s’avéreront être plus petites et c’est OK. Parfois votre vitesse sera plus élevée, parfois plus lente et c’est OK. Si vous le pouvez, essayez de faire décomposer les histoires en tailles semblables, proches des 5 ou 8. Cela rend l’affaire plus simple et plus précise. Vous pouvez même faire des estimations approximatives pour des fonctionnalités où vous n’avez pas décomposer les histoires, avec des évaluations de niveau de fonctionnalité, ou en utilisant un nombre moyen d’histoires par fonctionnalité et en multipliant le tout.

Souvenez-vous, l’estimation n’est pas porteuse de tant de valeur en premier lieu. N’y investissez pas trop de temps. Parce que les incertitudes sur les bénéfices sont plus fortes que les incertitudes sur les dépenses.

Vous ne devriez pas mettre chaque idée à laquelle vous pouvez penser dans l’arriéré

Certains propriétaires de produit se lâchent un peu trop quand ils passent sur Agile et disent “Super, je peux mettre tout ce que je veux ici ! Étonnant !”. Et passer les 20 jours suivants à bourrer l’arriéré de plein de particules et des pièces aléatoires, comme des gosses dans une confiserie.

Ce n’est pas une bonne pratique. Souvenez-vous, les articles dans l’arriéré sont une forme de gâchis. Vous voulez une feuille de route claire et une vision pour votre produit, pas une grande liste aléatoire de blanchisserie “de choses qui pourraient être sympas”. L’arriéré devrait refléter votre vision et stratégie pour le produit. Il devrait être capable de prendre en compte des changements, mais ne l’exagérez pas et surinvestissez pas. Concentrez-vous sur votre sprint actuel et paire suivante de sprints. Essayer de penser beaucoup plus loin que cela est de la pure spéculation et n’apporte pas de valeur.

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Vous pouvez aussi totalement enlever des choses de l’arriéré

Des personnes pensent qu’une fois que quelque chose entre à l’arriéré, il ne peut jamais en ressortir. Ils pourraient penser “quel serait le point d’ôter quelque chose de l’arriéré ? C’est juste une idée, c’est juste un item de contenu potentiel. Nous pourrions ne jamais le construire, mais il n’y a aucun mal à le garder là”. Il y en a, c’est du superflu. Il introduit de la confusion embrouille les choses. De nouveau, l’arriéré n’est pas une liste de blanchisserie, c’est une feuille de route des fonctionnalités par version et qui reflète une vision et une stratégie de produit. Tenez-le fermement et propre et à jour. N’ayez peur de supprimer des choses. Si vous voulez vraiment y revenir plus tard, vous pourrez probablement la déterrer ou y bien réfléchir de nouveau (les choses peuvent avoir changé et reprendre le besoin pourrait ne pas être une mauvaise chose de toute façon).

Les développeurs devraient avoir voix au chapitre dans l’arriéré de produit

Certains pensent que l’arriéré de produit est exclusivement le domaine du propriétaire de produit. Et c’est partiellement vrai, mais pas tout à fait. Le propriétaire de produit dit ce qui y entre et dans quel ordre. Il est responsable de l’arriéré de produit. Et généralement, les développeurs s’occupent de l’arriéré de sprint, puisque c’est leur domaine. Ils construisent la portée qui entre dans le sprint. Mais un propriétaire de produit avisé parle toujours à l’équipe comme il construit et manage l’arriéré.

Les développeurs comprennent de domaine technique du produit. Ils comprennent ce sur quoi d’autres équipes travaillent et quelles nouvelles technologies arrivent (au minimum, ils le devraient). Ils comprennent les risques techniques et les dépendances dans le travail. Donc la discussion sur l’arriéré de produit avec eux est extrêmement importante.

La planification de sprint devrait être un environnement “sans aucune surprise”. Personne ne devrait lever la main en lisant un article de l’arriéré et dire “qu’est-ce diable que cela ? Je n’ai même aucune idée de ce que cela signifie ». La planification de sprint devrait être le choix final de quels articles de portée bien définis et compris de l’équipe prêts pour entrer dans le sprint.

J’espère que cet article effacera quelques fausses idées sur l’arriéré de produit! C’est un sujet important, difficile et il existe beaucoup de lectures que vous pouvez faire si vous êtes intéressés par ce sujet.

