Étiquette : la gouvernance

améliorer la visibilité et le contrôle de vos projets et ressources augmente le rendement et l’efficacité de votre business

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Comment la croissance de votre entreprise est renforcée par le management de projet en 15 bonnes pratiques

NetsFive LogoCet article est proposé par Vincent Coustillac qui a rejoint Netsfive – réseau d’experts en Management de Projets.
Net’sFive accompagne les entreprises pour favoriser leur développement par la maîtrise des projets à tous les niveaux de l’entreprise : depuis la conduite des projets individuellement, le contrôle global des projets de l’entreprise, l’optimisation des ressources et jusqu’au management du portefeuille des projets pour une gestion priorisée des projets alignés avec la stratégie de l’entreprise.

Découvrez comment améliorer la visibilité et le contrôle de vos projets et de vos ressources contribue à augmenter le rendement et l’efficacité de votre business.

Nous nous adressons ici plus particulièrement aux entreprises de tailles moyennes, que le terme « management de projets » peut effrayer, bien que leur croissance soit basée sur le développement de produits ou services, et donc sur le résultat de la conduite de projets.

Nous examinons 15 bonnes pratiques qui permettent aux entreprises de se développer plus efficacement, grâce à la maîtrise de leurs projets.

1.      Améliorer les processus d’estimations des projets
Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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Un processus d’estimation des projets fournit une méthode cohérente d’estimation des niveaux de ressources  et des dépenses tout au long du projet.

En mettant en œuvre une forme simple d’estimation des projets l’entreprise peut facilement comprendre l’impact de chaque projet sur la capacité des ressources et sur les budgets de fonctionnement.

Un processus d’estimation des projets contribue également à normaliser la façon dont les équipes de vente et les chefs de projets interagissent avec les clients et construisent les cotations des travaux, cela se traduit par un impact positif sur la productivité, la satisfaction du client et le nombre de projets livrés à temps et dans le budget.

2.      Acquérir une meilleure compréhension de la véritable capacité en ressources

funnelLa planification de la capacité en ressources est l’un des facteurs clés de succès pour toute entreprise qui réalise des projets ou des services. Grâce à elle, l’entreprise a le pouvoir d’analyser l’impact des projets sur la capacité des ressources en temps réel, lui permettant de mieux gérer les attentes des clients, d’améliorer la productivité globale de l’entreprise, de dépasser les attentes de la clientèle et de réduire les coûts.

Même pour une entreprise de petite taille, la planification de la capacité en ressources est vitale et fournit une représentation visuelle claire et cohérente de la charge totale de travail et la façon dont elle sera pourvue. Elle fournit également un outil essentiel pour la planification de la croissance de l’entreprise.

3.       S’assurer de sélectionner et prioriser les bons projets
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Prioriser les projets est bénéfique pour toute organisation  car cela permet de hiérarchiser les projets les uns par rapport aux autres pour définir un ordre cohérent, critique et optimisé.

Ce processus est essentiel pour toute organisation en expansion, car faire usage des ressources critiques pour optimiser les résultats tout en réduisant le taux d’échec des projets est sans aucun doute un énorme défi qui peut fournir le plus grand bénéfice.

La sélection et la priorisation des projets permettent d’évaluer rapidement et facilement le potentiel de rendement des investissements au regard des demandes en ressources, des dépenses et des risques potentiels.

Lorsque le processus d’estimation adopté par l’entreprise comprend l’évaluation des bénéfices apportés par les projets, ainsi que la planification de la réalisation de ces bénéfices, la sélection et la priorisation des projets en sont renforcées.

4.       Planifier les projets de manière claire et cohérente

gantt on whiteboardAfin de garantir la bonne exécution de tout projet, une période de planification est nécessaire avant le début du projet. Le processus de planification des projets doit fournir une méthode simple et facile afin d’aider  les équipes à planifier efficacement les tâches, les activités, les rôles, les responsabilités et les livrables nécessaires à chaque projet. La planification des projets permet de réduire les risques et de fournir des échéances précises avec prises de décisions qui contribuent à s’assurer que les projets sont livrés à temps et dans le budget.

