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10 conseils pour délivrer une présentation plus efficace aux parties prenantes du projet

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Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes.

Presenting to Project Stakeholders: 10 Tips to Effective Communication par Ty Kiisel

Maintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.

Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes.

Voici dix conseils qui pourraient aider vos interactions

1.      Piquez leur curiosité : Un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparées avec leurs questions.

2.      Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails de ce qu’ils devront faire.

3.      Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)

4.      Utilisez des chiffres et des images :

Ma bible pour préparer des présentations mémorables (disponible sur Amazon)

PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.

5.      Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.

6.      Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.

7.      Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.

8.      Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.

9.      Dites toujours « oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.

10.  N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.

Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais. Ils vous aideront aussi à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux.

Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?

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Avis personnel

La neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui » me semble dangereuse.

Par exemple : « Oui, nous pouvons effectivement réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en reculant d’un mois la date de livraison. »

need for budget - besoin de budgetMon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes. Elles n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » ne sont pas réalisées au moment où il est prononcé : Besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajout de  personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…

Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).

Par exemple :

« Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre sauf à augmenter le budget de 10% et reculer la date de livraison d’un mois ».

Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».

6 choses à faire au lancement du projet

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Que faites-vous quand vous venez de prendre en charge un nouveau projet ?

Six things you should do when kicking off a project, http://www.susannemadsen.co.uk/blog/six-things-you-should-do-when-kicking-off-a-project, par Susanne Madsen

Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?

Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.

1. Validez le cas d’affaires

Comprenez et vérifiez le Business Case

Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.

2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet

Identifiez précisément qui sont les décideurs

La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.

3. Analyser les parties prenantes

listez et étudiez les parties prenantes

Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.

4. Poser les règles du jeu

posez les règles de vie sur le projet

Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes  achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à  l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.

5. Recueillir les exigences

recueillez toutes les exigences

Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.

6. Créer le plan de haut niveau

visualisez les jalons de l’équipe vers le succès

Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.

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Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.

identifiez les parties prenantes qui comptent dans votre projet avec le modèle Salience® par Rose-Hélène Humeau

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QUELLES  SONT LES PARTIES PRENANTES QUI COMPTENT DANS VOTRE PROJET ?

Le modèle SALIENCE ®, Rose-Hélène Humeau, PMP®

Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?

Selon Mitchell & al, il faut, avant tout, identifier les parties prenantes prépondérantes (« salient »), c’est-à-dire toutes celles qui comptent dans les projets.

Dès 1997, ils proposent un modèle original connu sous le nom de Salience Model ®, à trois composantes comme suit :

Que nous dit  ce modèle ?

  1. L’influence ou le pouvoir ne suffit pas : la légitimité compte !

  • Nos « clients » sont les parties prenantes au cœur du modèle, celles dites « définitives», possédant les trois dimensions. A satisfaire en priorité.
  • Reconnaissons nos alliés : les « dormants », et les « discrétionnaires ». A impliquer activement.

  1. L’urgence doit être bien gérée

  • Veillons aux « dangereux».  Refrénons leurs urgences tant qu’elles ne sont pas légitimes.
  • Calibrons les demandes des « dépendants ». Même s’ils n’ont pas de pouvoir, il est préférable de trouver des réponses à leurs attentes ou réclamations légitimes.
  • Mettons les attentes ou réclamations des «demandeurs » en bas de la pile de nos priorités.

  1. Identifions les « non-parties prenantes »

  • Construisons la liste des « non-parties prenantes », celles qui ne possèdent aucune des trois dimensions. Revisitons cette liste à la prochaine analyse

  1. Ciblons notre effort

  • L’effort à réaliser est inversement proportionnel à la prépondérance des parties prenantes. Les actions d’implication doivent être dosées et ciblées en conséquence.

En intégrant les dimensions de légitimité et d’urgence, ce modèle devient plus pragmatique que la matrice Pouvoir/Intérêt souvent proposée dans l’analyse des parties prenantes.

Essayez le Modèle Salience®, lors votre prochaine analyse, il vous aidera à identifier vos parties prenantes prépondérantes et  à mettre en œuvre des stratégies d’implication mieux ciblées et plus efficaces …. N’est-ce pas un des axes de succès de nos projets ?

Source : Mitchell, R., Agle, B. and Wood, D. 1997. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22 (4), pp. 853-886

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comment BIEN réaliser la collecte et la compréhension des besoins des clients de vos projets ?

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Savoir créer et entretenir un momentum semble être la clé pour éviter les échecs de projet.

Cependant, tout projet exige de bonnes définitions des besoins.

Comment les obtenir alors quand nous souffrons d’un excès massif d’informations ou au contraire d’un manque de données ?

Quand nous ne possédons pas les nécessaires compétences de facilitation pour les extraire?

Quand nous n’exerçons nos compétences d’analyse qu’occasionnellement ?

Voici ce que cette intéressante vidéo en anglais de Keith Ellis se propose d’aborder.

