Si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne jamais satisfaire vos interlocuteurs: Clients, management, collègues et amis.
Lorsque vous répondez aux attentes, lorsque vous faites une promesse et que vous la tenez, lorsque votre qualité est conforme aux spécifications, nous disons « bien sûr ».
D’un autre côté, si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne pas atteindre nos rêves et nos espoirs.
Les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
En même temps, cependant, ces espoirs suscités sont leur propre sorte de placebo, une dissonance cognitive interne qui fera que certaines personnes aimeront votre travail plus que si vous aviez simplement promis moins.
Et enfin, si vous investissez le temps, l’attention et l’argent nécessaires pour sur-délivrer, vous ne ferez probablement pas autant de profit aujourd’hui, mais ce déséquilibre est souvent compensé par le bouche-à-oreille en votre faveur. Lorsque vous les étonnerez et les ravirez, vos fans vous le rendront au centuple.
Cent ans après le début de notre ère industrielle, chacune de ces formes d’attente est devenue son propre signal. Nous avons établi des attentes concernant les attentes. Vous ne pouvez pas collecter de l’argent auprès d’un fond de capital-risque si vous leur dites exactement à quoi ressembleront les chiffres, et personne ne subirait de chirurgie si les chirurgiens étaient clairs sur tous les détails.
Le défi est de s’assurer que nous plaçons les bonnes attentes dans les bonnes catégories.
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Votre attitude et la façon dont vous traitez les gens déterminent souvent celles de vos équipiers. Et elles influencent grandement celles de toutes les parties prenantes de votre projet.
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Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?
Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.
Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».
#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.
Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.
#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.
Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.
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#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.
Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.
« Vers un engagement efficace des parties prenantes ». Relisez ce billet.
Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.
#4 – Faites des recommandations claires.
La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.
#5 – Restez calme.
Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.
Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.
Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe peut paraître inacceptable pour les agilistes confirmés.
Très souvent, je rencontre des préoccupations avec SAFe (Scaled Agile Framework). Lorsque l’on regarde la situation dans son ensemble, et ce que de nombreuses entreprises font de SAFe, ces préoccupations sont recevables et devraient être prises au sérieux. Pourtant, aucune de ces préoccupations ne pourrait être résolue par un consultant SAFe compétent (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) et une direction soucieuse de réaliser une différence significative dans ses méthodes de travail. Dans cet article, je considère certaines de ces préoccupations. Michael Küsters.
Préoccupations typiques avec SAFe
Avant de creuser, je crois que les compétences et l’expérience de vos consultants SAFe sont essentielles au succès de SAFe. Si vous comptez sur des gens qui ne comprennent pas les conséquences des conseils qu’ils donnent, vous êtes dans une situation difficile. Un de mes amis SPCT (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) a récemment déclaré :
Avoir les mauvais SPC (SAFe® Practice Consultant) – ou ignorer complètement les conseils d’un SPC – vous coûtera facilement dix fois plus cher que ce qu’un bon SPC vous coûterait.
Je suis d’accord. Les bons SPC valent leur pesant d’or. Malheureusement, ils ne poussent pas sur les arbres… Mais c’est une autre histoire. Maintenant, jetons un coup d’œil à certaines des préoccupations que je rencontre habituellement, et ce que vous devez considérer.
SAFe répond à l’état d’esprit traditionnel
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe est écrit d’une manière qui pourrait être plus acceptable pour les personnes qui ont une faible compréhension de l’agilité. C’est l’idée de « rencontrer les gens là où ils sont ». Oui, c’est controversé, mais c’est de loin mieux que d’affronter les personnes mêmes dont vous avez besoin pour réussir un changement. Ce qui se passe après les avoir rencontrés dépend beaucoup de leur motivation à changer et de la capacité du SPC à mener le changement.
Complexité excessive
Tout d’abord, si vous n’avez pas les problèmes que SAFe adresse, ne l’utilisez pas. Ceci étant dit, SAFe ne peut pas et ne devrait généralement pas être appliqué dans son intégralité. Au contraire, lorsque vous repérez un problème pour lequel SAFe propose une solution, vous pouvez regarder ce que dit SAFe, avoir une discussion pour savoir si cela vaut la peine d’essayer. Et, si c’est le cas, alors allez-y.
