Étiquette : la gouvernance

au delà des chiffres, comment mettre en place un jeu de métriques qui apportent de la valeur au projet

Le par mopertodans pmo et portofolio2 commentaires

Metrics in Project Management: More than Just Number

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management par Crystal Lee, PMP

La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet.

faire la somme des dépensesMais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations contenues dans cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques et évaluer si vos métriques actuelles en font assez pour justifier votre existence.

Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

Une métrique est, par définition, tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance.

Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).

Quand elle est utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition de ce qu’est le management de métrique

L’intérêt intense pour les métriques dans la communauté du management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique.

catégories de métrique projet
La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales
Quelques exemples :
  1. Mesures de management de projet pures: exactitude des estimations
  2. Les indicateurs de succès de projet : satisfaction des parties prenantes)
  3. Les indicateurs de réussite business : retour sur investissements (Return On Investment : ROI).

Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.

C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien du management de projet, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En remettant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents immédiatement et le résultat peut parfois se matérialiser bien longtemps après que le projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production quand elle atteint enfin ses objectifs d’usage prévus.

métrique macroLes exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.

C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus élevé peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Différents types de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
métrique micro
zoom sur quelques métriques de niveau projet
  • Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
  • Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
  • Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
  • Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
  • Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
  • Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

notes think
prenez du recul pour bien poser vos métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”.

Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi  des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
  1. Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
  2. Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
  3. Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser ces informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
  4. Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande.

Le cadre exécutif  veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir «rassuré», tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

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La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple.

Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique.

Un graphique de type « feux de signalisation » simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

  • traffic light orangeVert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
  • Orange “Attention – A surveiller”.
  • Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

En utilisant un format « feux de signalisation », assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le normaliser si ce n’est pas déjà fait. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autorisé à le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.”

Les indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Élevez le management de métrique au niveau supérieur

Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de grande valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien si vous devriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero l’avait dit lorsqu’il dirigeait le PMI: « plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs »

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.

ValueComme vous l’avez vu, il y a de nombreux outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique).

Saisissez cette opportunité pour réfléchir à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez trouver des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

connaissez-vous la règle des 18 mois et pourquoi des projets sont annulés pour de mauvaises raisons ?

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolio1 commentaire

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.

La règle des 18 Mois déclare que :

Loi_de_Moore
Loi de Moore
Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?

Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?

Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.

Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?

monthsPensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.

Le deuxième cycle est une question totalement différente.

Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
  • Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
  • Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
  • Atteignons-nous les progrès escomptés ?
des budget limités, voire compressés...
il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !
Pourquoi ces questions ?

Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.

Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?

règle des 18 moisSuivez les quelques étapes simples suivantes :

1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.

Partenaire de DantotsuPM
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Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.

Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

CSP est partenaire de DantotsuPM
CSP est partenaire de DantotsuPM

En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

Si un jour, vous aussi devenez sponsor d’un projet, comment vous y prendre ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.

PMI Exec sponsor engagementC’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.

Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.

Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.

Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM

Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.

Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

sponsor compas3. Apporter direction et soutien décisionnel

Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.

Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

4. Revoir et approuver les plans et livrables

acceptedAu-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.

Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.

Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

5. Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

balancer les ressources allouéesJe me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.

Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?

Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

6. Éliminer les obstacles

éliminer tous les obstaclesEn sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.

Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.

7. Établir et trancher sur les priorités

TriangleQue faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?

Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.

La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…

Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

8. Examiner régulièrement l’état d’avancement

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.

Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.

Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)

wearing a maskPour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.

Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

10. Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.

11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

apprendreEnfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

moins d’un projet sur 2 est bien aligné sur la stratégie de l’organisation

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

2016 Pulse of the Profession®  met en exergue la nécessité de formaliser l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise et organisation.

Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet.

Cette année, le constat alarmant est que nous jouons quasiment à pile ou face avec nos projets !

