L’exposition au risque est en fait plus élevée au début.
Voyons donc comment réduire l’exposition aux risques dès le début de vos projets.
Pourquoi l’exposition au risque est la plus forte au début ?
Les managers de projet ont à ce moment-là le moins d’informations. L’incertitude est la plus grande.
Vous savez très peu de choses sur :
Objectifs du projet
Livrables
Exigences
Budget
Contraintes
Critères de succès
Disponibilité des ressources
Voici 5 activités que vous pouvez entreprendre pour réduire l’exposition au risque dès le début du projet.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Réduisez au plus tôt votre exposition aux risques
#1 – Déterminez les parties prenantes à contacter
Avez-vous déjà vu un manager de projet ou un sponsor de projet tenir délibérément une partie prenante dans l’ignorance ?
vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez ce billet
Cette personne découvre le projet plus tard et exerce alors son pouvoir et son influence. Cela entraîne souvent des choses à refaire et des impacts négatifs sur l’échéancier et le budget. Identifiez vos parties prenantes tôt et cherchez à comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.
#2 – Mettez tout le monde sur la même longueur d’onde
Si vous demandez à deux personnes d’expliquer la raison d’être d’un nouveau projet, vous pouvez obtenir des réponses totalement différentes.
Travaillez avec le sponsor du projet, l’équipe projet et les parties prenantes pour rédiger la charte de projet initiale.
Les chartes de projet comprennent, sans toutefois s’y limiter :
Titre du projet
Description
Objectifs du projet
Livrables
Hypothèses et contraintes
Critères de succès
Résumé des jalons
Budget à haut niveau
Exigences principales
Risques majeurs (menaces et opportunités)
Parties prenantes
Ces éléments peuvent grandement améliorer le focus, la compréhension et l’alignement de votre équipe et des parties prenantes.
#3 – Clarifiez les objectifs de votre projet
Au début des projets, les objectifs sont souvent définis de manière vague, ce qui entraîne des malentendus. Travaillez avec votre sponsor de projet pour définir, clarifier et communiquer les objectifs.
Objectif = Verbe + Focus + Cible + Délai
Voici une syntaxe suggérée pour les objectifs : Verbe -> Focus -> Cible -> Délai. Par exemple : « Augmenter les bénéfices de 5 % avant la fin de l’année. » L’utilisation de cette syntaxe garantit la cohérence de vos objectifs et permet de vous assurer que vos objectifs sont spécifiques et mesurables.
Le PMBOK V7 sur Amazon
Objectif.
Quelque chose vers lequel le travail doit être orienté, une position stratégique à atteindre, un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à produire ou un service à exécuter. PMBOK®, 7ème édition
#4 – Identifiez les risques
Dans les premières étapes d’un projet, nous n’avons pas encore identifié les risques. Il existe de nombreux outils et techniques qui peuvent vous aider, vous, votre équipe de projet et vos parties prenantes à identifier les risques tels que :
Techniques de collecte d’information (p. ex., remue-méninges, entrevues, Delphi)
Techniques de création de diagrammes (p. ex., diagrammes de contexte, organigrammes)
SWOT / FFPM (c.-à-d. forces, faiblesses, possibilités et menaces)
Pré-mortem. Décrivez un projet hypothétique échoué ou contesté à votre équipe de projet. Demandez à votre équipe d’identifier les risques et de déterminer les réponses aux risques.
Liste d’invites. Il s’agit d’une liste de catégories qui incite les intervenants à identifier des risques supplémentaires dans chaque catégorie.
Analyse de la liste de contrôle. Il s’agit d’une liste de risques potentiels utilisée pour aider à identifier les risques supplémentaires.
Examens de documents. Examiner les documents relatifs au projet et aux projets connexes.
De plus, vous pouvez utiliser une combinaison de techniques. Par exemple, vous pouvez faire un exercice de remue-méninges, suivi par un examen d’une checklist de contrôle.
#5 – Clarifiez les attentes des parties prenantes
Certaines personnes pensent que vous pouvez lire dans leurs pensées. Lorsque vous interagissez avec les dirigeants, les membres de l’équipe de projet et autres parties prenantes, posez des questions explicites sur leurs attentes.
Que désirent-ils du projet ? Que s’attendent-ils à ce qu’il se passe pendant le projet ? Quelles attentes n’ont pas été exprimées par eux ou par d’autres ?
