La 2ème conférence annuelle de l’APMG le 24 Juin à Paris sur les Best Management Practices IT et projet est un événement unique.
Programme:
Prince2 en Français !
– 12 plénières et ateliers,
– 25 tables rondes,
– 20 partenaires,
– 200 DSI, chef de projet, consultant, PMO, responsable du changement et des opérations
– pour découvrir et partager avec vos pairs les dernières tendances et enjeux de votre métier.
Les Best Practices sur lesquelles nous nous focaliserons cette année seront COBIT®5, Lean IT, PRINCE2®, Agile Project Management, MSP, PMO, Engagement des parties prenantes, Maturité en gestion de projet , ISO 20 000, ITIL…)
Notre thème 2014
Gouvernance des projets, du SI et maturité des Organisations : facteurs clés de performance
Venez: – Rencontrer des experts et pairs,
– Connaître les dernières tendances,
– Comprendre comment d’autres ont mis en œuvre et adapté les bonnes pratiques, – Comprendre comment réaliser les bénéfices des changements,
– Comprendre les enjeux de son métier,
– Soutenir des objectifs de carrière.
Le respect des délais est l’eldorado de la gestion de projets.
Jeff Ball
Personne ne veut rater une échéance clé. À mesure qu’une date butoir approche, si vous avez pris du retard, votre chef de projet et son équipe devront travailler d’arrache-pied pour finir dans les temps. Tout le monde travaillera tard le soir et même le week-end, ce qui provoquera du stress, une surcharge de travail et de l’épuisement.
Il existe une meilleure façon de finir un projet dans les temps, qu’on appelle le “time-boxing” en anglais, c’est à dire “méthode du temps limité“.
Qu’est-ce qu’un bloc de temps ?
Un bloc de temps (ou “time-box”) a une date de fin définie, qui est fixe, mais le travail à faire est variable. Si vous avez pris du retard, le bloc de temps vous fournit une manière claire et pré approuvée d’en faire moins. Si vous en avez moins à faire, vous pourrez probablement rattraper votre retard. Avant le début du bloc de temps, vous devez définir le travail à faire, puis trouver la meilleure façon de le prioriser.
Prenons pour exemple un projet de nettoyage et de peinture d’un garage.
Sans time-box, vous établirez probablement la liste dans n’importe quel ordre, vraisemblablement dans l’ordre chronologique de travail :
Trier les cartons ;
Jeter les déchets ;
Installer le nouvel éclairage ;
Acheter de nouveaux outils ;
Peindre le sol ;
Peindre les murs et le plafond ;
Peindre les boiseries.
Sans time-box, si vous manquez de temps, vous devrez sans doute bâcler les derniers travaux de peinture. Si vous voulez faire du bon travail, vous peindrez jusqu’à minuit, totalement stressé…
En utilisant un bloc de temps, vous pourrez garder votre calme et éviter la panique.
Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net
Vous vous concentrerez sur les points essentiels et vous assurerez que ces points seront finis dans les temps.
La clé est de définir les blocs de temps avant de commencer à travailler. Vous devez lister les besoins par ordre de priorité.
Liste par ordre de priorité
— Doit être fait —
Peindre les murs et le plafond
Peindre les boiseries
Jeter les déchets
— Devrait être fait —
Peindre le sol
Installer le nouvel éclairage
— Pourrait être fait —
Trier les cartons
Acheter de nouveaux outils
Si vous avez pris un peu de retard, vous pourrez laisser tomber un ou plusieurs points de la liste «pourrait être fait». Si vous êtes vraiment à la traine, vous pourrez omettre tous les points de la liste « pourrait être fait » et un ou plusieurs points de la liste « devrait être fait ». Vous organiserez votre travail de façon appropriée, en vous occupant d’abord des points « doit être fait » et en finissant par les points « pourrait être fait».
La première fois que les gens utiliseront la méthode du temps limité, ils auront peut-être du mal à prioriser leurs besoins. Votre chef considérera peut-être que tout est prioritaire, que rien n’est négociable. Ceci, généralement, n’est pas vrai, particulièrement si le respect des délais est important. Il est possible que vous deviez «former» votre chef sur ce point. Vous serez sans doute amené à aider les gens à réfléchir aux réelles priorités.
