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Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice GuideTake a closer look at the different types of governance and learn how you can implement or enhance governance on your portfolios, programs, and projects.
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Et si vous preniez 20 min pour prendre du recul ?· Vos projets livrent-ils les bénéfices attendus ?
· Priorisez-vous les bons projets ?
· Vos projets et leurs équipes évoluent-ils selon une méthodologie définie, normalisée et formalisée ?
· Les outils de gestion sont-ils adaptés, partagés et efficaces ?
· Les postures managériales Projets sont-elles adéquates ?
Trop de chefs de projet, de managers nous confient leur insatisfaction à prendre ce recul précieux sur ce qui est fait, ce qui devrait être fait, ce que l’on sait faire et ce que l’on pourrait faire pour accompagner efficacement les processus et projets liés aux transformations de leur entreprise.
Saisissez-vous de ce qui devra être fait dans votre organisation pour améliorer et outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets et recevez à l’issu du test votre rapport d’audit (exemple rapport) sur le niveau de maturité de votre organisation en gouvernance du portefeuille de projets.
Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar conçu à partir du référentiel francophone du Système de Management du Portefeuille Projet, SMPP (gratuit u téléchargement)
Coûts + honoraires fixes basés sur un % des coûts avec ou sans prime de motivationDes questions complémentaires pourraient porter sur vos propres expériences avec chaque type de contrat et lesquels vous considérez les meilleurs selon les circonstances.
Et, par là même, un engagement formel de réaliser une prestation ou produit dans un certain cadre juridique, économique, commercial, technique etc.
L’ensemble des contraintes et acteurs autour du contrat va au-delà du giron habituel du chef de projet et de son équipe pour le mettre en relation avec des interfaces, obligations, risques et opportunités spécifiques.
Le contrat est le lien principal avec le client, « stakeholder » majeur pour le projet.
En 2015, PMI, dans sa série de publications « Thought Leadership » a mis l’accent sur la valeur du bon management de portefeuilles de projets et programmes. Cet alignement optimal des investissements et ressources sur la stratégie business est la clé de la réussite. Certains des rapports produits cette année sont le résultat de collaborations avec le Economist Intelligence Unit (EIU), The Boston Consulting Group (BCG) et Deloitte Consulting LLP.
Le management de portefeuille est le management centralisé d’un ou plusieurs portefeuilles qui permettent à la direction de l’organisation d’atteindre ses objectifs grâce à une prise de décisions plus efficace sur les projets, programmes et opérations.
DE L’AMBITION A LA RÉUSSITE !Vous êtes Manager expérimenté, vous souhaitez améliorer et prendre en charge le management de projets complexes et majeurs de votre organisation ? Vous doter d’outils et de compétences Projet robustes pour participer au développement de votre organisation ?
La formation Direction Projets, réalisée par le cabinet expert IQar, en partenariat avec l’école d’ingénieur de l’INSA de Lyon, vous permet de :
A l’issue de la formation, vous aurez renforcé votre posture managériale, acquis les outils nécessaires pour endosser le rôle et les responsabilités d’un Directeur de Projets :
Contact commercial & administratif IQar : Hélène NOGUES BRUNET – 06 64 43 99 66 – hnogues@iqar-france.fr
Que vous soyez Porteur, Sponsor, Manager du projet ou tout simplement impliqué dans sa réalisation :
Vous vous demandez quel impact a votre personnalité sur le management des projets ?
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A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport complet, vous permettant de faire le point sur votre profil en matière de management des projets : Communication, style de gestion, points d’appuis et axes de progrès pour chacun des leviers de gestion du projet et pour son cycle de vie : Contenus, coûts, délais, risques, …
Voici une vidéo exceptionnelle de Henrik Kniberg 15 minutes expliquant et illustrant le développement logiciel Agile du point de vue du métier.
Certains d’entre vous connaissent sans doute déjà cette vidéo. Cependant, cette version a été doublée en Français par Florent Lothon qui trouvait difficile de lire la version originale sous titrée et apprécier les illustrations en même temps.
