articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Si un jour, l’opportunité de prendre ce rôle vous est offerte, prenez le temps de relire ce billet avant de poser vos conditions et accepter le challenge !
On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.
Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.
Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.
Mais rapidement, des blocages ont émergé :
Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.
Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.
On observe alors :
À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement.
À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.
Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.
Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.
Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.
Should You Resurrect That Doomed Project? par Bonnie Biafore
https://www.bonniebiafore.com/should-you-resurrect-that-doomed-project/
Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.
Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vrai marionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.
Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».
Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.
Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».
Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».
Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.
Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter et vous pouvez vous y abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en langue anglaise est publié.
Le manager de projet est le principal communicateur avec l’équipe de projet. Parfois, la présence du sponsor a un impact significatif sur l’équipe de projet.
Cette réunion définit l’orientation du projet et confirme les responsabilités du manager de projet et de l’équipe. De plus, le sponsor peut parler de l’objectif du projet. C’est puissant d’entendre cela de la part du manager qui bénéficiera le plus des résultats du projet. De cette façon, les membres de l’équipe peuvent poser des questions liées à l’entreprise pour clarifier les bénéfices du projet et les approches permettant d’obtenir ces bénéfices.
Le sponsor est la personne la mieux placée pour reconnaître les progrès. La reconnaissance par le commanditaire valide la pertinence du projet et l’intérêt de la direction pour la réussite du projet. Ce discours d’encouragement confirme également que l’équipe est sur la bonne voie et renforce sa motivation.
Les conditions de l’entreprise, du personnel et du projet changent souvent et parfois radicalement. Lorsque cela se produit, le sponsor doit réaffirmer la valeur business du projet. En tant que membre essentiel de l’équipe de direction, le réconfort du sponsor aide l’équipe de projet à rester concentrée dans la tourmente.
Des problèmes importants peuvent faire dérailler un projet. Lorsqu’un problème majeur survient, le sponsor peut agir en tant que participant engagé dans la gestion de crise. Cela montre son dévouement à la réussite du projet malgré les défis. Le sponsor peut également valider et renforcer les actions de réponse aux problèmes. Le moral et le dévouement de l’équipe de projet sont stimulés lorsqu’ils voient le sponsor participer au rétablissement du projet, plutôt que de distribuer des blâmes.
L’attention d’un cadre supérieur accentue la reconnaissance. Si le sponsor participe à un événement de reconnaissance, ce sera mémorable et puissant pour l’équipe de projet.
Les choses changent dans l’entreprise et les découvertes au cours d’un projet peuvent soulever des questions dans l’esprit des parties prenantes. Les réunions publiques sont un moyen efficace de tenir tout le monde au courant. Demandez au sponsor de présenter son statut lors de ces réunions afin de rappeler à tous l’importance du projet.
La présence du sponsor lors de la clôture est la forme ultime de reconnaissance. Cela reconnaît le projet et la contribution des membres de l’équipe à l’entreprise.
Si c’est le cas, tant mieux ! L’étape suivante consiste à discuter avec elle ou lui de la manière dont il/elle peut aider le projet en communiquant avec l’équipe. Il est toujours bon de lui donner quelques conseils (ou des demandes directes) sur les choses à faire.
Pour en savoir plus sur les sponsors de projet, consultez le cours d’ Antonio Nieto-Rodriguez, How to Be an Effective Project Sponsor.
Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.
Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.
Pour une idée de projet valide :
Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.
Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».
Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.
Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.
Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.
Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.
Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.
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Vous voulez en savoir plus sur les sujets dont je parle dans ces bulletins d’information ? Regardez les cours de Bonnie Biafore dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et suivez ses interventions en direct dans LinkedIn Office Hours.
Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?
Comment être celle ou celui qui murmure à l’oreille du sponsor
Les avantages des lignes de référence de base dans le management de projets.
Il traite de l’importance du rôle de sponsor de projet dans la sélection, le suivi et la réalisation de nos projets d’entreprise, ainsi que dans la matérialisation subséquente de nos objectifs stratégiques.
Aujourd’hui encore, la fonction du sponsor de projet (aussi appelé parrain, promoteur, champion, commanditaire et/ou client du projet) semble toujours inexistante dans la majorité des organisations, tous domaines confondus.
