Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Elles surviennent souvent entourées de problèmes, de risques perçus et de besoin de surmonter l’inertie. Il est plus facile de simplement dire « non ».
Et alors, « non » devient le défaut, une habitude, c’est plus facile que de faire preuve de clairvoyance.
Avez-vous à titre personnel ainsi que dans votre organisation une méthode pour trier les opportunités?
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
Qu’arriverait-il si au lieu d’ignorer l’opportunité, vous faisiez un triage ?
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Mieux vivre les transformations de votre organisation ?
Améliorer votre visibilité sur le management transversal des projets stratégiques de votre entreprise ?
L’auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles projets (SMPP), met à disposition des organisations, des outils et méthodes d’évaluation et de développement de la maturité Projets.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Plus de 850 entreprises ont évalué la maturité de leur organisation et près de 450 personnes ont identifié leur portrait d’acteurs projet grâce aux outils d’évaluation de la maturité en gestion de portefeuille, de programme et de projet, disponibles en ligne.
Faites le test gratuitement !
Que vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous vous demandez où en est votre organisation de sa capacité de gouvernance Projet, quel impact joue ma personnalité sur le management des projets ?
N’ATTENDEZ PLUS, TESTEZ VOUS !
FAITES AVANCER VOTRE CURSEUR DE MATURITÉ
Le cabinet conseil, IQar, s’est appuyé sur le référentiel francophone et modèle de maturité du système de management des portefeuilles projet (SMPP) pour construire ces outils de diagnostic et de mesure.
A l’issue de ces audits vous recevrez un rapport complet pour faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets ainsi qu’un premier plan d’actions pragmatique et opérationnel d’amélioration de vos processus de gouvernance.
La question de la maturité de gouvernance projets est un sujet d’actualité brûlant de nos jours. Mark Austin (The World Bank) rapportait dans une conférence au Global Project Management Forum que plus de 15 millions de personnes travaillaient dans la filière du management et gestion de projets.
Ce chiffre illustre à quel point les projets génèrent des enjeux majeurs dans la vie de nos organisations, et ce, quel que soit leur activité, leur taille, leur localisation. Les transformations et innovations que doivent opérer les organisations pour être performantes, intègrent la gestion d’un nombre croissant de Projets.
Ainsi, chaque entreprise développe une Compétence Projet.
C’est par la maitrise de sa maturité projet que l’organisation pourra être garante d’un pilotage et management de ses projets, portefeuilles et programmes efficace et opérationnel.
Le Scoring en Projet ou l’art d’aligner les nouveaux Projets avec sa stratégie !
Louis Marie RESSEGUIER est PMO consultant au sein du cabinet expert IQar spécialisé dans l’accompagnement et le conseil de la gouvernance des portefeuille projets. Il partage ici ses convictions autour de l’un des volets clés de la gestion de projets : La gestion des demandes en projet et l’utilité d’un outil de Scoring !
IQar est partenaire de DantotsuPM
Il convient de se rappeler que le scoring est un outil de type « abaque », c’est à dire un tableau permettant une évaluation ou un chiffrage qui, en phase de cadrage d’une demande de projet par exemple, permet d’évaluer la pertinence du lancement ou non d’un projet au vu de son alignement avec la stratégie qui règle la vie du portefeuille (i.e. la valeur) et des risques que l’on prendrait en investissant dans ce projet.
Le scoring présente de nombreux atouts pour compléter et sécuriser le travail de cadrage de la demande de projet.
La principale raison d’être d’un outil de Scoring en gouvernance de portefeuille des projets, est de se donner les moyens de pouvoir évaluer de façon tangible, l’alignement stratégique de ses projets avec les objectifs de l’organisation.
L’OBJECTIVITÉ, mère des vertus du Scoring :
Le scoring est un outil dit objectif , pourquoi ?
Parce qu’il est basé sur des calculs automatiques et homogènes pour tous les projets, réalisés en fonction des réponses données à des questions.
Ces questions s’intéressent principalement aux notions de valeur et de risquesà priori, de la demande de projet et ce, dans le contexte général de l’organisation et de sa stratégie mais aussi dans le contexte particulier du portefeuille de projets.
