Étiquette : projet

production inter-blogueurs : 9 chefs de projets dévoilent leur meilleur conseil !

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Merci à Jean-Philippe Policieux qui a réuni autour de lui 9 blogueurs francophones dans le domaine du management de projet pour produire chacun un article.

succès ou échecUn billet chacun pour revenir sur un projet manqué que nous referions différemment si la possibilité nous était donnée de revenir en arrière. Vous verrez que de ces expériences difficiles, voire pénibles, se tirent toujours des enseignements très pratiques et concrets que vous pouvez personnellement mettre en œuvre sur vos projets dès ce jour.

Tout comme Jean-Philippe, je dirais:

« …l’expérience des autres est un accélérateur pour votre progression dans le rôle de chef de projets. Et comprendre les conseils au sein d’un contexte, d’une expérience avec une mise en perspective, permet de beaucoup mieux assimiler et retenir ces mêmes conseils.

Lire ces articles, c’est un peu vivre ces expériences vous-même finalement !

Rappelez-vous : l’expérience ce n’est pas ce qu’on a fait, c’est ce qu’on est capable de faire. Il y a donc du bon à apprendre de tout le monde. »

Lisez ici l’ensemble des billets: http://www.anyideas.net/2013/02/9-chefs-de-projets-devoilent-leur-meilleur-conseil/

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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Ou bien, piochez à votre rythme dans cette liste des articles participants (triés selon leur ordre « d’arrivée »). Très bonne lecture !

1. Le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais par Michel Operto

2. Le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais par Sébastien Maccagnoni-Munch

3. Les 12 commandements du chef de projet par Alexandra Giroux 

4. Erreur de débutant, les pourcentages d’avancement des planning projet par Laurent de Rauglaudre

5. Le WBS 3D au service du chef de projet par Jean-Yves Moine

6. Les conseils pour chef de projet qui m’auraient évité beaucoup de stress ! par Brice Lalu

7. Le chef de projet doit savoir prendre du recul ! par Bastien Rabaute

8. Garder le contrôle et comprendre la position de l’autre par FLC

et l’article à l’origine de cette initiative

9. Comment j’ai planté mon premier projet et ce que je ferais autrement par Jean-Philippe Policieux

Campana & Schott
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venez faire mieux connaissance avec Campana & Schott, notre nouveau partenaire

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

campana&schott logoBonjour,  J’ai le plaisir d’accueillir un nouveau partenaire: Campana & Schott.

Vincent Capitaine que je connais depuis déjà de nombreuses années m’a permis, lors de l’événement « La journée du Management de Projet 2012 », de faire la connaissance de Christophe Campana, co-fondateur de la société éponyme. Nous avons établi un partenariat afin de continuer ensemble à promouvoir les bonnes pratiques, processus et systèmes d’information de management de projets et de portefeuilles de projets, toutes spécialités de Campana & Schott depuis 20 ans.

Campana & Schott est un cabinet de conseil en management de projet spécialisé dans la mise en œuvre de Microsoft Project et Project Server en entreprise.

Campana & Schott vous apporte toute son expérience et ses compétences en gestion de projet pour vous accompagner dans :

  • la gestion de vos grands projets ;
  • l’optimisation de vos processus et méthodes de management de projet ;
  • la mise en œuvre de systèmes d’information de gestion de projet (avec de Microsoft Project Server) ;
  • la mise en place et l’animation de votre bureau des projets (ou PMO) ;
  • la formation ou la certification de vos collaborateurs.

Valeur ajoutée

Campana & Schott est le premier partenaire de Microsoft en France et en Europe autour des solutions de gestion de projet et de portefeuille de Microsoft (PPM).
MS Gold Partner
Il est plusieurs fois certifié Gold, afin de pouvoir répondre à l’ensemble de vos besoins autour de Microsoft Project Server et SharePoint. Depuis de nombreuses années, Campana & Schott s’est également spécialisé dans l’intégration de Project Server avec les systèmes d’information de vos organisations (ERP, LoB…) et dans la fourniture d’extensions apportant de la valeur à votre solution de gestion de projet Microsoft existante.

Ainsi Campana & Schott propose CS Connect, une interface standardisée, flexible et performante pour la synchronisation bidirectionnelle de différentes sources de données (notamment Project Server avec SAP).

connecteursCampana & Schott propose aussi des extensions à Project Server qui permettent :

  • d’orchestrer plus efficacement les ressources dans un contexte d’organisation matricielle (CS RME) ;
  • de mieux gérer les programmes complexes (CS PME) ;
  • de générer des rapports d’état puissants, avec historisation des données et analyse des tendances (CS PSR)…

Campana & Schott est également spécialiste de Microsoft SharePoint et propose en particulier une compétence reconnue dans l’intégration de SharePoint avec SAP (avec Duet Enterprise) et la fourniture de solutions clés en main pour une meilleure gestion de vos processus collaboratifs.

Enfin, avec CS Task Board, gérez des « Post-It virtuels » avec SharePoint, dans tous les domaines où les Post-It ont fait leur preuve : gestion des backlogs dans le cadre de projets agiles (kanbans), de listes de tâches, de matrices de risques… CS Task Board permet d’afficher une liste SharePoint d’une manière claire, efficace et offre la possibilité de travailler par glisser/déplacer.

En résumé, Campana & Schott est une entreprise dynamique et reconnue :

  • établie depuis 1992 et toujours gérée par les fondateurs-propriétaires ;
  • présente en Europe (10 sites) et aux États-Unis depuis janvier 2013 ;
  • avec actuellement plus de 200 consultants
  • s’appuyant sur réseau mondial de partenaires autour de la gestion de projet et de Microsoft Project.

campana&schott implantationsFrance
42 bis boulevard Richard Lenoir
F-75011 Paris
Tél. +33 1 47 00 79 59
Fax +33 9 70 06 98 10

www.campana-schott.com

VÉRITÉ OU CONSÉQUENCES ? un petit quizz pour les chefs de projet et les autres…

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Faites ce quizz pour voir si vous avez le bon état d’esprit pour l’action.

Neal Whitten
Neal Whitten

http://nealwhittengroup.com/wp-content/uploads/2011/06/2010July-TruthorConsequences.pdf par Neal Whitten

En tant que leaders, nous faisons face à de nouvelles aventures chaque jour. Avant que nous ne nous aventurions dans la jungle du projet, mesurons notre préparation en répondant à ces quelques déclarations VRAI ou FAUX.

Au travail, votre focus principal devrait être ce qui est le mieux pour votre propre carrière.

Faux. Faites ce qui est le mieux pour le business et cela profitera en fin de compte à votre carrière.

Ne permettez jamais à un événement ou une expérience de doucher vos rêves.

Vrai. Il y aura des obstacles et peut-être des échecs, mais vous devez continuellement avancer.

Focalisez-vous principalement sur vos forces.

Vrai. Cependant, vous devriez aussi comprendre et adresser vos faiblesses.

La plupart des problèmes ne sont pas aussi monumentaux qu’ils l’apparaissent de prime abord .

Vrai. Une fois compris, la plupart des problèmes sont bien moins sinistres.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Prendre les choses personnellement au travail est nuisible.

Vrai. Cela réduit votre efficacité, votre jugement business et vos relations avec vos collègues.

C’est toujours une bonne idée de saisir des opportunités additionnelles.

Faux. D’abord, assurez-vous que vous exécutez bien vos responsabilités principales.

Les gens qui font le plus d’erreurs accomplissent moins de choses.

Faux. Plus vous réussissez, plus d’erreurs vous allez probablement faire.

mauvaises nouvellesDe mauvaises nouvelles devraient immédiatement communiquées à votre chef.