5.       Optimisez l’utilisation des ressources

La planification des ressources constitue un élément essentiel pour établir la faisabilité des projets et pour établir un plan réaliste. En planifiant les ressources avant que les projets ne commencent, les chefs de projets peuvent évaluer la flexibilité qu’ils ont sur l’utilisation des ressources spécifiques, aligner les tâches avec la disponibilité des ressources, et lorsque les ressources ne sont pas disponibles, les chefs de projets peuvent anticiper d’autres approches, des compromis ou la redéfinition du séquencement des tâches.

6.       Gagner en visibilité de l’état des livrables en temps réel

checklistLa gestion efficace des livrables des projets est importante pour toute organisation, indépendamment de la taille ou de l’activité. Les livrables représentent les biens ou services produits par les projets. Matériels ou immatériels, gérer les livrables donnera aux dirigeants un moyen de gagner en visibilité en temps réel et ainsi d’anticiper les bénéfices que l’organisation  va pouvoir retirer de chaque projet.

7.       Améliorer le contrôle des budgets et coûts

Pour de nombreuses entreprises la perspective de générer un budget du projet est une difficulté, surtout si l’expérience en gestion de projet existe peu.

Toutefois, le budget du projet est essentiel pour mesurer la performance et les progrès de tout projet.

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Un logiciel de gestion de projet permet de créer facilement les budgets directement à partir des plans ou des estimations des projets. De plus, le logiciel permet de contrôler le budget, en comparant les dépenses réelles aux prévisions et aux perspectives financières futures.

8.       Améliorer la livraison de produits et services grâce à la flexibilité des logiciels de projets

Les logiciels de gestion de projets fournissent un moyen efficace pour gérer avec succès la livraison des produits ou des services que les projets doivent délivrer. Ils donnent aux chefs de projets les moyens nécessaires pour mener leurs équipes, décider des meilleures stratégies et impliquer les clients et les dirigeants qui bénéficient de visions claires des plans des projets et peuvent interagir sur a livraison des produits et services. De plus, les logiciels donnent une flexibilité appréciable pour les changements et les opportunités tactiques.

9.       Encourager et faciliter la collaboration des équipes

collaborateLes logiciels de projets offrent une plate-forme collaborative idéale pour encourager les membres des équipes projets à travailler en synergie et le partage des connaissances tout au long de la vie  du projet. Chaque membre de l’équipe apportant une contribution individuelle vers un but commun, les  projets bénéficieront d’une plus grande innovation, une meilleure résolution des problèmes, une plus grande efficacité dans l’exécution, une réduction des coûts et une implication plus efficace des ressources distantes.

10.   Réduire les risques et les défaillances des projets

Par la gestion centralisée des risques, les logiciels de projets donnent une visibilité en temps réel sur l’état des risques à chaque étape des projets, ainsi que les mesures d’atténuation prévues pour limiter les impacts des risques sur la qualité et la livraison finale des projets. Par la gestion des risques à chaque étape du cycle de vie du projet, depuis la demande initiale jusqu’à la livraison finale, les projets sont plus souvent délivrés en temps et dans les budgets prévus.

11.   Obtenir une image du progrès des projets en temps réel

ProgressAvec les membres des équipes qui mettent à jour l’état d’avancement de leurs tâches, et les chefs de projets qui effectuent un examen complet des projets et soumettent un rapport complet des projets entièrement vérifiable, les logiciels de projets fournissent un moyen simple pour que les dirigeants obtiennent une image claire, cohérente et instantanée  de l’avancement des projets.

12.   Mesurer la productivité, l’avancement et l’utilisation des projets

Les logiciels de projets offrent une solution efficace pour automatiser entièrement la capture des temps passés sur les projets et des dépenses, mettre à jour l’avancement du projet d’une manière cohérente, et pour améliorer le contrôle des coûts des projets et mesurer la productivité et l’utilisation des ressources. Ce qui de plus sera très utile pour procéder à l’estimation des projets futurs.

13.   Améliorer la satisfaction des clients

customer satisfactionDu fait de l’automatisation et la rationalisation du traitement des problèmes, les logiciels de projets permettent de répondre aux questions et requêtes des clients dans un temps plus court, de façon plus productive et efficace, augmentant la satisfaction des clients et établissant une relation de confiance.

14.   Améliorer la trésorerie et de réduire les erreurs de facturation

Certains logiciels de projets offrent la fonctionnalité d’automatiser entièrement la facturation des produits et services. Ce qui permet d’améliorer la trésorerie, maximiser les revenus et réduire les erreurs de facturation.

