Voici les types d’organisations triés en fonction de l’autorité conférée au chef de projet de la plus forte à la plus faible.
1. L’organisation Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet
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2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante
3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles
4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles
5. L’organisation Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels
Si cette question vous est posée lors d’un entretien de recrutement, par exemple dans un job de bureau de projet ou PMO, je vous recommande de réfléchir à l’avance à vos expériences passées pour illustrer ces modèles organisationnels et leurs impacts.
Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de trouver et formuler des exemples concrets du pour et du contre des structures sur le management de projet. N’oubliez jamais que vous n’allez probablement pas pouvoir changer rapidement ces structures et expliquez comment vous y avez été ou y serez néanmoins efficace.
Bien sûr, si vous parvenez à connaitre à l’avance celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez ses avantages et ses limites et pourquoi vous saurez y exceller.
Louis Marie RESSEGUIER est PMO consultant chez IQar, cabinet conseil maturité du système de gouvernance du portefeuille des projets
En gestion de projet la fatalité n’existe pas !
Les échecs et les succès sont rarement le fruit du hasard.
Une fois que l’on sait ça, infiltrons-nous dans les coulisses du Management de projets !
Tout l’enjeu des méthodologies et des systèmes de management de projet ainsi que les logiciels PPM qui les outillent, est justement, de permettre aux parties-prenantes des projets d’avoir plus d’un tour dans leurs sacs et de mettre toutes les chances de leur côté pour le succès de leur entreprise.
Comment faire ? Deux trois petites astuces et le tour est joué !
Voici notre mode opératoire….
Une répartition claire des rôles et responsabilités, mais c’est bien sûr ! vous vous en doutiez j’en suis persuadé !
Mais aussi par un cadrage et une planification des projets approfondis qui permettront, en cours de réalisation, un meilleur pilotage de l’avancement et une meilleure maîtrise de l’équilibre subtil entre les coûts, la qualité et les délais. Ça aussi vous vous en doutiez ?
Et avec ceci, l’affaire est dans le sac : meilleure intégration des livrables du projet dans les opérations de votre organisation garantie !
Si les succès et les échecs dans les projets ne doivent rien à la chance, il n’en demeure pas moins qu’ils sont régentés par un certain nombre de lois incontournables qui, sans toujours lui être propre, sont néanmoins applicables au monde du management de projets.
C’est de ces lois, de leurs impacts sur vos projets et de la meilleure manière de vous y adapter et d’y faire face, notamment à l’aide d’un outil PPM, que veut traiter cet article.
Car malheureusement savoir planifier comme un « pro » ne fait pas tout !
Déambulons ensemble mais… discrètement, dans les couloirs de 5 de ces lois pour voir comment un outil PPM pourrait vous être utile !
1. Tout d’abord, la terrible LOI DE PARKINSON
Elle nous explique que « toute tâche tend à se dilater pour utiliser toutes les ressources qui lui ont été dédiées»
Un bon outil de PPM, permet de poser un cadre de gouvernance pour les projets et donc, d’optimiser et de professionnaliser le cadrage et la planification des projets en privilégiant des cycles courts ! Gage d’une meilleure maîtrise en phase de réalisation.
Mais ça ne s’arrête pas là, les outils PPM ont plus d’un tour dans leur sac !
En proposant une fonctionnalité de pilotage du plan de charge des ressources, les outils PPM vont vous permettre de planifier les tâches des projets au plus juste et au plus près de l’effort nécessaire et des disponibilités des contributeurs.
Ainsi, ils vous apportent la possibilité d’un pilotage permettant de maîtriser l’équilibre entre les opérations récurrentes et les projets mais également l’équilibre au sein de votre portefeuille de projets, entre les tâches des différents projets (priorisation).
2. Ensuite, la redoutable LOI DE PARETO, qui dit que « 20% de l’effort nous donne 80% du résultat »
Comment vérifier facilement cela dans le cadre de la répartition du portefeuille de vos projets ?
On vous donne le truc : une fois vos projets sont correctement planifiés, vous allez généralement vous rendre compte que 20% des projets du portefeuille représentent quasiment 80% de l’importance du Portefeuille, et ce, que ce soit en termes de moyens (€), d’Effort (JH) ou de cumul (JH+€).