Faux. Dans la plupart des cas, une revue devrait d’abord être faite. Une fois comprise l’importance et l’urgence du problème, partagez  les nouvelles que votre chef a besoin de connaître.

Vous devriez vous efforcer de résoudre chaque problème avant de vous plaindre.

Faux. Focalisez-vous sur les problèmes qui peuvent affecter vos engagements et votre domaine de responsabilité.

Vous n’êtes pas une victime sauf si vous décidez d’en être une.

Vrai. Bien que personne n’est le contrôle absolu sur les événements, vous avez bien plus d’influence que ce que beaucoup de personnes décident de le croire.

Ne prenez pas d’engagements que vous ne pourriez respecter.

Vrai. Vous êtes tenu responsable de respecter vos promesses.

Il est plus important de faire ce qui est bien pour le business que d’être apprécié.

Vrai. Il s’agit toujours de business. Pourtant, quand vous faites preuve d’intégrité en prenant la bonne décision business, vous gagnerez aussi probablement le respect et l’affection de ceux qui vous entourent.

Votre chef ne définit pas votre travail.

Vrai. Bien que votre chef approuve ultimement les tâches qui vous incombent, vous pouvez prendre l’initiative et négocier vos responsabilités.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Vous devriez garder vos idées pour vous quand elles vont à l’encontre de celles de votre supérieur.

Faux. Partagez votre opinion de façon discrète et constructive. Votre valeur augmente quand votre intérêt, votre honnêteté et votre passion sont visibles.

Les actions parlent plus forts que les intentions.

Vrai. Les bonnes intentions ne font pas avancer le travail. En tant que chefs de projets, beaucoup de personnes dépendent de nous, directement ou indirectement, et nous sommes responsables au final de ce qui est produit sous notre responsabilité. Cependant, beaucoup de personnes doutent d’elles-mêmes et hésitent à être le leader qui est en elles. Êtes-vous prêts à être le meilleur ?

la cible, revue de management de projet éditée par l’Afitep est en ligne, le Québec à l’honneur!

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AfitepLa Cible 119 est en ligne (cliquez sur http://www.afitep.org/la-cible/le-dernier-numero  )

Une Cible presque 100% québécoise ! Des sujets très intéressants dont je retiendrai tout particulièrement:
  • «Compétences humaines» : une analyse fouillée des besoins en compétences humaines indispensables à la conduite des projets.
  • QuebecLes femmes sont-elles les plus nombreuses à déplorer les avatars de l’organisation du travail par projets ?
  • « Grandir en santé » un bel et bon projet pour finir… Oui, mai ! Un retour d’expérience sans concession qui met en évidence ce qui a empêché un succès total avec une qualité supérieure, un moindre coût et des délais réduits.
  • Découvrez des risques particuliers dûs à des phases de « co-activité » dans les projets de construction et de génie civil
  • Au delà du triangle incontournable : respect du budget, tenue des délais, maîtrise de la qualité… le chef de projet assume aussi, souvent sans en être tout à fait conscient, des responsabilités contractuelles, légales, déontologiques et sociales.
Campana&Schott
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La rubrique « FOCUS » de cette édition de la cible se porte sur la Francophonie : Comme le souligne le Secrétaire général de la Francophonie dans ses vœux, il y a des défis à relever et des actions à mener dans le monde francophone en 2013. Découvrez quelques pistes sur lesquelles œuvre l’AFITEP.

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alors que le PMBoK V5 met le management des parties prenantes à l’honneur, en voici 9 que vous ne pouvez pas vous permettre d’ignorer

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Nine Stakeholders You Can’t Afford to Ignore

https://www.learntoinfluence.com/nine-stakeholders-you-cant-afford-to-ignore par Colin Gautrey

Les gens ont tendance à se concentrer sur les parties prenantes qui sont les plus proches, les mieux connues, ou les plus aimées, plutôt que celles qu’ils devraient aller voir. Souvenez-vous, une partie prenante est quelqu’un qui a des intérêts positifs ou négatifs dans votre réussite.

avocats et ennemisÀ cause de ceci, dans Advocates & Enemies, je demande aux gens se familiariser avec comment fonctionne le pouvoir dans leur organisation, ainsi ils peuvent identifier les bonnes parties prenantes. De plus, pour stimuler la recherche des bonnes personnes, je décris aussi une palette de groupes où les gens peuvent chercher comme les clients, les fournisseurs, etc. Ce sont dans les deux dernières catégories que surprises et opportunités peuvent survenir. Les personnes dont vous n’auriez jamais pensé qu’elles puissent aider ou gêner et qui peuvent ne pas être reliées du tout à votre travail. Comme…

  1. Ceux qui seront embarrassés par votre succès, peut-être parce qu’il met en évidence leurs faiblesses.
  2. Les collègues qui trouveront plus facile de faire approuver ou financer leurs projets, une fois que vous aurez créé un précédent.
  3. A l’inverse, ceux qui trouveront la vie plus difficile une fois que vous aurez réussi.
  4. Les vieux adversaires, que vous avez battus auparavant et qui pourraient en garder rancune.
  5. Ceux qui mènent d’autres projets faisant face à défis similaires. Combiner leurs forces avec les vôtres offre de bonnes opportunités de progrès.
  6. Les gens que vous n’aimez pas ou ne respectez pas. Nous sommes naturellement réticents à aller les voir parce que c’est inconfortable.
  7. Les forts potentiels et gloires montantes qui pourraient gagner en visibilité en supportant votre travail.
  8. De nouvelles recrues cherchant à établir leur réputation.
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Utilisez la liste ci-dessus pour vous challenger : qui avez-vous manqué ?

Qui d’autre pourrait être une personne de valeur à mettre de votre côté, ou bien devez-vous vous assurer qu’elle ne va pas vous causer un problème ? Vous ne pouvez pas gérer tout le monde, assurez-vous donc, une fois que vous avez un peu plus de noms, qu’ils soient assez puissants/influents avant de les engager. Des parties prenantes ennuyeuses mais impuissantes peuvent habituellement être ignorées en mettant en place de simples précautions.

Et en ce qui concerne la neuvième ? Parce que je sais que vous bénéficierez de prendre à cœur ce sujet, posez autre regard sur votre liste et essayez de comprendre qui manque. Souvent, ce type de partie prenante ne reçoit pas la priorité nécessaire et peut avoir un impact massif, en positif ou en négatif, sur votre succès.

Qui est votre 9ème partie prenante ?

Accélerer le projet : oui, mais !!!

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Je ne connais pas de chef de projet auquel on n’ait jamais demander d’accélérer l’un de ses projets. Aussi vaut-il mieux être toujours prêt à répondre rapidement à une telle requête. Prenez les devants et analysez ce qui pourrait être fait pour accélérer l’exécution de votre projet avant que l’on ne vous le demande et proposez d’agir en conséquence si vous y découvrez un réel et fort intérêt et que les risques restent manageables.

MAIS, tous les projets ne peuvent être accélérés et parfois réduire les délais pourrait vous mener à l’échec !

Alors, comment décider, que regarder ?

Un article du PM Network de Septembre 2012 intitulé « On the Right Track » était dédié à ce sujet.

on the right trackVoici ce que je retiendrais de ces témoignages :

1. Est-ce faisable ? L’exécution en parallèle de davantage de taches est-elle possible ?

  • Diviser un développement de système complexe en modules et paralléliser les efforts des ressources sur ces modules.
  • Commencer à développer une fonctionnalité pendant que les suivantes sont encore en cours d’élaboration.
  • Analyser et réaménager les dépendances entre les taches et le chemin critique du projet.