1 prohet sur 2Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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renouvellement du partenariat de DantotsuPM avec SMPP, référentiel francophone du Système de Management Portefeuille Projets

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

SMPP, référentiel francophone du Système de Management Portefeuille Projets

SMP2

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le pourcentage de PMO et leur type restent constants depuis 5 ans (PMI Pulse of the Profession® 2016)

Le par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

2016 Pulse of the Profession®  indique une forte stabilité du côté des Project Management Offices (PMOs).

édition 2016
édition 2016

Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet. Cette année, le constat est que depuis plus de 5 ans presque 70% des organisations possèdent un PMO. Et les deux tiers de ceux-ci restent au niveau des départements, régions ou divisions de l’organisation. De plus, la moitié des entreprises consultées on un PMO transverse au niveau de l’entreprise, un « EPMO ».

Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.

PMI® and Pulse of the Profession® are registered mark of Project Management Institute, Inc.

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May 20 – Zürich – PMI Switzerland 4th Program Management Conference

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Stay up-to-date about program management trends and connect with peers. Join the 2016 Program Management Conference of PMI-CH.

4th PMI CH Program Management ConferencePMI-Switzerland is proud to announce four internationally renowned program management gurus and researchers who will come together in Switzerland to share with you their wealth of experience and knowledge.

You are sure to benefit from this first-ever opportunity!

Learn the practical strategies by leading Researchers, Consultants, Authors, Coaches and Teachers via morning workshops and afternoon presentations fill the day. Acquire a deeper understanding of project, program, and portfolio management to gain a substantial advantage in everything you do in your organization.

Morning workshops will focus on Program Management foundation and Project Sponsorship. The afternoon conference is a series of presentations demonstrating key practical aspects related to effective project, program, and portfolio management including leadership, governance and decision making followed by Q & A, and networking.

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lisez le PMO Benchmark Report compilé par PMO Flashmob

Le par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Pour la première fois, le PMO Flashmob a compilé des informations disponibles au Royaume Uni sur le rôle du PMO et des personnes qui y travaillent.

Obtenez gratuitement ce rapport au format PDF
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Le rapport révèle des tendances chez les Managers de Portefeuilles de Projets, Managers de PMO et tous ceux qui supportent les chefs de projets et programmes

PMO Flashmob is a social meetup with the serious subject of PMOs at its heart.
PMO Flashmob is a social meetup with the serious subject of PMOs at its heart.

Différents aspects sont abordés:

  • Où ils travaillent,
  • quelle sorte de PMO est la plus répandue,
  • quelles formations,
  • quels services et fonctions ils fournissent,
  • ainsi que les salaires et les positions qu’ils détiennent.

Download it here http://pmoflashmob.org/pmo-benchmark-report-just-launched/

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le printemps revient ! Faisons un peu de nettoyage dans nos processus…

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Et oui, le printemps est de retour!

Spring is coming, let’s do some process clean up !

http://www.ginaabudi.com/spring-is-coming-lets-do-some-process-clean-up Par Gina Abudi

faire le ménageTout business devrait régulièrement passer en revue ses processus. Un peu comme nous avons tendance à nous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive, pourquoi ne pas en profiter cette année pour passer en revue vos processus métier ?

Il est conseillé de régulièrement revisiter ses processus, idéalement deux fois par an, mais au minimum annuellement.

Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité [ndlt : L’efficience est l’efficacité au moindre coût].

Adoptez ces bonnes pratiques lors de la revue de vos processus :

1. Allez voir les personnes qui exécutent le travail

Demandez-leur de quelle manière ils font le travail et comment cela pourrait être amélioré. Demandez-leur aussi s’ils ont déjà changé leur façon de réaliser le travail (très souvent, les collaborateurs trouvent tous seuls de bien meilleures approches.)

