Comment manager des parties prenantes sceptiques par rapport à votre projet ?Certaines parties prenantes peuvent être désagréables parce qu’elles nous font nous sentir peu sûrs de nous et même douter de la direction du projet et des choses que nous faisons. La plupart des chefs de projet ne s’interfacent avec elles que quand ils y sont forcés, mais font tout pour les éviter. Mais bien sûr, nous devrions absolument faire l’inverse !
5 résolutions de choses à ne plus faire ! Je reprends ici et enrichis un billet de 2012 sur les choses que vous devriez arrêter de faire. Quels progrès depuis début 2016 ?
Toujours pas #Agile ? Avancez à petits pas ! Nous sommes en 2016 et vous n’êtes toujours pas Agile. Vous n’avez pas eu le luxe de bénéficier d’un leadership du management exécutif et vous ne voyez pas de signe de changement. Par où commencer avec Agile ?
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Si vous ne connaissez pas encore ce guide centré sur l’association du Lean Project Management et des projets de transformations organisationnelles, il n’est pas trop tard pour le lire !
Dans le cadre du PMI France-Sud, un Groupe de Réflexion sur le Lean Project Management associé aux projets de transformations organisationnelles s’était créé en 2010. C’est la production de cette équipe qui vous est proposée à travers cette récolte.
Erick ATHIER, associé chez IQar, a été l’animateur de ce groupe et l’auteur de ce billet.
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Le guide a donc été établi à travers une véritable démarche collaborative réalisée par des acteurs motivés totalement indépendants les uns des autres et pourtant concepteurs et porteurs bénévoles de ce projet.
Le moteur de cette collaboration a été l’envie de partager en groupe des expériences et compétences pour les mettre gracieusement à disposition de tous ceux qui le souhaitent, notamment sous la forme d’un « Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project Management ».
Plusieurs personnes ont participé pendant un peu plus d’un an à raison d’au moins une réunion physique par mois, plus les contributions personnelles entre ces réunions. Certains nous ont quitté pour différentes obligations et d’autres sont arrivés en renfort : Marie-France PORTIER, Bruno MOUESCA, André CHAVEL, Michaël DUCRET, Hervé ROUTON, Christian GUERIN et Dominique GARRET, initiateur de cette proposition d’effort collectif.
« Less than 20% of organizations can say that they have high benefits realization maturity »
He is a disturbing observation you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016
Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.
While projects are undertakn to achieve certain expected benefits 4 ou of 5 companies are not matured enough in their benefits realization process to tell with certainity which project brought or not these adavntages to the business.
Other aspects covered in the report relate to the adoption of Agile, the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs, role of women in PMOs…
Depuis 1 an, plus de 600 entreprises ont évalués la maturité de leur organisation et près de 450 personnes ont identifié leur portrait d’acteurs projet grâce à nos outils d’audit en ligne.
Que vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous vous demandez où en est votre organisation de sa capacité de gouvernance Projet, quel impact joue ma personnalité sur le management des projets ?
IQar, met à votre disposition ses deux e-quizzs d’auto-évaluation de la maturité.
A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport d’expertise vous permettant de faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets.
Saisissez-vous de votre portrait d’acteurs projet!
Vous obtiendrez un rapport complet, vous permettant de faire le point sur votre profil en matière de management des projets : Communication, style de gestion, points d’appuis et axes de progrès pour chacun des leviers de gestion du projet et pour son cycle de vie : Contenus, coûts, délais, risques, …
L’engagement IQar : faire avancer Votre curseur de maturité, son approche : La Vision Projet
IQar est aussi le concepteur de : SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) : L’unique référentiel / modèle de maturité, francophone, pour auditer et labéliser votre performance en management du portefeuille des projets.
SMPP est labellisé par Bureau Veritas Certification
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La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet.
Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations contenues dans cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques et évaluer si vos métriques actuelles en font assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique est, par définition, tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance.
Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand elle est utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition de ce qu’est le management de métrique
L’intérêt intense pour les métriques dans la communauté du management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique.
La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales
Quelques exemples :
Mesures de management de projet pures: exactitude des estimations
Les indicateurs de succès de projet : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business : retour sur investissements (Return On Investment : ROI).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.
C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien du management de projet, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En remettant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents immédiatement et le résultat peut parfois se matérialiser bien longtemps après que le projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production quand elle atteint enfin ses objectifs d’usage prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.
C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus élevé peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Différents types de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
zoom sur quelques métriques de niveau projet
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
prenez du recul pour bien poser vos métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”.
Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser ces informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande.
Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir «rassuré», tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
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La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple.
Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique.
Un graphique de type « feux de signalisation » simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format « feux de signalisation », assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le normaliser si ce n’est pas déjà fait. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autorisé à le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.”
Les indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Élevez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de grande valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien si vous devriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero l’avait dit lorsqu’il dirigeait le PMI: « plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs »
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a de nombreux outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique).
Saisissez cette opportunité pour réfléchir à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez trouver des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.
Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.
La règle des 18 Mois déclare que :
Loi de Moore
Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.
N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).
Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?
Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.
En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?
Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.
Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?
Pensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.
Le deuxième cycle est une question totalement différente.
Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
Atteignons-nous les progrès escomptés ?
il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !
Pourquoi ces questions ?
Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.
Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.
Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.
Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.
Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.
Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?
Suivez les quelques étapes simples suivantes :
1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?
2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.
3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.
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Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.
Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.
Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.
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En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.
Bonne chance !
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Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.
C’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.
Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.
Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.
Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?
1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM
Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.
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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.
Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.
Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.
3. Apporter direction et soutien décisionnel
Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.
Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).
4. Revoir et approuver les plans et livrables
Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.
Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.
Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.
Je me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.
Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?
Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.
6. Éliminer les obstacles
En sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.
Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.
7. Établir et trancher sur les priorités
Que faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?
Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.
La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…
Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.
Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.
Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.
9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)
Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.
Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.
10. Fournir des standards de performance
Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.
11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites
Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.
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2016 Pulse of the Profession® met en exergue la nécessité de formaliser l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise et organisation.
Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet.
Cette année, le constat alarmant est que nous jouons quasiment à pile ou face avec nos projets !
Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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SMPP, référentiel francophone du Système de Management Portefeuille Projets
Fort du constat qu’aucun standard ne s’était définitivement imposé en matière de Système de Management du Portefeuille des Projets, le cabinet conseil IQar et Bureau Veritas Certification, numéro 1 mondial de l’audit, ont associé leurs compétences pour donner naissance au référentiel SMPP.
Accompagner les organisations dans la maîtrise des processus spécifiques aux transformations et à la création de valeur par les projets, c’est l’enjeu que s’est fixé le référentiel SMPP.
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Dans ce sens, la plateforme est déployée au cours des interventions du cabinet IQar dans les organisations clientes et ce, en fonction des enjeux et besoins clients.
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SUITEPROG, Solution de gestion PPM
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Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet. Cette année, le constat est que depuis plus de 5 ans presque 70% des organisations possèdent un PMO. Et les deux tiers de ceux-ci restent au niveau des départements, régions ou divisions de l’organisation. De plus, la moitié des entreprises consultées on un PMO transverse au niveau de l’entreprise, un « EPMO ».
Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.
Stay up-to-date about program management trends and connect with peers. Join the 2016 Program Management Conference of PMI-CH.
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Pour la première fois, le PMO Flashmob a compilé des informations disponibles au Royaume Uni sur le rôle du PMO et des personnes qui y travaillent.
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Le rapport révèle des tendances chez les Managers de Portefeuilles de Projets, Managers de PMO et tous ceux qui supportent les chefs de projets et programmes
PMO Flashmob is a social meetup with the serious subject of PMOs at its heart.
Différents aspects sont abordés:
Où ils travaillent,
quelle sorte de PMO est la plus répandue,
quelles formations,
quels services et fonctions ils fournissent,
ainsi que les salaires et les positions qu’ils détiennent.
Tout business devrait régulièrement passer en revue ses processus. Un peu comme nous avons tendance à nous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive, pourquoi ne pas en profiter cette année pour passer en revue vos processus métier ?
Il est conseillé de régulièrement revisiter ses processus, idéalement deux fois par an, mais au minimum annuellement.
Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité [ndlt : L’efficience est l’efficacité au moindre coût].
Adoptez ces bonnes pratiques lors de la revue de vos processus :
1. Allez voir les personnes qui exécutent le travail
Demandez-leur de quelle manière ils font le travail et comment cela pourrait être amélioré. Demandez-leur aussi s’ils ont déjà changé leur façon de réaliser le travail (très souvent, les collaborateurs trouvent tous seuls de bien meilleures approches.)
2. Posez-vous ces questions :
Une nouvelle technologie a-t-elle modifié comment les collaborateurs devraient travailler ?
Y a-t-il davantage ou moins de ressources pour exécuter la même charge de travail ?
Certaines des attentes des clients ont-elles changé ?