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Comment reprendre en main une série de réunions récurrentes et sans date de fin bien établie ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Des réunions récurrentes peuvent être parfois nécessaires, mais encore faut-il savoir les terminer !

Controlling the Runaway Meeting Par Alain Zucker

C’est un phénomène courant. Quelque chose arrive, d’habitude quelque chose de négatif. Des réunions quotidiennes sont organisées. Qui que ce soit qui ait un lien avec l’événement est là : des cadres supérieurs au personnel junior. Il y a une intensité incroyable. Puis, la question de départ est résolue. Mais les réunions continuent.

C’est arrivé à chacun d’entre nous. Les réunions commencent avec un objectif clair. Il y a une participation active. Les problèmes sont résolus. Et ensuite survient la dérive des réunions à répétition. Les participants principaux cessent de venir et des représentants sont mandatés à leurs places. Ou bien, les participants arrêtent de venir en personne et participent par téléphone. Les participants à distance font du multitâches et demande : “pourriez-vous répéter ?” si on leur pose une question.

Les crises entament leur propre vie. Elles produisent activité et excitation. Les gens veulent faire partie de la solution. Par conséquent, il est plus difficile de terminer une série de réunions que de la commencer.

Bien que ces interventions soient parfois nécessaires, elles représentent un coût élevé. Les dépenses directes sont mesurables. Une réunion quotidienne d’une heure avec 20 participants peut facilement coûter €10000 par semaine. Les dépenses indirectes de capacité productive perdue et de diversion de l’attention sont plus complexes à mesurer.

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Voici quatre recommandations sur la façon d’obtenir le contrôle de ces réunions répétitives qui n’en finissent plus

1. Posez la question : Pourquoi sommes-nous ici ?

les 5 pourquoi, les 5 whysCela peut paraître évident de demander “Pourquoi sommes-nous ici ?” mais cela nécessite du courage. C’est l’équivalent de demander au roi s’il porte des vêtements. Mais, c’est un premier pas nécessaire.

Tenez une réunion de revue bien facilitée. Demandez à ce que les leaders exécutifs y participent.

D’abord, rappelez l’objectif original de ces réunions. Utilisez des arguments spécifiques, mesurables et identifiez précisément les durées. Par exemple : le taux d’erreur a doublé de 5 % à 10 % et nous devons le ramener à 5 % d’ici un mois.

Deuxièmement, décidez si l’objectif a été atteint.

Si l’objectif a été atteint, concluez la réunion. Réduisez progressivement l’effort: compléter la documentation, rapporter et communiquer sur les leçons apprises, etc. Remerciez formellement tous les participants. Évitez l’erreur classique de punir l’innocent et féliciter les non-participants.

Si l’objectif n’a pas été atteint et que cela reste un effort à court terme, évaluez ensuite si les réunions sont efficaces. Sinon, régénérez la participation et remettez de la structure.

Si l’atteinte des objectifs exige un effort à long terme, transformez le travail à court terme en un programme dans la durée. Les exigences devraient être clairement documentées et la priorité établie par rapport aux autres besoins de l’entreprise.

2. Régénérez la liste des participants

Après quelque temps, les réunions s’embourbent. Trop de personnes sont là. Les participants exigés ne sont pas tous présents. Les rôles et attentes sont oubliés. Quand cela se produit il est temps de revisiter la liste des participants et de redéfinir les rôles de chacun.

Quand vous repensez la participation, suivez les étapes suivantes :

Une analyse minutieuse des parties prenantes aidera dans la construction d’un plan de communications efficace. L’analyse déterminera qui doit être impliqué, pourquoi et comment ils devraient être engagés. Font-ils partie du processus décisionnel ? Doivent-ils juste être informés ? Est-ce que ce sont « des personnes d’action » ? Le plan de communications aidera à garantir une participation productive.

Démontrez une cassure claire quand les réunions sont re-démarrées. Passez en revue les objectifs, les rôles et les attentes des participants, etc. Surveillez les agendas cachés et les comportements qui ne sont pas alignés sur les rôles des participants actuels ou sur les objectifs d’ensemble.

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3. Mettez de la structure dans les réunions

Des réunions efficaces n’arrivent pas organiquement. Les réunions bien structurées sont plus productives et font des participants plus heureux.

facilitationCi-dessous sont quelques composantes critiques :

  • Posez clairement les règles du jeu et comportements attendus. Les règles du jeu posent les attentes de comportements normatifs et peuvent inclure : Participation, ponctualité, engagement et format des rencontres.
  • Établissez un processus décisionnel. Un bon processus décisionnel est documenté, transparent, avec des rôles clairement définis.
  • Utilisez un ordre du jour de réunion formel. Une réunion formelle avec un ordre du jour de rencontre structuré maintient la discipline et la productivité.
  • Documentez Risques, Actions, problèmes (« Issues ») et Décisions (le RAID). La documentation des items de RAID, les tenir dans un document facilement accessible et les passer régulièrement en revue réduira le turnover et assurera que chacun prenne ses responsabilités. Les tableaux Kanban sont efficaces et aide à assurer la transparence.
4. Passez en revue le processus

finiL’équipe devrait régulièrement poser deux questions importantes :

  • Avons-nous fini ? Continuez à passer en revue si les objectifs ont été atteints;
  • Optimisons-nous ? Optimisons-nous la réunion récurrente et ses réunions subsidiaires ? Pouvons-nous être plus efficaces ou plus productifs ? Pouvons-nous nous rencontrer moins fréquemment ou pour des durées plus courtes ?