Ce genre de rapports vous permet d’identifier et de factualiser en un coup d’œil les projets les plus essentiels du portefeuille en vérifiant cette fameuse loi de Pareto.
Un jeu d’enfant me direz-vous…pas si votre outil PPM ne vous fournit pas ce genre de rapports ou qu’il est difficilement exploitable, parce que peu visuel, peu partagé, complexe à interpréter.
Certains outils proposent des systèmes simples qui, par un jeu de couleurs et de surfaces, vous rendent compte en un seul coup d’œil à la cartographie de l’importance et bonne santé des projets les uns par rapport aux autres.
3. On poursuit avec la LOI DE LABORIT ou loi dite « du moindre effort »
« Une tâche réputée complexe ou pénible paraît plus longue, il faut donc la réaliser au plus vite. La fin du travail n’en semblera que plus courte. »
Toute la ruse sera ici d’homogénéiser ses pratiques de planification dans votre organisation et de donner une visibilité à l’ensemble des parties prenantes du projet sur son avancement en termes de coûts, délais et bien sûr avancement technique !
Ces fonctionnalités de partage des délais, du plan de charge des ressources, de l’avancement technique, etc. facilitant par ailleurs le travail collaboratif autour du projet, auront un bénéfice direct et rapide : diminuer l’impact négatif de cette loi en minimisant la probabilité des parties prenantes du projet à une procrastination ou dispersion.
La planification au KANBAN est un outil particulièrement efficace pour cela, une planification simple, visuelle, agile qui fait souvent l’unanimité des collaborateurs !
4. LOI DE CARLSON, ça vous parle ?
« Un travail que l’on interrompt est plus long qu’un travail que l’on mène sans discontinuer. »
Et donc comment minimiser un certain nombre d’interruptions chronophages chez vos contributeurs lors de la conduite d’un projet ?
Allez, on vous donne l’astuce : mettez en place une vraie priorisation des actions à réaliser par vos contributeurs !
Comment ? En professionnalisant votre planification et en donnant de la visibilité sur les disponibilités des uns et des autres grâce à des fonctionnalités de suivi et de partage du plan de charge des ressources.
De plus, il faut vous assurer que l’ensemble des aspects du projet (coût, qualité, délais, ressources, rapports, etc.) soient gérés dans un seul et même outil, et on vous garantit que les interruptions et les difficultés de gestion générées par un pilotage de projets aux sources multiples, seront fortement minimisées !
Dites Adieu à l’adage de la Loi CARLSON !
5. The last but not the least : la LOI DE MURPHY « si quelque chose doit échouer, alors ça échouera »
Brrr elle donne froid dans le dos cette loi non ?…Mais là aussi nous avons plus d’un tour dans notre sac !
Prendre des marges de sécurité,
Maîtriser les changements sur les projets
Et piloter ces changements et ces marges de sécurité et tout cela, au niveau de votre portefeuille de projets, c’est la clé !
De nombreux rapports (indicateurs + tableaux de bord) sont disponibles pour anticiper et identifier les échecs et s’appuyer sur les succès. Choisissez un outil dont le catalogue de rapports soit basé sur l’ensemble des données présentes dans l’application, fiabilisées au quotidien par les parties prenantes des projets.
En guise de conclusion, vous l’avez compris, un outil PPM ne vous propulsera donc pas dans l’illégalité à proprement parlé du moins au sens courant du terme.
Un tel outil constituera surtout pour vos projets un vecteur de performance en vous permettant de mieux faire face aux effets négatifs d’une mauvaise appréhension de ces lois et de leurs conséquences !
Pour aller plus loin….
« Quel est le meilleur outil, par rapport à mon besoin et la maturité en Projets de mon organisation ? ».
Évaluer sa maturité ‘projets’ avant de s’engager dans la recherche d’un outil de gestion des projets, c’est sécuriser votre prise de décision et processus de choix ! Parce que choisir son outil qui sera adapté à son organisation, c’est avoir une vision claire sur le niveau de maturité de sa gouvernance Projets
Cette année se placera sous le signe des outils de la Maturité en Projets des organisations soucieuses d’améliorer leur système de pilotage des projets et du portefeuille.
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Et appuyez-vous sur le référentiel français SMPP, le métier et les conseils d’IQar pour décliner cette maturité en plan de progrès
IQar, auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles de projets (SMPP), met à disposition des organisations, une plateforme d’information sur l’évaluation et le développement de la maturité en management des portefeuilles projets.