2. Posez-vous ces questions :
  • Une nouvelle technologie a-t-elle modifié comment les collaborateurs devraient travailler ?
  • Y a-t-il davantage ou moins de ressources pour exécuter la même charge de travail ?
  • Certaines des attentes des clients ont-elles changé ?
  • Avez-vous fait grossir l’organisation ?

Vous pourriez vouloir réaliser ceci à travers une combinaison d’enquêtes, de réunions de services, en petits groupes et d rencontres individuelles. Ce simple processus de revue, réalisé à intervalles réguliers, vous permettra de trouver des façons d’améliorer comment le travail est exécuté.

Quand vous trouvez des opportunités d’améliorations, assignez une équipe d’amélioration de processus à cette initiative.

Assurez-vous que l’équipe comprend une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise.

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new PMI Practice Guide on Governance of Portfolios, Programs, and Projects

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

PMI governance-of-portfolios-programs-and-projectsGovernance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide

Take a closer look at the different types of governance and learn how you can implement or enhance governance on your portfolios, programs, and projects.

Download for free if you are a PMI Member

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
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Des difficultés à maîtriser ou vivre vos projets ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

SMP Test maturiteEt si vous preniez 20 min pour prendre du recul ?

·       Vos projets livrent-ils les bénéfices attendus ?

·       Priorisez-vous les bons projets ?

·       Vos projets et leurs équipes évoluent-ils selon une méthodologie définie, normalisée et formalisée ?

smp leadership·       Les outils de gestion sont-ils adaptés, partagés et efficaces ?

·       Les postures managériales Projets sont-elles adéquates ?

Évaluez la maturité de votre organisation en gouvernance Projets !

MATURITE PPM* Osez bouger le curseur ! *PPM : Portfolio Project Management
MATURITE PPM*
Osez bouger le curseur !
*PPM : Portfolio Project Management

Trop de chefs de projet, de managers nous confient leur insatisfaction à prendre ce recul précieux sur ce qui est fait, ce qui devrait être fait, ce que l’on sait faire et ce que l’on pourrait faire pour accompagner efficacement les processus et projets liés aux transformations de leur entreprise.

TESTEZ, ANALYSEZ, PROJET&VOUS !

Saisissez-vous de ce qui devra être fait dans votre organisation pour améliorer et outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets et recevez à l’issu du test votre rapport d’audit (exemple rapport) sur le niveau de maturité de votre organisation en gouvernance du portefeuille de projets.

Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar conçu à partir du référentiel francophone du Système de Management du Portefeuille Projet, SMPP (gratuit u téléchargement)

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Quels sont typiquement les sortes de contrats que vous pourriez offrir ou manager sur vos projets ?

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

1. Prix Fixe : « au forfait »

2. Couverture des Coûts (aussi connu comme « Coûts+ ») : « en régie avec marge garantie »

  • couts vs processusCoûts + honoraires fixes basés sur un % des coûts avec ou sans prime de motivation
  • Coûts + prime de motivation prédéterminée et acceptée à l’avance
  • Coûts + bonus basé sur des critères de performance subjectifs définis à l’avance

3. Temps et Matériels: « pièces et main d’œuvre »

  • Assez proche des coûts+ mais sans limites prédéfinies

Des questions complémentaires pourraient porter sur vos propres expériences avec chaque type de contrat et lesquels vous considérez les meilleurs selon les circonstances.

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N’oubliez pas que un projet c’est aussi …. un contrat

sign offEt, par là même, un engagement formel de réaliser une prestation ou produit dans un certain cadre juridique, économique, commercial, technique etc.

L’ensemble des contraintes et acteurs autour du contrat va au-delà du giron habituel du chef de projet et de son équipe pour le mettre en relation avec des interfaces, obligations, risques et opportunités spécifiques.

Le contrat est le lien principal avec le client, « stakeholder » majeur pour le projet.

La gestion contractuelle s’inscrit donc dans toutes les phases d’exécution des projet.