LA VISUALISATION, autre bénéfice de l’outil :
Le scoring est un outil avant tout d’aide à la décision qui une fois mis en œuvre dans le cadre des différents projets d’un portefeuille de projets, peut donner lieu à la mise en place de reporting très visuels à l’instar des « bubbles chart » de SuiteProG dans lesquels on peut retrouver la représentation graphique des scorings des projets du portefeuille en fonction de la valeur, des risques et de la taille des projets.
SIMPLICITÉ & PARTAGE :
Le scoring est un outil véritablement accessible et compréhensible par tous !
Il ne nécessite donc pas, pour être mis en œuvre, une conduite du changement conséquente.
De plus, les résultats du scoring se retrouvent partagés entre les différents acteurs du portefeuille de projets, ce qui permet d’en faire un outil de travail collaboratif apportant un support d’échange et d’efficacité tangible dans la gestion du portefeuille des projets.
En résumé, la phase de cadrage en avant-projet ne doit pas être négligée par les parties prenantes.
Elle se révèle même décisive pour le lancement ou non du projet !
Le Cadrage oriente l’ensemble de la planification et réalisation du projet en lui-même puisque c’est dans cette phase que l’on est sensé déterminer l’objectif final du projet.
Certains outils PPM s’avèrent plus ou moins souples sur la création de scoring en avant-projet : une capacité de représentation graphique lors du reporting sur laquelle il faudra être attentif afin d’en faire l’outil d’aide à la décision le plus performant possible pour votre gestion des demandes de projets.
NOUVEAUTE 2018 ! Pause&Vous, la nouvelle série web du cabinet conseil en maturité de gouvernance de projets, IQar.
Inscription gratuite en ligne
Chaque mois, 15 min top chrono de convivialité avec les experts IQar autour des principaux enjeux du pilotage opérationnel de vos projets et des outils PPM (choix, méthodologie, déploiement, pilotage…).
Saisissez-vous des principaux enjeux du pilotage opérationnel de vos projets au travers de talks on line flash, sur Internet accessibles à tous pour plus de souplesse et d’efficacité.
On vous a mis en appétit ? Pour réserver votre table, c’est par ici : Prochain épisode – 15min sur les enjeux du Scoring en avant-projet – Save the date, le 30 janvier, 13h. inscrivez-vous !
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L’approche peut s’appliquer à votre liste de choses à faire ou « To Do List » au travail et « Honey Do List » à la maison. Mais aussi en outil de priorisation de groupe pour un arriéré de produit si vous travaillez en mode Agile ou une liste de fonctionnalités.
À sa racine le mot décision signifie couper. Quand vous faites une décision vous partez sur une chose et laissez le reste derrière. C’est l’une des grandes raisons pour lesquelles le fait de prendre des décisions est pénible.
Dans la mesure où aujourd’hui les organisations doivent se transformer, innover et évoluer en permanence sur leur marché, ces organisations se retrouvent dans des environnements de performance financière et de production contraints ; Ainsi, la problématique de la mise en œuvre d’un outil PPM n’échappe pas à cette règle.
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Le diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du travail de projet, ils peuvent donc être compris par une très large audience.
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L’application de tout ou partie des 23 exigences du référentiel SMPP, vous permettra d’intervenir au 3 niveaux requis pour aborder les projets à 360 degrés.
Au niveau de l’entreprise et de votre ‘bureau de projets’, pour optimiser l’alignement des projets avec la stratégie, parce que des stratégies de transformations naissent une vision des projets porteurs de valeur.
Au niveau de vos directions ‘métiers’ par la mise en œuvre de méthodologie, de processus, d’outils et de comportements facilitant la sélection, la gestion de la charge, la gestion du stress et la maîtrise de l’environnement multi-projets.
Au niveau des acteurs des transformations par le développement de leur culture projet, et de leur efficacité en terme de méthode, d’outil de gestion et de leadership, …
Les bénéfices de la mise en œuvre du référentiel SMPP dans votre organisation sont :
Économiques : Accélérer et fiabiliser le management des projets et leur réalisation
Humains : Donner du sens aux transformations, impliquer et clarifier les rôles et responsabilités
Managériaux : Définir un langage et un schéma communs d’intervention autour des projets, mieux maîtriser la charge des projets dans la gestion du temps des collaborateurs
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This annual piece of research is undertaken by Wellingtone, with contribution from the APM PMO SIG and APM Systems Thinking Group. You can take a look at the 2017 survey here.