Lorsque ce rôle existe, il n’est pas intégré de manière à s’assurer qu’il va contribuer à la réussite ultime d’un projet, soit la matérialisation, la maximisation et l’accélération des bénéfices et retombées prévus pour ces projets. Pourquoi ?
Owner at Les Entreprises Quali-Scope Inc.
Les sponsors fournissent un soutien financier, défendent le projet et prennent des décisions clés. Il est donc crucial que vous compreniez comment vos sponsors de projet prennent leurs décisions. En identifiant ces types de prise de décision, vous pouvez ajuster votre approche pour obtenir les meilleures décisions et soutenir la réussite de votre projet.
Les sponsors de projet veulent des faits et des données qu’ils et elles peuvent utiliser pour guider leurs décisions. Pour les décideurs factuels, vous devez connaître les sources de données qu’ils et elles apprécient le plus. Par exemple, des conseillers de confiance internes ou des entités externes telles que des sociétés de conseil. Trouvez les données et les sources de données que votre sponsor apprécie pour l’aider à prendre des décisions.
Les leaders ayant de l’expérience en sponsoring sont souvent influencés par leur propre intuition qui les aide à prendre des décisions rapides. Pour soutenir ce type de sponsor, identifiez quand ils et elles utilisent leur intuition pour prendre des décisions, puis validez les hypothèses qu’ils et elles font. De cette façon, vous réduisez le risque que présente une intuition erronée.
De nombreux sponsors sondent les membres de leur équipe avant de prendre des décisions, car ils et elles apprécient les expériences et les opinions de l’équipe. Cela se traduit généralement par une plus grande adhésion de l’équipe projet. Cependant, les efforts pour obtenir un consensus peuvent retarder les décisions. Pour cette approche, ajoutez du temps ‘tampon’ dans votre planification pour compenser ces retards prévisibles.
Trop souvent, les sponsors prennent des décisions de projet d’un point de vue politique. Leur boss ou d’autres parties prenantes clés ont des attentes spécifiques et les sponsors hésitent à prendre des décisions qui pourraient décevoir ces parties prenantes. Bien que ces décisions puissent être judicieuses, elles peuvent ajouter des risques. Travaillez avec votre sponsor pour vous assurer que vous comprenez tous les deux ces risques et leur impact potentiel.
La force motrice de la prise de décision d’un sponsor pourrait être ce qui se passe sur le marché. C’est logique, car le succès d’un projet dépend souvent de la concurrence. Avec un sponsor axé sur le marché, surveillez de près l’état de la triple contrainte (portée, coût et temps). La portée est souvent fixe, vous devez donc surveiller comment cela affecte les coûts et le échéances.
Si oui, quels avantages et inconvénients présentaient-ils ? Que proposez-vous de faire dans ces situations ? Merci de vos commentaires.
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Posez des questions sur les échéances souhaitées et sur ce qui motive ces dates. Il peut s’agir d’un aspect légal, d’une volonté de battre un concurrent ou de pressions exercées par le conseil d’administration. En comprenant les contraintes liées aux délais, vous pouvez aborder de front ces éléments. Ajuster le contenu ou faire appel à des experts pourrait vous aider à respecter une date butoir.
Pour négocier efficacement, vous devez en savoir le plus possible sur le projet, en particulier l’échéancier du projet, les défis en matière de personnel, le périmètre et les risques potentiels. Ne discutez pas des délais avant d’avoir terminé vos devoirs, afin que votre discussion puisse être plus éclairée et significative. Si votre négociation identifie d’autres éléments ou risques, demandez du temps pour compléter vos rechercher.
Donner un délai sans faire de recherche est irresponsable. Ce serait comme si votre mécanicien automobile vous disait ce qui ne va pas avec votre voiture et estimait le travail à €1200 sans même la regarder. Vous ne feriez probablement pas confiance à cette estimation ! Alors, regardez sous le capot avant d’accepter une estimation et une date butoir de projet.