À vous de jouer !
Vous démarrez un projet ? Prenez le temps d’examiner votre projet à la lumière de ces cinq principes. Épargnez-vous quelques maux de tête en aval en réduisant votre exposition au risque dès maintenant.
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Dans cet essai, Haneen Tuama explique cette expression ainsi queson importance dans certains contextes.
Le leadership des premières théories se concentrait sur les individus et se concevait comme un ensemble de traits de caractère possédé par certains et le reliait à la personnalité et aux comportements de ces personnalités.
Depuis le milieu du siècle dernier, la compréhension et les connaissances concernant le terme de leadership se sont développées passant de la conception du leadership comme relative seulement aux traits de caractère, personnalités et comportements à la prise en compte de l’aspect contexte du leadership tels que les personnes, les tâches, les suiveurs.
En nous concentrant sur le leadership contextuel, nous pouvons faire la différence entre le leadership centré sur les personnes qui est axé sur le développement des personnes afin qu’elles puissent atteindre la mission ou l’objectif spécifié, et le leadership centré sur la tâche qui est de se concentrer sur l’achèvement ou l’exécution de la tâche dans l’organisation qui est similaire au style de management qui accorde davantage d’attention aux ordres et aux tâches.
Il existe plusieurs théories modernes sur le leadership qui ont émergées en essayant de faire la distinction entre le leadership centré sur les personnes et le leadership centré sur la tâche. Nous devons l’un des premiers modèles sur les styles de leadership à Blake et Mouton en 1964.
Selon la grille managériale de Blake et Mouton qui se compose de deux axes « Préoccupation pour les personnes » et « Préoccupation pour les tâches », les styles de leadership sont regroupés comme :
Conformité à l’autorité: Préoccupation élevée pour la tâche et faible préoccupation pour les personnes (l’objectif est de faire le travail).
Gestion de type « country club » : Peu d’attention sur les tâches et beaucoup sur les personnes (l’objectif est de maintenir un bon environnement de travail).
Gestion appauvrie, dite « laxiste »: Faible préoccupation de la tâche et faible préoccupation pour les personnes (une attitude de non-responsabilité, de laisser-faire).
Gestion intermédiaire : Préoccupation moyenne pour la tâche et préoccupation moyenne pour les personnes (un style à faible effort qui met l’accent sur le maintien du statu quo).
Gestion d’équipe: Forte préoccupation pour les tâches et grande préoccupation pour les personnes (l’objectif est de créer un bon environnement de travail et de bien accomplir les tâches).
Dans cet essai, l’accent sera mis sur l’expression « Laissez-Faire » de la gestion appauvrie dans la Grille managériale de Blake et Mouton.
Le laissez-faire est une expression française qui décrit l’approche de leadership dans laquelle le leader laisse son équipe performer ou agir individuellement pendant son travail avec une intervention limitée et uniquement lorsque cela est indispensable.
C’est l’une des trois approches du leadership contextuel à côté des styles de leadership directif et consultatif.
Les différences entre ces trois styles de leadership sont les suivantes
Le leadershipdirectifest composé d’ordres et de directives du chef sur les tâches à faire et sur la façon dont elles devraient être faites sans inviter à la coopération avec ses subordonnés. C’est ce qu’on appelle aussi le style autocratique.
Le leadership consultatif est une approche où le leader consulte ses suiveurs et prend une décision commune. Il existe une relation personnelle entre le leader et les suiveurs.
Le leadership du laissez-faire, comme expliqué précédemment, consiste à laisser les adeptes travailler individuellement sans beaucoup d’interventions. Cette approche a ses avantages car elle montre que le leader fait confiance à ses suiveurs. Il/Elle compte sur eux afin sans micro management ni implication et sans beaucoup d’instructions et des ordres uniquement en cas de besoin. Ceci aide également les suiveurs à utiliser leurs compétences, leurs ressources, leur créativité et leurs expériences pour atteindre leurs objectifs.
Il est également appelé le leadership sans les mains.
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Pour expliquer les caractéristiques des dirigeants du laissez-faire
Peu de conseils de la part des leaders, les suiveurs peuvent prendre des décisions, les gens sont censés résoudre leurs propres problèmes, les gens ont accès aux ressources et aux outils nécessaires, les leaders prennent les commandes si nécessaire, les leaders fournissent des critiques constructives assument la responsabilité et l’ensemble des actions et des décisions.