2. Avez-vous ou pourriez-vous obtenir les ressources pour le faire ?

  • Accroitre les ressources sur une tache donnée par un apport de compétences externes au projet.
  • Ressources facilement augmentables, sans compétences critiques difficiles à trouver ou créer.
  • Êtes-vous déjà en retard ?

3. Est-ce acceptable et accepté de tous ?

  • Équipe, sponsor, parties prenantes…
  • Clients, utilisateurs

4. Où placer la barre ?

  • Risques versus bénéfices
  • Compromis sur la qualité
  • Enjeux business et humains
La conclusion reste selon moi que, même si cela peut paraitre attirant, accélérer un projet reste plus facile à dire qu’à implémenter avec succès.

Quelles sont vos expériences personnelles sur ce sujet ?

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la flexibilité est une partie nécessaire de manager des projets

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Flexibility is a Necessary Part of Managing Projects

http://pmtips.net/flexibility-part-managing-projects/ par Brad Egeland

flexibilitéIl y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.

Dans le monde du conseil et du management de projet informatique il est important de prendre de bonnes décisions et de persévérer dans celles-ci. Mais vous aurez à être flexibles sur chaque engagement – c’est tout simplement comment le monde du management de projet fonctionne. Mais connaissez les limites – juste la bonne quantité de flexibilité et le client vous aimera pour toujours. Allez trop loin ou restez inébranlable et vous ne pourrez pas finir la mission actuelle.

Regardons deux concepts qui tombent dans la catégorie ‘flexibilité’ :

1. Soyez ouvert à de nouveaux processus

the openingEn informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller.  Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.

Plutôt que de vous battre avec eux, soyez ouvert à leurs processus et à comment ils veulent que les choses soient faites. Comment ils font les choses peut provenir d’objectifs fonctionnels ou financiers plus que des desiderata de votre partie prenante. Comme votre engagement de conseil progresse vous pouvez chercher des façons de leur montrer comment vos processus ou modèles peuvent améliorer la prestation et diriger la relation vers une conclusion plus organisée et réussie. Mais, avec certains clients, passer en force votre volonté au début du projet quand ils ont des attentes différentes peut être la mauvaise chose à faire.

2. Soyez capable de donner et de recevoir la critique

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésLa capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.

J’étais payé par le PDG d’une petite organisation de management de données pour exécuter plusieurs projets pour lui il y a quelques années. J’ai adhéré à l’article #1 ci-dessus, mais je n’aurais probablement pas dû. Il a voulu essentiellement que j’agisse en sa place de temps en temps et conduise les réunions hebdomadaires du personnel tout entier pour obtenir des mises à jour de statut sur les projets en plus de les diriger. Ma première tendance était de demander à chaque personne de préparer et me soumettre un rapport d’avancement pour que je puisse compiler un rapport d’avancement global et un ordre du jour pour la réunion. C’est simplement ma façon de  travailler. Il m’a dit, « Vous ne pouvez pas leur demander de faire cela – faites juste la réunion. » Inutile de le préciser, la présence a continué à être clairsemée comme elle l’était auparavant, personne ne m’a pris au sérieux et à la fin de ma prestation, il a mis en doute mes capacités de management de projet. Tout cela bien que j’aie avec succès mené des projets pour lui pendant plusieurs mois et que tous ses clients étaient satisfaits des résultats sur leurs projets.

Cet engagement était une leçon apprise pour moi parce que je pouvais vraiment voir dès le début que le client allait être un peu difficile. Je me suis plié à ses désirs et je n’ai pas terminé avec un client vraiment satisfait, mais j’ai pu faire de l’argent pendant que je travaillais pour eux. Dans cet exemple, la flexibilité a payé financièrement pour moi, mais pas pour entretenir une relation à long terme avec client. À la fin j’étais confiant avec cela parce que j’ai pu prendre la critique dans le contexte donné et passer au client suivant.

Résumé

Que vous travailliez pour satisfaire ce client « pas facile » et maintenir une relation de travail ou que vous compreniez qu’il n’y a aucun moyen de le satisfaire et vouliez entretenir la relation de travail aussi longtemps que possible pour obtenir un argent sur lequel vous comptez, il y a des moments où la flexibilité est nécessaire – et peut rapporter.

Le consultant en informatique expérimenté anticipe ces situations à l’avance et agit en conséquence. Le consultant débutant commencera par apprendre de ces situations de conseil qui ne se passent pas très bien et deviendra plus flexible, quand cela est nécessaire, pour des engagements futurs. Dans tous les cas, la clé est de prendre conscience, d’apprendre en chemin et de chercher des façons de garder ces clients plus difficiles sur votre écran radar aussi longtemps que possible.

Méta Projets Management
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évaluation des qualités de leadership de Projet, Programme et Portefeuille avec Frank P. Saladis, PMP

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Portfolio, Program, and Project Leadership Skills Assessment, By Frank P. Saladis, PMP

http://www.allpm.com/index.php?name=News&file=article&sid=2597

Frank Saladis
Frank Saladis

Le management de projet est devenu un facteur clé dans l’atteinte d’objectifs organisationnels dans chaque type de business indépendamment de la taille et de l’industrie. Au fil des années, le management de projet s’est développé et inclut maintenant plusieurs fonctions ou disciplines distinctes. Ces fonctions, Management de projet, Direction de Programme et Management de Portefeuille exigent chacune un jeu semblable de compétences pour survivre aux pressions et aux responsabilités de la position. Ces fonctions ne sont pas nouvelles et ont été incluses dans le management du business depuis des décennies, mais elles deviennent plus complexes et chaque fonction exige une amélioration continue des compétences de management.

La progression officieuse de la carrière en management de projet commence par le management de projets. Les chefs de projet nouvellement nommés sont généralement assignés pour implémenter des projets petits ou de taille moyenne, et, comme l’expérience se développe, des projets plus complexes sont assignés. Finalement, les chefs de projet qui démontrent une combinaison supérieure de compétences de leadership, d’organisation et de résolution de problèmes ainsi que la capacité de gérer des projets multiples sont assignés pour manager des programmes. Les programmes peuvent être extrêmement stimulants et exiger une combinaison de compétences très développées. Le leadership, la coordination, l’intégration, la pensée des systèmes et stratégique, le sens des affaires et des compétences relationnelles sont une nécessité pour le succès d’un Directeur de Programmes. En continuant son parcours professionnel, un Directeur de Programmes peut assumer les responsabilités de manager de portefeuille. Cette position inclut la responsabilité d’assurer l’alignement stratégique des projets et des programmes, de prendre des décisions qui ont un impact sur la performance financière des organisations et la reconnaissance de la marque et le management de l’efficacité des managers de projets et directeurs de programmes.

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Cette progression ne s’applique pas à toutes les organisations et il n’y a aucun processus de succession universel en management de projet mais la plupart des organisations semblent suivre cette approche.

En tout cas, il y a un besoin de définir et de communiquer les compétences requises pour le succès à chacun des niveaux de responsabilité de management de projet. Il est aussi nécessaire de développer un processus pour s’assurer que les compétences sont atteintes et maintenues.

Le tableau suivant fournit une base pour évaluer les compétences essentielles du chef de projet ambitieux.

Chaque secteur de compétence est rapproché des responsabilités généralement admises et associées au projet, programme, ou portefeuille. Bien que ces positions aient des différences distinctes le tableau se réfère aux compétences transverses dans chaque position.