Visitez le site SAFe
Cela ne signifie pas non plus que vous devez faire des choses qui adressent des problèmes que vous n’avez pas, ni que vous devez faire les choses comme SAFe dit de le faire si cela ne fonctionne pas pour vous. Pour ma part, quand quelqu’un vient me voir et me dit : « Nous utilisons SAFe et avons tel ou tel problème », je me réfère généralement à un article SAFe, et les pointeurs originaux auxquels SAFe fait référence, et je prends la discussion à partir de là. Pour moi, SAFe est un déclencheur de discussion, pas la panacée à tous les maux.
Des dépendances partout !
SAFe reconnaît que les dépendances peuvent être un défi dans les organisations complexes. Il fournit des conseils et des pratiques clairs qui rendent les dépendances visibles, puis offre un moyen de traiter ces dépendances de manière systématique. Dans de nombreuses organisations, les dépendances sont inévitables mais au moins vous savez quels problèmes vous avez à cause d’elles, et vous pouvez commencer la discussion sur ce qu’il faut faire à leur sujet. J’ai vu plus d’une fois que les équipes trouvaient leurs dépendances irréalisables et décidaient de se réorganiser. Une excellente discussion à avoir.
Durée des intervalles de planification
SAFe utilise une approche de planification basée sur un cadencement avec des intervalles de planification (Planning Intervals – PIs) de longueur fixe s’étendant généralement sur 8 à 12 semaines. Des intervalles de planification plus longs offrent stabilité et prévisibilité aux équipes au détriment de la flexibilité. Cependant, vous pouvez ajuster la durée des PIs en fonction de votre propre contexte. J’ai vu des trains de livraison agiles exécuter 3 sprints de 1 semaine plus un sprint PI de 1 semaine. Cela correspond même au vieux slogan de Scrum, « Working Software in 30 days or less » – à grande échelle ! Essayez ce qui fonctionne pour vous et discutez.
Processus de planification descendants
Peut-être avons-nous une mauvaise image dans notre tête, mais qui peut nous en blâmer quand nous avons été conditionnés à penser en hiérarchies ? Dans un contexte SAFe, vous aimeriez décentraliser ce qui a du sens mais tout n’a pas de sens à être décentralisé. Par exemple, la fonction de Product Management dans SAFe pourrait être composée de Product Owners par équipe, s’ils ont les compétences et la capacité de réussir dans ce rôle, de sorte que cela n’a pas besoin d’être hiérarchique.
Ce dont vous avez besoin, c’est de vous concentrer clairement sur les plus gros morceaux de valeur et d’aligner toutes les équipes autour d’eux.
La façon dont cela se produit peut varier d’une organisation à l’autre, mais le fait que chaque équipe décide par elle-même n’augure rien de bon. Veuillez noter que SAFe encourage la participation active et l’autonomisation des équipes et des individus dans la prise de décisions.
Pas de vrai Scrum
Guide téléchargeable gratuitement
SAFe n’est pas une implémentation stricte de Scrum, mais plutôt un cadre qui intègre des principes et des pratiques agiles provenant de diverses sources, y compris Scrum. Étant donné que de nombreuses équipes utilisent déjà Scrum et sont familières avec les concepts de base de Scrum, SAFe en a tiré parti et conserve les principes fondamentaux de transparence, d’inspection et d’adaptation.
Lorsque je coache des équipes SAFe, je me réfère souvent au Guide Scrum et suggère que comprendre et pratiquer Scrum aide beaucoup à bien mettre à l’échelle. Malheureusement, ce que je vois assez souvent, c’est que les organisations ont déjà utilisé un Scrum hautement dysfonctionnel depuis des années, et veulent maintenant changer cela. En fait, la transformation SAFe pourrait être l’occasion de réparer les trucs Scrum qui ont toujours été cassés et n’ont jamais été résolus.
Les équipes deviennent des usines à fonctionnalités (Feature Factories)
C’est déjà un dysfonctionnement parce que les fonctionnalités produites avec SAFe devraient se concentrer sur la valeur, pas sur la maximisation de la quantité de travail livré. Vous ne devriez avoir qu’un seul ART Kanban hiérarchisé par valeur et les équipes devraient collaborer sur des objectifs partagés, en utilisant des backlogs communs et des événements inter-équipes pour assurer une solution système cohérente qui maximise la valeur.
Lisez cet article en anglais.
Alors que parfois, je constate que les équipes individuelles peuvent se concentrer sur la fourniture de leurs propres fonctionnalités indépendamment de la valeur.