Aussi, nous pouvons en conclure que le style de leadership « laissez-faire » est important dans certains contextes et pouvons connecter ce style à celui de la de délégation (le modèle de leadership situationnel) où le leader travaille avec des personnes ayant une expérience et des compétences élevées et très engagées. Elles effectuent la tâche comme requis avec le leader qui suit les progrès et fournit du soutien qu’en cas de besoin.
À titre d’exemple d’utilisation du style de leadership laissez-faire, Steve Jobs avait une façon de donner des instructions pour ensuite laisser son équipe utiliser ses compétences de créativité et déterminer quelle est la meilleure façon de réaliser ses souhaits, comme indiqué par l’un des membres de son équipe.
Un autre exemple est à l’école où parfois le leader (le principal) laisse les enseignants enseigner à leurs élèves de la façon qu’ils considèrent appropriée sans intervenir dans la conception de cette façon d’enseigner. Et il n’intervient que s’il voit que cette façon d’enseigner ne répond pas aux attentes.
Ou bien lorsque le propriétaire d’un terrain est autorisé à planter ce qu’il veut y cultiver sans avoir besoin d’obtenir une autorisation pour cela.
De ce qui précède, nous pouvons réaliser que le style de leadership « laissez-faire » peut être très efficace dans les entreprises qui nécessitent de la créativité (par exemple l’achat de détail) et où les gens y sont impliqués depuis longtemps et peuvent manager leur travail de manière créative et leurs dirigeants le savent. L’industrie du divertissement est également connue pour utiliser ce style de leadership.
Donc, l’un des avantages du style « laissez-faire » est un environnement créatif où les suiveurs sentent qu’ils ont la permission et l’autorité de travailler et d’essayer de nouvelles choses, de sortir des sentiers battus et de faire des choses qui les passionnent.
Ceci motive les gens qui ne sont pas motivés par certaines injonctions ou instructions mais plutôt que par leurs propres pensées et idées afin qu’ils soient enthousiasmés par ce qu’ils peuvent réaliser et montrer. Cela crée et conduit à une culture détendue sans tension car les gens ne seront pas micro-managés et personne ne regarde par-dessus leurs épaules. Et puis les gens se sentent responsables de leur travail et donnent leur meilleur. En fin de compte, ce sont tous ces facteurs qui font que les suiveurs ou les employés continuent à travailler dans une telle organisation. Ils s’y sentent en confiance et responsabilisés et n’ont aucune intention de quitter cet environnement et causer des perturbations sur le travail.
Il faut mentionner que toutes les théories et tous les styles de leadership ne peuvent pas être utilisés dans toutes les industries ou entreprises.
Il y a certaines missions ou tâches qui nécessitent un style de leadership directif, car il n’y a pas de temps dans les urgences et une direction claire est requise le plus rapidement possible.
Ainsi, bien que les avantages de l’utilisation du style « Laissez-faire » aient été exposés, il convient également de mentionner certains de ses inconvénients.
Notamment, la difficulté d’appliquer ce style aux nouveaux arrivants dans l’organisation car ils ont besoin de davantage de conseils et de direction que ce que ce style peut permettre, et il rendra difficile de s’adapter rapidement au travail.
En outre, il y aura une confusion autour de qui est en charge ? De plus, certains suiveurs avec des personnalités dominantes essaieront de prendre les commandes, ce qui peut créer des problèmes avec les autres. Un autre inconvénient du style « laissez-faire » est que les leaders semblent être si insuffisamment impliqués que les suiveurs se sentent parfois invisibles ou non appréciés.
Le style de leadership « laissez-faire » est un style très individualiste et peut causer des problèmes dans l’environnement de groupe et les suiveurs peuvent ne pas être en mesure de travailler ensemble correctement.
C’est pour cela que ce style de leadership sera plus efficace s’il y a une revue régulière de la performance par les leaders afin que les suiveurs se sentent connectés, que leurs leaders sont impliqués et leur travail bien revu. En plus d’utiliser des incitations pour motiver les gens et les rendre plus enthousiastes à propos de leurs rôles, faire remarquer les performances positives et les récompenser va aussi encourager les autres.
De plus, déléguer et être disponible réduit la confusion structurelle et permet aux suiveurs de savoir que leurs dirigeants sont disponibles s’ils en ont besoin pour :
répondre à leurs questions,
fournir des conseils et
vérifier le statut.