Passez en revue chaque secteur de compétence et évaluez votre capacité actuelle dans chaque sous-sujet spécifique de compétence. Quelques compétences sont applicables à chaque rôle et quelques compétences sont généralement associées à un rôle spécifique. Comme vous complétez le tableau, référez-vous au différenciateurs suivant:

A – s’applique à Manager de Projet, Programme et Portefeuille
B – s’applique à Manager/Directeur de Programmes
C – s’applique à Manager de Portefeuille
D – s’applique à Manager/Chef de projet

Quand vous passez en revue le tableau, objectivement et considérez honnêtement comment vous démontrez chacune de ces compétences, déterminez quelques actions potentielles qui peuvent être prises pour vous améliorer dans des secteurs où cela est nécessaire, ou la compétence n’est pas démontrée. Pour chaque compétence, indiquez simplement si elle a été clairement démontrée, aurait besoin d’amélioration, non démontrée, et notez quelles actions d’amélioration seraient souhaitables.

Notez : beaucoup de compétences décrites dans le tableau peuvent s’appliquer plus d’un type de poste d’encadrement d’équipe projet. Ce tableau fournit certains directions générales.

Amélioration de Processus et Bonnes pratiques – A

1. Met en place et respecte les engagements de façon consistante

2. Manage efficacement les équipes assignées

3. Recherche la qualité et lutte pour l’amélioration continue

Leadership Stratégique – C

1. Développe des approches créatives pour résoudre des problèmes et atteindre des objectifs

2. S’efforce d’être innovateur. Offre de nouvelles idées et des alternatives pour répondre aux besoins stratégiques et organisationnels

3. Comprend les problèmes-clés affectant l’organisation
(Finances, Demandes des Clients, Gouvernance, Politique, Produits, Reconnaissance de la Marque, Durabilité, Collaborateurs, Transparence, Opinion publique)

4. Comprend la vue d’ensemble et voit le point de vue du plus haut niveau de l’entreprise

5. Comprend que l’impact du changement dans l’organisation et démontre un leadership  d’agent de changement

Développement de l’esprit d’équipe – A

1. Développe des relations de travail fortes avec ses pairs et ses subalternes

2. Résout efficacement des conflits dans une approche collaborative, gagnant-gagnant

3. Comprend complètement le protocole d’escalade de l’organisation et résout les problèmes au niveau approprié. N’implique pas inutilement d’autres leaders ou manager dans la résolution de conflit.

4. Reconnaît régulièrement d’autres leaders, associés et collaborateurs pour leurs contributions à l’organisation

Motive l’Équipe et l’Organisation – A

1. Démontre clairement son engagement sur les objectifs et la vision de l’organisation

2. Démontre un leadership par l’exemple (agit, accepte la responsabilité)

3. Écoute activement d’autres leaders, subalternes et membres pour obtenir de nouvelles idées

4. Fournit des occasions de croissance aux membres de l’équipe en partageant la connaissance et identifiant des occasions pour le développement professionnel continu

5. Offre activement du mentoring et de la formation aux membres de l’équipe pour faciliter le développement de qualités de leader

Compétences de Management de projet

1. La capacité d’évaluer la complexité du projet – B*D

2. La capacité de développer des estimations fiables – B*D

3. La capacité d’organiser un projet (l’attribution des responsabilités) – D

4. La capacité d’utiliser l’expérience et la connaissance de l’équipe pour développer un plan bien organisé – B*D

5. La capacité à évaluer la santé du projet à travers des audits et des évaluations de performance – B*D

6. Réalisation des bénéfices – B Comprend clairement la plus grande portée, objectifs à long terme et bénéfices réalisés par les projets corrélés et interdépendants

Indépendamment de la mission de un chef de projet, Directeur de Programmes, ou manager de portefeuille, les compétences requises pour le succès sont similaires et chaque compétence devrait être réévaluée régulièrement pour déterminer où une formation supplémentaire, du mentoring, ou de la pratique sont exigés. Le développement professionnel est une partie intégrante du processus de développement de carrière en management de projet et comme les responsabilités augmentent, les compétences requises pour un succès récurrent deviendront plus variées.

Préparez-vous à répondre aux besoins et attentes de l’équipe de management de votre organisation et développez votre propre plan personnel d’amélioration continue de vos compétences.

soyez le meilleur (par Neal Whitten, PMP)

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Be the Best

Voulez-vous être un super chef de projet ? Alors soyez un leader plus efficace! par Neal Whitten, PMP

Est-ce que vous êtes le meilleur dans votre métier de chef de projets ou de directeur de programmes ? De leader ?

Pour construire constamment les meilleurs produits, fournir les meilleurs services et créer les meilleures équipes, vous devez penser et vous comporter dans l’état d’esprit que vous êtes le meilleur dans ce que vous faites.

Voici un début de liste de principes qu’embrassent les meilleurs. Mon expérience me dit que beaucoup de gens dans des positions de leadership ne suivent pas tous ces principes, mais si vous voulez être de façon répétée être le meilleur leader, ces pratiques ne sont pas optionnelles.

1. Sortez de votre bureau. Il est rare qu’on y découvre les problèmes.

2. La question stupide est celle que vous ne posez pas. Écoutez vos instincts et agissez en conséquence.

3. Soyez enclin et capable de dire « Non ». Seulement ainsi pouvez-vous gérer vos engagements.

4. Résolvez des problèmes plutôt que de blâmer les autres. Ceci est ce que font les vrais leaders.

5. Concentrez-vous sur vos trois premières priorités/problèmes chaque jour. Ici, votre performance définit votre valeur, vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.

6. Ne permettez pas que ce que d’autres pensent de vous devienne plus importants que ce que vous vous pensez. Écoutez pour les petits trucs utiles mais gardez le contrôle de vous-même.

7. Demandez facilement de l’aide et du conseil aux autres. Il y a un trésor de connaissances, de sagesse et d’expérience autour de vous.

8. Pensez pour vous. Défiez souvent la tradition, l’autorité, le statu quo et votre performance, de façon professionnelle et mâture.

9. Ne croyez pas que les choses vont bien. Restez intéressé et impliqué.

10. Pratiquez l’état d’esprit qu’il ne s’agit pas de la capacité de leadership de ceux autour de vous. Il s’agit de vos capacités à mener, indépendamment de ce qui se passe

11. Traitez les autres comme vous voudriez être traité. Il n’y a de meilleure règle.

12. Comportez-vous comme si vous possédiez la société. La « société » est définie par votre domaine de responsabilité.

13. N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes l’urgence et l’importance qu’ils méritent.

14. Pratiquez tout le temps courage et hardiesse pour être un leader efficace. Ce comportement peut aider à vous transformer en leader plutôt qu’en suiveur de l’attaque.

15. Démontrez votre intégrité en toutes circonstances. Construisez une forte réputation.

16. L’espoir n’est pas une stratégie. L’action réfléchie est exigée.

17. Demandez à vos clients un retour d’information. La satisfaction du client sur votre performance et votre projet est une bien meilleure mesure de votre efficacité et réussite que votre propre évaluation biaisée.

18. Ne le prenez pas personnellement et ne le rendez pas personnel. Il s’agit de ce qui est le mieux pour le business.

19. Attendez impatiemment, et même accueillez positivement, les problèmes. Ils sont une partie importante de votre travail.

20. Créez une culture de travail efficace qui aide l’équipe à réussir. Les membres de votre équipe excellent quand ils savent ce que vous vous attendez d’eux et ce qu’ils devraient attendre les uns des autres.

21. Un bon business, ce n’est pas de chacun convienne d’un résultat. C’est atteindre le meilleur résultat.

Ces principes définissent-ils votre mentalité dans votre leadership au quotidien ? Êtes-vous le meilleur ?