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Si vous utilisez une méthode comme PRINCE2, vous pouvez vous aider de la méthode du temps limité. En termes PRINCE2, une séquence ou un lot de travaux pourraient être un bloc de temps.Vous vous engagez à respecter des délais (tolérance zéro sur les délais), tout en gardant de la flexibilité par rapport à ce sur quoi vous vous engagez, et ce grâce à votre liste de besoins par ordre de priorité (pour laisser une tolérance maximum au périmètre).
Il est également possible d’utiliser une méthode Agile telle que Agile ATERN (avec une certification Agile PM), qui s’appuie sur les blocs de temps et les listes par ordre de priorité. Cette méthode utilise l’acronyme MuSCoW, qui veut dire Doit être fait, Devrait être fait, Pourrait être fait, Ne sera pas fait (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have), pour vous rappeler d’établir des priorités.
En résumé, si vous luttez constamment pour terminer vos projets dans les temps, il existe une solution, une façon d’éviter le stress et la panique de dernière minute. Si vous devez respecter des délais, il est temps pour vous de commencer à utiliser la méthode du temps limité.
Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.
Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.
Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.
PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE
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GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.
Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.
Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.
C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.
Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.
ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS
Dans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” (« Must Have », « Should Have », « Could Have », « Won’t Have »). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).
GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
D’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.
La meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.
L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu
La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)
Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.
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Numéro 1 des documents gratuits les plus téléchargés chez QRP International: Créer de la Valeur en gestion de projet à l’aide de PRINCE2
Avec exactement 1000 clics, l’article le plus téléchargé en 2013 est à la grande surprise de notre partenaire un rapport sur le rôle du standard PRINCE2 comme facteur de réussite pour la livraison d’un projet. L’objectif de cette recherche était « d’évaluer l’impact de PRINCE2 sur la performance d’un projet ». Pour assurer l’applicabilité la plus large possible des résultats de la recherche, les participants provenaient de différents secteurs d’activité, notamment: la technologie de l’information et des communications (TIC), la construction, les transports, la défense et la R & D.
This free e-book is written by Simon Buehring on Dec 10th, 2013
Cliquez sur l’image pour récupérer le document
Get your head around the PRINCE2 Processes with this free e-book, which includes 7 hand illustrated mind maps; each of which focuses on the key points you will need to remember during your PRINCE2 Foundation exam. Let’s face it, revision can be dull, boring and tedious – this free e-book injects some colour and fun visuals into your revision, to ensure you’re clued up on the PRINCE2 Processes ready for your exam.
PRINCE2, the world’s most popular project management framework is composed of 4 integrated elements. These are
Tailoring – modifying the framework to fulfil the needs of the project environment
Processes – the job roles and activities to undertake, who does it and when they do it
Themes – the aspects of the project which need continuous evaluation throughout – see our Themes e-book
Principles – the foundation of which the themes and processes have been based upon – see our Principles e-book
This e-book purely focuses on the PRINCE2 Processes. We believe that if you study using this revision e-book, you will have a much greater chance of passing your PRINCE2 Foundation exam. Good luck!.
Dans ce billet, Tony Mann, Examinateur En chef et Auteur de la Formation Facilitation chez APMG International, explique pourquoi les compétences de Facilitation aident les gens à atteindre des décisions productives.
A quel point peut-il être difficile pour un groupe de personnes de prendre une décision ? En premier lieu, cela dépend de s’ils sont en train de prendre une décision sur des Problèmes qui causent une situation ou s’ils envisagent d’implémenter des solutions.
Dans le premier cas les premières erreurs des groupes est sauter à la conclusion que ‘x’ ou ‘y’ ont causé le problème. En fait la première chose à faire est d’identifier TOUTES les causes possibles et seulement ensuite, de déterminer quelle est la cause principale ou majeure.
Si un groupe a suivi ce processus, ils ont déjà parcouru un long chemin pour faciliter leur travail. Trouver la cause principale revient à choisir le bon outil à utiliser pour réaliser le travail.
Récemment j’essayais d’expliquer à quelqu’un pourquoi le choix du bon outil était crucial et je suis tombé sur le concept de l’ouverture ‘de bouteilles et bocaux/boîtes de nourriture’. Quand nous ouvrons une bouteille de bière nous avons besoin d’un décapsuleur. Quand nous ouvrons une bonne bouteille de vin nous avons besoin d’un tire-bouchon. Quand nous ouvrons une boîte ou un bocal nous pouvons pouvoir le faire à mains nues mais parfois nous avons besoin ‘d’un dispositif’ qui renforce notre prise sur le bocal ou bien nous avons besoin ‘d’un ouvre-boîtes’ spécial si c’est en métal.