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PMI met le focus sur le Portfolio Management [Doc]

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Bien des organisations échouent à bien aligner projets et programmes sur la stratégie de l’entreprise, souvent parce qu’elles sont trop occupées à manager un grand nombre de projets et programmes en parallèle !

PMI Thought Leadership PPMEn 2015, PMI, dans sa série de publications « Thought Leadership » a mis l’accent sur la valeur du bon management de portefeuilles de projets et programmes. Cet alignement optimal des investissements et ressources sur la stratégie business est la clé de la réussite. Certains des rapports produits cette année sont le résultat de collaborations avec le Economist Intelligence Unit (EIU), The Boston Consulting Group (BCG) et Deloitte Consulting LLP.

Le management de portefeuille est le management centralisé d’un ou plusieurs portefeuilles qui permettent à la direction de l’organisation d’atteindre ses objectifs grâce à une prise de décisions plus efficace sur les projets, programmes et opérations.

3 rapports clés en anglais sur le sujet:

  1. Implementing the Project Portfolio: A Vital C-Suite Focus
  2. Winning through Project Portfolio Management: The Practitioner’s Perspective
  3. Delivering on Strategy: The Power of Portfolio Management
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une formation DIRECTEUR PROJET faite pour les chefs de projets et manager expérimentés

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Nouveauté chez notre sponsor SMP2 et la société IQar (en partenariat avec INSA Lyon): Un concentré pédagogique et professionnel pour booster vos acquis

iqar Formation directeur de projetDE L’AMBITION A LA RÉUSSITE !

Vous êtes Manager expérimenté, vous souhaitez améliorer et prendre en charge le management de projets complexes et majeurs de votre organisation ? Vous doter d’outils et de compétences Projet robustes pour participer au développement de votre organisation ?

La Formation DIRECTEUR PROJET est pour vous !

TELECHARGEZ LA PLAQUETTE

iqar Formation directeur de projet - modalitésLa formation Direction Projets, réalisée par le cabinet expert IQar, en partenariat avec l’école d’ingénieur de l’INSA de Lyon, vous permet de :
  • Développer vos compétences en Direction de Projets, au travers de cours en ligne ou en présentiel de haut-niveau.

 

  • Développer une posture managériale, grâce à un programme de ‘coaching de terrain’ basé sur un contrat de progrès de personnalité.

 

  • Opérationnaliser votre action, par le biais d’un ‘coaching méthodologique’, réalisé dans votre environnement de travail et encadré par un contrat de progrès opérationnel.

 

A l’issue de la formation, vous aurez renforcé votre posture managériale, acquis les outils nécessaires pour endosser le rôle et les responsabilités d’un Directeur de Projets :

  • Adresser efficacement les transformations complexes et majeures de votre organisation,
  • favoriser votre prise de recul,
  • enrichir vos pratiques et
  • élargir votre vision de la gouvernance Projets.

Contact commercial & administratif IQar  : Hélène NOGUES BRUNET – 06 64 43 99 66 – hnogues@iqar-france.fr

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Mieux se connaitre pour mieux manager les Projets !

Le par mopertodans best practices2 commentaires

Sur www.profilprojet.com : moins de 20 minutes pour évaluer votre profil d’acteur en Projet.

smp leadershipQue vous soyez Porteur, Sponsor, Manager du projet ou tout simplement impliqué dans sa réalisation :

Vous vous demandez quel impact a votre personnalité sur le management des projets ?

Vous souhaitez vous doter d’une vision claire des principaux traits qui définissent votre profil managérial pour agir plus efficacement sur vos projets ?