Ces questions devraient être évaluées dans des réunions dédiées. Ces réunions devraient être conduites dans un environnement sûr où questionner le statu quo est encouragé et attendu. En passant en revue l’efficacité et la productivité des réunions :

  • Calculez le coût direct et la capacité perdue. Demandez-vous si nous en tirons toujours bénéfice ?
  • Passez en revue la structure des réunions et vérifiez que de bonnes pratiques de management sont suivies.
  • Utilisez un processus de facilitation pour déterminer ce qui marche bien et ce qui ne va pas. Identifiez les façons d’améliorer le processus.
5. Évoluez vers l’amélioration continue
Relisez ce billet sur le LEAN

Les organisations les plus efficaces pratiquent l’amélioration continue. Ce sont des processus méthodiques pour identifier et résoudre des problèmes systémiques. LEAN est une méthode largement utilisée. Quand les problèmes surviennent vraiment, les pratiques structurées sont en place pour guider vers leur résolution.

Si l’on considère les logiciels et la technologie pour supporter des efforts d’amélioration continus, ils peuvent inclure :

  • Examiner régulièrement les capacités business et leur processus de support opérationnel;
  • Maintenir et mettre à niveau l’infrastructure technique et la pile technologique d’applications;
  • Revoir le code applicatif.

Il y a des moments où une intervention est exigée pour se remettre d’un incident opérationnel ou d’un problème significatif. L’attention concentre l’organisation pour rapidement résoudre le problème. Cependant, les interventions devraient être soigneusement contrôlées et managées pour rester productives.

Que pensez-vous de ce retour d’expérience et conseils à appliquer dans vos projets ? Qu’ajouteriez-vous ?

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Comment réussir son management des parties prenantes ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Qu’est-ce qui peut mal tourner dans le management des parties prenantes ?

How Can Stakeholder Management Fail? par Dr Harold Kerzner

100 études cas concrètes sur le Management de projet (Lien Amazon)
100 études cas concrètes sur le Management de projet (Lien Amazon)

Quand de nouvelles techniques ou processus arrivent en support des activités de management de projet, les gens ont tendance à les embrasser avec enthousiasme sans se demander, « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? ». Le management des parties prenantes est depuis longtemps une partie du management de projet, mais seulement récemment introduit comme un domaine de connaissances dans le PMBOK® Guide.

Sans une compréhension adéquate de ce qui peut mal tourner, les chefs de projet peuvent involontairement commettre des erreurs nuisibles à la bonne santé du projet.

Voici quelques exemples :

1. Choisissez soigneusement vos mots

J’aurais préféré que le nouveau domaine de connaissances ait été appelé « le management des relations avec les parties prenantes » ou « l’interface avec les parties prenantes » plutôt que « management des parties prenantes ». La plupart des chefs de projet finissent par manager la Relation avec les parties prenantes plutôt que les parties prenantes elles-mêmes. Beaucoup de parties prenantes occupent des postes à responsabilité dans leurs organisations et peuvent être à un rang considérablement plus élevé que le chef de projet. Si votre comité de gouvernance projet est composé de cadres supérieurs de votre société et de celle du client, j’ai du mal à voir comment vous les managerez dans le sens traditionnel du mot.

network of people2. Assurez-vous que chacun comprend qui s’interface avec qui

L’interface avec les parties prenantes est la responsabilité du chef de projet et pas nécessairement celle des membres de l’équipe. Les chefs de projet choisissent généralement leurs mots avec soin dans leurs interactions avec les parties prenantes alors que les membres de l’équipe peuvent dire et faire des choses qui pourraient créer des problèmes pour le chef de projet. À titre d’exemple, j’ai été impliqué dans plusieurs situations où les membres de l’équipe communiquaient directement avec des parties prenantes (ou même leurs homologues dans la société de la partie prenante) et leur fournissaient des informations propriétaires ou une promesse de faire du travail supplémentaire pour eux, gratuitement. En faisant ceci, les personnes ont cru faire bonne impression sur les parties prenantes. Cependant, quand le chef de projet a découvert ce qui était arrivé, les dégâts étaient déjà faits. L’interface client ne devrait pas être faite avec l’idée erronée que le client a toujours raison ni répondre positivement à toutes les requêtes de la partie prenante, particulièrement si cela aboutit à travail non-facturable.