Que cela nous enseigne-t-il ? Cela nous dit que nous avons besoin de choisir le bon outil pour le travail à réaliser. Dans le cas ci-dessus nous essayions de trouver la cause d’un problème.
Où la Qualification de Facilitation APMG entre-t-elle en scène ?
Le APMG Facilitation Programme enseigne aux participants comment utiliser une gamme d’outils commençant par la simple technique du ‘Braindumping‘ – rassembler les données d’une façon collaborative et engageante ‘, L’’Exercice du Supermarché ‘ au départ est une bonne opportunité de voir des outils et des techniques différents en action et de commencer à voir comment marche le Processus (de Facilitation). Observer un groupe trier et regrouper des données aide des participants à voir la pertinence de leurs rôles dans leur travail habituel.
Si le problème peut être vu seulement en termes de Symptômes, l’outil appelé : SCA – Le symptôme, la Cause (et l’Action) est puissant pour identifier les problèmes. Pendant la seconde journée, les participants ont l’occasion de pratiquer cet outil et d’autres dans une activité indépendante. Si le problème est ‘diffus’ – il a beaucoup de dimensions et de causes corrélées, alors on passe à l’exercice appelé : ‘ Est et n’Est pas ‘. Ceciteste leur capacité à respecter le Processus et résoudre le problème. Le cours de Facilitation APMG fournit aux individus une très bonne formation dans l’art, la science et la compétence de Facilitation.
Alors, que fait l’équipe quand ses membres ont identifié les causes en utilisant un des Outils de Processus ci-dessus ? Le cours leur montre comment utiliser une gamme d’outils de Priorisation et les participants apprennent à savoir lequel utiliser pour une efficacité maximale :
Vote – Ceci permet aux utilisateurs d’allouer un certain nombre ‘de votes’ au problème qu’ils pensent être le plus sérieux.
Quatre Boîtes – Ceci permet aux problèmes d’être positionnés sur une grille de quatre quadrants et d’annoter les axes ‘x’ et ‘y’ pour nous aider dans notre décision. Par exemple : (‘x’) « Sérieux » et (‘y’) « Difficulté de Mise de remise en ligne ».
Indispensable ou Désirable / Doit, Devrait, Pourrait, Ne sera pas (Moscow : Must, Should, Could, Won’t) – Ces deux outils diffèrent seulement dans leur graduation. ‘ Le M, S, C, W, outil, souvent appelé : Moscow, aide à trier les causes entre celles que nous devons, devrions, pourrions ou pas aborder.
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Le cours montre aux participants comment ils peuvent combiner l’utilisation de ces outils, par exemple : utilisation du Vote dans Les quatre quadrants ou en association avec Indispensable versus Désirable.
Le résultat ? Les élèves apprendront à améliorer leurs décisions et être plus confiants parce que la manière dont ils le feront à l’avenir sera plus robuste.
Le choix entre différentes Solutions suit un cheminement similaire. La différence étant que nous devons d’abord identifier les Critères à travers lesquels nos options vont être mesurées. L’expression ‘ ajuster les preuves pour qu’elles répondent à la règle ‘ est un bien connue en politique. Cependant, elle peut s’appliquer également dans le business, où nous choisissons la solution qui nous plaît plutôt que la solution qui est juste.
De nouveau le cours aide en montrant comment : Braindumping les critères possibles, utiliser ensuite le Vote pour décider lesquels sont critiques ou se servir des Quatre Quadrabts ou Indispensable versus Désirable pour limiter les options. Utilisation une Matrice qui est un outil plus complexe montre comment vous pouvez alors Comparer les options de solution par rapport aux critères – et ensuite vous prenez une décision qui respecte les critères et aide à éviter les préjugés et la pensée de groupe. Le cours forme aussi les participants à comment se développer un plan d’action pour permettre à une équipe de direction de planifier les actions à prendre pour mener la solution à terme.
L’examen donne aux candidats une Qualification de ‘Practitioner’ et leur donne confiance pour montrer et utiliser ces compétences dans une variété de situations liées à leur travail.