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« Qu’est-ce qui différencie les projets des activités régulières ? »
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
3 éléments majeurs dans votre réponse :
1. Unique (jamais réalisé auparavant) : un projet est quelque chose de nouveau qui n’a pas été entrepris auparavant. Il peut contenir une partie reproductible ou des éléments de projets antérieurs qui sont réutilisables mais il contient ses propres spécificités.
2. Des dates de début et de fin très claires : un projet, contrairement à une activité opérationnelle a un début et une fin. Il ne s’éternise jamais.
3. Des livrables définis (contenu et qualité) : un projet vise à produire un produit, un service ou d’autres livrables spécifiques avec un cahier des charges (les spécifications ou product backlog en Agile) défini, ainsi qu’un périmètre borné et des normes ou standards de qualité.
Attention donc à ne pas vous limiter aux projets de type prédictifs ou cycle en V dans lesquels tout pourrait être défini à l’avance parce que cela est possible. En méthode Agile, le contenu et la qualité sont également bien définis pour le sprint ou la release à venir, donc dans un horizon relativement proche. Et on s’y donne la possibilité de réagir plus vite aux retours des utilisateurs ou changements.
En tant que candidat, vous pourriez être tenté de répondre par la célèbre triple contrainte des projets : Délais, coûts, contenu.
Ce n’est pas faux et c’est même un bon début mais elle a tendance à omettre l’aspect « unique ». Une astuce de base est de bien relire les définitions de ce qu’est un projet telles que proposées par votre PMBoK et Prince2 ainsi que les principes Agile de Scrum.
De petit plus dans votre préparation
Si vous fournissez toutes les bonnes réponses, l’interviewer peut poser quelques questions supplémentaires et vous vous devez d’être préparé à y répondre. Par exemple : « A votre avis et dans votre expérience, quand un projet finit-il effectivement ? Quand peut-on considérer un projet comme un succès ?»
Réfléchissez bien à la différence entre respecter la triple contrainte et avoir client vraiment satisfait ou comment mesurer et juger objectivement si les bénéfices attendus seront atteints ou dépassés.
Préparez aussi quelques exemples tirés de votre expérience pour illustrer vos réponses et, si possible, choisissez ceux qui vous semblent les plus applicables à l’industrie et la société dans lesquelles vous postulez.
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Pensez également au niveau supérieur, au management du portefeuille de projet de l’entreprise, à leur sélection, alignement stratégique, bénéfices attendus, environnement concurrentiel…
Poser quelques questions au recruteur sur ces aspects peut montrer votre réel intérêt et appétence à aller plus loin.
Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Elles surviennent souvent entourées de problèmes, de risques perçus et de besoin de surmonter l’inertie. Il est plus facile de simplement dire « non ».
Et alors, « non » devient le défaut, une habitude, c’est plus facile que de faire preuve de clairvoyance.
Avez-vous à titre personnel ainsi que dans votre organisation une méthode pour trier les opportunités?
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
Qu’arriverait-il si au lieu d’ignorer l’opportunité, vous faisiez un triage ?
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Mieux vivre les transformations de votre organisation ?
Améliorer votre visibilité sur le management transversal des projets stratégiques de votre entreprise ?
L’auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles projets (SMPP), met à disposition des organisations, des outils et méthodes d’évaluation et de développement de la maturité Projets.
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Plus de 850 entreprises ont évalué la maturité de leur organisation et près de 450 personnes ont identifié leur portrait d’acteurs projet grâce aux outils d’évaluation de la maturité en gestion de portefeuille, de programme et de projet, disponibles en ligne.
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Que vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous vous demandez où en est votre organisation de sa capacité de gouvernance Projet, quel impact joue ma personnalité sur le management des projets ?
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Le cabinet conseil, IQar, s’est appuyé sur le référentiel francophone et modèle de maturité du système de management des portefeuilles projet (SMPP) pour construire ces outils de diagnostic et de mesure.
A l’issue de ces audits vous recevrez un rapport complet pour faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets ainsi qu’un premier plan d’actions pragmatique et opérationnel d’amélioration de vos processus de gouvernance.