15.   Améliorer les rapports et les analyses

L’automatisation des rapports que fournissent les logiciels de projets réduisent les étapes manuelles, réduisant les erreurs et autorisant les analyses plus fiables.

Article basé sur le papier de Ian Needs | Business 2 Community

Précédents billets de Vincent Coustillac:

P3O® 2013 Edition Available Now

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Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) describes how to build effective governance structures for managing portfolios, programmes and projects that are tailored to the needs of the organisation.

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The P3O publication has recently been refreshed to reflect current best practices and improve alignment with other products in the Best Management Practice portfolio including MoP® (Management of Portfolios), MoV® (Management of Value) and MSP® (Managing Successful Programmes). A number of other revisions have also been made to improve the guidance.

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Davantage de billets sur ce même thème:

 

gérez votre portefeuille de projets comme un contrôleur aérien !

Le par mopertodans Non classé3 commentaires

Comment le modèle du contrôle du trafic aérien peut s’appliquer au management de portefeuille de projets par Vincent Coustillac

Vincent Coustillac, PMP, Membre fondateur du chapitre PMI France-Sud et collègue de très longue date continue de partager régulièrement avec nous certains articles qui lui paraissent particulièrement intéressants.

VCO ConsultingVincent a récemment créé VCO Consulting, conseil en entreprise pour la mise en place de la gestion de portefeuilles de projets, contrôle des ressources et des systèmes intégrés de contrôle des projets.

Un papier d’INNOTAS – société américaine spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets, et notamment le contrôle des ressources des projets (http://www.innotas.com) – met en lumière de façon très judicieuse l’intérêt que les entreprises auraient à suivre les méthodes et principes appliqués dans le contrôle du trafic aérien pour gérer leurs portefeuilles de projets.

En effet, en prenant l’exemple du trafic aérien au-dessus des USA, il semble miraculeux que des milliers et des milliers d’avions puissent voler dans une seule journée sans le moindre incident significatif. Cependant, cela ne tient pas du miracle, mais réussit grâce à l’ensemble des outils, systèmes, procédures et règles qui ont été mis en place avec une constante évolution.

Le contrôle du trafic aérien et le management des portefeuilles de projets en entreprise ont de nombreux points en commun, tels que :

  • Avion à l'atterrissageIls traitent un nombre important d’objets en mouvement constant
  • Ils impliquent de nombreuses ressources de grande valeur et qui doivent être protégées
  • Ils exigent une surveillance incroyablement assidue
  • Ils peuvent provoquer un désastre s’ils sont mal gérés.

Comment se fait-il que le contrôle aérien obtienne les résultats que l’on connaît ?

  • Dans un premier temps, observons les outils et la technologie dont le personnel du contrôle du trafic aérien dispose pour lui permettre de gagner la visibilité dont il a besoin pour guider en toute sécurité les avions à travers le décollage, le vol et l’atterrissage. Ces outils sont très spécialisés, complémentaires et interconnectés pour permettre au personnel d’obtenir une connaissance parfaite et instantanée de l’ensemble des objets à contrôler et surtout de prendre des décisions rapidement et de bien les communiquer.
  • Bien sûr, la méthodologie est également critique. C’est le système éprouvé des règles et procédures qui fournit la sécurité de navigation d’autant d’éléments se déplaçant à travers le même espace aérien au même instant.
De plus :
  • Le contrôle du transport aérien efficace implique la gestion continue des ressources. Ces ressources sont les personnes et les équipements qui rendent le transport aérien réellement possible – depuis la délivrance des billets, la disponibilité des avions eux-mêmes, jusqu’aux pilotes hautement qualifiés, les moyens financiers propres à chaque vol, et ainsi de suite.
  • Enfin, il y a l’intégration. Tous ces éléments-outils, la technologie, la méthodologie, les ressources, doivent être conçus pour fonctionner ensemble afin de fournir une visibilité complète et un résultat optimal.

Pourquoi les entreprises ne font-elles pas de même?

quelle est la cible?Le papier fait apparaître les raisons pour lesquelles les organisations ne sont pas en mesure de gérer correctement leurs portefeuilles de projets en prenant pour exemple les principes utilisés dans le contrôle du trafic aérien que les entreprises n’appliquent généralement pas.