Je suis ravi que nous ayons maintenant une telle qualification pour compléter la qualification PRINCE2® et les autres qualifications du portefeuille APMG.
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Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.
La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).
Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.
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La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.
L’histoire du cadre OGC commence en 1996 avec PRINCE2, et contient 4 livres:
1. PRINCE2
Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance – PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.
2. MSP
MSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des « très gros projets » – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance – MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.
3. P3O
Le voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une « big picture » de la solution P3.
P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le « O » de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.
4. MoP
MoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :
MoP est lié à la stratégie d’entreprise: comment livrer votre stratégie, quels sont les investissements à faire et comment maximiser votre retour sur investissement.
MoP est lié au business as usual (BAU), en reconnaissant la nécessité d’un équilibre entre la stabilité du BAU et les changements des P3.
MoP est lié au management de programmes et projets – le portefeuille est livré à travers des projets et programmes.
MoP est lié au P3O car le portefeuille est pris en charge par le bureau de portefeuille.
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Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée.
Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune – cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.
Beaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !
Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre – chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.
* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme « cadre OGC ». La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.
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Vous vous rappelez du film Retour vers le futur où un scientifique fou fait un voyage improbable dans le temps ?
Marty, le héros du film, peut voyager vers le futur. Dans la vraie vie, bien sûr nous ne pouvons pas voyager dans le futur mais nous avons souvent besoin de penser l’avenir.
Le chef de projet (et de programme ou portefeuille) est un agent du changement,
qui changera ou innovera afin de construire un avenir différent. Le travail du chef de projet est d’imaginer un nouvel avenir et comment y parvenir. Nous voyageons dans le futur dans notre imagination. Par conséquent, le Chef de projet imagine le futur, et le transforme en plan. Un bon chef de projet dédiera beaucoup de temps à la planification, ce qui revient pratiquement à « vivre dans le futur ».
Planifier le voyage vers le futur (comment y arriver);
Planifier la destination (à quoi va ressembler le futur).
Le Chef de projet expérimenté se projette constamment des semaines plus loin …
s’imaginant ce qu’arrivera la semaine prochaine, le mois prochain, l’année prochaine. Cela est une caractéristique clé d’un bon Chef de projet. La planification peut être une activité majeure et consommatrice en temps pour le Chef de projet. S’il le fait incorrectement, le Chef de projet peut gaspiller du temps précieux sur la planification, car un plan est remplacé par un autre puis un autre et ainsi de suite…
Pour planifier efficacement et éviter les pertes de temps inutiles, des méthodes comme PRINCE2® (pour la gestion de Projet) et MSP® (pour le Management de Programme) peuvent aider énormément.
Les 3 points forts de PRINCE2 dans son approche à la planification sont :
PRINCE2 commence le processus de planification avec la Planification Basée sur le Produit. Vous commencez par déterminer le « Quoi » (vos livrables, ce qui donne une image de l’avenir) avant de définir le « Quand » ou le « Qui » (qui nous donne des informations sur le voyage lui-même). La Planification basée sur le Produit génère des plans plus robustes, qui sont plus faciles à comprendre et à maintenir.
PRINCE2 a trois niveaux de plan : le plan de projet, le plan de séquence et le plan d’équipe. Ceci réduit la complexité et aligne la planification avec la structure d’équipe.
PRINCE2 utilise la planification « just-in-time » c’est-à-dire qu’à l’approche des prochaines séquences, le plan de séquence est créé. Ceci évite le besoin d’un méga-plan difficile à construire et à maintenir pour l’ensemble du projet.
MSP utilise une approche similaire :
MSP sépare l’image de la destination (le Schéma Directeur) du voyage (le Plan de Programme).
MSP a plusieurs types de plan : le plan de programme, le plan de projet, le plan de transition,… Ceux-ci sont alignés à l’organisation du programme et évitent de produire un méga-plan difficile à gérer.
Jeff Ball
La planification est importante. Alors que les équipes de projet se convertissent aux formes « légères » d’Agile, certaines d’entre elles tombent dans un piège. Généralement, elles passent en « mode de découverte » et ne planifient plus. La réunion quotidienne « debout » ne peut pas remplacer un plan, elle est trop ancrée dans le présent, et non dans l’avenir. La planification n’est pas quelque chose de facultatif. Comme le dit la citation « Échouer dans la planification, c’est planifier son échec « .