Cela va soulager les suiveurs avec le sentiment que quelqu’un est là pour les soutenir en cas de besoin.
Haneen Abdul-Kareem Tuama est Business Opportunity Manager pour Basrah Gas Company en Iraq.
Haneen détient de nombreuses certifications notamment dans le domaine du project management: PMP® et RMP® (Project and Risk Management Professional) du Project Management Institute, PMQ® (Project Management Qualification) de APM et elle débute un MBA cette année.
« I would describe myself as Energetic, Cross-functional, Results-oriented and a Forever learner. I like to keep a positive attitude and I see good in every situation. Working in the Energy industry in Iraq where my role is to maximize the commercial value by managing various business opportunities within my organization. I make sure that my work is delivered with a focus on Reliability, Safety and Consideration to the Cross-cultural aspects in my work environment. I take a pride of having been recognized several times inside my organization and outside of it. Recently, I was honored by the Project Management Institute in their Future50 list for 2021, which recognizes the next generation of project leaders bringing empathy, innovation, and creativity to the workplace. »
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Ce nouveau standard élargit le périmètre du management des risques à tous les domaines de l’organisation : entreprise, portefeuille, programme et projet.
Ce standard se concentre sur ce qu’est le management du risque, c’est-à-dire comment réussir un management efficace des risques.
Bien qu’écrit pour les managers de portefeuille, programme et projet, il est un outil utile pour tous les leaders dans le management du risque.
Le Practice Standard for Project Risk Management se concentre sur l’application de la pratique de management des risques en se basant sur The Standard for Project Management et le domaine de Connaissance de management du risque du PMBOK Guide®.
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Même si les principes conducteurs de management des risques sont applicables à tous les domaines, leur mise en œuvre et comment manager le travail est différent en fonction de l’effet potentiel du risque.
Le «Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects » présente un cycle de vie de management du risque uniforme, mais met en évidence les aspects uniques selon les différents domaines de travail.
Des informations supplémentaires poussent plus loin certains des concepts importants et décrivent brièvement les nombreuses techniques utiles dans le management de risque.
Les membres PMI ont un accès gratuit à ce standard sur PMI.ORG. Si vous souhaitez une édition papier, visitez aussi le site du PMI.
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Dans un mode fonctionnant de plus en plus en mode projet, les certifications du PMI® et surtout la préparation requise pour les obtenir vous permettront de réponde aux exigences des projets et des recruteurs.
Développées par des professionnels en activité, ces certifications sont basées des standards éprouvés et des meilleures pratiques reconnues. Accoler une certification du PMI à votre profil vous permettra de passer aisément les premiers filtres des processus de recrutement qui seraient centrés sur les compétences techniques et professionnelles. Il vous incombera lors des phases suivantes des entretiens à prouver davantage votre savoir-être que votre savoir-faire.
Selon où vous en êtes dans votre développement professionnel et votre expérience, selon vos goûts et appétence, choisissez la certif qui vous apportera le plus.
Vous êtes débutant dans le management de projet et souhaitez en apprendre les bases pour rejoindre une équipe projet
CAPM® Certified Associate in Project Management (CAPM)®
La certification CAPM prouve que vous avez acquis la connaissance des fondamentaux théoriques, vocabulaire et processus d’un management de projet efficace.
Vous avez déjà quelques années de management projet derrière vous et souhaitez consolidez vos bases et acquérir une certification qui vous permettra de prendre des rôles plus importants dans les projets.
PMP® Project Management Professional (PMP)®
La certification maitresse du PMI est PMP. Reconnue et demandée par des organisations de tous pays et tous secteurs, cette certification atteste de vos compétences et expérience pour exercer pleinement un rôle de chef de projet.
Vous êtes en charge de grands Programmes comportant de nombreux projets afin d’atteindre un objectif business commun.
Spécialement conçue pour celles et ceux qui managent des projets multiples et complexes composant des programmes qui permettront de supporter les objectifs business de votre entreprise et organisation. La certification PMP n’est pas un prérequis mais reste selon moi un gros avantage car vous y aurez déjà acquis l’ensemble du vocabulaire, des processus et des domaines de connaissances et outils qui permettent de réussir au niveau des projets.