APMG International® « Guide to Program Management for Development Professionals launched by PM4NGOs »
Project Management for non-governmental organization (PM4NGOs) est une organisation internationale non gouvernementale qui promeut et encourage le professionnalisme dans tous les projets et programmes à buts non lucratifs dans le monde entier.
Visitez le site web
The Program Guide (PgMD) présente le cycle de vie des programmes de manière simple avec ses outils, processus, disciplines et modèles qui permettent de réussir ceux-ci. 5 principes essentiels sont mis en exergue: Bonne gouvernance, approche participative, complétude, intégration et adaptation.
et le PMI® vient de publier « The Standard for Program Management – Fourth Edition »
Disponible en ligne en format PDF pour les membres du PMI
Les programmes ont prouvés leur importance vitale pour déployer des initiatives stratégiques et critiques aux succès des organisations.
The Standard for Program Management – Fourth Edition est destiné aux organisations et personnes désireuses d’améliorer leurs compétences et capacités en management de programme. Son approche basée sur de grands principes fondateurs permet de le rendre applicable à toutes les approches de management de projets.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Aujourd’hui les experts d’IQar, cabinet conseil dans la Maturité en Projets des organisations publiques et privées, partagent avec nous un premier niveau de réflexion autour d’une question que très souvent les clients leur posent :
Quel retour sur investissement les organisations peuvent-elles attendre d’un outil de Project and Portfolio Management (PPM) ?
Voir la vidéo de présentation SuiteProG
Dans la mesure où aujourd’hui les organisations doivent se transformer, innover et évoluer en permanence sur leur marché, ces organisations se retrouvent dans des environnements de performance financière et de production contraints ; Ainsi, la problématique de la mise en œuvre d’un outil PPM n’échappe pas à cette règle.
Déployer un logiciel PPM est un investissement, c’est un fait.
Qui dit investissement dit à la fois Bénéfice (physique et/ou moral) et Dépenses !
Le projet de déploiement d’un logiciel PPM c’est :
D’abord passez par la case Dépenses !
L’équipe projet devra être mobilisée pour recueillir et spécifier le besoin, afin de sélectionner en fonction la solution PPM la plus adaptée à l’organisation, puis la paramétrer et la déployer.
Un outil PPM apportera de nouvelles manières de travailler, plus productives pour gérer les projets. De fait des formations pour les collaborateurs devront être menées pour faciliter la conduite du changement, un volet trop souvent oublié dans le cadre du projet ! Enfin, une solution PPM a un coût propre (licence, hébergement, support) même si les solutions en SAAS offrent l’avantage de limiter ce coût à simplement la licence, le logiciel étant hébergé et maintenu directement par l’éditeur.
Puis tirez la carte Gains !
Gain en productivité pour les collaborateurs : c’est le premier bénéfice recherché dans l’investissement d’un outil PPM.
Le PPM porte l’enjeu sensible d’outiller le lien entre le l’organisation hiérarchique (qui fait référence en mode « Opération » ) et l’organisation matricielle, qui elle, fait référence en mode « Projet ».
Un logiciel PPM outille une méthodologie de gestion des projets adaptée à l’organisation.
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Cette méthodologie vise des objectifs à valeur ajoutée très clairs :
pilotage budgétaire,
pilotage des délais,
suivi des temps,
management du plan de charge des ressources,
mise en place de reporting,
etc.
et se traduit par la mise en place d’un référentiel, de processus et d’outils qui permettront d’atteindre les objectifs fixés.
Ce référentiel, ces processus et ces outils composent …. Tadaaaaam : la Gouvernance en gestion de projet de l’organisation ! Gouvernance qui sera outillée par le logiciel PPM, la boucle est bouclée ?!
La case ‘Passez votre tour’ ?
ATTENTION TOUT N’EST PAS SI FACILE !!! Si l’on n’est pas convaincu en amont des gains organisationnels et de productivité que peut apporter à l’organisation la mise en place d’une telle gouvernance, …. Alors inutile de réfléchir à outiller son management en projets et acquérir une solution logiciel, vous perdrez votre temps et argent !
Mais dans le cas contraire, si le manager sait précisément ce qu’il recherche à travers un logiciel de pilotage portefeuille et projets, Bingo ! Vos gains potentiels d’une telle solution seront évidents pour votre organisation !