Ces raisons sont développées, notamment la définition des rôles de chacun des intervenants, ainsi que l’acquisition de la visibilité et de la communication intégrées nécessaires pour atteindre les objectifs tels que :

L’alignement stratégique :
  • Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les passagers et les avions arrivent  aux destinations prévues
  • La direction des projets : doit s’assurer que tous les projets atteignent les objectifs de business qu’ils visent à servir
La performance opérationnelle :
  • Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les avions et les systèmes fonctionnent de façon optimale afin de voyager en toute sécurité et efficacement.
  • La direction des projets : doit s’assurer que tous les projets fonctionnent de façon optimale afin de maintenir le cap sur les objectifs.
L’utilisation optimale des ressources :
  • Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les outils, la technologie et le personnel sont gérés pour l’utilisation la plus efficace.
  • La direction des projets : idem.
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3 façons d’améliorer votre PMO dès aujourd’hui !

Le par mopertodans pmo et portofolio3 commentaires

3 Ways to Improve Your PMO Today

http://project-management.com/3-ways-to-improve-your-pmo-today par Brad Egeland

Dans combien de PMOs avez-vous été impliqués ou avez-vous menés ? Combien, à votre avis, ont eu du succès ? Combien ont atteint leur but, aidé l’organisation, correctement équipé les chefs de projets et se sont positionnés dans le long terme pour le succès des projets en cours ?

Je lisais une enquête datant de 2012 indiquant que 87 % des organisations ont maintenant une certaine forme de bureau de management de projet (PMO). C’était en augmentation de 40 points de pourcentage par rapport à une enquête semblable de 2000. Oui, la plupart des organisations ont maintenant des PMOs. Mais sont-ils efficaces ? Selon une enquête d’avril 2010 que j’ai conduite auprès de chefs de projet et de personnel lié au PM, la réponse est Non. 58 % des  personnes interrogées ont indiqué qu’elles n’estimaient pas leur PMO efficace. Seulement 34 % ont dit que leur PMO avait de bons processus, procédures et modèles répétables en place pour les aider à bien faire leur travail. Et 47 % ont indiqué que le leadership senior de leur société n’avait aucune engagement visible dans le PMO. Une de mes profondes croyances personnelles, soutenue en voyant des échecs quand ce n’était pas le cas, est que le leadership senior doit soutenir le PMO, y adhérer et supporter le PMO pour pouvoir réussir.

Aussi, que pouvons-nous faire pour améliorer nos bureaux de management de projet dès aujourd’hui ? Cette question est pour les chefs de projets qui font partie du PMO. Ceci est aussi pour les leaders de l’organisation qui ont un PMO actif déjà en place. Que peut faire n’importe lequel d’entre nous, aujourd’hui, pour améliorer le PMO pour que demain nos projets et chefs de projet soient mieux équipés pour réussir à tenir les engagements de projet qu’ils sont chargés pour mener ?

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Faites que le leadership s’implique

smp leadershipCeci est clé. Si vous êtes dans la direction, soyez impliqués dans le PMO. Regardez le portefeuille de projets. Aidez avec du financement. Démontrez votre support au directeur et aux chefs de projet. Si vous êtes le directeur du PMO ou un chef de projet dans l’organisation, invitez un membre de direction générale à plusieurs réunions de projet de statut clients comme un signe d’intérêt dans les clients et les projets vous menez pour eux. Faites-les assister à plusieurs réunions de démarrage de projet s’ils ne le font pas déjà. Si votre PDG est présent à une réunion formelle de démarrage de projet, je vous garantis que votre client se sentira important dès le premier jour. Et c’est une très bonne chose.

Trouvez des modèles

a PM's book of formsIl est incroyable de voir combien d’organisations ont des PMOs qui, essentiellement, laissent courir les choses. Je n’ai pas de problème à ce que les chefs de projet utilisent ce qui semble marcher le mieux pour eux,  je suis l’un d’eux. Mais quelques standards doivent être en place. Et je pense qu’il est absolument nécessaire qu’un PMO ait des politiques et des procédures en place qui soient conçues pour aider au succès répété des projets. Et cela commence par une méthodologie qui inclut des modèles de projet comme des modèles d’échéanciers de projet, des documents de plan de projet et des scénarios de test qu’ils peuvent utiliser comme points de départ pour produire les bons livrables de projet à maintes reprises pour leurs clients. Ces modèles feront économiser du temps sur le long terme, amélioreront la rentabilité du projet et dans le cas de chefs de projet moins expérimentés, plus de confiance qu’ils incluent les tâches importantes dès le début.