IQar, vous suggère de réaliser, en moins de 20 minutes, son nouveau e-Quizz ! PROFILPROJET.COM

A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport complet, vous permettant de faire le point sur votre profil en matière de management des projets : Communication, style de gestion, points d’appuis et axes de progrès pour chacun des leviers de gestion du projet et pour son cycle de vie : Contenus, coûts, délais, risques, …

TEST&VOUS, EN LIGNE, GRATUITEMENT et MAINTENANT …

effet domino dans les dérives
Quel impact votre personnalité a-t-elle sur le management du projet ?
IQar, ‘Pure project player !’ (voir plaquette de présentation) est aussi le concepteur de :
  • SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) : L’unique référentiel / modèle de maturité, francophone, pour auditer et labéliser votre performance en management du portefeuille des projets. SMPP est labellisé par Bureau Veritas Certification (téléchargement gratuit)
  • com : e-quizz, test en ligne, vous permettant d’auto-évaluer la performance de votre organisation en matière de management du portefeuille des projets.
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le développement logiciel Agile du point de vue du métier

Le par mopertodans agile1 commentaire

Voici une vidéo exceptionnelle de Henrik Kniberg 15 minutes expliquant et illustrant le développement logiciel Agile du point de vue du métier.

Certains d’entre vous connaissent sans doute déjà cette vidéo. Cependant, cette version a été doublée en Français par Florent Lothon qui trouvait difficile de lire la version originale sous titrée et apprécier les illustrations en même temps.

Une vidéo initialement produite par Henrik Kniberg.

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à quoi ressemble un management Agile de portefeuille de projet ?

Le par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire

What Agile Project Portfolio Management looks like

http://www.campana-schott.com/us/company/ceo-blog/blog-detail/what-agile-project-portfolio-management-looks-like/ par Christophe Campana

La conférence sur le Management de Portefeuille de projets informatiques (« IT Project Portfolio Management ») s’est tenue fin juin à Berlin. Rares sont les fois où j’ai ramené un message si clair après deux journées de conférences. Certes, il y avait plus de 20 présentations et ateliers qui ont partagé une variété d’expériences et de projets. Mais chaque présentation et discussion mettait en avant un même point critique : les entreprises et leurs portefeuilles de projet doivent devenir plus agiles.

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Management de Projets Agile au niveau de l’entreprise

Les processus agiles pour les projets individuels sont devenus une banalité dans le management de projet.

Pour la plupart des grandes sociétés, c’est simplement une question de volume : chez certains, seulement 10 à 15 % des projets sont organisés utilisant des processus agiles, tandis que beaucoup d’autres gèrent déjà plus de 50 % de leurs projets de cette façon.

Au niveau stratégique il est important par contre de comprendre ce à quoi le Management Agile de portefeuille de projets peut ressembler au niveau de l’entreprise.

Selon Campana & Schott, on peut considérer les options suivantes:
  • portfolio
    Get the referential

    Aucune planification de A à Z des budgets et ressources (particulièrement en ce qui concerne les budgets annuels)

  • Des réajustements plus modestes mais plus fréquents des portefeuilles
  • Le passage d’une approche « Design to budget » au Management de portefeuille : moins de détails dans le cahier des charges du projet, au lieu de cela les budgets sont alloués à des thèmes spécifiques, des initiatives ou « des produits »
  • Au premier rang les bénéfices, c’est-à-dire quels budgets sont alloués à quels profits attendus ? Ceci peut être réalisé avec des cas d’affaires qui sont alors utilisés comme une base pour prioriser les budgets
  • Une considération est portée aux dépendances pas seulement dans les projets mais aussi entre les projets : comment ces dépendances sont-elles incluses dans la priorisation et des préparatifs de prise de décision ?
  • Plus d’accent sur la communication et les échanges d’informations entre projets

Des sociétés agiles ont besoin des bons collaborateurs

new skillsÉtonnamment, pratiquement toutes les présentations ont fini par souligner le même point : des compétences supplémentaires seront exigées des collaborateur dans le futur proche. Elles incluent de nouvelles qualifications pertinentes dans les projets, comme « Data Scientists » ces experts qui tirent des modèles économiques et des relations de travail de grands entrepôts de données.