Un choix d’outil PPM éclairé, adapté en termes de couverture fonctionnelle, c’est-à-dire le plus adapté à ses objectifs, à sa stratégie et à son contexte est la meilleur manière de réussir le Projet ‘Outiller sa gouvernance en projets’.
Jeu Set et Match !
En somme, à travers le déploiement d’un logiciel PPM, on vise un ROI qualitatif et organisationnel mesurable financièrement à long terme. L’enjeu d’un tel projet est de permettre à l’organisation de travailler mieux pour se mettre en situation de gagner plus et non l’inverse. Dans un tel projet il ne faut donc pas chercher un ROI immédiat. C’est un investissement sur l’avenir qui permettra de rester concurrentiel en faisant plus avec moins et d’atteindre par ce biais rien de moins que l’efficience.
… Alors convaincus d’un choix éclairé et adapté de son outil PPM ? Vous rêvez d’un pilotage stratégique du portefeuille projets simple et efficace ?
Êtes-vous prêts pour une gestion rentable et opérationnelle de vos projets ?
Véritable kit complet de pilotage en Projets, SuiteProG intègre les dernières fonctionnalités innovantes du PPM (Kanban, scoring…) ainsi qu’une méthode de management en projets labélisée (SMPP)!
Conçu et développé par des Chefs de Projets et PMO, SuiteProG vous donne toute les clés pour réussir votre pilotage stratégique et opérationnel de vos Projets.
IQar, cabinet conseil dans le développement de la maturité en projets. Auteur du référentiel français du Système de Management du Portefeuille Projets, labélisé Bureau Véritas, www.smp2.org
Le PMO se développe et en ce faisant, les équipes PMO doivent être capables d’adopter et adapter de nouvelles habitudes à équilibrer avec les usages traditionnels pour délivrer tant prévisibilité qu’innovation.
The Ambidextrous PMO: Balancing Predictability & Innovation
Approximativement 1% des personnes sont naturellement ambidextres et si vous regardez le pourcentage de PMOs qui ont développé cette capacité, c’est aussi un très faible pourcentage.
Tout comme nos outils quotidiens favorisent les droitiers (pensez aux ouvre-boîtes ou aux ciseaux), le focus traditionnel des PMOs est de développer des habitudes ‘droitières’ qui se concentrent sur la prévisibilité souvent au détriment de l’innovation. Beaucoup de chefs de projet plutôt innovateurs se réfèrent désespérément aux tendances droitières des PMOs comme le ‘Waterfall’, se heurtant aux structures de direction restrictives et réagissant vivement quand on leur demande des artefacts droitiers comme un cas d’affaires.
Ce qu’ils échouent à reconnaître est que même si les PMOs très performants encouragent des outils ‘gauchers’ comme Scrum ou Kanban, il y a une réelle volonté d’accroitre le développement d’une équipe PMO qui ait un haut degré de capacité et de polyvalence avec chaque main.
L’habileté des deux mains des musiciens
Le membre d’un PMO moderne est moins ingénieur de processus et davantage musicien, une activité exigeant beaucoup d’habileté des deux mains. Ces ‘musiciens’ qui composent les PMOs les plus performants sont aussi confortables à jouer de la musique classique (la prédictibilité) que du jazz (l’expérimentation et l’innovation).
Ils reconnaissent que le mouvement ‘gaucher’ est bien intentionné et nécessaire, mais comprennent que le PMO de demain doit se concentrer sur la livraison tant prédictible qu’innovante pour leurs organisations.
La dextérité est essentielle dans un monde de projet très perturbé
C’est seulement PMO ambidextre qui peut dé-risquer les programmes actuels qui sont caractérisés par un haut degré de rupture technique (plates-formes digitales, intelligence artificielle) et des ruptures dans le mode de livraison (Agile, Lean, Six Sigma et Design-Centric).
Les organisations les meilleures se concentrent aujourd’hui sur le développement de la dextérité de leur PMO en embrassant 5 principes :
1. Pas de taille unique.
Un taille par individu ou dans le cas du PMO par organisation
Même si les PMOs performants ont beaucoup en commun, leur design est « sur mesure » et doit être développé en prenant en compte la stratégie spécifique de l’organisation, la culture (le mélange actuel de ‘gauchers’ et ‘droitiers’) et le portefeuille. La standardisation et le design de PMO généraliste ne réussira plus à délivrer une valeur durable.