SAFe fournit des mécanismes tels que les démonstrations système et les événements d’inspection et d’adaptation pour s’assurer que les équipes ne partent pas sur une tangente et effectuent une grande quantité de travail de faible valeur.
Processus d’estimation fallacieux
Il y a beaucoup à dire sur le processus d’estimation de SAFe, et j’ai ma propre opinion sur les conseils donnés. Pour faire simple: Ces conseils sont réservés aux personnes qui ne savent pas par où commencer. Le coaching et l’empirisme devraient conduire à une approche qui répond aux besoins de ceux qui ont besoin des estimations.
Vous devez réaliser que dans les grandes organisations, très souvent, plusieurs parties prenantes, d’autres équipes et potentiellement de grosses sommes d’argent dépendent de l’établissement de prévisions assez précises de l’achèvement. L’estimation peut avoir des implications qui n’existent pas dans des contextes plus petits.
Mon propre exemple est que nous devons absolument savoir si la fonctionnalité sera prête pour un salon précis ou si nous devons mitiger. Mais « Eh bien, nous pourrions ou être prêts à temps ou pas pour le salon » pourrait conduire à un désastre majeur en matière de relations publiques, et est probablement inacceptable.
Un événement d’amélioration continue tous les 3 mois, c’est trop peu, trop tard
Alors que l’événement Inspect and Adapt (I+A) se produit à la fin de chaque intervalle de planification (PI), SAFe encourage l’amélioration continue tout au long du PI, les Scrum-of-Scrums (SoS) et les rétrospectives étant des opportunités pour faire apparaître et résoudre les problèmes transversaux.
J’ai moi-même donné des conseils sur le fait que les équipes sont censées apporter leurs propres changements et améliorations indépendamment de l’événement I+A, et même partager leurs apprentissages avec d’autres équipes pendant cet événement. Je m’attends à ce que les équipes apportent des problèmes à court terme au SoS, et n’apportent à l’I+A que des problèmes qui nécessitent des périodes de préparation et d’observation plus longues, et ont un impact bien au-delà des limites de l’équipe. Surtout, vous devez considérer que le I+A est un point de réflexion, où vous vous détachez de la routine quotidienne et vous réunissez en tant qu’équipe d’équipes pour discuter des choses dont vous devez discuter et dont vous n’avez jamais eu l’occasion de discuter auparavant. Il y a toujours quelque chose. Oui, vous pourriez avoir de tels événements plus souvent si vous pensez que cela pourrait aider, il n’y a rien dans SAFe qui vous arrête. Essayez.
Conclusion
Je conviens que le Scaled Agile Framework (SAFe) a des domaines d’interprétation et suscite des préoccupations. S’attendre à ce que ce soit une solution miracle est complètement irréaliste. SAFe fournit une approche structurée pour les grandes organisations qui essaient de donner un sens à toute cette chose « Agile », mais cela ne fonctionne que si elles ont quelqu’un qui comprend plus que ce que dit le matériel. Lorsque vous pouvez faire face aux complexités du développement à grande échelle, de la collaboration entre les équipes et de l’alignement global tout en vous améliorant continuellement, vous avez réussi avec SAFe.
Pour y arriver, vous devez absolument personnaliser SAFe et l’utiliser à bon escient sinon cela deviendra un gâchis, et c’est pourquoi vous avez besoin de personnes qui savent de quoi elles parlent.
Et j’ai vu ce gâchis : La pagaille prend des années à nettoyer. Les personnes qui soutiennent votre initiative de changement doivent être en mesure de répondre aux préoccupations critiques en fonction de leur propre expérience et de leurs apprentissages. Et les personnes de votre organisation qui ont des préoccupations ont besoin d’un temps et d’un endroit où exprimer ces préoccupations car ce n’est qu’alors que vous pourrez vraiment vous améliorer.
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Vos clients ou parties prenantes viennent-ils parfois vous voir et font pression pour un changement immédiat ? Je suis sûr qu’au moins quelques-uns d’entre eux le font. Les miens l’ont toujours fait.
J’ai remarqué quelque chose à ce sujet, cependant.
La plupart du temps, lorsque les gens insistent : « Nous avons besoin de cela maintenant », ils le font parce qu’ils ont appris que c’est la meilleure façon d’attirer notre attention. S’ils peuvent augmenter la gravité afin que nous agissions immédiatement à la demande, ils savent qu’ils obtiendront le changement.