La question de la maturité de gouvernance projets est un sujet d’actualité brûlant de nos jours. Mark Austin (The World Bank) rapportait dans une conférence au Global Project Management Forum que plus de 15 millions de personnes travaillaient dans la filière du management et gestion de projets.
Ce chiffre illustre à quel point les projets génèrent des enjeux majeurs dans la vie de nos organisations, et ce, quel que soit leur activité, leur taille, leur localisation. Les transformations et innovations que doivent opérer les organisations pour être performantes, intègrent la gestion d’un nombre croissant de Projets.
Ainsi, chaque entreprise développe une Compétence Projet.
C’est par la maitrise de sa maturité projet que l’organisation pourra être garante d’un pilotage et management de ses projets, portefeuilles et programmes efficace et opérationnel.
Le Scoring en Projet ou l’art d’aligner les nouveaux Projets avec sa stratégie !
Louis Marie RESSEGUIER est PMO consultant au sein du cabinet expert IQar spécialisé dans l’accompagnement et le conseil de la gouvernance des portefeuille projets. Il partage ici ses convictions autour de l’un des volets clés de la gestion de projets : La gestion des demandes en projet et l’utilité d’un outil de Scoring !
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Il convient de se rappeler que le scoring est un outil de type « abaque », c’est à dire un tableau permettant une évaluation ou un chiffrage qui, en phase de cadrage d’une demande de projet par exemple, permet d’évaluer la pertinence du lancement ou non d’un projet au vu de son alignement avec la stratégie qui règle la vie du portefeuille (i.e. la valeur) et des risques que l’on prendrait en investissant dans ce projet.
Le scoring présente de nombreux atouts pour compléter et sécuriser le travail de cadrage de la demande de projet.
La principale raison d’être d’un outil de Scoring en gouvernance de portefeuille des projets, est de se donner les moyens de pouvoir évaluer de façon tangible, l’alignement stratégique de ses projets avec les objectifs de l’organisation.
L’OBJECTIVITÉ, mère des vertus du Scoring :
Le scoring est un outil dit objectif , pourquoi ?
Parce qu’il est basé sur des calculs automatiques et homogènes pour tous les projets, réalisés en fonction des réponses données à des questions.
Ces questions s’intéressent principalement aux notions de valeur et de risquesà priori, de la demande de projet et ce, dans le contexte général de l’organisation et de sa stratégie mais aussi dans le contexte particulier du portefeuille de projets.
LA VISUALISATION, autre bénéfice de l’outil :
Le scoring est un outil avant tout d’aide à la décision qui une fois mis en œuvre dans le cadre des différents projets d’un portefeuille de projets, peut donner lieu à la mise en place de reporting très visuels à l’instar des « bubbles chart » de SuiteProG dans lesquels on peut retrouver la représentation graphique des scorings des projets du portefeuille en fonction de la valeur, des risques et de la taille des projets.
SIMPLICITÉ & PARTAGE :
Le scoring est un outil véritablement accessible et compréhensible par tous !
Il ne nécessite donc pas, pour être mis en œuvre, une conduite du changement conséquente.
De plus, les résultats du scoring se retrouvent partagés entre les différents acteurs du portefeuille de projets, ce qui permet d’en faire un outil de travail collaboratif apportant un support d’échange et d’efficacité tangible dans la gestion du portefeuille des projets.
En résumé, la phase de cadrage en avant-projet ne doit pas être négligée par les parties prenantes.
Elle se révèle même décisive pour le lancement ou non du projet !
Le Cadrage oriente l’ensemble de la planification et réalisation du projet en lui-même puisque c’est dans cette phase que l’on est sensé déterminer l’objectif final du projet.
Certains outils PPM s’avèrent plus ou moins souples sur la création de scoring en avant-projet : une capacité de représentation graphique lors du reporting sur laquelle il faudra être attentif afin d’en faire l’outil d’aide à la décision le plus performant possible pour votre gestion des demandes de projets.
NOUVEAUTE 2018 ! Pause&Vous, la nouvelle série web du cabinet conseil en maturité de gouvernance de projets, IQar.
Inscription gratuite en ligne
Chaque mois, 15 min top chrono de convivialité avec les experts IQar autour des principaux enjeux du pilotage opérationnel de vos projets et des outils PPM (choix, méthodologie, déploiement, pilotage…).