2. Des structures de gouvernance spécifiques.
La direction de programme efficace est atteinte grâce à trois organes de interconnectés qui fonctionnent ‘top to bottom’ et reconnaissent le besoin de séparer et manager le ‘stratégique’, le ‘design’ et la ‘gestion de la livraison de façons très différentes.
3. Développement des Compétences de Programme.
Les PMOs qui réussissent vraiment collaborent étroitement avec le Développement Organisationnel pour développer des stratégies intégrées qui managent pro-activement les défis émergents avec les personnes : de nouvelles compétences techniques, des contrats de travail plus flexibles, la rétention de la connaissance, l’accroissement de l’agilité.
4. Alignement Agile.
Le PMO sait quand expérimenter pour résoudre de nouveaux problèmes et quand exploiter ce que l’on connaît déjà. Il est primordial pour le PMO de savoir comment faire les deux et intégrer sans couture des outils traditionnels et de nouvelles pratiques émergents.
5. Services à valeur ajoutée.
Les PMOs performants continuent de fournir le support traditionnel (pendant qu’ils encourageant davantage d’autonomie dans les équipes fonctionnelles) et ajoutent une valeur complémentaire en :
Augmentant la capacité de leadership à travers tout le programme;
Entreprenant des plongées en profondeur avec les équipes de projets pour aller jusqu’au fond des questions épineuses dans la mise en œuvre; et
En mettant en place des ‘laboratoires d’expérimentation’ pour rassembler les parties prenantes internes et des experts externes (incluant des clients) afin de travailler intensivement sur le développement de nouvelles solutions pratiques aux défis des programme émergents.
Au final, ces PMOs soutiennent aussi le business dans la production et l’utilisation de la preuve (analytique, retours d’utilisateurs) pour prendre des décisions de projet informées. Ce qui en fait devrait être le focus de tout PMO : de meilleures décisions pour faire avancer le business tout en incluant toujours inclure la prise en considération de solutions novatrices mariées avec la prédictibilité.
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Selon ce rapport, la maturité en management de projet de nombreuses organisations reste insuffisante pour répondre aux exigences de délais et budgets de leurs projets.
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Des indicateurs simples comme la régularité avec laquelle les revues de projet ont lieu restent trop faibles.
Même si les méthodes et certifications en management de projet sont appréciées des sociétés, il y a un écart important entre connaissance et application de celles-ci.
Agile reste trop souvent perçu comme un buzzword au sein des organisations et davantage d’éducation sur ce sujet est requise.
PMI Luxembourg Chapter is pleased to invite us to its next event with Zhivka Kalaydzhieva, Auditor at the European Court of Auditors
In democratic societies, complete, accurate and readily available information on budgetary and policy implementation is essential for decision-making. As an independent and objective examination of systems, programs or organizations, the performance audit has its importance in relation to the effectiveness, efficiency and economy of the money spent under projects and programs. It is always expected an improvement of the management of the funds on the basis of the observations and recommendations on the activities of the audited organizations.
About the speaker:Zhivka Kalaydzhieva has been working, since 2014, as Auditor at the European Court of Auditors, Chamber II “Investment for cohesion, growth and inclusion” carrying out performance and compliance audits in the field of the European Structural and Investment Funds.
Participation is free of charge for PMI members and paid for non-members.
Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?
Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.
1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.
Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?
Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.
2- Identifiez les incontournables pour votre projet.
Y-a-t-il des interdits ?
En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.
3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.
Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.
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eVa22 – Brexibility: This year EVA focuses on the New Normal.
A fantastic place for a kick-start and a reboot of Project Controls in your career, your projects and your life.
There is nothing better than a perceived crisis to make people get serious. In times of prosperity many of you will have seen how slack and undervalued Project Controls and Governance can be. But we have entered a window of opportunity to have another go at getting things right.
Governance that really does join projects to portfolios. In an agile flexible way. Project Controls are central to the PMO toolset, properly managed and executed. A proper career path with some qualifications! Performance Management which is understood implemented and used.
Getting your voice heard, your input sought and valued. There has never been a better time to prove your worth, to get the attention of the people at the top. Or you might be at the top wondering whether to jump. Come along talk listen learn
discuss and see where it leads you.
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The best independent event for the project professionals who like to think about what they do!
[ Up to 15 hours of Professional Development]
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DÉCOUVREZ LA NOUVELLE ÈRE DE PILOTAGE DU PORTEFEUILLE DES PROJETS !