Une vidéo initialement produite par Henrik Kniberg.
http://www.campana-schott.com/us/company/ceo-blog/blog-detail/what-agile-project-portfolio-management-looks-like/ par Christophe Campana
La conférence sur le Management de Portefeuille de projets informatiques (« IT Project Portfolio Management ») s’est tenue fin juin à Berlin. Rares sont les fois où j’ai ramené un message si clair après deux journées de conférences. Certes, il y avait plus de 20 présentations et ateliers qui ont partagé une variété d’expériences et de projets. Mais chaque présentation et discussion mettait en avant un même point critique : les entreprises et leurs portefeuilles de projet doivent devenir plus agiles.
Les processus agiles pour les projets individuels sont devenus une banalité dans le management de projet.
Pour la plupart des grandes sociétés, c’est simplement une question de volume : chez certains, seulement 10 à 15 % des projets sont organisés utilisant des processus agiles, tandis que beaucoup d’autres gèrent déjà plus de 50 % de leurs projets de cette façon.
Au niveau stratégique il est important par contre de comprendre ce à quoi le Management Agile de portefeuille de projets peut ressembler au niveau de l’entreprise.
Aucune planification de A à Z des budgets et ressources (particulièrement en ce qui concerne les budgets annuels)
Étonnamment, pratiquement toutes les présentations ont fini par souligner le même point : des compétences supplémentaires seront exigées des collaborateur dans le futur proche. Elles incluent de nouvelles qualifications pertinentes dans les projets, comme « Data Scientists » ces experts qui tirent des modèles économiques et des relations de travail de grands entrepôts de données.
Mais surtout, les sociétés agiles ont besoin des collaborateurs qui ont été familiarisés avec des environnements très exigeants. C’est une raison pour laquelle de grandes sociétés incluant Daimler et Microsoft investissent dans des startups, à savoir « injecter » les collaborateurs de ces startups dans leur propre main-d’œuvre.
Sans ces ‘perturbations’ externes, la culture d’entreprise de la société ne pourrait pas répondre assez rapidement aux nouvelles Meta Compétences comme l’orientation client systématique ou l’examen minutieux permanent et constructif de modèles économiques. L’exemple du « crowd-soucing interne » illustre la combinaison des deux mondes : une certaine partie du budget informatique est quasiment distribué aux collaborateurs. Ils peuvent alors assigner leur propre budget aux projets de leur choix et produisent ainsi le portefeuille qui est le plus prometteur de leur propre point de vue : celui-ci est porteur de très forte valeur.
Ce n’est pas seulement les projets qui sont agiles. Dans l’avenir, le focus sera sur la construction de management de portefeuille de projet plus agile au niveau de la société et donner davantage de pouvoir aux collaborateurs dans l’organisation qui implémenteront la transformation agile.
Les chefs de projets ne sont pas seulement des managers. Ils sont des leaders. Les chefs de projet forment et influencent la culture de leur projet en bien ou en mal.
Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet.
Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez (ou pas) à la naissance. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunionLes comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place.
Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.
L’utilisation de modèles est une bonne façon d’assurer la consistance dans la livraison des projets. Pour créer vos modèles vous devriez prendre en considération les facteurs suivants.
Comment organisez-vous la gouvernance de votre projet ?La gouvernance intervient à plusieurs niveaux dans votre projet: Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…
Question d’entretien de Chef de Projet: Quelles sont selon vous les compétences clés du poste visé ? Voici une question assez usuelle dans les entretiens de recrutement quel que soit le poste recherché…
Si vous êtes intéressés par la certification PRINCE2, regardez ce manuel freemium (30% gratuit et le reste avec exercices et prise de notes pour 9€).
Dans les grandes lignes, MSP cible les programmes transformationnels. Ceux-ci livrent un changement. Ils changent la façon de travailler d’une organisation, ou livre un changement dans un environnement de service social ou public.
Profil 1 : Chef de programmeLe premier profil est le chef de programme, qui traite des programmes de transformation interne. Cela est le programme « typique » de MSP, un programme de transformation interne qui conduit au changement organisationnel.
Le deuxième profil est un rôle nouveau, à savoir le staff du Bureau de Programme. L’entreprise a un bureau de programme permanent, pour soutenir le travail de transformation interne.Le chef du Bureau de Programme et un équipier aideront au déploiement et à la maintenance de MSP pour les programmes de transformation interne, en fournissant notamment des modèles (templates) et conseils. Et aussi plus activement, ils devraient jouer le rôle de Bureau de Programme dans les programmes, faciliter la surveillance et le contrôle, et servir de central (hub) d’informations pour les programmes.