Saisissez-vous des principaux enjeux du pilotage opérationnel de vos projets au travers de talks on line flash, sur Internet accessibles à tous pour plus de souplesse et d’efficacité.
On vous a mis en appétit ? Pour réserver votre table, c’est par ici : Prochain épisode – 15min sur les enjeux du Scoring en avant-projet – Save the date, le 30 janvier, 13h. inscrivez-vous !
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L’approche peut s’appliquer à votre liste de choses à faire ou « To Do List » au travail et « Honey Do List » à la maison. Mais aussi en outil de priorisation de groupe pour un arriéré de produit si vous travaillez en mode Agile ou une liste de fonctionnalités.
À sa racine le mot décision signifie couper. Quand vous faites une décision vous partez sur une chose et laissez le reste derrière. C’est l’une des grandes raisons pour lesquelles le fait de prendre des décisions est pénible.
Dans la mesure où aujourd’hui les organisations doivent se transformer, innover et évoluer en permanence sur leur marché, ces organisations se retrouvent dans des environnements de performance financière et de production contraints ; Ainsi, la problématique de la mise en œuvre d’un outil PPM n’échappe pas à cette règle.
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Le diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du travail de projet, ils peuvent donc être compris par une très large audience.
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L’application de tout ou partie des 23 exigences du référentiel SMPP, vous permettra d’intervenir au 3 niveaux requis pour aborder les projets à 360 degrés.
Au niveau de l’entreprise et de votre ‘bureau de projets’, pour optimiser l’alignement des projets avec la stratégie, parce que des stratégies de transformations naissent une vision des projets porteurs de valeur.
Au niveau de vos directions ‘métiers’ par la mise en œuvre de méthodologie, de processus, d’outils et de comportements facilitant la sélection, la gestion de la charge, la gestion du stress et la maîtrise de l’environnement multi-projets.
Au niveau des acteurs des transformations par le développement de leur culture projet, et de leur efficacité en terme de méthode, d’outil de gestion et de leadership, …
Les bénéfices de la mise en œuvre du référentiel SMPP dans votre organisation sont :
Économiques : Accélérer et fiabiliser le management des projets et leur réalisation
Humains : Donner du sens aux transformations, impliquer et clarifier les rôles et responsabilités
Managériaux : Définir un langage et un schéma communs d’intervention autour des projets, mieux maîtriser la charge des projets dans la gestion du temps des collaborateurs
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This annual piece of research is undertaken by Wellingtone, with contribution from the APM PMO SIG and APM Systems Thinking Group. You can take a look at the 2017 survey here.
APMG International® « Guide to Program Management for Development Professionals launched by PM4NGOs »
Project Management for non-governmental organization (PM4NGOs) est une organisation internationale non gouvernementale qui promeut et encourage le professionnalisme dans tous les projets et programmes à buts non lucratifs dans le monde entier.
Visitez le site web
The Program Guide (PgMD) présente le cycle de vie des programmes de manière simple avec ses outils, processus, disciplines et modèles qui permettent de réussir ceux-ci. 5 principes essentiels sont mis en exergue: Bonne gouvernance, approche participative, complétude, intégration et adaptation.
et le PMI® vient de publier « The Standard for Program Management – Fourth Edition »
Disponible en ligne en format PDF pour les membres du PMI
Les programmes ont prouvés leur importance vitale pour déployer des initiatives stratégiques et critiques aux succès des organisations.
The Standard for Program Management – Fourth Edition est destiné aux organisations et personnes désireuses d’améliorer leurs compétences et capacités en management de programme. Son approche basée sur de grands principes fondateurs permet de le rendre applicable à toutes les approches de management de projets.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Aujourd’hui les experts d’IQar, cabinet conseil dans la Maturité en Projets des organisations publiques et privées, partagent avec nous un premier niveau de réflexion autour d’une question que très souvent les clients leur posent :
Quel retour sur investissement les organisations peuvent-elles attendre d’un outil de Project and Portfolio Management (PPM) ?
Voir la vidéo de présentation SuiteProG
Dans la mesure où aujourd’hui les organisations doivent se transformer, innover et évoluer en permanence sur leur marché, ces organisations se retrouvent dans des environnements de performance financière et de production contraints ; Ainsi, la problématique de la mise en œuvre d’un outil PPM n’échappe pas à cette règle.
Déployer un logiciel PPM est un investissement, c’est un fait.