Ces clients et parties prenantes ont appris au fil des ans que s’ils ne parviennent pas à obtenir notre attention immédiate, la demande disparaîtra dans le puits sans fond des demandes et ne sera jamais faite.
Un réel avantage de travailler de manière agile est que nous pouvons changer la conversation avec ces personnes. Au lieu de tout laisser tomber pour répondre à leur besoin immédiat, nous pouvons plutôt leur expliquer que notre équipe évite d’introduire des changements dans une itération, mais sera heureuse de planifier ce nouveau travail dans la prochaine itération.
J’ai eu beaucoup de succès en répondant quelque chose comme ceci
Cela semble important et j’aimerais que nous nous y mettions. Mais nous travaillons par blocs de temps de deux semaines que nous appelons itérations [ou sprints] et nous en sommes au milieu d’une itération en ce moment. Nous essayons vraiment d’éviter d’ajouter un nouveau travail à l’un de ces blocs de temps, car cela affecte notre capacité à tenir les promesses que nous avons pu faire aux autres parties prenantes. Nous avons une nouvelle itération qui commence la semaine prochaine. Que se passe-t-il si je m’engage à planifier cette demande dans cette itération et à vous la donner quelques jours après [ou à la fin de l’itération] ?
Faire comprendre aux utilisateurs et aux parties prenantes qu’ils n’ont plus besoin d’attirer notre attention en insistant sur le fait que tout est nécessaire « maintenant » peut représenter une énorme victoire.
Cela permet aux équipes de mieux planifier leurs itérations et d’avoir moins d’interruptions. Ceci vous aidera à réussir avec agile.
PS: Le management des parties prenantes est quelque chose que Mountain Goat Software couvre dans les cours CSM et CSPO. En tant que Scrum Master, vous apprendrez à minimiser les conflits et à éviter les perturbations lors de réunions clés telles que le daily scrum. Et en tant que Product Owner, vous apprendrez à communiquer efficacement entre les parties prenantes et l’équipe pour apporter constamment de la valeur. Vous pouvez trouver les détails des deux cours ici.
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Project Management Skills for Value Delivery 2023 (Compétences en management de projet pour livrer de la valeur) par pmsolutions. En voici un très/trop bref résumé.
Ce rapport annuel a été construit suite à une enquête auprès d’un large panel de professionnels d’organisations très variées en tailles comme en secteurs. Il est toujours intéressant et voici quelques aperçus de l’édition 2023.
Les attentes des organisations envers les leaders de projets stratégiques ou du PMO dépassent de loin leur éducation, leur formation ou leur expérience dans la gestion de projets.
Cette tendance est à la fois une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle pour la profession de manager de projet.
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Il est toujours frustrant de constater que, juste au moment où vous pensez maîtriser votre domaine, les objectifs se sont déplacés. Mais à d’autres égards, cette sonnette d’alarme arrive juste à temps.
Nous savions depuis des années que l’intelligence artificielle ferait des percées dans la discipline de la gestion de projet, et c’est en fait majoritairement une bonne nouvelle. Qui veut s’enliser dans les 50% à 80% du rôle du manager de projet qui consiste à produire et contrôler des métriques qui peuvent être mieux managées par un robot ?
Maintenant est venu le moment de prendre en compte ce que cela signifiera réellement pour nous : l’IA ne va pas arriver, elle est déjà ici.
Alors, que peuvent faire les chefs de projet pour pérenniser leurs compétences et répondre aux exigences du marché actuel ?
VOICI LES COMPÉTENCES AVANCÉES DE CELLES ET CEUX QUI SONT ENGAGÉS DANS LE MANAGEMENT DE PROJET
» Évaluer et prendre les mesures appropriées pour maintenir une performance acceptable du projet
» Travailler en mode collaboratif dans un environnement d’équipe projet
» Adapter une approche de management de projet appropriée et adaptée au travail à accomplir
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Écouter activement avec concentration, empathie et le désir de comprendre clairement les autres
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Manager des projets qui ont un impact transformationnel sur l’organisation
» Adapter la gouvernance aux besoins spécifiques du projet
Celles et ceux qui sont engagés dans la gestion de projet ont besoin de s’améliorer dans presque toutes ces compétences.
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QUELLES SONT LES COMPÉTENCES LES PLUS IMPORTANTES EN MANAGEMENT DE PROJET ?