Le troisième et le quatrième profil emmènent MSP dans la dimension « client-fournisseur ». Quand l’entreprise fournit des solutions business complexes à ses clients, il y a des bénéfices à utiliser MSP pour élargir le champs de « simple » livrable technique à des résultats plus larges, créateurs de valeur ajoutée.
Le troisième profil est donc le chef de programme du programme client. Il ou elle profite de la formation MSP en gérant les programmes différemment. Cela viendra de la compréhension de la différence entre les productions techniques (par exemple le nouveau serveur proxy) et les bénéfices client (par exemple améliorer les télécommunications, les vidéoconférences, réduire les coûts de télécommunications). Avec MSP, vous reconnaissez la proposition générale de valeur du programme, pas seulement ses livrables techniques.
Le quatrième profil est peut-être le plus intéressant, puisque c’est le rôle de soutien au client. Aujourd’hui ce rôle prend le relai quand les projets finissent, afin de s’assurer que le client peut utiliser ce que les projets ont livrés. En utilisant une approche MSP, ce rôle devient le RCC (Responsable de la Conduite du Changement). Il travaille activement avec les équipes de projet pour garantir qu’elles voient plus loin que les livrables techniques. En tant que RCC, il ou elle préparera au changement business, le fera avancer et travaillera pro activement avec le client pour garantir la réalisation des bénéfices.
Ces deux derniers rôles se focalisent sur la chaîne de valeur globale. Elle inclut les bénéfices client, pas juste la rentabilité du fournisseur. Ceci est un changement dans la façon de penser. Et ce n’est pas au détriment du cas d’affaire du fournisseur – en utilisant une approche MSP, le chef de Programme obtiendra une visibilité sur le travail du fournisseur dans le cadre plus large du programme et pourra aussi voir la proposition de valeur pour le client.
C’est une approche « gagnant-gagnant », qui remplace l’actuelle solution « perdant-perdant » où les projets du fournisseur semblent profitables, mais les profits disparaissent dans de coûteuses activités de support post-projet afin de résoudre des problèmes clients (et un client mécontent est souvent un client perdu).
Pour résumer : en se positionnant sur la proposition de valeur globale du programme, on engendre des profits pour le fournisseur et la satisfaction du client.
C’est « gagnant-gagnant » avec MSP !
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With a growing level of maturity, the Project/ Programme Management Office (PMO) has become deeply entrenched in many organisations worldwide. In its annual survey, ESI International investigated the evolution of the PMO’s function, its role and value in the organisation, and its involvement in training project management professionals.
Billet original lu sur ProjectManager.com
Existe-t-il une chose telle qu’une parfaite réunion PMO? Certains peuvent estimer que de bonnes réunions de PMO, sans aller jusqu’à parler de parfaites sont aussi imaginaires que la fontaine de jouvence ou le Saint Graal.
Je suis ici aujourd’hui pour vous dire qu’elles sont réelles et existent vraiment !
J’en ai vu de mes propres yeux. Cet article se concentre sur comment cette réunion peut être préparée, à quoi devrait ressembler l’ordre du jour et ce qui devrait et ne devrait pas avoir lieu lors de cette rencontre.
D’abord, laissez-moi vous donner le contexte de la société dans laquelle opère ce PMO spécifique. C’est une société de développement de logiciels de taille moyenne qui se décompose en quatre domaines d’activité séparés. Tous les projets sont exécutés par le PMO. Les ressources de chaque service reportent directement aux Directeurs Fonctionnels et le PMO fonctionne en lien étroit avec ces Directeurs Fonctionnels.
Il y a aussi du développement offshore et une équipe qualité intégrés dans ce mix. Ils opèrent à travers les quatre domaines d’activité en appui des projets en cours. Autant que possible, toutes les ressources sont dédiées à 100% à une unité opérationnelle et idéalement sur un projet à la fois. L’idée de ressources partagées a été essayée, mais a rapidement trouvée trop exigeante.