Sinon, voulez-vous être le meilleur ? Êtes-vous prêts à embrasser ces idées et comportements ? Si d’autres peuvent mettre en pratique ces idées, vous pouvez apprendre à faire de même.

Et pour vous aider à devenir plus productif et vous amuser un peu, écoutez ce remarquable speech de Shawn Anchor intitulé « The happy secret to better work » sur les bienfaits de la psychologie positive.

Alors, prêt pour une expérience positive? Ouvrez votre messagerie et écrivez un mail positif, félicitant ou remerciant quelqu’un dans votre entourage, ou bien commentez ce billet.

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briguez et/ou nominez pour l’un des 14 awards en management de projet du PMI pour 2013

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

L’appel à nominations pour les Professionnel Awards PMI 2013 s’ouvre aujourd’hui, 1er novembre 2012

http://www.pmi.org/About-Us/Our-Professional-Awards.aspx

pmi awards 2012PMI Professionnel Awards

Vous pouvez honorer l’excellence en management de projet en vous nominant des professionnels des projets, des organisations, des étudiants, des auteurs et des professionnels de formation continue pour l’un des PMI Professionnel Awards.

Nominez ou appliquez pour ces récompenses prestigieuses. L’excellence, l’innovation et le dur labeur méritent d’être récompensés.

L’appel à nominations pour les Professionnel Awards 2013 du PMI s’ouvre le 1er novembre 2012.

Pour plus d’informations, cliquez sur notre Foire aux questions(Questions fréquentes en anglais). Si vous avez des questions supplémentaires sur le programme, envoyez les s’il vous plaît par courrier électronique à Awards@pmi.org

Le 1er avril 2013 est la date limite de dépôt des nominations 2013 au très recherché Award du Projet de l’Année PMI et bien d’autres Award PMI pour les Professionnels.

Les nominations sont acceptées pour le:

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Awards pour les professionnels des projets

PMGS Formations en Management de Projet
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Awards pour honorer des organisations pour leurs projets réussis et innovants

Awards pour honorer les chercheurs et formateurs en Management de Projet

Award pour honorer les auteurs de littérature sur le management de projet

12+ excellentes raisons de rejoindre PMI

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

voici plus de douze bonnes raisons de rejoindre PMI et le chapitre du PMI le plus proche de chez vous

  1. Coût d’inscription aux examens de certification proposés par le PMI à tarifs réduits (-135$ pour PMP®)
  2. Tarifs préférentiels pour les conférences et congrès internationaux organisés par PMI®
  3. Coût du renouvellement tous les 3 ans de la certification PMP® réduit à 60$ (au lieu de 150$)
  4. Accès gratuit à toutes les versions électroniques du PMBOK (format PDF) et de tous les Standards PM – voir plus loin
  5. Accès gratuit à une librairie électronique de plus de 300 livres complets (lisibles en ligne dans leur intégralité) sur le Project Management (format eReads)
  6. Conseils pour préparer les certifications (CAPM®, PMP®, PgMP®, Risks, Scheduling, Agile)
  7. Conseils pour entretenir et renouveler ces certifications
  8. Aide à la recherche d’emploi et au développement personnel
  9. Réductions chez de nombreux organismes de formation agréés PMI REP®
  10. PMI Hardship Policy dans certains chapitres (adhésion gratuite pour un ou deux ans en cas de licenciement, si membre du chapitre en question depuis au moins 3 ans)
  11. Accès aux conférences sur les aspects du Project Management (avec PDUs) organisées par le chapitre
  12. Accès à un réseau de spécialistes en Project Management
  13. Accès gratuit à plus de 36 « Community Of Practice »

Et accès gratuit à de très nombreux séminaires en ligne (webinars) organisés chaque année et enregistrés par ces « Community Of Practice »

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comment structurer sa prise de décision sur un dilemme éthique selon PMI

Le par mopertodans best practices3 commentaires

Structure de Prise de décision Éthique

Évaluation: Assurez-vous que vous avez tous les faits sur le dilemme éthique et posez ces questions :

  • Est-il conforme à la loi ?
  • Est-il aligné sur le code de Déontologie et de Bonne Conduite Professionnelle du PMI?
  • Est-il en accord avec le code de Déontologie et de Bonne Conduite de votre employeur et de votre client ?
  • Est-il aligné sur vos valeurs éthiques et celle de la culture environnante ?

S’il ne se conforme pas à la loi, rechercher un conseil légal. Si la réponse à une ou plusieurs de ces questions est « Non », soyez très prudent avant de vous engager. Vous pourriez prendre une décision contraire à la morale. Demandez à une personne expérimentée si vous êtes incertains. Si la réponse est « Oui », explorez vos options dans l’étape suivante.

Alternatives: Considérez vos options en vous posant les questions suivantes :

  • Avez-vous listé les choix alternatifs possibles ?
  • Avez-vous considéré le pour et le contre de chaque choix possible ?

Si la réponse à ces questions est « Non », vous devez compléter votre recherche. Si la réponse est « Oui », passez à l’analyse de votre la décision candidate dans l’étape suivante.

Analyse: Identifiez votre décision candidate et testez sa validité avec ces questions :

  • Votre décision aura-t-elle un impact positif ou empêchera-t-elle de nuire aux chefs de projet, aux personnels ou volontaires PMI, aux clients, à l’organisation de votre employeur, à d’autres parties prenantes, à l’environnement, ou aux générations futures ?
  • Votre décision prend-elle en compte les différences culturelles ?
  • En regardant rétrospectivement, cette décision vous semblera-t-elle une bonne idée dans une année ?
  • Êtes-vous libre de toute influence externe pour prendre cette décision ?
  • Êtes-vous dans un état d’esprit calme et non stressé ?

Si la réponse à ces questions est « Non », envisagez de prendre du temps pour tester une autre possibilité de décision. Si votre décision candidate passe ces tests avec des réponses « Oui », continuez à évaluer votre décision selon les principes éthiques dans l’étape suivante.

Application: Appliquez les principes éthiques à votre décision candidate en répondant à ces questions :

  • suivre la bonne directionVotre choix aboutirait-il au meilleur résultat ?
  • Votre choix traiterait-il les autres comme vous voudriez être traités ?
  • Votre choix serait-il juste et avantageux envers toutes les personnes concernées ?

Si n’importe laquelle de ces questions philosophiques traditionnelles provoquent la réponse « Non », ou si leur répondre semble créer un nouveau dilemme, votre décision candidate pourrait être vue par d’autres comme un mauvais choix, s’il vous plaît considérez de nouveau si ceci est la décision que vous voulez prendre. Si la réponse est « Oui », passez à l’étape suivante pour vous décider et agir.
prenez vos responsabilités

Action : Prenez une décision après avoir considéré ces questions

  • Êtes-vous prêt à assumer la responsabilité de votre décision ?
  • Pourriez-vous rendre votre décision publique et vous sentir bien ?
  • Est-ce que vous êtes prêts à agir ?

Si la réponse à n’importe laquelle de ces questions est « Non », revenez sur vos pas pour découvrir une meilleure solution. Si la réponse à ces questions est « Oui”, agissez selon votre décision.

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Executive Guides to Project Management du PMI

Le par mopertodans pointeurs utiles2 commentaires

See why executives praise the use of project management not only to improve projects, but to improve the overall welfare of an organization.

Our latest guide includes compelling research and articles full of insights and stories from executives in project management. Gain the benefits of their thoughts, experience and recommendations.

Download the 2012 Guide

Download a second guide

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lexique anglophone en gestion de projet du PMI

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

PMI Lexicon (English)Le site du PMI offre un lexique anglophone en gestion de projet à tous ses adhérents.