SMPP est Partenaire d DantotsuPM
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3. Ne donnez pas trop tôt des données brutes aux parties prenantes

Les parties prenantes demandent souvent des données brutes de test immédiatement après que le test ait été exécuté. En surface, ceci peut sembler la bonne chose à faire, mais de mauvaises surprises peuvent survenir si les parties prenantes établissent leur avis concernant les résultats de test avant que votre personnel n’ait analysé les données. Les parties prenantes peuvent alors prendre des décisions, ou même annuler même le projet, sans comprendre pleinement la vraie signification des résultats de test. Laissant ceci se produire n’est pas mauvais tant que les parties prenantes ne basent pas leur avis ni ne prennent des décisions hâtives avant que votre personnel confirme la position de la société sur ces données.

4. Utilisez une matrice d’attribution des responsabilités (Responsability Assignment Matrix / RAM)

L’intention de la RAM est de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent totalement leur responsabilité sur un projet donné. Sur l’axe des ordonnées de la RAM, nous identifions chacun des ensembles de tâches dans la structure de répartition. Sur l’axe des abscisses, nous identifions les noms ou les titres des personnes assignées au projet.

L’exposition de la RAM aux parties prenantes en utilisant les titres des membres de l’équipe plutôt que des noms de personnes est préférable. Quand les parties prenantes voient les noms des membres de l’équipe, elles trouveront une façon d’obtenir les numéros de téléphone de chacun d’entre eux. Les parties prenantes peuvent alors les contacter directement sans passer par le chef de projet. Le résultat pourrait être nuisible si les membres de l’équipe et le chef de projet ont une interprétation différente de l’avancement du projet ou de la signification de certains résultats de test.

truc perso - RACI5. Ne supposez pas que toutes les parties prenantes veulent voir le projet réussir

wearing a mask
Certains peuvent avoir des agendas cachés…

Certaines parties prenantes peuvent avoir des agendas cachés et espèrent en réalité que le projet échoue. Ceci est particulièrement vrai si la partie prenante voit le résultat d’un projet réussi réduire leur base de pouvoir, autorité, responsabilité, image, chances de promotion ou taille de leur empire.

Il y a certainement d’autres problèmes qui peuvent mener des résultats négatifs, mais les cinq ci-dessus sont les situations les plus communes que j’ai rencontrées.

 

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3 astuces pour mieux préparer votre prochain rapport d’avancement de projet

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Comment fournir à toutes vos parties prenantes les bonnes infos au bon moment ?

3 Tips to Prepare for Your Next Project Update par Gina Abudi

Suivez ces trois astuces pour préparer pour votre prochain rapport d’avancement de projet aux parties prenantes et vous assurer que vous leur fournissez les informations les plus pertinentes et au bon moment.

stakeholders grid1. Considérez ce que les parties prenantes veulent et ont besoin de savoir.

Pensez à votre auditoire. Que voudront-ils apprendre sur le projet et qu’ont-ils besoin de savoir du projet?

Par exemple, avez-vous besoin de leurs apports dans la définition des besoins ? Avez-vous des formations planifiées auxquelles ils doivent participer ? Avez-vous besoin d’eux pour tester un nouveau système ? Y-a-t-il eu beaucoup de questions de diverses parties prenantes auxquelles on pourrait répondre dans ce rapport ?

2. Déterminez comment vous communiquerez le message.

think outside the boxLes parties prenantes sont-elles co-localisées et peu nombreuses pour qu’une rencontre en face à face soit envisageable ? Avez-vous des parties prenantes à distance qui peuvent participer en utilisant la technologie collaborative en place ? Les parties prenantes sont-elles très distribuées géographiquement sur une telle variété de fuseaux horaires que de plus petites réunions peuvent être nécessaires ou la communication via le courrier électronique serait-elle appropriée ?

Indépendamment de la méthode que vous choisissez, assurez-vous qu’il existe plusieurs manières pour les parties prenantes de recevoir ces informations. Vous pourriez inviter certaines parties prenantes à une réunion, puis fournir ensuite une version digitale via courrier électronique ou un site Web de projet pour ceux qui ne peuvent pas assister à la réunion en personne. Pour des initiatives plus importantes et complexes, j’organise souvent un comité de support des parties prenantes. Ce groupe est responsable de faire passer le message projet aux autres parties prenantes. Ils peuvent le faire lors de réunions de service ou en ayant seulement des conversations informelles avec d’autres personnes.

Businesswoman Reading a Whitepaper3. Déterminez ce que vous fournirez : documents, dossier de lecture préparatoire, etc.

De quoi ont besoin les parties prenantes pour une rencontre d’état d’avancement productive ? Ont-ils besoin que certaines informations soient fournies à l’avance pour en prendre connaissance et permettre une décision lors de la réunion ? Ont-ils besoin de documents à passer en revue pendant la réunion ? Vaudrait-il mieux fournir ces documents après la réunion pour que les parties prenantes aient le temps de digérer les informations ?

NQI est Partenaire de DantotsuPM
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Et, comme bonne pratique, faites un suivi après la communication. Demandez s’il y a des questions ou préoccupations chez vos parties prenantes. Ceci est particulièrement important pour le long terme, les projets plus complexes où maintenir les parties prenantes engagées tout au long de l’initiative est important pour le succès du projet.