Faites-en la promotion

relisez ce billet sur les 7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux
relisez ce billet sur les 7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux

Ceci peut sembler un peu étrange, mais je pense que c’est important. Un PMO réussi est PMO visible. Pourquoi ? Parce que si personne ne se rend compte que vous existez et que vous bénéficiez à l’organisation, personne ne vous prendra au sérieux. Promouvez le bureau de management de projet dans la société. Ayez quelques sessions informationnelles menées par le directeur du PMO et/ou les chefs de projet seniors pour discuter des bénéfices du PMO et la manière dont ils contrôlent les projets pour le reste de l’organisation. Cela aidera à promouvoir l’utilisation du PMO pour des projets internes comme pour des projets externes d’unités opérationnelles qui peuvent sinon exécuter elles-mêmes leurs propres ‘projets’. En conséquence, ceci apportera certainement un revenu additionnel au PMO comme son portefeuille de projet grossit.

iilFrance-bannerAd0613Résumé

Il n’y a absolument aucune garantie de réussir un PMO. Mais le leadership, le budget et la visibilité sont trois ingrédients clés à l’efficacité du PMO. En commençant par les trois concepts ou actions mentionnées ci-dessus, vous pouvez rapidement travailler à améliorer l’efficacité, et avec bon espoir le succès, du bureau de management de projet de votre organisation.

Voici ce que Dr Harold Kerzner, IIL,  partage avec nous sur les PMOs et leur rôle dans l’entreprise.

pour améliorer les décisions: restez un peu flou

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To Get Better Decisions, Get a Little Fuzzy

http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/to_get_better_decisions_get_a.html par Bob Frisch

Il est facile de considérer des décisions précises, claires, et tranchées comme étant de bonnes décisions. Après tout, la définition même de décisifs inclut des mots comme « indubitable », « final » et « conclusif ». Prenez la décision, cochez la case, nettoyez le bureau et passez au sujet suivant. En passant mes journées à faciliter des réunions avec des équipes de direction, j’ai vu que ce modèle classique de prise de décisions dominer des sociétés dans pratiquement toutes les industries et cultures d’entreprise.

Mais, aussi très souvent, ce leadership vers la clarté et le besoin de précision qui l’accompagne amène des équipes de direction à gaspiller leur temps et à prendre des décisions dénuées de sens. Souvent, il vaut mieux être flou, pour délibérément introduire de l’imprécision dans le processus de prise de décision de votre équipe.

la logique floue

perso - logique floueTypiquement par exemple, une équipe de direction, chargée de créer un planning de haut niveau pour lancer des initiatives stratégiques diverses ou déterminer si une ressource spécifique devrait être déployée, dépenserait d’ innombrables heures en débats sur lesquelles seront lancées immédiatement et lesquelles plus tard dans le trimestre, lesquels d’ici deux trimestres plutôt que l’année suivante, ou même dans 60 jours plutôt que 90 ou 120 jours.

Le fait est que cela importe peu. Une fois que les réalités de la mise en œuvre s’immiscent dans les plans, même les meilleurs, des décisions prises par l’équipe de direction deviennent souvent plutôt des suggestions de toute façon.

Il y a quelques années, un des groupes de direction avec lequel je travaille a essayé quelque chose de différent. J’avais lu sur la logique floue : cette branche des mathématiques qui se préoccupe d’introduire délibérément de l’imprécision dans la science de la prise de décision. Les machines à laver, par exemple, étaient programmées pour chauffer l’eau à « tiède » sans qu’une température spécifique soit assignée à ce concept : « tiède » était simplement l’état d’être plus chaud que le froid et plus froide que le chaud.

Nous avons décidé d’essayer une approche semblable. Plutôt que de positionner les initiatives dans de multiples cibles de temps spécifiques, j’ai demandé à l’équipe de direction de prendre une décision : ceci était-il quelque chose qui commencerait « maintenant » (signifiant immédiatement = demain matin à 9h00) ou était-ce quelque chose qui commencerait « plus tard » (simplement défini comme « pas maintenant ») ? Ceci rendait les membres de cette équipe inconfortables, donc nous avons introduit une troisième réponse : « bientôt », défini comme « plus tard que maintenant, mais plus tôt que plus tard. »