Vous dirigez ou allez diriger un portefeuille de projets et programmes
Le PfMP démontre votre compétence à manager de manière coordonnée un ou plusieurs portefeuilles de projets. Comme pour le PgMP, cette certification est indépendante des autres mais reste à mon avis une évolution naturelle : PM puis responsable de programme puis directeur de portefeuille de projets si tel est votre souhait de carrière.
Vous maitrisez déjà le management de projet « classique » et souhaitez développer de nouvelles compétences plus Agile. Ou bien vous travaillez déjà sur des projets Agile depuis plusieurs années et souhaiter faire reposer cette expérience sur des connaissances théoriques plus solides et plus etendues.
Créée pour celles et ceux qui croient dans les principes Agile et souhaitent les appliquer sur leurs projets, cette certification est de plus en plus reconnue et demandée. Elle nécessitera de votre part expérience, formation et bien sûr de réussir le test. PMI-ACP fait le pont entre les approches Agile telles que : SCRUM, XP, LEAN, Kanban…
C’est la Business Analysis qui vous branche vraiment sur les projets.
PMI-PBA® PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®
Le focus de cette certification est votre capacité à travailler efficacement avec des partie prenantes diverses pour bien définir leurs besoins, établir ce que seront les livrables du projet et comment en mesurer la réussite.
Vous êtes passionné par le management des risques et opportunités dans les projets.
Qui détient ces certifications ?
PMI-RMP® PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Il s’agit avec cette certification de prouver vos connaissances, compétences et experience dans le domaine très spécialisé de la gestion des risques projet. Bien sûr, l’identification, appréciation des risques et mise en place de plans de management de ceux-ci sont primordiales pour minimiser leurs impacts. Mais il ne faudra pas oublier d’identifier et exploiter les opportunités pour réussir cette certification.
Un domaine très spécialisé du management de projet et particulièrement valorisé dans les grands projets, cette certification PMI-SP vous permettra de valoriser votre maîtrise de la création de plans de projet et de leur suivi et réévaluation tout au long de la vie du projet.
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Nous vivons de plus en plus dans un monde de projets, tant au niveau professionnel que personnel.
Les certifications, dont celles du PMI garantissent que vous avez les bases et la préparation requises pour répondre aux attentes des recruteurs dans le monde entier et à travers toutes les industries.
Ces certifications développées par des professionnels du métier pour les professionnels du management de projets évoluent sans cesse pour coller aux réalités du business.
Où que vous en soyez dans le déroulement et le développement de votre carrière, il existe une certification qui vous permettra de passer à l’étape suivante.
La certification PMP est un standard dans le monde des certifications en management de projets. Elle est reconnue et demandée par des entreprises et organisations dans le monde entier. Elle valide à la fois votre compétence et compréhension du métier de Chef de Projets et des ses méthodes, outils et techniques et votre expérience pratique du métier.
Destinée aux responsables de portefeuilles de projets, cette certification démontre votre capacité prouvée à coordonner et manager un ou plusieurs portefeuilles de projets pour atteindre les objectifs de l’organisation dans son ensemble.
CAPM® Certified Associate in Project Management (CAPM)®
Ce premier niveau de certification en management de projet établit que vous comprenez les fondamentaux du management de projet tant en terme de savoir que de terminologie et de management des processus associés. Vous avez les bases pour travailler de manière effective sur un projet et pouvoir avec l’expérience devenir un manager de projet.
PMI-PBA® PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®
Voici la certification qui met en évidence vos compétences de Business Analyste. Votre capacité à travailler avec toutes les parties prenantes pour les aider à définir leurs besoins et leurs attentes afin d’établir les livrables que les projets devront fournir pour atteindre les objectifs business et métier.
Pour tous ceux qui croient dans les principes de Agile et les mettent en œuvre dans leurs projets. Cette certification exige formations, expérience et de passer un examen. Elle fait le lien entre les diverse approches telles que SCRUM, XP, LEAN et Kanban.
PMI-RMP® PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Si vous êtes un spécialiste de l’identification, l’analyse et le management des risques tant au niveau des compétences théoriques que pratiques, cette certification est faite pour vous. Elle assure aux organisations qui vous emploient que vous savez manager et mitiger les risques et leurs impacts et que, en plus, vous saurez aussi reconnaitre et exploiter les opportunités qui se présenteront.
Pour ceux dont le job est la planification des échéanciers de projets, cette certification reconnait votre expertise et expérience prouvée dans ce domaine de spécialisation.