Gardez votre projet en bonne forme au plan financier

Cherchons des façons de surveiller et contrôler nos coûts plus intentionnellement.

Http://projectriskcoach.com/2017/01/30/how-to-keep-your-projects-financially-fit/ par Harry Hall

4 façons de contrôler les coûts et garder vos projets en bonne forme financière:

1. Rendez vos coûts visibles

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.

Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.

2. Observez les tendances

Que vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.

3. Comparez vos dépenses à votre ligne de référence de coûts

Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.

4. Demandez à quelqu’un de vous aider

Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.

Prenez des mesures

J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.

Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.

Avez-vous un projet qui souffre d’embonpoint et aurait besoin d’un régime et un plan d’exercice ? Quelle serait une étape simple que vous prendriez pour mieux contrôler vos dépenses ?

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il faut parfois inverser le cadre pour prendre une nouvelle perspective de la situation

Le Guide Nexus : L’exosquelette de développement Scrum à grande échelle !

NexusTM Guide

https://www.scrum.org/resources/online-nexus-guide

Nexus est une structure pour développer et supporter des initiatives de développement de logiciel avec Scrum à grande échelle.  Il utilise Scrum comme sa composante de base.  Ce guide contient la définition de Nexus qui consiste en des rôles Nexus, des événements, des artefacts et les règles qui les lient ensemble.  Ken Schwaber et Scrum.org ont développé Nexus et ce guide qui a été traduit en français.

Nexus (n) : Unité de développement (dans « Scaled Professional Scrum »)

Nexus est une structure composée de rôles, événements, artefacts et techniques qui lient et tissent ensemble le travail de trois à neuf Équipes Scrum travaillant sur un même et unique Arriéré de Produit pour construire un Incrément Intégré qui atteint un objectif précis.

Contexte de Nexus

Récupérez gratuitement ce document disponible en français et de nombreuses autres langues.

Le développement logiciel est complexe. L’intégration de ce travail en une application logicielle qui fonctionne contient beaucoup d’artefacts et d’activités qui doivent être coordonnées pour créer un résultat « Fait ». Le travail doit être organisé, séquencé, les dépendances résolues et les résultats organisés. Le logiciel présente des difficultés complémentaires par rapport à d’autres produits puisqu’il n’est pas physiquement présent.

Beaucoup de développeurs de logiciels ont utilisé la structure Scrum pour travailler collectivement comme une équipe pour développer un Incrément de logiciel qui fonctionne. Cependant, si plus d’une Équipe Scrum travaille sur le même Arriéré de Produit et dans le même code source pour un produit, les difficultés surgissent. Si les développeurs ne sont pas dans une même équipe géographiquement colocalisée, comment communiqueront-ils quand ils font un travail qui peut impacter les autres ? S’ils travaillent dans des équipes différentes, comment intégreront-ils leurs livrables et évalueront-ils l’Incrément Intégré ?

Ces défis apparaissent dès que deux équipes sont en jeu et deviennent significativement plus difficiles avec trois ou davantage d’équipes.

Il y a de nombreuses dépendances qui surgissent dans le travail entre des équipes multiples qui collaborent pour créer un incrément complet et « Fait » dans chaque Sprint.

Ces dépendances sont liées aux :

  1. Exigences : La portée des exigences peut se chevaucher et la façon dans laquelle elles sont mises en œuvre peut aussi les impacter les unes les autres.  Cette connaissance devrait être prise en compte dans l’ordonnancement de l’Arriéré de Produit et le choix des exigences sur lesquelles travailler.
  2. Connaissances de domaine : Les personnes dans les équipes possèdent la connaissance de divers systèmes informatiques. Cette connaissance devrait être reportée sur la carte des équipes Scrum pour s’assurer de son adéquation et réduire au minimum les interruptions et passage de relais entre les équipes pendant un Sprint.
  3. Logiciels et artefacts de tests : Les exigences sont ou seront instanciées dans le code de logiciel et des jeux de test.

En fonction des exigences, la connaissance des membres d’équipe, les artefacts de code et de test et leur alignement sur les équipes Scrum en présence peut permettre de réduire la dépendance entre ces équipes.