Soudainement, la tâche d’assigner des initiatives à des cibles de temps est devenue radicalement plus simple. Le défi de déterminer si quelque chose devait être remis à 30, 60, 90, ou 120 jours s’est transformé en une discussion un beaucoup plus raisonnable et significative : Était-ce quelque chose que nous allions faire maintenant ou pas ? Et si ce n’ était pas pour maintenant, serait-ce pour bientôt ? C’est précisément la discussion le PDG voulait avoir et l’énergie de la conversation a été focalisée sur une approche beaucoup plus productive.

catching the big oneNous avons bientôt étendu cette notion de décisions floues pas seulement au temps, mais aussi à l’importance. Plutôt qu’ordonner chaque initiative dans une seule liste priorisée comme nous le faisions depuis des années, nous avons commencé à les assigner en larges cibles de priorité : « doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir. » Cette approche a changé la tâche de juger des mérites relatifs de chaque initiative l’une par rapport à l’autre en un regroupement des projets de semblable importance. Comme ceci éliminait tant le problème de dessiner artificiellement de subtiles distinctions que d’essayer de comparer des pommes et des oranges, l’utilisation de cette approche simplifiée nous a permis d’avoir une conversation vraiment significative sur l’urgence stratégique relative, plutôt que les mérites relatifs, des diverses initiatives.

Bien sûr quand nous avons commencé, peu de sponsors étaient enclins à catégoriser leurs initiatives comme « plus tard » ou « agréable à avoir ». Donc la plupart des projets ont été initialement positionnée dans le « doit faire » et « maintenant ». Mais pendant la conversation, un regroupement « doit faire forts » est apparu qui était clairement plus important que les « doit faire faibles ». Comme la catégorie « doit faire faible » évoluait, de manière prévisible, vers le territoire des « devrait faire forts », les frontières se sont bientôt alignées en grappes appropriées d’initiatives.

J’ai depuis vu que cette matrice floue, à neuf cellules devient une partie intégrante du processus de prise de décision dans une palette de sociétés, depuis un empire des médias à une maison de couture mondiale à une société agricole « mittelstand » allemande.

L’assignation de l’importance relative (« doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir ») et le temps relatif (« maintenant, » « bientôt » et « plus tard ») à un jeu d’initiatives et prendre ensuite du recul pour examiner les grappes d’activités qui ont été mises dans les neuf cibles résultantes n’est pas précis, n’est pas noir et blanc et n’est pas précis. Mais parce qu’il correspond plus étroitement à la façon dont les sociétés en réalité menées, c’est un outil beaucoup plus efficace pour aligner les diverses priorités de l’équipe de direction.

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les 6 étapes de mise en place des instances décisionnelles pour un déploiement d’ERP par Jean-Louis Tomas

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

SI AntipolisERP – Mettez en place les instances décisionnelles

Jean Louis Tomas
Jean-Louis Tomas
1- Mobilisez vos directions générale et métiers
2- Instituez un comité de pilotage
3- Constituez les équipes de mise en œuvre
4- Impliquez vos directions générale et métiers
5- Surveillez l’efficacité du comité de pilotage
6- Installez le bureau exécutif

Lisez le billet en détail

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Respecter ses délais en projet, c’est possible ! Par Isabelle ICORD

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Isabelle Icord
Isabelle Icord

Isabelle ICORD, Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec d’une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System.

Ne croyez pas que parce que les enquêtes montrent qu’en moyenne, plus de 70% des projets sont en retard, cela doit être une fatalité !

Maîtriser ses engagements projet, c’est savoir piloter ses projets et en particulier manager les aléas qui inévitablement viendront perturber leur exécution et de fait l’ensemble du portefeuille auquel ils appartiennent.

Pour cela, la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.

La Chaîne Critique peut se résumer simplement en 3 règles.

La première concerne le portefeuille de projets : bien souvent les organisations veulent mener de front plus de projets qu’elles n’en sont capables et vont d’elles-mêmes engorger leur système.

Office Worker with Mountain of PaperworkA force de tout commencer au plus tôt en croyant que l’on aura ainsi plus de chance de finir tôt, l’ensemble des projets est ralenti à tel point que, parfois, il n’y a plus de temps pour finir. Hors un projet a de la valeur lorsqu’il est fini, rarement lorsqu’il démarre. Aussi est-il pertinent de savoir cadencer le démarrage des projets suivant la capacité réelle de l’organisation à faire, et en particulier à finir. Sérialiser les projets, c’est bien souvent diminuer l’encours pour être plus rapide sur chacune de nos transformations.