Faites donc en sorte d’être un voyageur dans le temps. Passez du temps dans le futur et construisez votre plan. Et, utilisez-le. Comme une autre citation le dit « Planifiez votre travail, puis travaillez votre plan ».
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Pour un chef d’équipe, une des façons les plus simples et les plus efficaces de structurer l’effort de gestion de projet est d’introduire des méthodes « Gate Process« . Ce n’est pas sorcier, ni ultra sophistiqué, mais ça marche. Si vous gérez un ensemble de projets et que vous cherchez des améliorations sur le long terme, vous devriez jeter un œil aux méthodes Gate Process.
Ces méthodes découpent un projet en séquences avec un système de portes.
Une séquence (stage) est un bloc de travail d’un projet (parfois appelé une phase). Elle est conduite par le chef de projet et durera généralement plusieurs semaines, parfois plusieurs mois.
Une porte (gate) représente un point de décision. Le comité de pilotage prend une décision de “go/no go” en se basant sur le travail effectué dans la séquence en cours et le plan de la séquence suivante du projet. On les appelle portes pour une raison : si personne ne les ouvrent, elles restent fermées. C’est important. Si le comité de pilotage ne prend pas de décisions explicites pour poursuivre le projet, la porte restera fermée et aucune ressource ne sera plus allouée au projet. Le projet doit donc s’arrêter.
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De nombreuses bonnes pratiques en gestion de projet utilisent ce mécanisme de portes. Par exemple, PRINCE2® est construit autour de séquences, cependant PRINCE2 est flexible et tient compte d’un nombre variable de séquences. PRINCE2 n’emploie pas le mot « porte », mais prévoit des « points de décision » en fin de séquence qui s’apparentent aux portes : le comité de pilotage de projet doit formellement approuver le plan de la séquence suivante.
On retrouve ce dispositif dans les pratiques de gestion de portefeuille. Dans la même famille que PRINCE2, le guide MoP® (Management of Portfolios) met en évidence l’importance des méthodes Gate Process, affirmant que « des gains rapides peuvent démontrer la valeur ajoutée d’une approche en gestion de portefeuille. Les premières étapes consistent généralement à la mise en place des points de décision (ie. « les portes ») à la fin de chaque séquence de livraison. L’ouverture d’une porte permet l’allocation des fonds. Ainsi investissement de ressources est conditionnel à la confiance dans une livraison réussie. Ayez également une attention particulière à la première porte – le démarrage mérite une prise de décision rigoureuse … »
PRINCE2 est une méthode de projet générique, applicable à n’importe quel type de projet.
Il y a d’autres méthodes qui utilisent ce mécanisme qui s’adressent spécifiquement à telle ou telle industrie ou type de projet.
Une des méthodes parmi les plus développées dans le domaine des Gate Process est PetroGate, une méthode utilisée dans l’industrie pétrolière et chimique. Par exemple, une grosse société de produits chimiques commence tous les projets d’investissement importants avec jusqu’à 4 séquences et donc 4 portes. La quatrième porte correspond au point de décision clé – c’est à ce moment-là seulement que
Dans le secteur IT, diverses méthodes utilisées dans le développement des solutions informatiques comme le modèle en V (V-Model ou Vee-Model en anglais) ont retranscrit le modèle ‘Gate Process’. Par exemple, les équipes de projet informatique d’une banque ont utilisé une méthode avec séquences et portes afin de faciliter la fiabilité du transfert des opérations à la fin du projet. La dernière barrière sert à vérifier la préparation opérationnelle avant de passer la main aux équipes de support et d’opérer la fermeture du projet.
Pour le développement de nouveaux produits, de nombreuses sociétés mettent en oeuvre une approche d’entonnoir pour le développement de produits utilisant des séquences et des portes. Ils conçoivent une centaine de concepts et commencent de nombreux projets. Les concepts faibles ou les produits non rentables ne vont pas au-delà de la porte 1 ou 2. Si cent projets ont débuté, seulement 20 ou 30 entrent dans la phase de prototype et de développement et moins de 10 arrivent jusqu’à l’ultime porte qui valide le lancement du produit sur le marché.