Avez-vous fait grossir l’organisation ?
Vous pourriez vouloir réaliser ceci à travers une combinaison d’enquêtes, de réunions de services, en petits groupes et d rencontres individuelles. Ce simple processus de revue, réalisé à intervalles réguliers, vous permettra de trouver des façons d’améliorer comment le travail est exécuté.
Quand vous trouvez des opportunités d’améliorations, assignez une équipe d’amélioration de processus à cette initiative.
Assurez-vous que l’équipe comprend une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise.
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Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide
Take a closer look at the different types of governance and learn how you can implement or enhance governance on your portfolios, programs, and projects.
Trop de chefs de projet, de managers nous confient leur insatisfaction à prendre ce recul précieux sur ce qui est fait, ce qui devrait être fait, ce que l’on sait faire et ce que l’on pourrait faire pour accompagner efficacement les processus et projets liés aux transformations de leur entreprise.
Saisissez-vous de ce qui devra être fait dans votre organisation pour améliorer et outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets et recevez à l’issu du test votre rapport d’audit (exemple rapport) sur le niveau de maturité de votre organisation en gouvernance du portefeuille de projets.
Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar conçu à partir du référentiel francophone du Système de Management du Portefeuille Projet, SMPP (gratuit u téléchargement)
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2. Couverture des Coûts (aussi connu comme « Coûts+ ») : « en régie avec marge garantie »
Coûts + honoraires fixes basés sur un % des coûts avec ou sans prime de motivation
Coûts + prime de motivation prédéterminée et acceptée à l’avance
Coûts + bonus basé sur des critères de performance subjectifs définis à l’avance
3. Temps et Matériels: « pièces et main d’œuvre »
Assez proche des coûts+ mais sans limites prédéfinies
Des questions complémentaires pourraient porter sur vos propres expériences avec chaque type de contrat et lesquels vous considérez les meilleurs selon les circonstances.
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N’oubliez pas que un projet c’est aussi …. un contrat
Et, par là même, un engagement formel de réaliser une prestation ou produit dans un certain cadre juridique, économique, commercial, technique etc.
L’ensemble des contraintes et acteurs autour du contrat va au-delà du giron habituel du chef de projet et de son équipe pour le mettre en relation avec des interfaces, obligations, risques et opportunités spécifiques.
Le contrat est le lien principal avec le client, « stakeholder » majeur pour le projet.
La gestion contractuelle s’inscrit donc dans toutes les phases d’exécution des projet.
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Bien des organisations échouent à bien aligner projets et programmes sur la stratégie de l’entreprise, souvent parce qu’elles sont trop occupées à manager un grand nombre de projets et programmes en parallèle !
En 2015, PMI, dans sa série de publications « Thought Leadership » a mis l’accent sur la valeur du bon management de portefeuilles de projets et programmes. Cet alignement optimal des investissements et ressources sur la stratégie business est la clé de la réussite. Certains des rapports produits cette année sont le résultat de collaborations avec le Economist Intelligence Unit (EIU), The Boston Consulting Group (BCG) et Deloitte Consulting LLP.
Le management de portefeuille est le management centralisé d’un ou plusieurs portefeuilles qui permettent à la direction de l’organisation d’atteindre ses objectifs grâce à une prise de décisions plus efficace sur les projets, programmes et opérations.
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Développer vos compétences en Direction de Projets, au travers de cours en ligne ou en présentiel de haut-niveau.
Développer une posture managériale, grâce à un programme de ‘coaching de terrain’ basé sur un contrat de progrès de personnalité.
Opérationnaliser votre action, par le biais d’un ‘coaching méthodologique’, réalisé dans votre environnement de travail et encadré par un contrat de progrès opérationnel.
A l’issue de la formation, vous aurez renforcé votre posture managériale, acquis les outils nécessaires pour endosser le rôle et les responsabilités d’un Directeur de Projets :
Adresser efficacement les transformations complexes et majeures de votre organisation,
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Voici une vidéo exceptionnelle de Henrik Kniberg 15 minutes expliquant et illustrant le développement logiciel Agile du point de vue du métier.
Certains d’entre vous connaissent sans doute déjà cette vidéo. Cependant, cette version a été doublée en Français par FlorentLothon qui trouvait difficile de lire la version originale sous titrée et apprécier les illustrations en même temps.
pointeurs, compétences, retours d’expérience, conseils pour améliorer notre management de projet…
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· Les outils de gestion sont-ils adaptés, partagés et efficaces ?
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