Qui dit investissement dit à la fois Bénéfice (physique et/ou moral) et Dépenses !
Le projet de déploiement d’un logiciel PPM c’est :
D’abord passez par la case Dépenses !
L’équipe projet devra être mobilisée pour recueillir et spécifier le besoin, afin de sélectionner en fonction la solution PPM la plus adaptée à l’organisation, puis la paramétrer et la déployer.
Un outil PPM apportera de nouvelles manières de travailler, plus productives pour gérer les projets. De fait des formations pour les collaborateurs devront être menées pour faciliter la conduite du changement, un volet trop souvent oublié dans le cadre du projet ! Enfin, une solution PPM a un coût propre (licence, hébergement, support) même si les solutions en SAAS offrent l’avantage de limiter ce coût à simplement la licence, le logiciel étant hébergé et maintenu directement par l’éditeur.
Puis tirez la carte Gains !
Gain en productivité pour les collaborateurs : c’est le premier bénéfice recherché dans l’investissement d’un outil PPM.
Le PPM porte l’enjeu sensible d’outiller le lien entre le l’organisation hiérarchique (qui fait référence en mode « Opération » ) et l’organisation matricielle, qui elle, fait référence en mode « Projet ».
Un logiciel PPM outille une méthodologie de gestion des projets adaptée à l’organisation.
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Cette méthodologie vise des objectifs à valeur ajoutée très clairs :
pilotage budgétaire,
pilotage des délais,
suivi des temps,
management du plan de charge des ressources,
mise en place de reporting,
etc.
et se traduit par la mise en place d’un référentiel, de processus et d’outils qui permettront d’atteindre les objectifs fixés.
Ce référentiel, ces processus et ces outils composent …. Tadaaaaam : la Gouvernance en gestion de projet de l’organisation ! Gouvernance qui sera outillée par le logiciel PPM, la boucle est bouclée ?!
La case ‘Passez votre tour’ ?
ATTENTION TOUT N’EST PAS SI FACILE !!! Si l’on n’est pas convaincu en amont des gains organisationnels et de productivité que peut apporter à l’organisation la mise en place d’une telle gouvernance, …. Alors inutile de réfléchir à outiller son management en projets et acquérir une solution logiciel, vous perdrez votre temps et argent !
Mais dans le cas contraire, si le manager sait précisément ce qu’il recherche à travers un logiciel de pilotage portefeuille et projets, Bingo ! Vos gains potentiels d’une telle solution seront évidents pour votre organisation !
Un choix d’outil PPM éclairé, adapté en termes de couverture fonctionnelle, c’est-à-dire le plus adapté à ses objectifs, à sa stratégie et à son contexte est la meilleur manière de réussir le Projet ‘Outiller sa gouvernance en projets’.
Jeu Set et Match !
En somme, à travers le déploiement d’un logiciel PPM, on vise un ROI qualitatif et organisationnel mesurable financièrement à long terme. L’enjeu d’un tel projet est de permettre à l’organisation de travailler mieux pour se mettre en situation de gagner plus et non l’inverse. Dans un tel projet il ne faut donc pas chercher un ROI immédiat. C’est un investissement sur l’avenir qui permettra de rester concurrentiel en faisant plus avec moins et d’atteindre par ce biais rien de moins que l’efficience.
… Alors convaincus d’un choix éclairé et adapté de son outil PPM ? Vous rêvez d’un pilotage stratégique du portefeuille projets simple et efficace ?
Êtes-vous prêts pour une gestion rentable et opérationnelle de vos projets ?
Véritable kit complet de pilotage en Projets, SuiteProG intègre les dernières fonctionnalités innovantes du PPM (Kanban, scoring…) ainsi qu’une méthode de management en projets labélisée (SMPP)!
Conçu et développé par des Chefs de Projets et PMO, SuiteProG vous donne toute les clés pour réussir votre pilotage stratégique et opérationnel de vos Projets.
IQar, cabinet conseil dans le développement de la maturité en projets. Auteur du référentiel français du Système de Management du Portefeuille Projets, labélisé Bureau Véritas, www.smp2.org
Le PMO se développe et en ce faisant, les équipes PMO doivent être capables d’adopter et adapter de nouvelles habitudes à équilibrer avec les usages traditionnels pour délivrer tant prévisibilité qu’innovation.