Les pure project players d’IQar sont heureux de vous présenter SuiteProG, la toute nouvelle solution pédagogique de gestion de Projets, imaginée et conçue PAR et POUR des Chefs de Projets, des PMO et des managers !
Découvrez SUITEPROG au travers de l’histoire de Pierre, Directeur SI…
Véritable levier de développement de votre maturité en gouvernance de projets, SuiteProG intègre une méthodologie certifiée, le référentiel francophone SMPP et vous permet d’aborder le pilotage de manière simple, pragmatique et opérationnelle.
SuiteProG a une ergonomie pensée métier, paramétrable à la souris et orienté vers le développement des compétences individuelles et collectives.
Pour en savoir plus, demandez-nous une démonstration personnalisée de SuiteProG : cliquez ici.
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IQar, auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles de projets (SMPP), met à disposition des organisations, une plateforme d’information sur l’évaluation et le développement de la maturité en management des portefeuilles projets.
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Cette année, pour la première fois depuis 6 ans, l’étude met en évidence le fait plus de projets atteignent leurs objectifs et moins sont considérés comme des échecs.
Plus que jamais:
L’application systématique des bonnes pratiques booste la réussite.
La capacité des projets à délivrer la valeur business attendue vient compléter la trilogie délais, coûts, contenu.
La capacité à bien supporter le développement des talents et compétences en management de projet fait la différence entre les entreprises championnes et celles qui « sous-performent ».
L’implication active du management exécutif dans la gouvernance des projets et programmes est critique aux taux de réussite.
Peut-être la différence clé entre un projet et un programme est la spécificité. Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer que son projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.
Définition d’un Programme
Un programme se réfère à de projets multiples qui sont managés et délivrés comme un unique ensemble. Un manager de programme est donc chargé de surveiller tous les projets compris dans le programme pour s’assurer qu’il réalise ses résultats d’ensemble.
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En quoi les Projets et Programmes diffèrent-ils ?
Composition : les composants d’un projet sont spécifiques et précis. La portée et les objectifs d’un projet sont bien définis alors que les programmes sont typiquement moins tranchés. En outre, parce qu’un programme couvre des projets multiples. Une équipe de programme a tendance à être plus grande car elle incorpore aussi les chefs des projets et leurs membres d’équipes de projets.
Effort : un projet représente un effort simple, concentré. Un programme est une collection de projets et ensemble tous ces projets forment un ensemble de travaux connectés. Les différents projets se complémentent les uns les autres pour aider le programme à réaliser ses objectifs complets. Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont. Le manager de programmes évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets appropriés pour assurer la bonne progression du programme.
Durée : Tandis que certains projets prennent plusieurs années, le projet typique ne prendra pas trop longtemps pour être complété. En contraste, les programmes prennent souvent une très longue période de temps pour s’achever car ils ont l’intention d’en livrer davantage. Il est donc commun pour des programmes d’être organisés par phases ou tranches. Un projet particulièrement long peut aussi être organisé en de multiples phases mais c’est moins courant.
Bénéfices : les Projets se concentrent sur la réalisation de productions tangibles, c’est-à-dire ce que vous obtenez des bénéfices à l’achèvement du projet. Les programmes se concentrent sur des résultats souvent moins tangibles. Les bénéfices fournis par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples d’un résultat de programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne.
Quels compétences et comportements sont nécessaires pour devenir un manager de projet ou de programme ?
Les compétences exigées pour réussir dans ces disciplines sont différentes. Les managers de programmes doivent être confortables à l’idée d’être moins sur le terrain et avoir une vision des bénéfices que réalisera le programme. Les chefs de projet doivent se concentrer sur les éléments à fournir par leur projet qui doit être réalisé dans un certain budget et avec des contraintes de temps.
La meilleure chose pour l’organisation qui exécute programme et projets est que chacun comprenne les différentes pressions subies par leurs collègues. Ainsi, si vous êtes un chef de projet, cela vaut la peine d’en découvrir plus sur la gestion de programme et de la même façon les managers de programmes bénéficieront de mieux comprendre les défis des chefs de projet.
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Selon vous et votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?
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A very interesting standard to read for all project, program and portfolio managers !