Dans l’industrie du bâtiment, des méthodes similaires sont utilisées. Comme les projets de construction peuvent être longs, certaines méthodes industrielles peuvent avoir de nombreuses séquences (dix ou plus). Mais si c’est un projet de rénovation, il peut y avoir moins de séquences et si c’est un projet de démolition, seulement une ou deux.
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Soyez prudent quand vous déployez ces méthodes Gate Process.
Évitez les pièges :
Chaque projet est unique, vous ne devez pas soumettre tous les projets à une structure rigide. 80% de vos projets suivront sans inconvénient votre méthode standard, mais celle-ci est fortement déconseillée pour les 20% restant (pour ceux-ci, vous pourrez toujours utiliser une approche Gate Process générique comme PRINCE2)
Il faut comprendre les chevauchements. Les séquences se suivent, mais certaines équipes ont besoin de chevaucher « ces séquences ». PRINCE2 explique comment traiter ces situations, même si dans la version 2009 (la version courante) le vocabulaire utilisé est confus.
En conclusion si vous êtes un chef d’équipe qui cherche à stimuler l’efficacité de votre gestion de projet, jetez un œil rapidement aux méthodes Gate Process. Un bon point de départ est PRINCE2, parce que c’est une méthode générique que vous pourrez adapter à votre société ou à vos besoins industriels. Jetez-y un œil … ouvrez la porte à une gestion de projet plus efficace.
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Agile Project Management, basée sur DSDM Atern, est une approche novatrice pour le management de projet, qui aide les acteurs à travailler ensemble
efficacement, pour atteindre les objectifs de l’organisation. Contrairement à une approche traditionnelle, Atern fixe les délais, les coûts et la qualité dès les premières phases d’un projet.
Agile Project Management procure :
• Une approche qui offre l’agilité mais qui retient les concepts d’un projet, de la livraison et de la gestion de projets ;
• Une approche agile qui est compatible avec des approches plus formalisées de gestion de projet comme PRINCE2.
2 niveaux de certifications
Agile Foundation
Le niveau Foundation vise à mesurer si le candidat a les connaissances et une compréhension suffisantes du management de projet Agile pour pouvoir reconnaître et distinguer les éléments clés de l’approche. A cette fin, ils ont besoin de démontrer qu’ils comprennent la philosophie de Management de Projet Agile, les principes, les processus, les personnes, les produits, les techniques et conseils.
Le niveau Practitioner vise à mesurer si le candidat a les connaissances et la compréhension suffisantes du management de projet Agile pour l’appliquer et l’adapter à une situation de scénario donnée. Le scénario est conçu pour permettre au candidat de démontrer sa compétence à initier un travail en tant que chef de projet Agile sur un projet non-complexe.
Une barrière commune à l’utilisation de techniques de management de projet est le temps que cela nécessite de créer l’échéancier de projet. En utilisant des modèles de Structure de Répartition de Travail (Work Breakdown Structure : WBS), vous pouvez réduire radicalement le temps que cela prend de créer l’échéancier de projet et améliorer la qualité des projets.
Comme beaucoup de choses dans cette liste, la première des 10 choses est facile à dire et très difficile à faire. C’est un mantra majeur de la pensée LEAN – « Faites-en Moins ».
Les stratégies de test varient selon la personne et combien d’expérience et d’exposition il ou elle a eu à ce type de tests standardisés. La certification PMP® est un test international, qui peut être intimidant en raison de sa formalité et de sa sécurité. Les stratégies suivantes peuvent être utilisées pour vous aider à obtenir un plus fort pourcentage de bonnes réponses en passant le test de certification.
Voici certains des bénéfices du management de projet professionnel pour des cadres supérieurs, des directeurs fonctionnels, des parties prenantes, des chefs et des équipes de projet
Nous communiquons avec une variété de parties prenantes chaque jour – de nos sponsors exécutifs de projet à nos équipes projet et autres Chefs de projet. Comment devenir de meilleurs communicateurs et de meilleurs auditeurs ? Voici quelques traits de bons communicateurs. Combien de ceux-ci maîtrisez-vous ?
Les gens qui réussissent le mieux dans le business approchent de leur travail différemment des autres. Voyons comment ils pensent – et pourquoi ça marche.
Avez-vous rabroué un collègue qui n’a pas fait son travail ?