Mais surtout, les sociétés agiles ont besoin des collaborateurs qui ont été familiarisés avec des environnements très exigeants. C’est une raison pour laquelle de grandes sociétés incluant Daimler et Microsoft investissent dans des startups, à savoir « injecter » les collaborateurs de ces startups dans leur propre main-d’œuvre.

Sans ces ‘perturbations’ externes, la culture d’entreprise de la société ne pourrait pas répondre assez rapidement aux nouvelles Meta Compétences comme l’orientation client systématique ou l’examen minutieux permanent et constructif de modèles économiques. L’exemple du « crowd-soucing interne » illustre la combinaison des deux mondes : une certaine partie du budget informatique est quasiment distribué aux collaborateurs. Ils peuvent alors assigner leur propre budget aux projets de leur choix et produisent ainsi le portefeuille qui est le plus prometteur de leur propre point de vue : celui-ci est porteur de très forte valeur.

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Agile est le « nouveau normal »

Ce n’est pas seulement les projets qui sont agiles. Dans l’avenir, le focus sera sur la construction de management de portefeuille de projet plus agile au niveau de la société et donner davantage de pouvoir aux collaborateurs dans l’organisation qui implémenteront la transformation agile.

PS : Ceci vous donne-t-il matière à réflexion sur ce que pourrait être votre propre futur PPM ?
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en Mars 2015, les lecteurs de DantotsuPM ont aimé…

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

voici les articles les plus consultés en Mars 2015 sur leblogdumanagementdeprojet / DantotsuPM

j’améliore mes compétences

10 choses que les chefs de projet qui réussissent ne tolèrent JAMAIS

Les chefs de projets ne sont pas seulement des managers. Ils sont des leaders. Les chefs de projet forment et influencent la culture de leur projet en bien ou en mal.

Comment épater votre comité de pilotage projet, le Copil ?

Businessman Midair in a Business MeetingBien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet.

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez (ou pas) à la naissance. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

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J’adopte quelques techniques et astuces

rencontre d'équiope projet10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion

Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.

les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place.

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la technique des 5 pourquoi (the 5 Whys) 

Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.

augmentez l’efficacité de vos projets en utilisant des modèles tout prêts

L’utilisation de modèles est une bonne façon d’assurer la consistance dans la livraison des projets. Pour créer vos modèles vous devriez prendre en considération les facteurs suivants.

Je recherche de job

Job offersComment organisez-vous la gouvernance de votre projet ?

La gouvernance intervient à plusieurs niveaux dans votre projet: Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…

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Quelles compétences sont exigées pour être un bon chef de projet ou membre de l’équipe PMO ?

Question d’entretien de Chef de Projet: Quelles sont selon vous les compétences clés du poste visé ? Voici une question assez usuelle dans les entretiens de recrutement quel que soit le poste recherché…

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).
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manuel gratuit de formation PRINCE2

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APMG International France
APMG International est partenaire de DantotsuPM

4 profils d’acteurs du management de programme par Jeff Ball

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Relation « gagnant-gagnant » avec MSP, le guide de Management de Programme du Cabinet office.

Jeff Ball
Jeff Ball

Dans les grandes lignes, MSP cible les programmes transformationnels. Ceux-ci livrent un changement. Ils changent la façon de travailler d’une organisation, ou livre un changement dans un environnement de service social ou public.

Certaines entreprises ont souvent quatre profils de collaborateurs à former :

  1. Chef de programme
  2. (staff du) Bureau de programme
  3. Chef de programme du programme client
  4. Responsable de la conduite du changement

MSPProfil 1 : Chef de programme

Le premier profil est le chef de programme, qui traite des programmes de transformation interne. Cela est le programme « typique » de MSP, un programme de transformation interne qui conduit au changement organisationnel.