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Pour les francophones, il existe aussi SMPP, l’unique référentiel francophone pour le Système de Management du Portefeuille de Projets. Élaboré en 2012 avec Bureau Veritas Certifications, le numéro un mondial de l’audit et de la certification, la méthode SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) est à la fois : un référentiel en projet, un modèle de maturité complet en management du portefeuille de projets et un ensemble de ressources permettant aux organisations de s’auditer ou de se mobiliser sur le sujet de la maturité en projets. Et il est téléchargeable gratuitement.
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100 études cas concrètes sur le Management de projet (Lien Amazon)
Quand de nouvelles techniques ou processus arrivent en support des activités de management de projet, les gens ont tendance à les embrasser avec enthousiasme sans se demander, « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? ». Le management des parties prenantes est depuis longtemps une partie du management de projet, mais seulement récemment introduit comme un domaine de connaissances dans le PMBOK® Guide.
Sans une compréhension adéquate de ce qui peut mal tourner, les chefs de projet peuvent involontairement commettre des erreurs nuisibles à la bonne santé du projet.
Voici quelques exemples :
1. Choisissez soigneusement vos mots
J’aurais préféré que le nouveau domaine de connaissances ait été appelé « le management des relations avec les parties prenantes » ou « l’interface avec les parties prenantes » plutôt que « management des parties prenantes ». La plupart des chefs de projet finissent par manager la Relation avec les parties prenantes plutôt que les parties prenantes elles-mêmes. Beaucoup de parties prenantes occupent des postes à responsabilité dans leurs organisations et peuvent être à un rang considérablement plus élevé que le chef de projet. Si votre comité de gouvernance projet est composé de cadres supérieurs de votre société et de celle du client, j’ai du mal à voir comment vous les managerez dans le sens traditionnel du mot.
2. Assurez-vous que chacun comprend qui s’interface avec qui
L’interface avec les parties prenantes est la responsabilité du chef de projet et pas nécessairement celle des membres de l’équipe. Les chefs de projet choisissent généralement leurs mots avec soin dans leurs interactions avec les parties prenantes alors que les membres de l’équipe peuvent dire et faire des choses qui pourraient créer des problèmes pour le chef de projet. À titre d’exemple, j’ai été impliqué dans plusieurs situations où les membres de l’équipe communiquaient directement avec des parties prenantes (ou même leurs homologues dans la société de la partie prenante) et leur fournissaient des informations propriétaires ou une promesse de faire du travail supplémentaire pour eux, gratuitement. En faisant ceci, les personnes ont cru faire bonne impression sur les parties prenantes. Cependant, quand le chef de projet a découvert ce qui était arrivé, les dégâts étaient déjà faits. L’interface client ne devrait pas être faite avec l’idée erronée que le client a toujours raison ni répondre positivement à toutes les requêtes de la partie prenante, particulièrement si cela aboutit à travail non-facturable.
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3. Ne donnez pas trop tôt des données brutes aux parties prenantes
Les parties prenantes demandent souvent des données brutes de test immédiatement après que le test ait été exécuté. En surface, ceci peut sembler la bonne chose à faire, mais de mauvaises surprises peuvent survenir si les parties prenantes établissent leur avis concernant les résultats de test avant que votre personnel n’ait analysé les données. Les parties prenantes peuvent alors prendre des décisions, ou même annuler même le projet, sans comprendre pleinement la vraie signification des résultats de test. Laissant ceci se produire n’est pas mauvais tant que les parties prenantes ne basent pas leur avis ni ne prennent des décisions hâtives avant que votre personnel confirme la position de la société sur ces données.
4. Utilisez une matrice d’attribution des responsabilités (Responsability Assignment Matrix / RAM)
L’intention de la RAM est de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent totalement leur responsabilité sur un projet donné. Sur l’axe des ordonnées de la RAM, nous identifions chacun des ensembles de tâches dans la structure de répartition. Sur l’axe des abscisses, nous identifions les noms ou les titres des personnes assignées au projet.
L’exposition de la RAM aux parties prenantes en utilisant les titres des membres de l’équipe plutôt que des noms de personnes est préférable. Quand les parties prenantes voient les noms des membres de l’équipe, elles trouveront une façon d’obtenir les numéros de téléphone de chacun d’entre eux. Les parties prenantes peuvent alors les contacter directement sans passer par le chef de projet. Le résultat pourrait être nuisible si les membres de l’équipe et le chef de projet ont une interprétation différente de l’avancement du projet ou de la signification de certains résultats de test.