Avez-vous manqué un délai important, perturbant totalement le planning d’un collègue ? Quand votre erreur affecte quelqu’un d’autre, voici comment vous en excuser…
C’est une déclaration déguisée en question qui exige sournoisement l’acceptation en se faisant passer pour une option. Elle bloque l’écoute en commençant par une négation. Elle feint d’engager alors qu’elle désengage.
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PRINCE2 principles, Free eBook,This ebook is written by Simon Buehring on Jul 21th, 2013
APMG International est partenaire de DantotsuPM
Master the PRINCE2 principles like a pro with this free ebook, which is based upon the content in the official PRINCE2 manual. Ideal as a revision guide for those sitting their PRINCE2 exams; or as an aid for newly qualified PRINCE2 practitioners.
Inside the ebook are 7 hand-illustrated mind maps to help you decipher and remember the 7 PRINCE2 principles. Not your usual boring flowcharts and diagrams – these colour coordinated mind maps will help ensure the information sticks.
Download the ebook to:
Understand the building blocks upon which PRINCE2 is based
Help prepare for your PRINCE2 Foundation exam
Learn whether your organization is managing their projects according to PRINCE2
This ten page FREE ebook is a must if you’re looking to use PRINCE2 on your projects or are revising for your PRINCE2 exam.
évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets, un billet de Jeff BALL, Spécialiste du management de projets.
Jeff Ball
En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fast-track Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 & Agile Project Management – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
Un piège vous est tendu dans le monde frénétique d’aujourd’hui, où tout le monde est sous pression pour que les choses soient faites vite, bien et tout de suite !
Le piège est le « multi tasking ».
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En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif. C’est un piège au niveau personnel, et c’est un piège également pour les équipes de projet.
Pour éviter le piège, vous devez connaître vos limites. Une personne a des capacités limitées. Et c’est la même chose pour une équipe, un projet ou une entreprise.
Le « multi tasking » semble attrayant. C’est un terme à la mode, emprunté au monde de l’informatique, qui s’applique à merveille pour les ordinateurs. En revanche, c’est un piège pour les humains car il vous surcharge ; et c’est bel et bien cette surcharge qui détruit votre attention et votre productivité. Si une tâche requiert une concentration prolongée et un travail intellectuel sérieux, il est nécessaire de réduire le « multi tasking ».
C’est un piège dans lequel les chefs de projet peuvent tomber. Certains chefs de projet abandonnent les bonnes pratiques et essaient de gérer leurs projets en utilisant une liste des tâches, mais ce faisant, ils encouragent la surcharge et donc l’épuisement.
Il y a plusieurs façons faciles et efficaces d’éviter ce piège.
1. Au niveau personnel, et pour les petites équipes, une approche telle que Kanban peut faire l’affaire.
Kanban est une technique « lean », où vous avez un arriéré (backlog), qui correspond à votre liste des tâches, en revanche, vous délimitez le travail à réaliser par une projection visuelle. Par exemple, vous pouvez décider que seulement une tâche par personne peut être « en cours ». Quand la tâche est finie, on en démarre une autre. Si vous ne la finissez pas, elle retourne sur l’arriéré pour pouvoir en commencer une autre.
2. Au niveau projet
Les méthodes traditionnelles comme PRINCE2 utilisent la planification et la délégation pour assurer le contrôle, alors que les méthodes Agiles utilisent le management du périmètre.
PRINCE2 utilise la planification pour organiser le travail : PRINCE2 décompose un projet en séquences, et l’attention du chef de projet se concentre sur une séquence à la fois. PRINCE2 dispose d’une technique de planification simple et efficace – avec un plan de séquence clair et simple, vous savez quel travail doit être exécuté et quand. Le plan remplace la liste des tâches et permet au chef de projet de se concentrer sur un nombre limité de tâches.
PRINCE2 utilise la délégation pour fixer votre attention : PRINCE2 décompose le travail en livrables (ou « produits ») qui sont délégués aux équipes. Chaque équipe a son propre chef d’équipe, et le chef de projet ne fait pas de micro-gestion sur ses équipes. La délégation du travail réduit la charge de travail du chef de projet, qui peut alors se concentrer sur la gestion du projet (au lieu de faire le travail lui-même).