Toutes les questions que l’on me pose souvent sur les fameux PDUs du PMI
Quoi / que sont-ils ?
Les PDUs sont des Professional Development units, des unités de formation professionnelle
Pour quoi faire ? à quoi servent-ils ?
Un moyen de mesurer la formation continue dans la profession du management de projet au sens large.
Un moyen de s’assurer que la personne certifiée continue à pratiquer, à apprendre et à transmettre/partager ses connaissances en management de projets.
Pour qui ? à qui servent-ils ?
Les PDUs permettent aux certifiés du PMI® de maintenir leur(s) certification(s).
Ils permettent aux recruteurs de chefs de projets certifiés par le PMI® de s’assurer que les personnes détentrices d’une certification continuent de pratiquer et de se former.
Combien en faut-il ?
60 par cycle de 3 ans à compter de la date d’obtention de la certification pour PMP®,PgMP® , PMI-PBA®, PfMP®
Les PDUs se répartissent entre 2 catégories : Éducation et Donner en Retour (Giving Back).
Éducation : Formation « traditionnelle », rencontres professionnelles, formations en ligne et wébinaires, lecture, coaching et mentoring.
Donner en Retour (Giving Back) : Travailler dans votre rôle de certifié (8 PDUs maximum par cycle de trois ans), créer du contenu (blog, articles, livres…), donner une présentation sur votre profession/expérience (séminaires, forums, conférences… 1 heure = 1 PDU), partager vos connaissances (parrainage, coaching, peer sessions), vous porter volontaire pour aider le PMI® tant au niveau local que pays ou monde.
Les obligations de répartition des PDUs entre les catégories varient en fonction des certifications (voir le tableau ci-dessus)
Voici une petite explication vidéo sur projectmanager.com.
PMI, PMP, PfMP, PgMP, PMI-PBA, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Si vous êtes certifié par le Project Management Institute et que vous travaillez dans le domaine du management de projet, vous pouvez revendiquer plusieurs heures du travail que vous réalisez pour gagner votre vie comme des Unités de Développement Professionnelles (PDUs) !
Le nombre de PDUs que vous pouvez réclamer par cycle de 3 ans a été réduit avec les nouvelles catégories de PDUs mais reste significatif.
Par exemple, si vous avez travaillé dans la profession pendant les 3 années de votre cycle de validité de votre certification, vous pouvez demander le le maximum de PDUs autorisés pour cette activité, soit: 8 PDUs pour PMP, PgMP, PfMP, et PMI-PBA; 4 PDUs si vous êtes certifié PMI-ACP, PMI-RMP ou PMI-SP.
Alors, allez-y, managez quelques projets !
La morale de cette histoire est que si vous détenez une des certifications PMI et que vous travaillez dans le domaine du management de projet, de programme, des risques ou de la planification, vous seriez idiots pour ne pas revendiquer le maximum de PDUs autorisés dans vos efforts à atteindre vos 60 PDUs par cycle.
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Il faut garder à l’esprit que les certification du PMI telle que Project Management Professional (PMP) ne sont pas acquises à vie !
En effet, le détenteur qui cesserait d’exercer ce métier ou de se former en permanence sur le sujet et rendre un peu à la profession perdra sa certification au bout de 3 ans.
Petit truc à savoir… pour connaitre tous les certifiés de votre sélection mettez le signe « % » dans le champ obligatoire « Last Name » puis choisissez (si vous le souhaitez) le pays et la certification qui vous intéressent.
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Et côté Prince2, MOP, MSP, P3O, MoV, M-o-R, ou encore ITIL: qui détient ces certifications ?
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création
Offre exclusive : inscrivez-vous vite à la formation Préparation à la Certification Risque débutant le 20 octobre 2014 !
Profitez d’une remise de 10% pour les lecteurs de DantotsuPM.
La formation Préparation à la Certification PMI-RMP® a été conçue par PMGS en un cours de 5 jours (3 +2) de deux parties.
L’objectif est d’examiner la notion de management de risques de projet, des outils, des techniques et des processus fondés sur différents projets et les normes de gestion des risques, comprenant des standards du PMI. La préparation à la certification PMI-RMP ® ne se limite pas uniquement à la notion de gestion des risques. Le management des risques est considéré comme un aspect critique et fondamental de la gestion de projet !