Vous pourriez aussi envisager de consulter occasionnellement les parties prenantes pour voir si la façon dont vous fournissez ces informations leur convient, répond à leurs besoins et sont suffisantes. Ceci peut être fait de façon informelle, lors de conversations, ou plus formellement, à travers une enquête.

let’s try to keep in mind that there are a few fundamentals in project management

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

One day, one of our IT senior directors reminded our team:

« You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals! »

This echoes an article published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.

We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…

However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.

In his article, Ty mentions:

  • Clearly defined business objective that is well understood by all.
  • Active executive commitment.
  • Shared determination to complete the project.

I would suggest to add:

  • A clear and simple project governance
  • Sound and unambiguous business requirements
  • Clarity on scope and excelling at managing change requests
  • The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.

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Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

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Si un jour, vous aussi devenez sponsor d’un projet, comment vous y prendre ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.

PMI Exec sponsor engagementC’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.

Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.

Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.

Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM

Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.

Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

sponsor compas3. Apporter direction et soutien décisionnel

Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.

Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

4. Revoir et approuver les plans et livrables

acceptedAu-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.

Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.

Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

5. Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

balancer les ressources allouéesJe me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.

Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?

Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

6. Éliminer les obstacles

éliminer tous les obstaclesEn sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.

Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.

7. Établir et trancher sur les priorités

TriangleQue faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?

Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.

La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…

Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

8. Examiner régulièrement l’état d’avancement

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.

Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.

Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)

wearing a maskPour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.

Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

10. Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.

11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

apprendreEnfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

comment bien répondre à une question piège ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Dans le management de projet, les questions pièges peuvent causer des problèmes massifs dans les équipes.

Les questions "chargées" de sens et de risque !
Les questions « chargées » de sens et de risque !

En tant que chef de projet, c’est votre job de garder les choses sous contrôle. Les questions pièges comportent d’habitude une certaine forme de faute présumée.

Par exemple : « pourquoi n’avez-vous pas fourni le statut du projet dans les temps ? »

Quand une personne, membre de l’équipe d’équipe projet, partie prenante ou client, vous pose une telle question, comment réagissez-vous ?

Y répondez-vous directement ou essayez-vous en premier lieu de vous défendre vous-même ou votre équipe, empirant ainsi encore la situation ?

À mon avis, la façon la plus rapide et la plus efficace de répondre à une question piège est d’adresser sa préoccupation sous-jacente.

Quand vous abordez le vrai problème plutôt que ce que l’on vous demande en surface, vous créez un environnement sécurisant dans lequel votre interlocuteur se sent compris.

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pulvériser la position « adverse »

Il vous est certainement arrivé d’être dans une telle situation et votre réaction première à la question « pourquoi n’avez-vous pas fourni le statut du projet dans les temps ? » a probablement été de vous défendre, voire de pulvériser la position « adverse », la personne vous mettant en cause.

Que serait-il advenu si vous aviez pris un peu de recul et recherché quelle était sa préoccupation par rapport à ce retard plutôt que de basculer en mode défensif ?

En faisant cela, vous auriez pu voir plus clairement pourquoi, cette personne était inquiète de ne pas avoir reçu le statut du projet à la date prévue, et ce, sans pousser votre propre point de vue. Au lieu de voir des accusations, vous allez commencer à voir quelles actions vous auriez besoin de prendre pour mieux tenir cette personne informée des avancées du projet. Quand vous reconnaissez le problème sous-jacent du manque de communication sur le projet auprès de la personne qui a soulevé le problème, la préoccupation originale disparait immédiatement pour les deux parties.

good and badLa prochaine fois que quelqu’un vous pose une question piège, efforcez-vous de déceler la préoccupation et d’y répondre et non pas à la question initiale.

Celle-ci pourrait fort bien tout simplement disparaître.

Pensez à une rencontre récente avec un membre de l’équipe projet ou une partie prenante où vous pourriez avoir été un peu sur la défensive.

Qu’est-ce qui changerait dans cette situation si vous aviez écouté pour découvrir la vraie préoccupation derrière les paroles prononcées ?

« Dans vos projets, apprenez à transformer les pièces en or ! » de Rose-Hélène Humeau

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Sans engagement ni adhésion des parties prenantes aux projets, leur réussite est compromise!

Contrairement à ce qui est dit, les individus ne sont pas résistants au changement qu’apportent les projets !

Eli Goldratt - The Goal
Cliquer sur cette image pour le livre

Mais, lorsque les projets bouleversent les organisations, modifient les environnements ou créent des innovations majeures, alors la conduite du changement opérationnel peut s’avérer périlleuse et créer une opposition.

Faut-il plus de persuasion, d’influence, de leadership, voire de manipulation pour engager les parties prenantes vers les nouvelles avancées introduites par la mise en œuvre de ces projets stratégiques?