Ce nouveau document est disponible sans frais pour les membres du Project Management Institute: ici ou cliquez sur l’image ci-contre

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un chef de projet doit connaître ses limites!

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

A PM’s got to know their limitations! par  Kiron Bondale

Alors que j’ai écrit dans « ma juridiction (en management de projet) s’arrête ici » qu’un chef de projet qui se concentre purement sur la contrainte triple sans considérer les résultats organisationnels de son projet apporte une valeur limitée, j’ai aussi travaillé avec d’autres qui fonctionnent volontairement à l’extrême opposé.

Porter toute la responsabilité sur ses épaulesCeci pourrait être le comportement d’un chef de projet qui croit que la totale responsabilité du succès du projet repose sur ses épaules et que la meilleure façon d’éviter le blâme est de reprendre à son compte toutes les activités critiques. Ceci peut aussi arriver avec les chefs de projet juniors auxquels sont assignés des projets qui sont dans le domaine de leur expérience passée. Cela leur donne alors envie de retourner à leurs  » vies précédentes ».

Un autre raisonnement pourrait être que c’est la réaction d’une organisation qui souffre d’une faible maturité en management de projet. Si les sponsors, managers fonctionnels ou membres de l’équipe abdiquent à leurs devoirs, un chef de projet pourrait se trouver face au choix de reprendre lui-même une tâche ou laisser le projet en souffrir. Ce qui est difficile est que même si la situation s’améliore, le chef de projet pourrait demeurer très réticent à lâcher prise.

la ligne est minceIl est complexe de définir exactement quand un chef de projet franchit cette ligne invisible, alors quels sont certains des signaux d’alarme que leur manager pourrait contrôler ?

  1. De fréquents retours d’information négatifs ou positifs des participants de projet sur la performance du chef de projet. Vous pourriez être étonnés par mon inclusion des positifs, mais dans le cas d’une organisation de faible maturité, l’éloge excessivement positive de la « maîtrise » d’un chef de projet pourrait être une indication de trop d’engagement direct!
  2. Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM alors que d’autres membres de l’équipe peuvent achever leur travail dans des heures normales de travail.
  3. La négligence dans l’administration du projet ou d’autres devoirs à « faible valeur » – les registres ne sont pas maintenus, les échéanciers ont périmés, les minutes de réunions clés ne sont pas publiées.
  4. Comme plus de 80% du rôle d’un chef de projet est la communication, s’ils passent trop de temps à porter d’autres casquettes, la cohérence et la qualité de communication vont probablement souffrir.
  5. abandonnerUtilisation excessive des pronoms « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » en se référant au projet. Ceci pourrait sembler secondaire, mais ce peut être indicatif d’un problème latent.
  6. Les départs prématurés de membres de l’équipe précédemment très performants. Si un bon ouvrier estime que quelqu’un d’autre fait le travail qu’il devait faire, il préférera probablement passer sur un projet où il pourra briller.

Alors que les sponsors et membres de l’équipe peuvent apprécier quelqu’un qui est enclin à retrousser ses manches quand la situation l’exige, si ce comportement devient la norme, le chef de projet sera blâmé que le projet réussisse ou échoue.

Pour éviter ceci, il vaut mieux ignorer la citation de Clint Eastwood « Maintenant vous savez pourquoi ils m’appellent Dirty Harry à chaque fois qu’il y a un sale boulot. »

50 articles de Management de Projets en 3 ans : le challenge de 3 PMs expérimentés touche à son but

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les sujets d’articles de 3 Directeurs de Programme…

3 poissons qui sortent du commun
3 « gros poissons » qui sortent du commun

Gareth Byatt, Gary Hamilton et Jeff Hodgkinson sont des managers expérimentés de PMO, de programme et de projet. Ils ont développé une amitié mutuelle en comprenant qu’ils partagent une passion commune à aider les autres et partager la connaissance sur les PMOs, portefeuilles de projets, le management de programme et de projet (collectivement désignés PM dans la suite de ce billet).

En février 2010, nous avons décidé de collaborer à un objectif à trois ans d’écrire 50 articles sur le PM à publier dans n’importe quels sites Web, lettres d’information et magazines professionnels / journaux se rapportant au management de projet. Le nombre de lecteurs des articles augmente continuellement et nous sommes chanceux d’avoir le support de personnes dans le monde entier qui ont pris le temps pour traduire nos articles en arabe, tchécoslovaque, français, allemand, indonésien, italien, coréen, espagnol, portugais et russe pour leurs lecteurs. Nos articles sont publiés sur des sites Web dans 30 pays incluant l’Australie, le Brésil, le Canada, le Chili, le Costa Rica, la République tchèque, la Finlande, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Italie, l’Inde, la Jamaïque, la Jordanie, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pakistan, le Panama, la Pologne, le Portugal, la Russie, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, le Sri Lanka, le Trinidad, la Turquie, le Royaume-Uni, l’Ukraine et les USA.

Notre mission avec ces articles est d’aider étendre les bonnes pratiques de PMO, management de programme et de projet en promouvant la profession de PM. Il s’agit d’avoir une influence positive dans la Communauté de PM, d’être connu comme les prescripteurs éminents de bonnes pratiques de PM et d’espérer que les lecteurs tirent un bénéfice des conseils de leurs 66+ ans d’expériences combinées ajoutée à celle de coauteurs qui écrivent généreusement avec nous sur des sujets spécifique.

À fin juin 2012, 43 articles de PM ont été écrits et nous avons été publiés plus de 650 fois!

Tous nos articles précédemment libérés(sortis) sont disponibles dans le format de PDF: http://www.pmoracles.com/50-articles-challenge/

Chacun d’entre nous peut être contacté pour du conseil, de la formation, et/ou collaboration : Contactus@pmoracles.com

50-articles-challenge Pmoracles.com

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Voici les 14 articles  que j’ai traduits, illustrés et proposés sur ce blog:

1.     7 clés pour mettre en place un PMO qui réussit

2.     analyse de cause racine et action corrective pour les chefs de projet

3.     compétences de présentation pour les chefs de projet et de programmes

4.     la valeur de détenir plusieurs certifications en management de projet

5.     communications de Projet : Bloguer ou ne pas Bloguer ?

6.     le management des risques est le meilleur ami du chef de projet

7.     9 étapes fondamentales pour la réussite de projet

8.     cultivez vos communications dans une équipe de projet internationale

9.     apprendre des Leçons de Projet – Avant, pendant et après

10.le lien entre les processus et les outils du management de projet

11.comment trouver le bon équilibre dans le portefeuille de projets avec les codes couleurs

12.qu’est-ce qui fait une bonne structure d’indicateurs de performance (KPIs) ?

13.les risques de communication dans et autour d’une équipe virtuelle

14.Récompenses et reconnaissances dans les Projets – Bonnes Pratiques ou Risques Supplémentaires ?

« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC

Bruno Doucende, Olivir Niet et Agnès Laville
Bruno Doucende, Olivier Nier et Agnès Laville

Telle était l’affiche attirante de la dernière rencontre de PMI France-Sud à Marseille ET en direct sur Internet. Elle a tenu ses promesses avec un très riche échange sur les valeurs, l’équipe projet composée d’une somme d’individus différents, de blocages dus au « milieu aseptisé » de l’entreprise (normes, procédures…), de la contractualisation de l’objectif, …

Merci à l’équipe PMI France-Sud de Marseille supportée par les étudiants du Groupe 4.