La négociation devrait consister à partager l’information et à trouver la meilleure solution. Le résultat pourrait être une échéance de projet agressive. N’oubliez pas que ce n’est pas le travail du chef de projet d’empêcher le sponsor de prendre des risques. Votre travail consiste à vous assurer que le sponsor comprend les risques qu’il endosse et les impacts associés. Essayez de proposer des solutions alternatives qui pourraient rendre l’échéance plus réalisable. Cela peut inclure la dotation en personnel, la réduction de la portée ou la réalisation du projet par étapes.
#4 – Documentez les hypothèses.
Une fois que vous avez convenu d’une date butoir, assurez-vous de bien capturer toutes les hypothèses que vous avez faites, telles que les niveaux de dotation en personnel opérationnel. Souvent, les membres du personnel opérationnel sont retirés d’un projet pour effectuer leurs tâches quotidiennes, ce qui a un impact sur l’avancement de votre projet et met en péril la date butoir. D’autres hypothèses pourraient être la disponibilité de certaines technologies ou de certains fournisseurs pour aider à l’exécution des livrables du projet. Assurez-vous que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent ces hypothèses. Suivez les progrès par rapport à ces hypothèses et signalez quand un écart se produit. De cette façon, vous pouvez réagir rapidement pour apporter des corrections afin de respecter votre délai.
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Des délais à respecter ? Utilisez les blocs de temps ! par Jeff Ball
Comment manquer une date butoir (avec professionnalisme sinon fierté) !
How to Be a Sponsor Whisperer par Bonnie Biafore
http://www.bonniebiafore.com/how-to-be-a-sponsor-whisperer/
Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?
Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.
Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».
#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.
Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. 
Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.
#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.
Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. 
Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.
#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.
Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.
Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.
#4 – Faites des recommandations claires.
La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.
#5 – Restez calme.
Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.
Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.
Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.
Pour en savoir plus sur les sponsor de projets, consultez la formation de Antonio Nieto-Rodriguez : How to Be an Effective Project Sponsor !
Les entreprises veulent tirer suffisamment de bénéfices du temps et de l’argent qu’elles consacrent aux projets. Pour s’assurer qu’un projet candidat en vaut la peine, quelqu’un doit effectuer certains travaux et recherches préalables avant le lancement du projet.
Qui met ces prérequis en place lorsque l’idée du projet est si peu avancée ?
Le management peut demander à un manager de projet de travailler dessus. Et cette personne pourrait devenir la manager de projet si le projet est approuvé, mais pourrait également ne pas l’être. Si l’organisation dispose d’un PMO (Project Management Office ou bureau de management de projet), un membre du PMO pourrait se charger de ce travail.
Pour qu’un projet réussisse, le sponsor doit croire en la valeur business du projet.
Ce sponsor et commanditaire :
Il devrait y avoir une définition claire des résultats du projet candidat. La définition peut être de haut niveau. Le sponsor et les principaux décideurs doivent comprendre ces résultats et s’entendre à leur sujet. (Le lancement du projet se concentre ensuite sur le choix de l’approche pour créer ces résultats.)
La viabilité du projet dépend également de la disponibilité des ressources, de la capacité de modifier les processus opérationnels et de la dépendance à l’égard d’anciens systèmes qui peuvent être difficiles à modifier.
Certains projets visent à améliorer la façon dont l’organisation mène ses activités. D’autres produisent un nouveau produit ou service.
Les analystes business et autres membres de l’entreprise doivent travailler ensemble pour évaluer ces opportunités.
Il est tentant de définir de nouveaux processus ou d’envisager de nouveaux produits sans recherche approfondie et sans engager des analystes business. Ne pas faire cet effort ajoute des risques, en particulier le risque d’hypothèses inexactes qui conduisent à l’échec du projet.
Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.
Quiconque évalue le projet candidat doit identifier son budget et ses priorités.
Sinon, les gens pourraient considérer le projet comme une perte de temps ou comme étant en décalage avec les objectifs de la direction.
Les chances de réussite du projet augmentent lorsqu’un (ou une) manager de projet expérimenté tient la barre. Le niveau d’expérience dépend de facteurs tels que l’importance, la complexité et la taille du projet. Par exemple, une personne formée au management de projet mais avec peu d’expérience pourrait gérer un petit projet moins prioritaire (et acquérir de l’expérience en même temps). Un projet critique et complexe nécessitera un manager de projet senior.