Dans l’approche de la Théorie des Contraintes, E Goldratt explique que les meilleures solutions ne se vendent pas d’elles-mêmes. SI nous voulons obtenir l’entière coopération nécessaire à la réussite de leur mise en œuvre, un effort particulier doit être mené quant à l’adhésion des parties prenantes.

Qu’il est bon de « ne pas changer » …

Tout commence par comprendre comment la situation actuelle est perçue par la ou les parties prenantes impactées par le changement généré par les projets.

pieces en or - 1

Si l’on considère la matrice ci-dessus, « Ne pas changer » correspond à une situation actuelle imparfaite apportant une certaine satisfaction. Les avantages (les pièces en chocolat) ne sont pas précieux mais agréables, les inconvénients (les cailloux) gênent mais n’empêchent pas d’avancer. 

Le chef de projet doit reconnaître les avantages réels et/ou perçus d’une situation existante autant que ses inconvénients. C’est également reconnaître la valeur apportée par chaque partie prenante et permet d’initier son implication dans le projet.

Changer : d’accord mais…

Tout changement est un effort pour celui qui a l’impression de le subir. Une partie prenante sera prête à entreprendre un effort de changement seulement si la situation future peut lui apporter plus que ses avantages actuels.

pieces en or - 2Tous les chefs de projet sont des alchimistes et tous les projets sont élaborés pour aboutir à une situation meilleure – dans notre cas, remplacer le chocolat par de l’or.

Pour que cela fonctionne, l’espoir d’amélioration doit être réel – c’est-à-dire que la valeur apportée par les pièces d’or doit être supérieure à la valeur existante perçue (ou s’ajouter à l’existant !) – ET les inconvénients potentiels futurs doivent être considérés comme acceptables par la partie prenante concernée.

Ce qui amène à la matrice suivante, librement inspirée de la matrice du changement de E. Goldratt.

pieces en or - 3

Dans cette matrice, les inconvénients futurs sont perçus plus dangereux que ceux actuels. Par peur de non maîtrise liée à l’incertitude de la nouveauté, le futur devient une forêt de cactus à éviter !

Il faut pouvoir reconnaître la perception de ces craintes et leurs impacts négatifs. Si aucune réponse n’est apportée pour réconforter ou diminuer les impacts attendus, la partie prenante aura tendance à se protéger, reculer, voire refuser le changement, malgré les pièces d’or espérées ! Une analyse de risque avec des réponses claires et bien communiquées doit apaiser les tensions.

pieces en or - 4

Être engagé vers le changement c’est…

…contrebalancer les avantages avec les inconvénients des situations actuelles et futures grâce à une analyse croisée :

pieces en or - 5

La réflexion partagée est la suivante :
  • « Parce que la situation actuelle est bonne pour … et à cause des difficultés potentielles de la solution… [action/décision] »
  • « Parce que les inconvénients actuels sont…. et que la solution apporte… … [action/décision]»

Cette démarche permettra de clarifier les manquements ou faiblesses d’une solution, de clarifier les exigences et renforcer l’engagement des parties prenantes. Elle complétera également l’analyse de certains risques. Elle doit se faire avec une liste sélectionnée des parties prenantes clés les plus impactées par le projet mené.

Transformer les pièces en or…

Si vos projets bouleversent grandement les environnements actuels, renforcez votre management des parties prenantes grâce à cette approche de conduite du changement au sein des projets.

Alors l’or ne sera plus une promesse mais une réalité !

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Question d’entretien de Chef de projet : Quelles sont les parties prenantes typiques que vous rencontrez dans les projets ?

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Le management des changements, des bénéfices et des parties prenantes sont des thèmes phares dans le management de projet d’après ce que je vois et lis sur l’évolution des méthodologies.

Aussi, cette question peut-elle venir à l’esprit de votre interviewer et recruteur.

Vous pourriez en lister quelques-unes comme :

  • Les clients

    Grille Intérêt-Pouvoir
    Grille Intérêt-Pouvoir
  • Les utilisateurs finaux (internes et externes)
  • L’équipe projet, la « core team » dédiée au projet ainsi que l’équipe étendue avec tous les participants
  • Le sponsor
  • Le bureau de projets ou PMO
  • Le Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
  • Le management opérationnel et les directions fonctionnelles
  • Les partenaires et fournisseurs
  • Les autres personnes pouvant être impactées par le projet
  • …

Veillez à trier ces acteurs par ordre d’importance en fonction du projet en vue et ne pas oublier les plus éloignés.

Quelles autres parties prenantes ajouteriez-vous à cette liste de départ?

et pour aller plus loin:

Dans vos projets, quelles sont les parties prenantes que vous rencontrerez typiquement ?

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Le management des modifications, des bénéfices et des parties prenantes sont les thèmes de la décennie dans le management de projet à ce que j’ai pu lire et entendre sur l’évolution des diverses méthodologies. Aussi, cette question pourrait-elle traverser l’esprit de votre interviewer.