Chaque jeudi matin (à mon avis, l’horaire parfait pour une réunion de management de projet PMO hebdomadaire), des directeurs clés de cette société se rencontrent. Au fil du temps, l’ordre du jour utilisé a été ciblé sur les quatre sujets suivants :
La réunion est en accéléré et sous les prémisses du « allez juste à l’essentiel ».
Voici un peu de détail sur chaque sujet. Je m’attendrais qu’avec de légères modifications dans chaque domaine, ceci puisse aussi être utilisé dans des entreprises qui ne sont pas dans le domaine informatique.
Celles-ci sont basées sur des Leçons Apprises des projets qui étaient dans leur phase finale. Ceci peut aller d’un nouveau processus d’approbation ou flux de travail, à une manière différente de travailler avec des clients. Il y a un minimum de discussion car les détails ont été examinés de près avant la réunion de PMO hebdomadaire et le sujet est présenté comme « voici comment nous fonctionnerons dorénavant ». Ceci peut sembler peu passionnant, mais c’est toujours présenté sous l’angle de comment faciliter la vie des gens quand ils travaillent ensemble. Les gens ont donné leur apport dans les systèmes et processus qui présentés et ceci est juste le point culminant de leurs efforts.
Il lui suffit de soumettre un résumé sur 1 page qui donne une brève description du projet, les objectifs fonctionnels supportés et les bénéfices que ce nouveau projet apporterait à l’organisation. On ouvre alors le sujet pour une rapide discussion ou des questions et le projet est soit approuvé (un projet facturable client par exemple…), soit rejeté sur place et dans l’instant, soit reporté à la semaine suivante pour donner le temps de faire des recherches plus approfondies. La beauté de cet arrangement consiste en ce que tout le monde dans la société connait la capacité de proposer un projet de cette façon. Ils travaillent avec leurs chefs de département respectifs et préparent la documentation nécessaire. Si le projet est justifié grâce à ses perspectives de retour sur investissement ou son importance stratégique, il est approuvé de travailler dessus. Cela empêche aussi beaucoup de projets inutiles ou gaspilleurs de démarrer à l’extérieur de la visibilité du PMO et on garde les ressources de la société concentrées sur les bonnes choses.
Aucun temps n’est dépensé sur quoi que ce soit qui avance comme planifié car cela est laissé aux chefs de projets. Cette partie de la réunion est centrée sur le management des exceptions et seuls les projets en difficulté sont discutés. Des décisions sont prises sur ces projets, les obstacles éliminés et les risques atténués.
Puisque c’est une société de développement de logiciels qui travaille avec des utilisateurs professionnels, les déploiements sont réalisés au cours des week-ends. On fournit un calendrier des déploiements dans le mois à venir avec une attention particulière sur le prochain week-end. Ceci inclut tout morceau de code qui est déployé, les mises à jour matérielles ou la maintenance ou la production système. Ceci, à son tour, donne une excellente opportunité à chaque responsable de service de savoir ce qui vient et de préparer ses équipes pour le travail sur les choses suivantes.
Un composant clé à cette réussite est d’avoir la participation des bonnes personnes. Vous devez avoir présents les Chefs de projet, les Directeurs Fonctionnels et les exécutifs qui peuvent prendre les décisions sur le champ.
Comment savez-vous si vous avez les bonnes personnes ? Si vous entendez pendant la réunion « nous devons vérifier avec… » alors vous n’avez pas le bon casting. Vous avez besoin de décideurs qui peuvent se concentrer sur les questions en jeu et les (faire) résoudre rapidement.
Semaine après semaine, la société peut améliorer son niveau de professionnalisme, passer en revue et approuver de nouveaux projets, atténuer les risques et mettre tout le monde sur la même page…le tout en environ 1 heure par semaine !
Vraiment ? Juste une heure par semaine ? Cela semble un peu incroyable de couvrir toute cette matière en une heure.
La vérité est que, les premières réunions de PMO dureront plus longtemps. Tout le monde essaye de comprendre le format, ce qui est important, ce qui ne l’est pas et qui doit être présent. Les premières réunions pourraient prendre 2 à 3 heures, le temps que ces questions soient résolues.
En seulement quelques semaines vous commencez à voir une grande différence. Et en quelques mois votre réunion de PMO fonctionnera comme sur des roulettes.