The Ambidextrous PMO: Balancing Predictability & Innovation
Approximativement 1% des personnes sont naturellement ambidextres et si vous regardez le pourcentage de PMOs qui ont développé cette capacité, c’est aussi un très faible pourcentage.
Tout comme nos outils quotidiens favorisent les droitiers (pensez aux ouvre-boîtes ou aux ciseaux), le focus traditionnel des PMOs est de développer des habitudes ‘droitières’ qui se concentrent sur la prévisibilité souvent au détriment de l’innovation. Beaucoup de chefs de projet plutôt innovateurs se réfèrent désespérément aux tendances droitières des PMOs comme le ‘Waterfall’, se heurtant aux structures de direction restrictives et réagissant vivement quand on leur demande des artefacts droitiers comme un cas d’affaires.
Ce qu’ils échouent à reconnaître est que même si les PMOs très performants encouragent des outils ‘gauchers’ comme Scrum ou Kanban, il y a une réelle volonté d’accroitre le développement d’une équipe PMO qui ait un haut degré de capacité et de polyvalence avec chaque main.
L’habileté des deux mains des musiciens
Le membre d’un PMO moderne est moins ingénieur de processus et davantage musicien, une activité exigeant beaucoup d’habileté des deux mains. Ces ‘musiciens’ qui composent les PMOs les plus performants sont aussi confortables à jouer de la musique classique (la prédictibilité) que du jazz (l’expérimentation et l’innovation).
Ils reconnaissent que le mouvement ‘gaucher’ est bien intentionné et nécessaire, mais comprennent que le PMO de demain doit se concentrer sur la livraison tant prédictible qu’innovante pour leurs organisations.
La dextérité est essentielle dans un monde de projet très perturbé
C’est seulement PMO ambidextre qui peut dé-risquer les programmes actuels qui sont caractérisés par un haut degré de rupture technique (plates-formes digitales, intelligence artificielle) et des ruptures dans le mode de livraison (Agile, Lean, Six Sigma et Design-Centric).
Les organisations les meilleures se concentrent aujourd’hui sur le développement de la dextérité de leur PMO en embrassant 5 principes :
1. Pas de taille unique.
Un taille par individu ou dans le cas du PMO par organisation
Même si les PMOs performants ont beaucoup en commun, leur design est « sur mesure » et doit être développé en prenant en compte la stratégie spécifique de l’organisation, la culture (le mélange actuel de ‘gauchers’ et ‘droitiers’) et le portefeuille. La standardisation et le design de PMO généraliste ne réussira plus à délivrer une valeur durable.
2. Des structures de gouvernance spécifiques.
La direction de programme efficace est atteinte grâce à trois organes de interconnectés qui fonctionnent ‘top to bottom’ et reconnaissent le besoin de séparer et manager le ‘stratégique’, le ‘design’ et la ‘gestion de la livraison de façons très différentes.
3. Développement des Compétences de Programme.
Les PMOs qui réussissent vraiment collaborent étroitement avec le Développement Organisationnel pour développer des stratégies intégrées qui managent pro-activement les défis émergents avec les personnes : de nouvelles compétences techniques, des contrats de travail plus flexibles, la rétention de la connaissance, l’accroissement de l’agilité.
4. Alignement Agile.
Le PMO sait quand expérimenter pour résoudre de nouveaux problèmes et quand exploiter ce que l’on connaît déjà. Il est primordial pour le PMO de savoir comment faire les deux et intégrer sans couture des outils traditionnels et de nouvelles pratiques émergents.
5. Services à valeur ajoutée.
Les PMOs performants continuent de fournir le support traditionnel (pendant qu’ils encourageant davantage d’autonomie dans les équipes fonctionnelles) et ajoutent une valeur complémentaire en :
Augmentant la capacité de leadership à travers tout le programme;
Entreprenant des plongées en profondeur avec les équipes de projets pour aller jusqu’au fond des questions épineuses dans la mise en œuvre; et
En mettant en place des ‘laboratoires d’expérimentation’ pour rassembler les parties prenantes internes et des experts externes (incluant des clients) afin de travailler intensivement sur le développement de nouvelles solutions pratiques aux défis des programme émergents.