Y a-t-il d’autres étapes que vous avez vues effectuées avant le lancement ? Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
La relation entre le sponsor et le manager de projet est si critique qu’un changement de sponsor est très perturbateur. Si vous vous retrouvez avec un nouveau sponsor, établissez rapidement une relation avec lui en suivant les étapes suivantes.
Ayez toujours un résumé de projet d’une page actualisé et examinez-le avec votre nouveau sponsor. Cela met en évidence votre capacité organisationnelle et permet à votre sponsor de se mettre à niveau. Passez en revue les engagements de soutien en attente de la part de votre précédent sponsor (comme, vous aider à obtenir une ressource critique). Votre nouveau sponsor peut avoir des points de vue différents sur ces engagements. Soyez prêt à discuter de leurs justifications et à envisager des solutions de rechange que votre nouveau sponsor pourrait proposer.
En fonction de leurs besoins et préférences, les sponsors ont des attentes différentes à l’égard des managers de projet. Renseignez-vous sur la méthode préférée de votre sponsor pour recevoir des informations sur le statut (écrit ou verbal) et sur la façon dont il ou elle veut que vous l’alertiez des problèmes qui surviendraient. Clarifiez le rôle qu’ils veulent jouer dans la prise de décision liée au projet et ce que vous pouvez décider indépendamment en tant que manager du projet. Si vous avez une charte de projet officielle en place, passez en revue la section sur les responsabilités pour orienter la conversation. Soyez prêt à vous adapter à votre sponsor.
Les cadres exécutifs ont souvent des préférences spécifiques quant au niveau d’informations qu’ils ou elles reçoivent. Certains veulent les points saillants, tandis que d’autres préfèrent se plonger dans les détails. Demandez à votre nouveau sponsor sa préférence générale concernant les informations qu’il ou elle reçoit et s’il y a des exceptions. Par exemple, seraient-ils satisfaits d’informations de haut niveau, mais voudraient-ils des détails sur vos actions pour résoudre un problème critique.
La perception du succès de votre nouveau sponsor peut différer de celle de son prédécesseur. Certains sponsors mettent l’accent sur le respect des délais, tandis que d’autres sont plus patients pour s’assurer que le projet produit des livrables de la plus haute qualité. Passez en revue vos critères de réussite et priorité dans la triple contrainte (portée, coûts et délais) avec votre nouveau sponsor. Adaptez vos plans si nécessaire si votre sponsor veut changer les priorités, mais n’oubliez pas de documenter une demande de changement pour approbation lorsque vous le faites !
Quels autres conseils avez-vous pour établir une bonne relation avec un nouveau sponsor ?
Pour en savoir plus sur les sponsors de projets, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
http://www.bonniebiafore.com/is-your-project-suitable-for-agile-practices/
Voici des questions que vous pouvez utiliser pour développer vos propres critères de qualification pour Agile :
Les membres appropriés de l’équipe technique et métier doivent être dédiés au projet. Cela signifie que vous devez gérer les compromis difficiles entre le travail de projet et les considérations opérationnelles. Les projets agiles produisent des résultats rapidement, ils prennent donc beaucoup de temps aux participants. De plus, les approches agiles nécessitent des membres essentiels des équipes business et technique qui sont critiques à vos activités opérationnelles. Il est important de prioriser leur temps sur le projet afin qu’ils puissent contribuer efficacement.
Une connaissance approfondie des domaines business et techniques liés au projet est cruciale. L’approche agile repose sur des experts métier travaillant en étroite collaboration avec les experts de l’équipe technique. Ce qui rend les méthodologies agiles Agile, c’est la réactivité à l’évolution des besoins. Les techniciens et les personnes du business compétents doivent constamment réévaluer les livrables du projet, les besoins de l’entreprise aux niveaux macro et micro et la priorité des fonctionnalités requises par le client final.