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Résoudre les problèmes : identifier les causes, générer des solutions possibles, agir
» Interagir avec les clients et améliorer l’expérience client
» Travailler collaborativement dans un environnement d’équipe de projet
» Faire preuve d’un bon jugement, même sous pression, et tout en restant calme
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Savoir exprimer clairement des idées complexes
» Satisfaire les attentes des parties prenantes en matière de qualité et répondre aux exigences du projet
» Travailler pour servir la raison d’être de l’organisation
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Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.
Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.
Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.
Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.
Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.
Considérez votre mode de transport métaphorique
Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.
Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible. Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.
Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:
Les besoins et les attentes des parties prenantes;
Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
Les risques associés et les considérations de changement.
Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet
Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.
Décomposons-les davantage.
Alignez vos parties prenantes
Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction : c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.
Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.
Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.
C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.
Débloquez à la fois la planification et la progression
Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.
Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.
Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.
Application d’une stratégie d’exécution
Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.
La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches
Le Big Bang
C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.
L’approche phasée
Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.
L’approche par volet (ou flux de travail)
Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.
L’approche échelonnée
Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.
La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises
Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.
Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.
La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.
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Faire des recherches sur les clients est une perte de temps pour un développeur. (N’hésitez pas à remplacer « développeur » par cadre exécutif, Analyste Qualité, etc.).
L’argument se poursuit avec
Nous avons embauché nos développeurs pour écrire du code et que tout ce qui les éloigne de cette tâche est une distraction à minimiser.
Un bon code est bien plus que des bogues ou des performances
Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.
Bien sûr, nous avons besoin que le code soit exempt de bogues, performant, sécurisé et évolutif. Un bon code devrait avoir toutes ces qualités. Mais toutes ces qualités ne valent rien si la fonctionnalité que nous avons livrée n’améliore pas l’expérience de l’utilisateur. Trop souvent, nous poussons les fonctionnalités précisément pour la croyance organisationnelle que les développeurs doivent livrer quelque chose à un moment donné. Mais avec un petit investissement de temps, nous pouvons considérablement améliorer les chances que le code de haute qualité que nous expédions ait réellement un impact significatif sur nos clients.
Les développeurs qui parlent aux clients écrivent un meilleur code
Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.
Comprendre ce qu’un utilisateur essaie d’accomplir signifie que les fonctionnalités que vous livrez ont plus de chances de réussir. Cela se traduit directement par moins de refactorisation, moins de refonte et une utilisation et un succès accrus pour ces idées. Les développeurs impliqués dans ces fonctionnalités réduisent en fait le codage inutile en ne créant pas de fonctionnalités dont personne ne veut ou qui ne résolvent pas le problème réel de nos utilisateurs.
Davantage de connaissance des clients signifie un meilleur code, moins de gaspillage
Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.
Ce n’est pas un concept difficile à mettre en œuvre, mais il faut un changement fondamental de mentalité dans ce qu’un développeur devrait faire au travail et ce que l’organisation définit comme « valeur ».
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Dans ce billet, nous explorons comment les managers de projet peuvent se concentrer sur la création de valeur pour l’entreprise, l’un des nouveaux éléments de la réalisation de projet dans la septième version du Project Management Institute® du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).
Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.
Concentrez-vous sur votre approche, pas seulement sur les résultats.
bien comprendre quelles sont les réalités business
La façon dont les managers de projet réalisent leurs projets peut être aussi importante que les résultats qu’ils et elles produisent. De nombreux projets sont perturbateurs parce qu’ils éloignent les dirigeants opérationnels de leurs tâches quotidiennes. Les managers de projet qui se concentrent sur la valeur consultent l’entreprise sur la planification du travail. Lorsque les délais sont menacés, ils et elles s’efforcent de comprendre les circonstances business.
Par exemple, des membres de l’équipe de projet peuvent être temporairement appelés pour régler une situation urgente qui est plus prioritaire que le projet. Compte tenu de cela, les managers de projet tiennent les parties prenantes informées de l’état du projet et écoutent lorsque des préoccupations sont soulevées. L’entreprise sera davantage susceptible de s’engager dans des projets futurs lorsqu’elle mettra l’accent sur la réalisation professionnelle des projets tout au long du cycle de vie du projet, ainsi que sur les résultats produits par les projets.
Considérez la valeur comme qualitative et quantitative.