Aussi contraire à l’intuition que cela puisse paraitre, vous voudrez éviter de résoudre des problèmes compliqués lors de cette réunion hebdomadaire. Ce n’est pas le but. Le but de cette réunion est d’identifier des problèmes, prendre des décisions et dégager le chemin. S’il y a un problème qui se présente ou une question qui va prendre longtemps à discuter, planifiez une session pour donner suite à ce sujet particulier avec seulement les personnes nécessaires. Vous pourrez alors entrer dans les détails et prendre tout le temps nécessaire pour trouver la meilleure solution.
Si vous ne faites pas cela, vous constaterez que votre réunion de PMO va rapidement dérailler. Les gens commenceront à donner des avis sur des domaines dont ils peuvent ne pas être familiers et sur-compliquer la question. À tout le moins, il sera difficile de maintenir la réunion dans sa tranche de temps allouée d’1 heure.
En tant qu’animateur de cette réunion, c’est à vous d’identifier ces points de conflit et de planifier les réunions de suivi. La bonne nouvelle est qu’il est possible d’atteindre une réunion hebdomadaire de PMO presque parfaite, sinon parfaite. Ceci exige de votre part un ordre du jour solide, la discipline pour faire avancer les sujets et le suivi. Vous apprécierez bientôt le momentum et la traction qu’une telle réunion introduit dans votre société.
Ce cas pratique explique comment une grosse société a amélioré sa gestion de projets et de portefeuilles.
Cette multinationale était structurée autour de 7 business units. Elle avait un programme de changement très ambitieux.
Ce sera notre cadre de référence. P30 fournit une organisation avec une approche « top-down » pour améliorer leur P3 = Projets + Programmes + Portefeuilles.
O = “Office” (bureau), d’où le P3+O qui donne P3O.
Utilisons donc ce cadre de référence. Comment notre cas pratique se calque sur le modèle P3O?
Avec du recul on peut détecter la construction graduelle d’un modèle P3O, au fur et à mesure des différentes phases
Le centre d’Excellence central :
Ceci fournit de solides fondations pour la gestion de projets.
Avec du recul, on apprend de nos expériences et on peut constater que P3 est un cadre de référence approprié.
Désormais, on peut se projeter dans le futur.
Afin d’améliorer la gestion de projet de votre organisation, utilisez un bon cadre de référence : Essayez d’utiliser le cadre P3O afin de tracer le futur !
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Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.
Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.
Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.
Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.
Pour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).
Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets.
Ainsi, vous veillerez à :
Pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
Et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible
C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.
Alors plus d’hésitation possible
5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Isabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »
Certains d’entre eux nous aident, d’autres portent à confusion.
P3M3 est un acronyme incongru qui circule depuis quelques années. Certains l’aiment, certains le haïssent, d’autres ne le comprennent pas. P3M3 n’est certainement pas un bon acronyme, mais ne soyez pas rebutés. Prenez le temps de le comprendre, et vous découvrirez un outil utile qui peut aider les organisations à mesurer ses progrès dans le Management de Projet et les domaines liés.
Tout d’abord, décodons cet acronyme. C’est un acronyme déroutant, parce que l’acronyme n’est pas la somme de P3 + M3, comme on pourrait le prévoir.
P3M3 nous vient du Royaume-Uni, et appartient à la même famille que Prince2, MSP, MoP et P3O. Si vous utilisez une ou plusieurs de ces méthodes, P3M3 aidera directement votre équipe à mesurer ses progrès ; si ce n’est pas le cas, ne vous inquiétez pas, ils sont conçus pour être des modèles universels, et vous pouvez toujours utiliser ces outils.
Un modèle de maturité vise à mesurer la maturité de votre équipe sur une échelle de 1 à 5, en se basant sur une meilleure pratique définie. Il ne s’agit pas simplement d’une mesure arbitraire, c’est un modèle bien conçu fondé sur une série de critères basés sur une meilleure pratique avérée. Par exemple, P3M3 contient un modèle de maturité pour le management de projet (appelé PjM3). Ceci est fondé sur une série de mesures de maturité à 360° pour le management de projet, utilisant 7 dimensions comme la gestion financière, la gestion de risque et la gestion des ressources. Ceci peut être utilisé par n’importe quelle équipe, quelle utilise Prince2 ou non. Pour la communauté Prince2, il y a un modèle dédié pour mesurer la capacité de l’équipe à gérer leurs projets en utilisant Prince2. (Cette version est appelée P2MM).