Le sponsor doit être disposé à participer à des revues fréquentes du produit en construction, qui sont fondamentales dans l’approche agile. La réactivité agile aux conditions changeantes de l’entreprise et son environnement évolutif sont très différentes des méthodes de projet traditionnelles. Si un sponsor veut un ensemble linéaire et méthodique d’objectifs livrés selon un calendrier prédéfini, il aura du mal avec les livrables du projet en approche agile. Les sponsors qui sont mal à l’aise avec la nature évolutive de l’agilité créent des difficultés qui peuvent couler le projet.
Agile implique un dialogue profond, interactif et parfois difficile. Pour tirer le meilleur parti de ce dialogue, vous devez créer l’environnement le plus riche possible. Co-localisez les membres de votre équipe de projet si possible. Si vous ne pouvez pas, simulez la colocalisation avec les meilleurs outils vidéo et audio que vous pouvez obtenir. Essayez de faciliter un dialogue agile avec des outils de communication médiocres, c’est comme essayer de remorquer une caravane avec une tondeuse à gazon.
Une équipe agile doit bien s’entendre pour réussir. Les méthodologies agiles nécessitent le dévouement d’experts business et techniques qui sont ouverts à soutenir de nouvelles idées et à se soutenir les uns les autres en tant qu’individus. Vous avez besoin d’un coach agile qui comprend et peut gérer la dynamique humaine, et qui peut favoriser un environnement où les membres de l’équipe partagent facilement leurs idées et leurs préoccupations.
Les meilleures qualités des approches Agile proviennent de la fourniture de solutions partielles tout en apprenant de chaque itération. En plus des livrables logiciels, d’autres produits peuvent également être construits de cette façon. Avec un peu de créativité, des déménagements, la mise en œuvre de nouveaux processus et même certains projets de construction dans le bâtiment peuvent utiliser des approches agiles.
Si oui, partagez-les avec nous !
https://wellingtone.co.uk/the-business-case/ par Wellingtone
Le cas d’affaire est un document qui aide une organisation à décider d’approuver ou non le démarrage d’un projet. En règle générale, nous disons que le cas d’affaire justifie le projet parce qu’il doit indiquer clairement que les bénéfices de la réalisation du projet l’emportent sur le coût et les efforts, c’est-à-dire que le projet est la bonne chose à faire. En tant que tel, il s’agit de l’un des documents les plus importants du cycle de vie du projet. Un cas d’affaire médiocre ou manquant peut indiquer que le projet n’est pas justifié, c’est-à-dire qu’il n’a pas été correctement vérifié que c’est la bonne chose à faire pour l’organisation.
Imaginez que vous ayez la tâche de prendre une décision concernant un investissement important en fonction du contenu d’un document. Que voudriez-VOUS que ce document contienne ?
Dans de nombreuses instances, le cas d’affaire du projet est rédigée par le manager de projet. C’est une façon un peu renversée de faire les choses. Repensez-y … le cas d’affaire est rédigé pour justifier le projet.
Sans cas d’affaire, il ne devrait pas y avoir de projet. Alors, comment un manager de projet peut-il rédiger un cas d’affaire pour son propre projet ?
Le fait même qu’il y ait un manager de projet en place implique que la décision de faire le projet a déjà été prise.
L’Association for Project Management (APM) est assez claire : c’est le sponsor. Le sponsor est le champion principal et actif du projet et en détient la responsabilité globale (en fait, la responsabilité s’arrête avec lui si c’est le mauvais projet ou si le projet est mal fait), donc naturellement il devrait lui incomber de justifier officiellement le projet.
En règle générale, les sponsors ne le rédigent pas eux-mêmes, mais confient plutôt cette tâche à quelqu’un. Cette personne peut très bien s’avérer être la personne qui deviendra plus tard le manager de projet. Quoi qu’il en soit, le cas d’affaire bénéficie de l’apport de plusieurs personnes :
Wellingtone peut vous aider à définir votre cas d’affaire et d’autres livrables de management de projet grâce à leurs services complets de conseils PMO.
Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé
Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?
Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.
Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.
Cependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.
Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.
Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.
Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.
La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance. Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.
Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.
Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.
Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets. Ils ont leurs « emplois de jour » et le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.
http://www.bonniebiafore.com/building-a-productive-relationship-with-your-project-sponsor/ par Bonnie Biafore
Trouvez des informations sur leurs perspectives business, ceci est utile pour entretenir votre relation. Les sponsors lancent des projets pour de nombreuses raisons. Vous devez être certain de comprendre ces raisons ainsi que toutes les préoccupations du commanditaire au sujet du projet.