Dès la prise de parole d’Olivier Nier la question était posée : « Oui, il y a de grandes similitudes entre le sport et l’entreprise … Mais qu’y a-t-il de vraiment transférable ? »

Cet entraîneur, aguerri aux équipes régionales ou nationales (Roumanie, Oyonnax, Aix-en Provence..) et aux équipes d’entreprises (Toyota …), souligne que, dans l’entreprise comme dans une équipe sportive, l’unité de cohésion est indispensable.

Le « Tournés et déterminés vers/sur un objectif et un seul » se décline alors en 3 points

1- Construire ensemble un socle de valeurs partagées.

Valeurs ne se résumant pas simplement à des mots, mais devant se traduire par une attitude comportementale. Elles doivent être explicitées et acceptées par tous.

  • Humilité : Ne jamais oublier d’où l’on vient. Chaque lundi, se remettre en question pour pouvoir mentalement être prêt au combat chaque week-end.
  • Travail : Mouiller le maillot. Ne jamais s’avouer vaincu. Avancer individuellement et collectivement sur/en dehors du terrain
  • Solidarité : Toujours prendre des points à domicile (au pire, 2 défaites maximum à domicile)

Celui qui a le ballon avance seul en faisant confiance aux 14 derrières lui… qu’il ne voit pas ! Ce qui devient important, c’est « l’avancer ensemble et non plus le ballon ! »

2- Fixer des objectifs à réaliser par consensus actif.

Là encore c’est le groupe qui décide, les individus se faisant mutuellement promesse. L’important étant ici de fixer une fourchette réaliste et non une valeur cible en prenant soin de ne pas la fixer trop basse, au risque de bloquer les énergies potentielles, ou trop haute au risque d’être inatteignable.

3- Faire édicter des règles par le groupe

avec, pour finalité, que ces règles indispensables, saines et adaptées aux objectifs, deviennent des règles de vie.

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rédiger un contrat au forfait sur un projet Agile

Le par mopertodans agile4 commentaires

Writing a Fixed Contract for an Agile Project

http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/125813.aspx écrit par Michael Kirkham-Jones et édité par Michele McDonough

Article précédent sur Agile ou pas

Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.

Ne limitez pas Agile

Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.

OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.

Le faire de façon professionnelle

article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?

Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.

Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.

Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.

Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.

Définition de l’élément « contenu » du Contrat

La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».

En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :

« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]

Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]

Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.

Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?

focus sur les coûtsAvec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?

La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).

Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.

Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :

  • Prix 280,000 €
  • Temps 16 Semaines
  • Contenu 200 points d’histoire

Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.

Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.

Qu’advient-il si..

… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.

… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.

Et Finalement

Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.

Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.

Pour des lecture complémentaires, regardez s’il vous plaît mon Guide to Agile Project Management.

Références

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lancement de l’enquête 2012 de l’Observatoire des Projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le questionnaire de la troisième édition de l’enquête annuelle de l’Observatoire des Projets sur l’état des projets de transformation en France est accessible en ligne.

l'observatoire des projets stratégiquesL’« Observatoire des projets stratégiques » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, le Club des MOA, l’itSMF France et le PMI Ile-de-France. Il a pour ambition non seulement de dresser un état des lieux périodique, quantitatif et précis des projets de transformation en France, mais également d’établir et de déterminer la contribution des facteurs structurels en terme d’organisation à la maîtrise et réussite des projets.

Concrètement, les experts de l’Observatoire des Projets ont mis en place une série d’une trentaine de questions pour étudier le niveau de réussite et de maîtrise des projets (respect des délais, des budgets, etc.) et de comprendre sa corrélation avec les moyens que les entreprises déploient à cette fin (référentiels méthodologiques, capitalisation, organisation, etc.).

Les données collectées l’année dernière ont fait apparaitre un taux  inquiétant d’échec et de dérapage sur les projets. Si 47% des sondés estimaient que plus de la moitié de leurs projets réussissaient, ils étaient près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapaient de plus de 15%  en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les chercheurs de l’Observatoire ont mis en évidence une forte association  entre les moyens mis en place  au niveau organisationnel (comme par exemple l’existence d’une phase de contractualisation, l’utilisation d’un référentiel), le niveau de maîtrise des projets et leur niveau de réussite (en savoir plus sur les résultats).

Les résultats de l’édition 2012 seront disponibles fin septembre 2012. En attendant vous pouvez contribuer à améliorer la connaissance sur l’état des projets en France en participant à l’édition 2012 de l’enquête de l’Observatoire des Projets.

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bien communiquer votre projet à l’organisation

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Communicating Your Project To The Organization

http://kellycrew.wordpress.com/2011/10/10/project-communication/

Quand j’ai rejoint mon client actuel, ils ont dit « si vous pouvez efficacement communiquer sur le progrès, les problèmes, etc. de ce projet alors vous aurez mérité votre salaire ». Dans ma dernière organisation, il y avait un projet massif en voie de réalisation avec plusieurs ‘problèmes’ et quand on demandait ce qu’ils considéraient comme la cause première …’faiblesse de la communication’. J’ai aussi vu quelques offres d’emploi pour un « Chef de projet – Communications » qui me troublent, parce que tout chef de projet digne de ce titre devrait être un communicateur efficace. Je veux partager quelques astuces qui devraient vous vous aider dans vos efforts.

Je voudrais indiquer quelques choses qui proviennent de la faiblesse de communication :

  • rumeursSi les gens ne savent pas, ils créent leurs propres suppositions et il est surprenant de voir combien ils semblent apprécier de partager celles-ci comme des faits.  Il en résulte beaucoup de bruit de fond dans le système, qui s’avère d’habitude être beaucoup de temps gaspillé en réunions pour réparer les dommages collatéraux causés par un évangéliste auto-désigné et mal informé sur le projet.
  • Le manque de communication mène souvent à des duplications d’efforts. En tant que PMs, nous sommes bien conscients de la matrice organisationnelle et des membres de l’équipe assignés par leurs managers fonctionnels pour représenter leurs intérêts spécifiques sur le projet. Bien, Jean Dupont du Marketing a été assigné au projet A et Jeanne Durand a été assignée au Projet B et tous les deux ont dit que le besoin du marketing et X à leurs chefs de projet respectifs. Ainsi, vous avez déjà 2 consultants informatique séparés (projet A et B) travaillant sur le même besoin.
  • La faiblesse de communication peut mener aux opportunités manquées. Beaucoup d’organisations suivent des calendriers de sortie de produits et exigent que vous ‘leur soumettiez’ votre effort pour l’inclusion dans la prochaine fenêtre.  Si vous manquez la fenêtre, vous pourriez devoir patienter un autre mois pour cette sortie que vous aviez gardée dans votre bulle. Beaucoup d’organisations gèlent toutes les sorties de masse en décembre, donc vous pourriez « gagner » un retard de 2 mois sur votre projet.
  • Finalement, une pauvre communication est indicative de l’incapacité du chef de projet à coordonner, mener et manager efficacement le projet. Même si cela peut être une mauvaise perception, c’est tout ce dont les gens ont besoin. Un excellent communicateur (même en communiquant de mauvaises nouvelles) est vu comme étant en contrôle et conserve la confiance de l’organisation. Même si vous avez tout bon d’un point de vue de management de projet, vous pouvez créer des problèmes si vous ne communiquez pas correctement.

Alors, quelles sont ces choses que vous pouvez faire pour être des communicateurs efficaces ?

1. Connaissez votre auditoire et façonnez votre communication en conséquence.

nouveau messageLe plus souvent, les dirigeants ne se soucient pas du détail des tâches d’un projet. Ils veulent connaître les points clés…. Pourquoi le faisons-nous ? Quel est le problème ou l’opportunité que nous adressons avec ce projet ? Quels sont les bénéfices attendus ? Quelles sont les dates/jalons clés ? Les atteindrez-vous ? Si non, pourquoi ?