Objectifs pédagogiques :
Passez en revue les six processus de management des risques du projet
Comprenez leur relation avec d’autres domaines de connaissance en management de projet
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Cela n’existe pas !
Chaque projet vient avec des risques. Et nous savons que vous comprenez la valeur d’identifier, de prévoir une stratégie et un plan pour ces risques. En fait, vos parties prenantes et vos organisations dépendent de vous pour les aider à déterminer combien de risques elles sont prêtes à assumer dans un projet.
Pourquoi ne pas valider votre expertise spécialisée en devenant un détenteur de la certification PMI-RMP® ?
Comme certifié PMI-RMP®, vous démultiplierez votre connaissance, vos compétences de management des risques projets pour prévoir et atténuer ces risques dans vos projets. Et vous pourrez offrir un plus fort niveau de compétences qualifiées à votre organisation, ce qui vous donnera une autorité supplémentaire et des avantages compétitifs.
Utilisez cette table pour déterminer quelles versions des standards utiliser pour préparer votre examen et vérifier les dates pour des examens mis à jour.
Examen
Date prévue de votre examen
Étudiez
PMP®
Jusqu’au 31 juillet 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après le 31 juillet 2013
PMBOK®Cinquième Édition
CAPM®
Jusqu’au 1 juillet 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après je 1 juillet 2013
PMBOK®Cinquième Édition
PMI-SP®
Jusqu’au 31 Août 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après le 31 août 2013
PMBOK®Cinquième Édition
PMI-RMP®
Jusqu’au 31 Août 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après 31 août 2013
PMBOK®Cinquième Édition
PgMP®
Jusqu’au 31 Juillet 2013
The Standard for Program Management deuxième Édition; PMBOK® Guide quatrième Édition
Après Le 31 juillet 2013
The Standard for Program Management troisième Édition; PMBOK® Guide cinquième Édition
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Notez s’il vous plaît que l’examen de certification PMI-ACP® ne sera pas révisé car le contenu existant continue à être pertinent et en accord avec la connaissance et les fondations requises des praticiens agiles.
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J’ai quelques bonnes et quelques mauvaises nouvelles. Les mauvaises nouvelles sont que, à moins que vous ne fassiez partie d’une riche élite, vous vous trouvez probablement devant la nécessité de travailler pour gagner votre vie. Les bonnes nouvelles sont que, si vous êtes un chef de projet certifié PMP travaillant dans le domaine du management de projet, vous pouvez revendiquer plusieurs heures du travail que vous réalisez pour gagner votre vie comme des Unités de Développement Professionnelles (PDUs) !
Revendiquer des PDUs de Catégorie F
Selon la nouvelle structure de catégorie de PDU du PMI, de mars 2011, PMP et autres détenteurs de certifications PMI peuvent « gagner des PDUs pour faire leur job. Combien de PDUs pouvez-vous revendiquer par cycle de renouvellement de certification de trois ans dépend de quelle certification vous possédez :
PMP (le Project Management Professional) et PgMP (Program Management Professional) peuvent réclamer 15 PDUs par cycle
PMI-SP (Scheduling Professional) et/ou PMI-RMP (Risk Management Professional) peuvent réclamer 7.5 PDUs par cycle
Cependant, il y a une restriction sur combien de PDUs vous pouvez revendiquer par an sur un cycle de trois années :
PMP et PgMP : 5 PDUs par période de 12 mois
PMI-SP et PMI-RMP : 2.5 PDUs par période de 12 mois.
Vous pouvez gagner ces PDUS seulement si vous travaillez dans votre domaine respectif pour un minimum de six mois sur la période de douze mois.
Le maximum PDUs permis dans Catégories D, E et F cumulées vous autorise « seulement » :
45 PDUs pour PMP et PgMP
20 PDUs pour PMI-SP et PMI-RMP.
Cette clause signifie que vous devrez gagner au moins 15 PDUs par cycle de trois ans dans les catégories A, B et/ou C : formation continue, auto-apprentissage, ou suivre un cours donné par un organisme de formation (par exemple, de PMI REPs).
Alors, allez-y, managez quelques projets !
Partenaire de DantotsuPMLa morale de cette histoire est que si vous détenez une des certifications PMI et que vous travaillez dans le domaine du management de projet, de programme, des risque ou de la planification, vous seriez idiots pour ne pas revendiquer le maximum de PDUs autorisés dans vos efforts à atteindre vos 60 PDUs par cycle.
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