Un sponsor peut vouloir tirer des avantages personnels d’un projet ou peut avoir reçu pour mission de livrer un projet par son supérieur. Comprendre pourquoi un sponsor veut qu’un projet soit livré ou préfère ne pas être en charge d’un projet qui lui aurait été imposé est essentiel pour comprendre ses sensibilités, afin que vous puissiez répondre de manière proactive à ses attentes.
Communiquer en mettant l’accent sur les besoins de votre sponsor renforce la confiance et les relations. Nous avons tous des manières privilégiées de recevoir l’information. Certains aiment voir la situation dans son ensemble, tandis que d’autres préfèrent plonger dans les détails. Vous constaterez peut-être que votre sponsor aime se concentrer sur les tâches terminées et à venir, alors que d’autres se concentrent sur votre statut budgétaire. Trouvez la meilleure façon de partager la progression et vous augmenterez votre efficacité et la confiance de votre sponsor.
Comprendre les conditions de réussite de votre sponsor et les domaines où il estime devoir s’améliorer influencera votre approche du projet. Ces perceptions contribueront à la priorisation dans vos triples contraintes de coût, de portée et de délais. Cela vous permet également de comprendre les compromis que votre sponsor est prêt à faire et là où vous devrez faire vos devoirs en ce qui concerne les risques et les rapports de variance. Supportez les domaines d’amélioration, tout en ne nuisant pas aux domaines clés de réussite, et vous gagnerez le dévouement d’un sponsor à votre approche de management.
Certains managers préfèrent que les faits soient exposés afin de pouvoir les analyser pour déterminer un plan d’action. D’autres veulent voir des options avec des avantages et des inconvénients afin qu’ils puissent choisir en fonction de l’analyse que vous avez effectuée. Comprendre cette préférence augmentera votre efficacité dans la prise de décisions et peut rationaliser votre approche de gestion du changement pour vos projets.
Adaptez vos décisions de gestion des changements et des priorités de projet dans le cadre favorisé par votre sponsor et vous surferez tous les deux efficacement sur les problèmes du projet.
https://agilechangemanagement.co.uk/2019/02/21/building-a-relationship-with-your-programme-sponsor/ par Melanie Franklin
Je fais beaucoup de travail pour créer une prise de conscience, une compréhension et l’engagement des leaders seniors dans l’exécution du rôle de sponsor car c’est souvent une partie primordiale de la transformation de leur organisation. Je fais ce travail pour toutes sortes d’organisations : Entreprises de taille moyenne, globales, privées, du secteur public et non gouvernementales.
Le point commun à tout ce travail est un point critique : la motivation du Sponsor a été prise pour acquise.
Nous travaillons dur dans le management du changement pour établir “un besoin perçu de changement” avec ceux qui sont impactés par le changement. Nous parlons de la création de la motivation intrinsèque, “le feu interne” qui auto-motive ceux impliqués pour développer et appliquer les nouvelles façons de travailler et rendre réel le changement désiré.
Cependant, nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Dans mon expérience, de consultante de management du changement et comme ancienne PDG, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de combien ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités.
De plus, des facteurs politiques sont au travail où des gens se portent volontaires pour le rôle ou en suggèrent d’autres selon leur interprétation de la valeur stratégique et de combien d’importance sont positionnées sur ce résultat par d’autres leaders exécutifs.
Donc je ne suis pas d’accord pour dire que les Sponsors sont déjà intrinsèquement motivés pour être de brillants sponsors. Il est plus proche de la vérité de dire qu’en plus de tout le reste de ce qu’ils doivent réaliser, c’est une autre prise de tête et qu’ils espèrent que ce changement va s’auto-accomplir et ne nécessiter qu’une participation minimale de leur part.
Ce n’est pas qu’ils soient de mauvaises personnes, c’est qu’ils sont souvent déjà surchargés et si nous regardons tout ce qu’ils doivent couvrir sur une semaine de 40 heures, les chances sont fortes que l’initiative de changement n’en obtiendra qu’une faible proportion.