Au final, ces PMOs soutiennent aussi le business dans la production et l’utilisation de la preuve (analytique, retours d’utilisateurs) pour prendre des décisions de projet informées. Ce qui en fait devrait être le focus de tout PMO : de meilleures décisions pour faire avancer le business tout en incluant toujours inclure la prise en considération de solutions novatrices mariées avec la prédictibilité.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.
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Selon ce rapport, la maturité en management de projet de nombreuses organisations reste insuffisante pour répondre aux exigences de délais et budgets de leurs projets.
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Des indicateurs simples comme la régularité avec laquelle les revues de projet ont lieu restent trop faibles.
Même si les méthodes et certifications en management de projet sont appréciées des sociétés, il y a un écart important entre connaissance et application de celles-ci.
Agile reste trop souvent perçu comme un buzzword au sein des organisations et davantage d’éducation sur ce sujet est requise.
PMI Luxembourg Chapter is pleased to invite us to its next event with Zhivka Kalaydzhieva, Auditor at the European Court of Auditors
In democratic societies, complete, accurate and readily available information on budgetary and policy implementation is essential for decision-making. As an independent and objective examination of systems, programs or organizations, the performance audit has its importance in relation to the effectiveness, efficiency and economy of the money spent under projects and programs. It is always expected an improvement of the management of the funds on the basis of the observations and recommendations on the activities of the audited organizations.
About the speaker:Zhivka Kalaydzhieva has been working, since 2014, as Auditor at the European Court of Auditors, Chamber II “Investment for cohesion, growth and inclusion” carrying out performance and compliance audits in the field of the European Structural and Investment Funds.
Participation is free of charge for PMI members and paid for non-members.
Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?
Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.
1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.
Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?
Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.
2- Identifiez les incontournables pour votre projet.
Y-a-t-il des interdits ?
En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.
3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.
Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.
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eVa22 – Brexibility: This year EVA focuses on the New Normal.
A fantastic place for a kick-start and a reboot of Project Controls in your career, your projects and your life.
There is nothing better than a perceived crisis to make people get serious. In times of prosperity many of you will have seen how slack and undervalued Project Controls and Governance can be. But we have entered a window of opportunity to have another go at getting things right.
Governance that really does join projects to portfolios. In an agile flexible way. Project Controls are central to the PMO toolset, properly managed and executed. A proper career path with some qualifications! Performance Management which is understood implemented and used.
Getting your voice heard, your input sought and valued. There has never been a better time to prove your worth, to get the attention of the people at the top. Or you might be at the top wondering whether to jump. Come along talk listen learn
discuss and see where it leads you.
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The best independent event for the project professionals who like to think about what they do!
[ Up to 15 hours of Professional Development]
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DÉCOUVREZ LA NOUVELLE ÈRE DE PILOTAGE DU PORTEFEUILLE DES PROJETS !
Les pure project players d’IQar sont heureux de vous présenter SuiteProG, la toute nouvelle solution pédagogique de gestion de Projets, imaginée et conçue PAR et POUR des Chefs de Projets, des PMO et des managers !
Découvrez SUITEPROG au travers de l’histoire de Pierre, Directeur SI…
Véritable levier de développement de votre maturité en gouvernance de projets, SuiteProG intègre une méthodologie certifiée, le référentiel francophone SMPP et vous permet d’aborder le pilotage de manière simple, pragmatique et opérationnelle.
SuiteProG a une ergonomie pensée métier, paramétrable à la souris et orienté vers le développement des compétences individuelles et collectives.
Pour en savoir plus, demandez-nous une démonstration personnalisée de SuiteProG : cliquez ici.
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IQar, auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles de projets (SMPP), met à disposition des organisations, une plateforme d’information sur l’évaluation et le développement de la maturité en management des portefeuilles projets.
IQar est partenaire de DantotsuPM
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Cette année, pour la première fois depuis 6 ans, l’étude met en évidence le fait plus de projets atteignent leurs objectifs et moins sont considérés comme des échecs.
Plus que jamais:
L’application systématique des bonnes pratiques booste la réussite.
La capacité des projets à délivrer la valeur business attendue vient compléter la trilogie délais, coûts, contenu.
La capacité à bien supporter le développement des talents et compétences en management de projet fait la différence entre les entreprises championnes et celles qui « sous-performent ».
L’implication active du management exécutif dans la gouvernance des projets et programmes est critique aux taux de réussite.
5. L’organisation Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels
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