PMI définit la valeur comme « la valeur, l’importance ou l’utilité de quelque chose ». Il est important de comprendre que l’évaluation par les parties prenantes de la valeur de « l’utilité » implique beaucoup plus que la façon dont les livrables satisfont une analyse de rentabilité.
La valeur est déterminée par la façon dont les livrables soutiennent les processus familiers et sont intégrés aux outils et aux processus en aval, bien plus que ce que montrent les bilans. La différence entre un livrable et une solution réside dans la façon dont les parties prenantes l’acceptent dans le cadre de leur routine quotidienne. Vous apportez de la valeur lorsque vos livrables sont considérés comme une solution.
Un projet de valeur n’est que le début.
Livrer des projets qui embrasse la valeur mène à plus de projets ! La valeur reçue inspire confiance et génère plus d’idées pour l’amélioration dans l’entreprise. Ceux-ci peuvent générer des demandes de modification de projet pour ajouter de la portée, ce qui peut ajouter de la valeur (ainsi qu’introduire des risques).
Les bons managers de projet discutent de la façon de maximiser la valeur, soit en intégrant la demande de changement, soit en organisant la demande pour la phase 2 du projet. Et ils et elles apprennent de ces demandes comment proposer des projets en aval pour apporter de nouvelles améliorations. De cette façon, la création de valeur est le début d’un parcours d’amélioration, pas la fin.
La valeur soutient la stratégie.
La façon dont les projets sont exécutés peut soutenir ou nuire à la stratégie de l’entreprise. Par exemple, une nouvelle application métier peut s’appuyer sur une plateforme technique existante, ou elle peut tirer parti d’une nouvelle architecture qui fait partie de la stratégie de l’entreprise. Dans un contexte différent, un bâtiment peut être construit avec des principes durables à l’esprit, en utilisant de l’énergie propre et en éliminant les déchets. Bien qu’il puisse être plus difficile de soutenir des initiatives stratégiques, les bons managers de projet travaillent avec leurs équipes et les parties prenantes principales pour mener leurs projets afin de satisfaire les objectifs à court et à long terme des stratégies d’entreprise.
Si vous avez des suggestions pour vous concentrer sur la valeur des projets, partagez-les.
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L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.
Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.
Alors, quelles sont les questions que posent les personnes proactives (et que vous pourriez également poser) ?
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Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.
Vous trouverez dans ce billet quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.
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Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.
Voici quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.
Faites des recherches sur les leçons apprises par le passé.
« Il y a des leçons à apprendre… » (relisez ce billet)
Saisir les leçons apprises est souvent comme un vœu pieux. Les gens parlent de le faire, mais s’y mettent rarement. Si c’est le cas dans votre organisation, n’abandonnez pas. Au lieu de cela, demandez aux managers de projet et aux sponsors dans votre entreprise quels problèmes ils ont rencontrés sur leurs projets. Si votre organisation dispose d’une base de données sur les leçons apprises, examinez-la attentivement. En comprenant les problèmes passés, vous pouvez élaborer des plans de risque et d’urgence avisés. Et ces plans peuvent vous aider à identifier rapidement la cause racine des problèmes potentiels et à les résoudre avant qu’ils ne créent un véritable chaos dans votre projet (et dans votre vie !)
Surveillez les changements dans le comportement de vos parties prenantes.
Généralement, lorsque les parties prenantes sont stressées, leur comportement change. Certaines pourraient devenir plus vocales, d’autres moins expressives ou exprimer des préoccupations au sujet de votre projet à l’improviste !
Ne vous contentez pas de vous demander ce qui se passe.
Amorcez des discussions en tête-à-tête avec ces intervenants pour déterminer ce qui se passe avec eux. Faire preuve de compassion pour votre partie prenante et les résultats de votre projet crée de la confiance, ce qui peut conduire à en apprendre davantage sur les problèmes potentiels. Cela mène à de meilleures idées et moins de chaos !
Évaluez les écarts par rapport à vos bases de référence et répondez-y.
À l’approche de la fin de votre projet, les écarts acceptables ont tendance à se resserrer. (relisez ce billet)
Assurez-vous de bien comprendre vos référencesde base pour la portée, les délais, les coûts et la qualité.
Lorsque ces mesures avoisinent des écarts de 5 %, déterminez la cause de ces variances.
Et lorsque l’écart dépasse 5 %, passez à la vitesse supérieure pour remettre les choses sur les rails et partagez le statut et vos actions avec votre sponsor de projet.