Je pense ceux d’entre nous qui travaillent tout le temps dans le changement ont un rôle de valeur à jouer dans le transfert de leurs compétences aux sponsors. Nous pouvons aider les sponsors à exceller dans leur rôle si nous n’oublions pas que :
Décomposons ces attentes en tâches spécifiques et mettons au point comment nous pouvons partager le fardeau. Posons des questions sur les chevauchements potentiel avec d’autres initiatives et mettons-nous d’accord sur comment ceux-ci pourraient être adressés avant qu’ils ne deviennent des problèmes de protection de territoires entre des managers.Il est impératif de le faire donc le plus tôt sera le mieux pour commencer cette discussion.
Peut-être que le plus facile est d’opérer un changement culturel. Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur. Discutons conjointement de ce dont nous avons besoin l’un de l’autre, créons un plan partagé et rencontrons-nous souvent pour partager la progression et nous mettre d’accord sur les prochaines étapes.
Je sais que, en écrivant cet article, cela m’a incité à en faire davantage, particulièrement dans la décomposition de quelles activités précises j’ai besoin que mon Sponsor effectue, parce que sa séniorité et ses connexions avec les parties prenantes en font la meilleure ressource pour le travail.
Utilisez ce billet pour entamer une conversation avec votre Sponsor car je pense qu’il fournit quelques rappels utiles des liaisons entre le management du changement efficace et la réalisation des bénéfices.
Purpose begins with project names
https://kbondale.wordpress.com/2020/02/23/purpose-begins-with-project-names/ par Kiron Bondale
Bien que ce nouveau nom soit plus facile à prononcer et soit plus spécifique (Coronavirus étant une famille de virus), il n’est pas plus informatif que l’ancien nom.
Ceci est surprenant car l’on avait donné aux agents pathogènes mortels des dernières décennies des noms beaucoup plus descriptifs comme :
Dans la plupart des sociétés avec lesquelles j’ai travaillé, j’ai très rarement vu des sponsors de projet exploiter le pouvoir de donner des noms efficaces aux projets. C’est particulièrement vrai des projets centrés sur la technologie. “Mise à niveau de XYZ” est un exemple de noms communs non informatifs que j’ai connus. J’accepte que, pour des projets confidentiels, des noms de code pourraient être nécessaires mais ceux-ci ne représentent d’habitude qu’un très faible pourcentage du portefeuille de projets de l’organisation.
C’est la différence entre appeler quelqu’un portier ou bien agent de sécurité. C’est pourquoi beaucoup de sociétés utilisent le terme « QA » Assurance Qualité plutôt que « QC » Contrôle Qualité pour parler de leurs tests. Et, c’est cette première opportunité que nous avons en tant que leaders d’aider les membres de nos équipes à trouver un sens dans le travail qu’ils accomplissent.
Et, comme Daniel Pink nous l’a rappelé, le sens est un des trois ingrédients clefs pour déclencher la motivation intrinsèque.
Alors, la prochaine fois vous êtes assigné sur un projet qui a un nom rébarbatif ou qui manque de sens, utilisez vos pouvoirs d’influence et de persuasion pour convaincre le sponsor de le changer en quelque chose qui décrive mieux l’objectif derrière le projet.
L’agent Smith, dans Matrix Reloaded – « Sans but, nous n’existerions pas. C’est le but qui nous a créés. Le but qui nous connecte. Le but qui nous entraine. Qui nous guide. Qui nous motive. C’est le but qui nous définit. »
Petit clin d’œil au passage à Bruno Doucende dont les équipes chez Synertic ont développé cette application gratuite regroupant toutes les informations du Coronavirus en quelques clics.
http://pmcrumbs.blogspot.fr/2017/09/7-things-that-sailing-taught-me-about.html par Emanuele Passera
La navigation à la voile est une merveilleuse expérience.
Si vous n’avez jamais navigué de votre vie, vous pouvez à peine imaginer la beauté de ce sport. Le contact du soleil sur la peau, le parfum des embruns, le bruit de la coque qui fend les vagues, la force majestueuse du vent quand il arrive dans la voile et bien sûr le sens de paix et de liberté que vous ressentez en surfant sur les vagues.