Quand le développement de logiciel utilise Scrum à grande échelle, ces dépendances entre les exigences, la connaissance de domaine et les artefacts de logiciel/test devraient diriger l’organisation d’équipe. Dans la mesure où ceci est réalisé, la productivité sera optimisée.

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Les deux vocabulaires (parce qu’il y a deux auditoires)

The two vocabularies (because there are two audiences) par Seth Godin

Nous sommes parfois « adopteurs précoces » et d’autre fois plus « traditionnels ».

Les adopteurs précoces (early adopters) veulent acheter une expérience différente de celles des gens qui s’identifient comme le grand public.

Les innovateurs veulent quelque chose de frais, excitant, nouveau et intéressant.

Le grand public ne recherche pas cela. Ils veulent quelque chose qui marche.

Cela vaut la peine de noter ici que vous êtes parfois un adopteur précoce, seulement quand vous voulez l’être. Et vous êtes parfois dans le grand public par choix également. C’est une attitude.

Les gens qui apportent de nouvelles idées sont eux-mêmes des adopteurs précoces (parce que c’est souvent plus palpitant que de travailler dans un domaine où l’on fait aujourd’hui ce que l’on y faisait déjà hier). Ils utilisent souvent des mots qui font appel aux gens comme eux, par opposition au groupe ciblé.

Plus rarement, il y a des personnes avec une mentalité « grand public » qui sont chargées de lancer quelque chose pour des adopteurs précoces et ils font l’erreur inverse, habillant leur innovation comme quelque chose qui semble sécurisant.

Quand vous apportez un produit ou un service ou une innovation à des personnes qui aiment y aller en premier, considérez des mots et images comme :

  • Nouveau
  • Innovateur
  • Pionnier
  • Premier
  • Maintenant
  • Limité
  • Percée
  • Controversé
  • Technologie
  • Courageux
  • Peu
  • Chaud
  • Non testé
  • Diviser/dominer/vaincre
  • Privé
  • Dangereux
  • Changement
  • Secret

À l’autre extrême, les gens qui ne cherchent pas de rupture vont plus probablement répondre favorablement à :

  • Testé
  • Établi
  • Prouvé
  • Leader de l’industrie
  • Sûr
  • Répandu
  • Accepté
  • Facile
  • Escompté
  • Chacun
  • Expérimenté
  • Certifié
  • Meilleure évaluation
  • Efficace
  • Simple
  • Garanti
  • Accrédité
  • Public

Bien sûr, il est important que ces mots soient vrais, que votre produit ou votre service et sa place dans le monde correspondent à l’histoire que vous racontez.

Une fois que vous faites cette distinction, cela semble si évident, cependant notre désir d’adresser tout le monde se met en travers de l’utilisation des mots les plus appropriés pour notre audience.

Le Praxis Framework™ pour optimiser la livraison des projets et des programmes

Le Praxis Framework combine les quatre piliers de livraison efficace de projet: connaissance, méthode, compétence et capacité !

Site web

APMG International a lancé une nouvelle certification pour aider à optimiser la livraison de projet et de programme, aidant les personnes à réaliser le maximum sur une courte période. La certification permet aux professionnels de démontrer leur capacité de livrer des projets et des programmes dans l’environnement rapide actuel.

La certification est basée sur la structure Praxis qui est librement disponible en ligne. Elle combine les quatre piliers de livraison efficace de projet; connaissance, méthode, compétence et capacité en une structure simple. En englobant pleinement les conseils exigés pour un management de projet et programme réussi, les chefs de projet n’auront plus besoin de sauter d’un guide à l’autre.

APMG est partenaire de DantotsuPM

Le Praxis Framework est dirigé par une communauté internationale active qui a contribué à travers une richesse de ressources incluant un glossaire, des traductions, des modèles, des études de cas et des blogs.

Praxis est libre d’accès et d’usage, cette structure construite par une communauté peut aider les personnes et organisations à comprendre les bénéfices de projets, programmes et portefeuilles. Praxis a été lancée en 2014 et grâce à des volontaires de qualité, la documentation été traduite de l’anglais en chinois, français, italien et espagnol et d’autres traductions sont déjà en voie de réalisation.

Les certifications à la structure Praxis seront disponibles dès janvier 2018 dans les organismes de formation accrédités par l’APMG.