Une communication proactive sur les problèmes rencontrés et vos réponses peut inspirer confiance en votre leadership de projet, ce qui signifie moins de réunions de type « veuillez expliquer ci ou ça » et, vous l’avez deviné, moins de chaos !
Concentrez-vous sur ce qui est important par rapport à ce qui est urgent.
Si quelque chose est important et urgent, concentrez-vous d’abord sur ça !
Ensuite, travaillez sur les problèmes importants et ne vous laissez pas distraire par des choses urgentes mais sans importance comme un téléphone qui sonne et vibre.
Minimisez les distractions en éteignant votre téléphone, en mettant en pause les notifications des e-mails et en accrochant un panneau « ne pas déranger » sur votre porte.
De cette façon, vous adressez les tâches les plus vitales de votre projet. Moins de chaos !
Les projets impliqueront toujours des changements inattendus ou soudains.
Ces conseils peuvent calmer les choses pour vous et votre équipe de projet. Avez-vous des conseils à partager pour réduire le chaos dans les projets ? Si oui, n’hésitez pas à les partager en commentaires à ce billet.
Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.
Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.
Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.
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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.
#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).
Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.
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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.
Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.
ne chargez pas trop les revues
Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.
#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.
Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.
La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.
L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.
#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.
Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.
Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.
#5 – Prendre des engagements pendant la revue.
ne prenez pas d’engagements trop rapidement
Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.
Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.
#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.
Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.
Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.
#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.
Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.
Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.
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Parfois, vous devez traiter avec quelqu’un qui s’oppose à votre projet. Voici quelques conseils pour gérer cette situation inconfortable et assez courante.
Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.
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#2 – Mettez l’accent sur les avantages et les risques business.
L’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.
#3 – Établissez un solide cas d’affaire.
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Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse. Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.
#4 – Cherchez des occasions de soutenir votre partie prenante réticente.
fournissez tout votre support pour leur permettre d’y gagner quelque chose de significatif pour elles-mêmes
La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.
Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.
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Lorsque les idées de projet circulent librement, manager le contenu peut être difficile. Un moyen sûr de gérer la portée du projet consiste à évaluer la propriété. À moins que le propriétaire identifié ne soit approprié, cet élément ne doit pas faire partie de votre projet.
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Un(e) propriétaire est approprié(e) lorsque :
Il/Elle peut fournir du financement.
Les propriétaires appropriés financeront l’élaboration de leur nouvel élément de portée. De plus, ils peuvent augmenter le financement (dans le cadre des paramètres du cas d’affaire) si le coût de la prestation de la portée augmente. Si les propriétaires identifiés doivent aller ailleurs pour obtenir ou débloquer des fonds, ils ne sont pas des propriétaires adéquats.
Il/Elle peut fournir des ressources.
Les propriétaires appropriés fournissent des ressources compétentes pour détailler les exigences, les vérifier et mettre en œuvre les éléments additionnels. Fournir des ressources novices ou de niveau moindre pourrait indiquer un manque d’appropriation du besoin. Les retards dans l’obtention des ressources peuvent indiquer que d’autres éléments de portée ont une priorité plus élevée, auquel cas vous devez évaluer si l’élément de portée doit vraiment être dans le périmètre du projet.
Il/Ellepeut prendre des décisions.
Les propriétaires d’éléments additionnels peuvent prendre des décisions concernant la façon dont cette extension de périmètre sera générée et implémentée. Alors que d’autres peuvent participer à la prise de décision, le propriétaire approprié est l’arbitre final. Dans les cas où les décisions relatives à la portée touchent d’autres personnes, le propriétaire approprié a les moyens de consulter et d’influencer les autres au sujet de l’élément de portée (pour résoudre les conflits potentiels avec les autres intervenants).
Il/Elle défend les besoins de l’entreprise.
Les contraintes de projet peuvent nécessiter la hiérarchisation de la portée. Un propriétaire approprié peut articuler et défendre le besoin opérationnel pour ses éléments dans le périmètre du projet. Au fur et à mesure que le projet progresse, ils se rendent disponibles pour discuter des changements requis et évaluer les répercussions de ces changements sur leur entreprise.
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C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôtqu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
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Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !
Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.
Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?
Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
De nouvelles priorités business changent le focus.
Un projet concurrent parait plus attractif.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».
Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?
Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.
Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.
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Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.