Si vous êtes passionnés de bateaux à voiles, que vous faites de la planche à voile ou, même du kitesurf, je pense que vous ne pouvez pas nier les ressemblances qui existent entre la navigation à voile et la gestion d’un projet.
Je ne parle pas de la collaboration de l’équipage qui est réelle et indéniable, mais de quelque chose de plus intrinsèque à l’expérience elle-même.
Vous avez besoin d’un cap, c’est certain.
Le besoin d’un cap est particulièrement vrai si vous planifiez de vous éloigner de plus que quelques centaines de mètres de la plage. Aussi, tenez compte de problèmes possibles et pensez d’avance aux contre-mesures (quelqu’un a parlé de gestion de risques ?). Qu’arrivera-t-il si les vagues grossissent ? Serez-vous toujours capables d’atteindre votre destination ? Seriez-vous capables d’appeler au secours
Vous devez être bons et rapides dans l’élaboration d’un nouveau cap. La magie ne réside pas dans le plan, mais dans l’effort de planification.
Examinez l’environnement dans lequel vous vous déplacez. Y a-t-il des écueils juste au-dessous de la surface de l’eau ? Parfois, une conversation rapide avec un marin (ou un chef de projet) qui a déjà été là où vous allez, peut s’avérer de la plus grande aide imaginable.
Vous ne pouvez pas naviguer sans vent, peu importe quelle surface de voile vous hissez.
Le vent, pour un projet, est le support qu’il obtient à l’intérieur d’une société.
Si le sponsor du projet n’est pas capable d’offrir l’appui et le support adéquats, le projet n’ira nulle part. Peu importe la solidité du cas d’affaire ni comment vous organisez et managez bien les activités.
Parfois, il n’y a rien de plus que vous puissiez faire que rester assis et attendre.
Qui laisserait jamais passer l’occasion de s’évader à la voile sous le vent ? Certainement pas moi.
Vous pouvez bien vous amuser, mais restez attentif, si le vent tourne soudainement, vous courrez le risque de tomber accidentellement ou de vous faire assommer par la bôme.
De même, dans le management de projet, restez toujours concentré et ne vous relâchez pas juste parce que vous estimez que le projet est parfaitement aligné avec le sponsor. Le projet est une créature vivante dans un environnement toujours changeant. Prêtez toujours attention à ce qui se passe autour de vous.
Si nécessaire, ce peut être fait.
Évidemment, vous ne pouvez pas mettre votre voile directement contre le vent, mais si vous planifiez soigneusement votre course, il est possible d’atteindre pratiquement n’importe quel point. Cela prendra probablement plus de temps et d’efforts mais vous avez tout de même la possibilité de réussir.
N’abandonnez pas face aux difficultés, pensez et planifiez soigneusement puis agissez en conséquence. Faites toujours attention si votre voile se positionne exactement contre le vent à être prêt à patienter ou à travailler encore plus dur. Sinon, vous n’irez nulle part.
Quand la mer est calme, n’importe quel idiot peut être un bon marin.
« Une mer calme n’a jamais fait un bon marin«
Ce parallèle entre voile et management de projet est tout à fait évident. Ne faites pas de vous-même un idiot en n’étant pas réaliste sur vos compétences et demandez de l’aide dès que vous pensez en avoir besoin. Après tout, la navigation à la voile, particulièrement si le bateau est plus grand qu’un Laser, ne peut pas être une activité unipersonnelle.
Sous-estimer les problèmes ou sur-estimer vos capacités peut mener à de cruelles conséquences.
La planche à voile est excellente pour s’amuser, mais si vous planifiez de faire une croisière de 14 jours en Méditerranée, eh bien, peut-être devriez-vous opter pour une embarcation un peu plus grande et un équipage.
Il en va de même des projets. De petits projets n’exigent pas d’infrastructure significative et, parfois, l’équipe de management de projet et le chef de projet peuvent ne faire qu’un. Mais, quand la taille des projets augmente, il vaut mieux créer une vraie équipe de management de projet, soutenue par une méthodologie de management de projet bien structurée. Dans le doute, référez-vous au point 6.
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