Businesspeople on Chess Board --- Image by © Royalty-Free/Corbis
Image by © Royalty-Free/Corbis

Vous pourriez vouloir en mentionner plusieurs comme :

  • Équipe projet (Chef de projet, équipe centrale de projets, équipe étendue avec les contributeurs  occasionnels par exemple)
  • Sponsor
  • PMO
  • Comité de Pilotage
  • Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
  • Management opérationnel
  • Management Fonctionnel
  • Clients
  • Utilisateurs finaux
  • Partenaires et Fournisseurs
  • Parties externes et plus distantes qui seront potentiellement impactées par le projet (l’écosystème dans lequel les livrables du projet seront mis en œuvre)
contactez-nous pour publier une annonce
contactez-nous

Assurez-vous de ne pas oublier des acteurs clés comme les fournisseurs et les utilisateurs finaux !

Ensuite, vous pouvez vouloir enchainer sur comment vous aller les identifier, les gérer, communiquer avec elles… dans ce nouveau projet sur lequel vous allez être embauché.

à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Ce billet m’a été inspire par celui intitulé “à quelle question votre travail tente-t-il de répondre ? »

Original What Question Is Your Project Trying to Answer? http://thoughtleadershipleverage.com/whats-the-question-that-your-work-is-trying-to-answer/

Quand on vous demande de parler de votre projet, que répondez-vous ?

expliquerSi vous n’êtes pas préparé, votre réponse risque fort d’être complexe, tarabiscotée et incomplète. Votre interlocuteur en ressortira confus ou au mieux tentera de comprendre en posant quelques questions de clarification.

Que vous soyez plutôt extraverti, introverti, intellectuel, tourné vers l’action, impulsif ou plus sensible au côté relationnel, il y a de grandes chances pour que vous soyez si profondément pris par votre projet et votre industrie que vous ne soyez plus capable d’expliquer simplement et directement pourquoi votre projet est important et en quoi il consiste à un néophyte.

En prenant le temps de la réflexion, le chef de projet pourra articuler plus clairement le pourquoi du projet, ses livrables, comment ceux-ci seront utilisés et par qui, les résultats et impact attendus. Ceci relève-t-il de la simple communication, du marketing, de l’avant-vente, du consulting ? Un peu de chaque probablement.

Le truc est que les parties prenantes du projet ne veulent pas être confuses ni maternées.

Construction Worker TripletsElles ont leurs propres problèmes à gérer. Elles veulent une compréhension rapide de ce que votre projet va leur apporter en quoi il les impactera. Alors, en tant que chef de projet, il convient de réfléchir à cette question « en quoi consiste votre projet ? » et de préparer une réponse qui permettra à toutes les parties prenantes de comprendre rapidement de quoi il en retourne.

Bien sûr, la réponse pourra, et même devra, être adaptée à chaque personne et le cœur de cette communication sera le même : en quoi ce projet va-t-il leur être utile ?

Évitez soigneusement tout jargon, ne vous focalisez pas sur les aspects technologiques et techniques car la plupart des personnes ne vous comprendront pas et elles ne se donneront pas la peine de vous le dire par peur de devoir subir encore plus de jargon technique !

Utilisez un langage simple et expliquez le problème que vous aidez vos clients à résoudre.

Alors, à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?

n’attendez pas le démarrage de votre projet pour commencer à le vendre

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Don’t wait until kick-off to obtain buy-in for your project

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/dont-wait-until-kickoff-obtain-buyin-for-your-project par Samad_aidane

Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?

supporterVoici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.

Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.

Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.

Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.

Méta Projets Management
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Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.

Si ce n’est déjà fait, profitez-en pour lire l’excellent livre « To Sell is Human » de Daniel Pink.

Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.

Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.

En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.

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êtes-vous un Leader Transformationnel ? Faites le test !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Are You a Transformational Leader? — Take the Test

http://www.leadershipthoughts.com/transformational-leader-leadership-test

smp leadershipLe Leadership Transformationnel consiste à transformer le business et changer la culture de l’organisation.

Passez notre test et voyez combien de points vous marquez.

Leadership Transformationnel

Le point clé à la transformation de quoi que ce soit se trouve dans notre capacité à le repositionner. – Marianne Williamson

Le leader transformationnel est quelqu’un qui a la vision et transforme des idées créatives en action.

Qui plus est, le leader transformationnel a un effet unificateur positif sur les gens, qui aboutit à de meilleurs résultats pour les collaborateurs, les équipes et le business.

Mais que fait un leader transformationnel ? Et qu’est-ce qui différencie le leadership transformationnel du Leadership transactionnel ?

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM
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Le Leader Transformationnel

Le leader transformationnel est intéressé par l’individu et l’équipe. Son but est de voir que tout le monde atteint son plein potentiel.

Pour ce faire, le leader de transformation se distingue des leaders transactionnels. Le leader de transformation change le business, la fonction ou l’équipe et modifie pour toujours les habitudes et la culture de l’organisation.

Êtes-vous un Leader Transformationnel ?