 

 

Les leviers pour créer votre « Dream Team » dès le kick off d’un projet ! par Thomas Dickele

La phase de lancement d’un projet détermine de sa réussite.

La réunion de lancement, aussi appelée « kick off », se doit donc d’être efficace mais surtout convaincante.

En 2016 une étude de Google portant sur 180 équipes a révélé que la composition de l’équipe ne détermine pas la performance, mais la manière dont les membres interagissent entre eux oui.

Ce qui compte réellement c’est l’adéquation équipe / projet et le développement de la cohésion d’équipe. On vous donne donc les clés pour bien préparer votre réunion de lancement ;

– Vous devez prendre en compte les personnalités de chacun

On a beau avoir les meilleurs experts autour de la table, la mayonnaise peut ne pas prendre. Votre rôle en tant que chef de projet est celui d’un chef d’orchestre. Mettre de l’harmonie entre des personnes différentes. Pour obtenir l’équipe la plus performante possible il faut prendre en compte les personnalités qui composent votre équipe et plus précisément leur manière d’interagir en groupe. En tant que chef de projet vous n’avez donc pas intérêt à vous focaliser uniquement sur les compétences qui sont présentes au sein du groupe mais plutôt sur la manière qu’ont les personnes d’interagir entre elles. C’est à vous, en fonction des valeurs et motivations des membres de votre équipe, de proposer un fonctionnement adapté spécifiquement pour ce projet.

La réunion de lancement ne se résume donc pas seulement à lister les tâches et les attribuer à chacun, c’est également le moment d’instaurer des rituels adaptés à votre équipe. Cela se traduit notamment par le choix de la répartition des rôles, des canaux de communications et de la fréquence, en fonction des préférences des membres.

– Les membres de l’équipe vont s’approprier le projet

avancer d'un même pasUne fois que vous avez compris la manière pour que votre équipe fonctionne à son plein potentiel et pour fluidifier les interactions, vous pouvez faire en sorte que les membres s’approprient le projet. Les tâches doivent être assignées à chacun (rassurez-vous, sur ce point, vous pouvez vous baser sur les compétences techniques, ouf !). La présentation de la répartition doit se faire de manière à faire adhérer l’ensemble de l’équipe à l’objectif. C’est ici que la connaissance des personnalités et valeur qui composent votre équipe vous sera utile : vous serez ainsi en mesure d’adapter votre discours et de trouver les bons mots pour convaincre.

– Vous fixez en commun des règles de fonctionnement

Si l’on représentait l’efficacité d’une équipe, ce serait sous la forme d’une courbe d’apprentissage :

Définissez les règles ensemble.

Au départ l’équipe ne se connait pas ce qui amène des erreurs d’appréciation, de jugement et de communication : perte d’efficacité et de temps. Ensuite, les membres de l’équipe apprennent à se découvrir et se connaître, ils s’adaptent et l’équipe gagne en fluidité.

> En fixant dès le départ les règles qui dépendent de qui sont les personnes de l’équipe, on gagne du temps et on évite les problèmes de communication.

En pratique, le plus simple reste d’établir une charte qui fixe “les règles du jeu” :

  • A quel rythme ont lieu les points d’équipe ?
  • Comment faire remonter un problème ?
  • Quelles sont les règles de courtoisie (on les oublies souvent mais un simple bonjour permet d’instaurer un bon climat en début de journée) ?
  • Comment prend on les décisions ?

Le chef de projet pourrait sembler être le leader autoproclamé, pourtant, faire le choix d’un leader identifié au sein même des membres de l’équipe permet de renforcer sa crédibilité.

Vous l’aurez compris, la réussite d’un kick off réside dans la capacité à trouver la bonne manière pour les membres d’interagir entre eux.

Qui sera le meilleur leader pour ce projet ? Quelles sont les motivations qui réunissent les membres de l’équipe ? Quelles sont les valeurs qu’ils partagent ? En répondant à ces questions, vous obtiendrez une véritable cohésion d’équipe.

Le kick off est un moyen de poser les fondations mais il faut itérer au fur et à mesure de la collaboration. Gardez en tête le principe de l’amélioration continue. Si un point que vous aviez fixé lors du lancement du projet semble ne pas fonctionner, corrigez le tir. Vous atteindrez votre cible !