5. Ne supposez pas que toutes les parties prenantes veulent voir le projet réussir
Certains peuvent avoir des agendas cachés…
Certaines parties prenantes peuvent avoir des agendas cachés et espèrent en réalité que le projet échoue. Ceci est particulièrement vrai si la partie prenante voit le résultat d’un projet réussi réduire leur base de pouvoir, autorité, responsabilité, image, chances de promotion ou taille de leur empire.
Il y a certainement d’autres problèmes qui peuvent mener des résultats négatifs, mais les cinq ci-dessus sont les situations les plus communes que j’ai rencontrées.
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Même s’il y a beaucoup de causes pour qu’un PMO soit fermé, l’incapacité à démontrer sa proposition de valeur est l’une des raisons plus communes.
Alors, comment un PMO peut-il prouver qu’il y a eu une amélioration dans la livraison des projets ?
Time to Market: le temps c’est de l’argent
Pour répondre à cette question, nous devons identifier une ou plusieurs métriques qui seront utilisées pour représenter la capacité à livrer un projet. Une métrique généralement utilisé de nos jours est le délai de mise sur le marché (Time to Market / TTM) qui pourrait être calculé comme la durée entre le début des investissements dans le projet et la première livraison de valeur au client.
Vous pourriez penser qu’il s’agit simplement de calculer le TTM moyen basé sur un échantillon de projets pré-PMO et post-PMO, mais ceci n’est pas statistiquement défendable. La taille de l’échantillon pour déterminer des valeurs moyennes pourrait ne pas être suffisante pour prouver que la différence est statistiquement significative. Si la variation est restée stable ou a peu augmenté, et même si le TTM moyen a baissé, les résultats au niveau du portefeuille de projets ne se seront pas améliorés significativement.
Il est temps d’appeler un ami statisticien !
Cela pourrait ne pas avoir de sens que de regrouper tous les projets ensemble pour ces calculs. Par exemple, on pourrait raisonnablement s’attendre qu’un projet de 10,000 euros nécessite habituellement moins de temps pour délivrer de la valeur qu’un projet à 1 million. La taille et la complexité de projet influencent les délais, donc vous pourriez vouloir répartir votre population de projets entre plusieurs groupes distincts.
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L’étape suivante est de déterminer la taille d’échantillon minimale pour prouver qu’une différence est statistiquement significative. Des outils d’analyse statistiques comme Minitab vous permettent de calculer la taille de l’échantillon en fonction du test statistique que vous exécuterez, la différence que vous voudriez voir et une estimation de l’écart-type de la population. Par exemple, disons que nous voulions prouver une réduction d’un mois du TTM et que l’estimation de l’écart-type est aussi un mois. Minitab calculera une taille minimale pour notre échantillon de 18 projets. À moins que nous n’ayons au moins 18 projets tant avant la mise en place du PMO que après et ce pour chaque groupe de projets, la différence dans les moyennes ne pourra pas être considérée comme statistiquement significative.
Si vous avez les données suffisantes pour supporter le test statistique, les deux tests statistiques vous pouvez faire tourner pour chaque groupe de projets sont le test à 2 variances et le test t à 2 échantillons. Le premier vous aidera à décider si la différence entre les moyennes avant et après est statistiquement significative ou pas et le deuxième détermine s’il y a une différence statistiquement significative dans la variation entre deux échantillons. Idéalement, après ces tests vous verrez une réduction tant dans le délai moyen de mise sur le marché que dans la variation dans l’échantillon post-PMO. Ceci ne prouvera pas de causalité… Il pourrait y avoir eu d’autres facteurs qui ont plus directement causé l’amélioration, mais vous pourrez déclarer avec confiance que les choses se sont améliorées depuis que votre PMO a été établi.
Une supposition de base de ces tests est qu’avant et après la mise en place du PMO les données de TTM soient normalement distribuées. Ceci peut être confirmé utilisant la Statistique d’Anderson-Darling. S’il s’avère que l’échantillon est significativement non-normal, d’autres tests devraient être utilisés pour prouver une amélioration.
Disraeli voyait juste quand il a dit : « Il y a trois types de mensonges – des mensonges, des satanés mensonges et la statistique «
Mais, utilisé convenablement, le test statistique peut supporter le bienfondé et la survie d’un PMO.
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Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
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