 Profil 2 : (staff du) Bureau de programme

Le deuxième profil est un rôle nouveau, à savoir le staff du Bureau de Programme. L’entreprise a un bureau de programme permanent, pour soutenir le travail de transformation interne.Le chef du Bureau de Programme et un équipier aideront au déploiement et à la maintenance de MSP pour les programmes de transformation interne, en fournissant notamment des modèles (templates) et conseils. Et aussi plus activement, ils devraient jouer le rôle de Bureau de Programme dans les programmes, faciliter la surveillance et le contrôle, et servir de central (hub) d’informations pour les programmes.

QRP International France
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Le troisième et le quatrième profil emmènent MSP dans la dimension « client-fournisseur ». Quand l’entreprise fournit des solutions business complexes à ses clients, il y a des bénéfices à utiliser MSP pour élargir le champs de « simple » livrable technique à des résultats plus larges, créateurs de valeur ajoutée.

Profil 3 : Chef de programme du programme client

Le troisième profil est donc le chef de programme du programme client. Il ou elle profite de la formation MSP en gérant les programmes différemment. Cela viendra de la compréhension de la différence entre les productions techniques (par exemple le nouveau serveur proxy) et les bénéfices client (par exemple améliorer les télécommunications, les vidéoconférences, réduire les coûts de télécommunications). Avec MSP, vous reconnaissez la proposition générale de valeur du programme, pas seulement ses livrables techniques.

Profil 4 : Responsable de la conduite du changement

Le quatrième profil est peut-être le plus intéressant, puisque c’est le rôle de soutien au client. Aujourd’hui ce rôle prend le relai quand les projets finissent, afin de s’assurer que le client peut utiliser ce que les projets ont livrés. En utilisant une approche MSP, ce rôle devient le RCC (Responsable de la Conduite du Changement). Il travaille activement avec les équipes de projet pour garantir qu’elles voient plus loin que les livrables techniques. En tant que RCC, il ou elle préparera au changement business, le fera avancer et travaillera pro activement avec le client pour garantir la réalisation des bénéfices.

Ces deux derniers rôles se focalisent sur la chaîne de valeur globale. Elle inclut les bénéfices client, pas juste la rentabilité du fournisseur. Ceci est un changement dans la façon de penser. Et ce n’est pas au détriment du cas d’affaire du fournisseur – en utilisant une approche MSP, le chef de Programme obtiendra une visibilité sur le travail du fournisseur dans le cadre plus large du programme et pourra aussi voir la proposition de valeur pour le client.

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C’est une approche « gagnant-gagnant », qui remplace l’actuelle solution « perdant-perdant » où les projets du fournisseur semblent profitables, mais les profits disparaissent dans de coûteuses activités de support post-projet afin de résoudre des problèmes clients (et un client mécontent est souvent un client perdu).

Pour résumer : en se positionnant sur la proposition de valeur globale du programme, on engendre des profits pour le fournisseur et la satisfaction du client.

C’est « gagnant-gagnant » avec MSP !

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

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The Global State of the PMO: An Analysis for 2015 (ESI International)

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Now Available : The Global State of the PMO: An Analysis for 2015

The Global State of the PMO 2015With a growing level of maturity, the Project/ Programme Management Office (PMO) has become deeply entrenched in many organisations worldwide. In its annual survey, ESI International investigated the evolution of the PMO’s function, its role and value in the organisation, and its involvement in training project management professionals.

Click here to download the full report

Some of the key findings :

  1. PMOs are increasingly providing support at the strategic and portfolio level.
  2. PMOs have a long way to go when it comes to demonstrating value through considered, quantitative measurement and metrics.
  3. Two in five PMOs use the Agile approach in some of their projects/programmes.
  4. 74% of respondents believe that their PMO Budget will increase or remain the same.
  5. Only 46% of PMOs surveyed offered a defined PMO career path for staff.
  6. 76% of PMOs has been challenged by the senior management (Resource management as greatest perceived challenges).
  7. The PMO’s role is significant in Training with 66% of PMOs involved in training.

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