Les approches agiles, elles, se concentrent souvent sur la livraison du périmètre. Les méthodes comme ATERN (aussi connu comme Agile PM) utilise la technique de priorisation MoSCoW pour éviter la surcharge. Les besoins métiers sont hiérarchisés (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have). Si le chef de projet ou les équipes sont surchargés, ils se concentrent sur les besoins « Must Have ». De cette manière, ils savent ou porter leur attention – ils réduisent leur champs d’action, tout en sachant que les besoins « Should Have » et « Won’t Have » peuvent attendre.
3. Quelquefois le problème est plus large que le seul projet et se situe au niveau du management de portefeuille.
Les entreprises ont aussi besoin d’éviter la surcharge, elles sont aussi limitées dans leur capacité à gérer leurs initiatives de changement. MoP (Management de Portefeuille) aborde ceci avec les modèles de priorisation de portefeuille, lesquels peuvent prendre en compte aussi bien la capacité des ressources (avons-nous assez de personnes ?) et les aptitudes des ressources (avons-nous les compétences ?).
Donc la prochaine fois que vous êtes sous pression, ne vous contenter pas de faire une simple liste des tâches.
N’essayer pas de faire tout, tout de suite – le multitâche est un piège qui peut détruire votre productivité. Certes, votre belle liste des tâches sur votre smart phone est tentante et c’est sans doute un bon outil, mais il ne devrait pas être le seul dans votre boîte à outils. Ne gérez pas votre vie ou votre projet simplement avec une liste des tâches, vous vous exposerez à la surcharge et au stress. Élargissez vos horizons ; ajouter quelques outils supplémentaires à votre boîte à outils, soit des outils traditionnels comme la planification et la délégation, soit plus novateurs comme Kanban et MoScoW.
PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode structurée de gestion de projets basée sur des processus, des thèmes et des principes qui s’applique à tout type de projets, informatiques ou non.
Elle est simple et structurante et permet aux entreprises qui la mettent en œuvre d’optimiser leur organisation en définissant des dérivabilités claires, de se focaliser sur ce qu’elles cherchent à produire et pas seulement sur les activités, et de pouvoir assurer un contrôle de haut niveau sur de multiples projets.
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Elle fournit également un excellent outil de contrôle sur les projets développés avec des méthodes agiles en informatique. L’une des des dernières et plus retentissantes preuves de l’efficacité de la méthode fut son utilisation pour gérer les Jeux Olympiques de Londres.
Cet ouvrage vous permettra de comprendre et de maîtriser les concepts de PRINCE2®. Il comporte en outre des QCM d’entraînement aux examens pour préparer les deux certifications PRINCE2® : l’examen « Fondamental » (Foundation) et l’examen « Praticien » (Practitioner).
Cet ouvrage a été évalué et a obtenu une licence de l’APM Group, organisme qui accrédite des formations et gère des programmes de certifications dont PRINCE2®. ll a également le soutien de l’APMG-France qui promeut les bonnes pratiques en France.
SommaireGérer un projet selon PRINCE2. Qu’est-ce que PRINCE2? Pourquoi une méthode? Que propose PRINCE2? Les principes PRINCE2. Le projet PRINCE2. Avant le projet. En cours de projet. La fin du projet. L’adaptation du projet. Passer sa certification PRINCE2. Questionnaire pour la certification Fondamental. Questionnaire pour la certification Praticien. Annexes. Formulaires de produits de management. Relations de PRINCE2 avec d’autres référentiels méthodologiques. Méthodes de planification. Introduction aux techniques d’estimation. Quelques techniques de base. Glossaire.
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Biographie des auteurs Christian Descheemaekere – Ingénieur de formation. Après 30 ans de gestion de projets dans des environnements divers, et avec des responsabilités dans de grands groupes informatiques, il est aujourd’hui consultant et formateur en gestion de projets chez Mentor’s. Certifié formateur PRINCE 2®
Publics
Chefs de projet (informatique et autres) désirant découvrir PRINCE 2 et ceux désirant passer l’une ou l’autre des certifications (forte croissance du nombre de certifiés).
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« Managing Benefits » est le dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.
« Managing Benefits » fournit:
Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.
Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.
Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.
Pourquoi ?
Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :
Accroissement du revenu;
Économies par une plus grande efficacité;
Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.
Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.
La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.
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Pour qui ?
Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».
L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:
Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
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How to be in the top 10 of Project Managers Patrick Mayfield – Pearcemayfield
Ateliers
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