Le leader transformationnel a les qualités de leadership suivantes. Combien de celles-ci possédez-vous ? Faites le test*…

Le leadership Transformationnel est le « Comment ? » du Leadership. Le leader transformationnel :

active listeningmontre sa préoccupation envers les autres

Les leaders transformationnels montrent leur sincère préoccupation envers leurs équipes. Ils écoutent et encouragent. Le leader de transformation aide tout le monde pendant les périodes de changement.

influence les parties prenantes

Les leaders transformationnels sont sensibles aux besoins et aspirations des parties prenantes. Ils ont aussi des bonnes compétences politiques et engagent des parties prenantes pour créer une plate-forme pour le changement.

est visionnaire

Les leaders transformationnels ont de l’imagination. Ils savent transformer des idées en vision. Et, ils encouragent les autres à modeler la vision et en faire une réalité.

aider les personnes à élever leur niveaudéveloppe les potentiels de leadership des autres personnes

Les leaders transformationnels autorisent l’action. Ils délèguent la responsabilité et développent le potentiel de leadership chez les autres.

est intègre

Le leader transformationnel est honnête, ouvert et cohérent. Il est un modèle de leadership à copier.

est accessible

Les leaders transformationnels se rendent disponibles pour l’équipe. Ils sont accessibles, approchables et sensibles aux autres. Ils écoutent avec attention.

prend des décisions

Le leader transformationnel est décisif. Il est confiant, résistant et est décidé à obtenir les bons résultats.

inclut les autres dans la prise de décisions

Les leaders transformationnels impliquent les autres dans la prise de décisions. Ils savent que l’incertitude est contreproductive et posent clairement les limites.

réfléchissonsest un penseur stratégique

Le leader transformationnel encourage la pensée critique et stratégique. Il accepte l’ambiguïté et l’incertitude et pousse toujours pour faire arriver le changement.

est polyvalent

Les leaders transformationnels sont versatiles. Ils comprennent les problèmes et l’objectif et prennent le chemin inexploré quand nécessaire pour que le changement se produise.

gère le changement

Le leader transformationnel gère le changement dans le business avec sensibilité et compétence. Il parviennent au cœur de changement et savent le faire se matérialiser.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
prend des risques

Les leaders transformationnels savent prendre des risques. Ils démontrent une capacité à entreprendre. Et, ils savent que l’erreur est humaine et que c’est ainsi que nous apprenons. Chaque erreur nous mène plus près du changement.

Je crois que les entrepreneurs jouent un rôle inégalé d’accélérateurs d’innovation et transforment les défis. Vous devez penser à la solution différemment quand vous essayez d’avoir un impact sur 1 milliard de personnes plutôt qu’1 million de personnes. – Naveen Jain

Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?

Dans quelle mesure votre équipe ou business le font-ils ? Y-a-t-il des modèles ou tendances ? Que changeriez-vous ?

*d’après le questionnaire Beverley Alimo-Metclafe Transformation Leadership.

Stakeholder Engagement White Paper by Patrick Mayfield

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire
Effective stakeholder engagement APMG
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Many Project and Change Managers often cite stakeholder management as one of their profession’s greatest challenges.

So what techniques are available to support them ?

This new white paper explores the importance of identifying, influencing and leading key stakeholders, introducing ‘The Value Ladder’ as a valuable tool for improving the chances of success from change initiatives through more effective stakeholder engagement.

Find out about our Stakeholder Engagement training and certification scheme.

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vos articles préférés en Mars 2014 sur DantotsuPM

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

8 choses que les chefs de projet devraient faire chaque semaine !

Dans un article précédent nous avons discuté des 7 choses que les chefs de projet devraient faire chaque jour. Dans ce billet, nous regardons les activités que les chefs de projet devraient faire toutes les semaines.

Techniques de Brainstorming (« remue-méninge »)

manifesto-brainstorming-small20 et quelques techniques…

CSP Formation
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différence entre management de projets et management des opérations

Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.

facilitationVoulez-vous des réunions plus réussies ? Commencez par être clairs sur l’intention de la rencontre…

pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps!

vers un engagement efficace des parties prenantes

Le PMBoK inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.

Spirale vers le haut: la Méthode de management de projet en spirale de Boehm

Spiral Model BoehmEst-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.

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le coup du McDo

Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire

La Théorie du McDo

http://www.betterprojects.net/2013/05/mcdonalds-theory-what-i-learned.html par Ted Hardy

J’utilise un truc avec mes collègues quand nous essayons de décider où manger pour le déjeuner et que personne n’a d’idées : Je recommande d’aller au McDo.

Une chose intéressante se produit. Tout le monde reconnaît unanimement que nous ne pouvons absolument pas aller chez McDonald et de bien meilleures suggestions de déjeuner apparaissent.

Magie !

Allons ici. Non plutôt plutôt là…

La prochaine fois qu’une partie prenante ne vous donne pas de réponse, envisagez de lui en donner une. Choisissez-la vraiment mauvaise. Si terrible qu’elle les fera presque quitter la pièce. Observez-les se concentrer et essayer et vous donner la réponse que vous vouliez en premier lieu. Appréciez ce résultat à sa juste valeur.