Donc P3M traite du management des changements, et P3M3 de mesurer la maturité de votre organisation à gérer ces mêmes changements.
Certaines organisations gèrent bien le changement. Ils exécutent une stratégie qui change l’organisation. Ils innovent, adaptent et survivent. Leur management du changement est efficace. Quand ils investissent dans un projet (un programme ou un portefeuille), ils peuvent prévoir un bon retour sur cet investissement.
C’est pourquoi P3M3 est si important. Il mesure la capacité de votre organisation à changer. Pour innover. Pour s’adapter. Pour survivre.Concrètement, P3M3 pousse à l’amélioration. Il vous aide à évaluer votre maturité, objectivement et avec une vue à 360° structurée. Grâce à la connaissance de vos forces et de vos faiblesses, vous pouvez vous améliorer. En sachant cela, si par exemple, la gestion financière de vos projets est assez forte (disons, niveau 3), mais votre gestion de risque projet est faible (niveau 1), vous pouvez lancer des améliorations ciblées sur la gestion de risque.
Cela constitue une voie rapide vers l’amélioration. Une voie rapide pour améliorer le management de vos projets, programmes et portefeuilles. Ce qui signifie un management de vos changements organisationnels plus efficace et plus efficient.
© Copyright QRP International 2011. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International
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Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.
Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.
Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.
Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.
Pour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).
Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets. Ainsi, vous veillerez à :
1 – Limiter votre encours projets, pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
2 – Revoir la planification de chacun de vos projets et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible
3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant. C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.
Alors plus d’hésitation possible : 5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Isabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management par Crystal Lee, PMP
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.
Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur 
des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).
Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2013/02/-how-to-wow-your-steering-committee.html par Susanne Madsen
Se préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et de vos responsabilités les plus importants comme chef de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples.
Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.
Préparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparés pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparés, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparés, votre crédibilité baisse. Quand vous êtes préparés et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne devrez pas donner des réponses vagues ni promettre quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.
Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel votre sponsor et parties prenantes clés vont-ils probablement être au début de la réunion et dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ? Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.
Le comité de pilotage du projet est composé de cadres sups qui ont des agendas très occupés et traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours. Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux en récapitulant les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux. Vos parties prenantes vous aimeront si vous gardez la réunion concentrée sur son sujet et ne gaspillez pas leur temps.
Assurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite. Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous de mentionner les bénéfices de ceux-ci pour les utilisateurs finaux. Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels produits et jalons sont encore à venir.
Impressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget. Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin. Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est pas en ligne avec les prévisions.
Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet. Fournissez-leur toutes les informations nécessaire pour prendre une décision. Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.
Prenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un deux fois l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !
Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage, obtenez accès à la page Page de RESSOURCES en vous enregistrant. C’est totalement gratuit.
Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…
Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement tous ceux-ci, mais montrez que vous comprenez que la gouvernance intervient à différents niveaux dans le projet et dans l’entreprise.
Des décisions (ressources, budgets, chronologie, approbation des changements), un focus sur l’action (résolution des problèmes, management des risques, élimination des obstacles, coordination transversale), des communications.
Attendez-vous à une question additionnelle sur les différences de responsabilités entre le PM, le sponsor et le comité de pilotage de projet. Préparez une réponse claire avec laquelle vous vous sentez confortable et que vous devriez illustrer de quelques exemples tirés de votre expérience.
Vous êtes un Manager et vous vous demandez quels impacts ont les projets dans votre management opérationnel : Gestion de la charge, Rôles et responsabilités, alignement managérial, arbitrage et prise de décision, outils de gestion, méthodologie ? Vous êtes Chef de projet et vous souhaitez évaluer ce qui devrait être fait dans votre organisation pour améliorer / outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets ? A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport d’expertise vous permettant de faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets.
Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar et en partenariat avec la société NQI. Conçu à partir du référentiel SMPP (*) – A compter de la mise en ligne de l’article, les personnes ayant les rangs suivants d’utilisation du test se verront contacter pour organiser cette journée d’audit : 1, 10, 25, 50 et 100
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