Cependant d’autres veulent comprendre et aussi savoir comment il les touche directement et si vraiment vous avez pris leur rôle spécifique en considération quand vous avez pensé à ce nouveau et merveilleux nouveau processus. Pour ces personnes, vous pouvez vouloir mentionner la ressource de leur équipe qui a participé et les a représentés dans l’effort. Les ventes voudront savoir comment il accélère leurs efforts et réduit leur temps passé devant l’écran pour être davantage avec leurs clients. Légal veut savoir comment cela réduit les risques pour l’organisation et ainsi de suite.

Si vous pensez que vous pouvez réussir cela par un courrier électronique de masse, vous avez tort !

2. En parlant d’audience… Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes!

Cela vaut également pour la phase de découverte des besoins. Le chemin le plus rapide vers l’échec est de ne pas inclure les bonnes personnes. Pensez à l’organisation au-delà de votre seul projet. Ce n’est pas parce qu’ils ne sont pas une fonction représentée sur l’équipe, qu’ils ne devraient pas recevoir de communication.

3. Cadence, contenu et relation

Reconnaissez que l’organisation est si surchargée de courrier électronique que même les messages des fonctions centrales de l’entreprise sont ignorés par les collaborateurs. Gardez ceci en mémoire quand vous voulez dire quelque chose aux gens : Cadence, contenu et relation.

  • Cadence – si vous envoyez un courrier électronique quotidien, vos messages seront rapidement mis en suppression automatique ! Si vous envoyez un courrier électronique aujourd’hui avec un « Je poursuivrai demain » pensez alors à attendre jusqu’au lendemain pour le message complet. De plus, en communiquant dans l’organisation, vous devriez installer une cadence cohérente. Une lettre d’information mensuelle de projet par exemple.
  • Contenu – Rendez-le bref et de valeur. Souvenez-vous, n’essayez pas d’impressionner l’organisation avec de la terminologie de management de projet. Parlez leur langage et dites-leur ce qui importe pour eux. Si vous leur demandez quelque chose, soyez clairs comme de l’eau de roche sur ce dont vous avez besoin et pour quand. Exemple : « ACTION REQUISE: Inscrivez-vous pour la formation obligatoire au plus tard le 10 octobre 2011 en suivant ce lien http://www.training.abcd »
  • Relation – Comme mentionné, il y a tant de courrier électronique que souvent les gens les suppriment ou les ignorent tout simplement, même ceux du top management. Si vous voulez que votre message soit lu, vous devez avoir un relationnel avec votre auditoire ou utilisez quelqu’un qui en ait. Récemment, j’ai eu besoin de quelques commerciaux pour participer à un test d’acceptance et savais que si j’envoyais le courrier électronique, ils n’auraient pas eu suffisamment de temps pour l’afficher dans la fenêtre de prévisualisation avant de le supprimer. Ainsi, j’ai demandé au directeur commercial régional d’envoyer le message. Souvenez-vous, ce n’est pas le moment de soigner votre ego et faire connaître votre nom. Si vous n’êtes pas celui qui a de l’influence, laissez quelqu’un d’autre délivrer le message. Bien sûr, cela ne devrait jamais être le cas avec votre équipe principale, les parties prenantes clés et votre sponsor.  Avec eux, j’assume que vous avez le bon relationnel.

4. Délais

courir après la montre - dernières minutesUne complainte fréquente, en dehors de « je ne savais pas », est que les personnes n’avaient pas assez de temps pour répondre, questionner, supporter, etc. Je ne pense pas qu’il y ait un chiffre magique cela il dépend de la communication, mais si vous demandez un retour d’information, à des managers de parler avec leurs équipes respectives pour supporter le lancement qui arrive, ou à des personnes pour s’inscrire à des formations, vous devez vous assurer que vous leur donnez assez de temps pour le faire, aussi bien qu’assez de temps pour répondre à votre email de relance quelques jours avant la date.

5. Organisations Globales – Rendez-la communication personnelle !

J’ai une grande expérience avec des projets globaux et pas seulement une société américaine qui a trois ou quatre développeurs à l’étranger. Lenovo a revendiqué être la première société vraiment globale sans quartier général à emplacement géographique unique (4 emplacements). J’ai travaillé avec des équipes dans lesquelles des membres de l’équipe principale ont vécu dans une douzaine de pays. À l’extérieur des États-Unis vous entendrez souvent : « Bien, L’Amérique du Nord ne peut pas assumer que … » ; et en Asie-Pacifique (APAC) : « Nous fonctionnons très différemment ici ». Les États-Unis ont beau avoir beaucoup d’états, ils restent un pays avec un langage et une monnaie. Alors qu’en APAC, l’Inde diffère de l’Australie et le Japon d’eux deux et cetera. « Cela étant a dit : quand vous parlez de projections de ventes, d’analyse compétitives et cetera; ne montrez pas des chiffres américains ou britanniques à l’équipe APAC. Si vous voulez peindre une image globale, OK mais faites rapidement une analyse en profondeur des informations qui leurs sont appropriées.

6. Démultipliez en utilisant le média approprié

Dans l’économie mondialisée, les équipes virtuelles sont extrêmement communes. Même dans les organisations plus petites, vous rencontrez des efforts significatifs des sociétés pour implémenter des solutions d’équilibre vie professionnelle / vie privée et des options de bureau virtuel. Gardez cela à l’esprit quand vous prévoyez des réunions ou des mises à jour. Règles générales :

  • Le courrier électronique devrait être limité aux annonces de suivi pour garder le projet sur le devant de la scène pour l’organisation : actions exécutées depuis le dernier message, actions à venir, prochains jalons clés
  • Plénière / présentation – réunion de démarrage ou d’annonce en direct. C’est plus un forum ouvert à l’organisation toute entière dans laquelle vous devez vous exprimer avec vos mots, votre passion, Etc.
  • réunion de travailWebinar – Concept, Démonstration, etc. La plupart des personnes ne comprennent pas les diagrammes Visio ou ne veulent tout simplement pas les lire. Si vous voulez montrer le nouvel outil, l’interface, le processus alors il est préférable de le faire par un webinar comme GoTo Meeting, WebEx ou autre.
  • Rencontre en personne – si possible, vous devriez essayer de rencontrer en face à face les parties prenantes clés. Je m’y réfère souvent comme une tournée, un « roadshow » dans lequel j’organise une réunion ou obtiens un peu de temps sur leurs réunions d’équipe de management. Ceci est souvent réservé à un lancement à venir ou s’il y a un changement majeur ou un délai qui les touche directement, les importune, ou risque d’endommager leur confiance.

Des idées spécifiques quand vous devez communiquer un changement ou un retard : au bon moment, minutieux et concis.

  1. Quel était le plan original
  2. Quel est le problème ou le changement
  3. Quelle est la cause racine du problème ou changement
  4. Impact du problème ou changement : coûts, délais, Etc.
  5. Quelles actions pour corriger ou implémenter
  6. Proposez d’écouter leurs préoccupations et remerciez-les de leur support assidu

Selon mon expérience, la plupart des chefs de projet sont bons dans les communications de projet (l’équipe interne, les minutes de réunions, les ordres du jour, Etc.) mais faibles sur les communications organisationnelles.

Qu’ai-je loupé ? Comment vous assurez-vous que votre projet bien planifié et exécuté n’est pas reçu de manière défensive parce qu’ils ne savaient pas ou n’avaient pas été inclus ?

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