Un exemple concret.
Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?
3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.
Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.
Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.
C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.
C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.
Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme
Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?
Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?
Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il n’y a parfois qu’une seule option.
Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.
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C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.
Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: “ça dépend !” est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !
Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.
4 causes à l’absence de réponse
La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
La partie prenante a un agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.
Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.
Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…
Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.
Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.
Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.
C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.
Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.
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Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).
Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…
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Écouter ce n’est pas seulement ouvrir ses oreilles ! On cherche souvent à convaincre les autres en argumentant alors qu’en fait, c’est en sachant écouter correctement que l’on peut apprendre comment les convaincre. Il faut écouter avec beaucoup d’attention pour comprendre ce que veut vraiment votre interlocuteur…
Livre sur Amazon
Pour preuve un exemple de Paul Arden, un grand publicitaire, qui expliquait que dans le monde publicitaire tout le monde demande quelque chose de créatif. Pourtant: « Chaque client lui donne un sens différent […] Sur dix mille clients, un seul pensera vraiment « Donnez-moi ce que je n’ai jamais vu. » Alors, avant de préparer votre argumentaire, cernez avec précision ce que votre client veut dire quand il emploie le terme « créatif ».
Les méthodes et outils des sociologues, anthropologues ou ethnologues, vous aideront justement à écouter.
Au quotidien, vous pouvez me croire, nous entendons très souvent les secrets, les sentiments profonds des personnes, les tragédies de leurs vies mais aussi leurs joies, bref ce qui fait qu’elles sont qui elles sont et pensent ce qu’elles pensent. En étant simplement à l’écoute d’une personne, celle-ci se sent en confiance et peut se révéler complètement. Bien sûr, nous réalisons souvent des entretiens intégrés à une méthode de recherche sur un sujet précis qui permet de cadrer ce que l’on recherche et d’utiliser les informations avec intégrité. Sans forcément réaliser des entretiens aussi cadrés, vous pouvez déjà simplement apprendre à mieux écouter vos parties prenantes. Vous pourrez alors apprendre ce qui les intéresse vraiment, pourquoi ces personnes viennent au travail, ce qu’elles pensent vraiment du projet, ce qu’elles y cherchent, où sont leurs limites… Intéressant, non ?
Mieux écouter c’est :
D’abord laisser la place au silence
Savoir poser les bonnes questions
Savoir ne pas juger, ne pas imposer son opinion, ne pas vouloir avoir raison, simplement écouter la personne dans ce qu’elle est, au-delà de ce qu’elle dit.
Si vous vous demandez pourquoi quelqu’un réagit d’une certaine manière à votre proposition, ou si vous ne comprenez pas comment fonctionne votre collaborateur, n’hésitez pas à le faire parler de lui, comment il se voit, ce qui l’intéresse dans son métier.
Si vous écoutez vraiment, vous pourrez vite découvrir qu’il a eu une éducation différente de vous, qu’il s’intéresse à autre chose ou qu’il pense différemment et donc agit différemment de vous.
Pour mieux collaborer, il suffit juste de le comprendre !
Cela vous ouvrira de nombreuses portes et vous procurera probablement des clés de compréhension. Surtout cela vous offrira des ambassadeurs sans comparaison car une fois qu’il se sera senti entendu, votre interlocuteur pourra lui aussi écouter, entendre et s’aligner avec les objectifs communs de votre projet.Prêt à avancer un peu plus loin ?
Nous aborderons très prochainement votre super pouvoir suivant : Observer au-delà du visible…
FDF est partenaire de DantotsuPM
Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.
Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.
Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin
Lorsque vous répondez aux attentes, lorsque vous faites une promesse et que vous la tenez, lorsque votre qualité est conforme aux spécifications, nous disons « bien sûr ».
Cent ans après le début de notre ère industrielle, chacune de ces formes d’attente est devenue son propre signal. Nous avons établi des attentes concernant les attentes. Vous ne pouvez pas collecter de l’argent auprès d’un fond de capital-risque si vous leur dites exactement à quoi ressembleront les chiffres, et personne ne subirait de chirurgie si les chirurgiens étaient clairs sur tous les détails.
Généralement, lorsque les parties prenantes sont stressées, leur comportement change. Certaines pourraient devenir plus vocales, d’autres moins expressives ou exprimer des préoccupations au sujet de votre projet à l’improviste !
Si quelque chose est important et urgent, concentrez-vous d’abord sur ça !
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