C’est donc arriver à réduire le temps de cycle des projets en focalisant l’effort et en augmentant l’efficacité. L’idéal est de pouvoir cadencer le début du projet par rapport à l’équipe qui est la plus contrainte dans l’organisation, c’est à dire une équipe clé qui, naturellement la plus chargée, sera la première à ralentir l’ensemble.

La deuxième règle de la Chaîne Critique nous apprend à mieux gérer nos sécurités en temps dans le projet

Plutôt que de mettre de la sécurité dans l’estimation de la durée de chacune des tâches constituant le projet (pour se protéger desdits aléas), mieux vaut mutualiser au niveau du projet l’ensemble de ces marges de sorte que la marge globale nécessaire est moins importante que la somme individuelle des marges (principe même de mutualisation).

buffer 1 tiers du projetCe système présente aussi l’énorme avantage de savoir cumuler les avances au même titre que le sont les retards.

Car en planification traditionnelle, les sécurités locales sont bien souvent gaspillées du fait même de nos comportements humains. Soit nous présentons le “syndrome de l’étudiant”, qui commence au plus tard son travail (et non pas au moment où on lui donne) et gaspille donc sa sécurité au démarrage, soit nous suivons la “loi de Parkinson” qui consiste à occuper tout le temps qui nous est imparti pour faire notre tâche.

Dorénavant, pensons à planifier nos projets avec une sécurité globale et explicite qui protège le projet et non chacune des tâches, l’important étant bien de finir le projet à l’heure et non pas de finir toutes les tâches à l’heure.

La troisième règle s’applique en exécution : nous allons piloter le projet en mesurant la vitesse d’exécution de sa chaîne critique au regard de la vitesse à laquelle il consomme sa sécurité.

Chaque projet peut donc facilement et à tout moment justifier de sa santé objective :
• vert : tout va bien, le projet avance plus vite qu’il ne consomme de marge
• orange : alerte, la marge est consommée et la tendance s’inverse
• rouge : action, la tendance est mauvaise, il faut réagir car la marge diminue trop vite au regard de l’avancement de la chaîne critique

buffer consommation

buffer prioritésChaque tâche de tous les projets hérite donc naturellement d’un indice de priorité, dynamique, objectif, cohérent qui permet instantanément d’ordonnancer l’exécution des tâches et d’allouer efficacement les ressource, en particulier lorsque des arbitrages sont nécessaires.

Le système dans sont ensemble est optimisé car la vision globale de tous les projets en mode Chaîne Critique permet d’arbitrer un portefeuille et de concentrer les décisions d’un comité de direction sur les projets qui visiblement sont en souffrance.

Si la Chaîne Critique est un indéniable avantage au pilotage de projet et portefeuille, encore faut-il savoir constituer ce portefeuille des projets pertinents et en phase avec la stratégie en place.

Cette vision des “bons projets” est structurée par une démarche SMP2. Savoir bien faire les bons projets, que demander de plus ?…

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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la gouvernance prépare le succès du projet

Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

Project Governance setting up for success

http://thebrsblog.com/2012/06/25/project-governance-setting-up-for-success/ par Kymwilliams

La gouvernance de projet est souvent mal comprise et sous-évaluée en termes d’être un élément critique de réussir un projet. Un plan de gouvernance de projet est-il écrit, signé par le comité de projet et ensuite rangé sur une étagère ? N’est-ce pas l’un de ces documents qu’il est excellent de réaliser, mais n’ajoute pas de valeur dans l’exécution du travail ?

Si bien fait et pleinement adopté dans une équipe projet, on peut donner vie à tous les éléments de la gouvernance de projet comme des stratégies tangibles et pratiques d’atteindre le succès. Les éléments clés qui pilotent vraiment la haute performance sur un projet sont aussi les mêmes choses qui devraient être incluses dans un plan de gouvernance.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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Les 10 pièces de ce puzzle incluent :

quelle est la cible à atteindre?1. Objectifs du client et de projet

Vous ne pouvez pas atteindre une cible que vous ne pouvez pas voir. Vous devez demander à votre client quels sont ses objectifs et quels sont les objectifs spécifiques du projet. Sans eux, il peut y avoir de l’énergie consacrée à des articles qui n’importent pas vraiment ou placée dans de mauvais domaines en construisant des suppositions erronées sur ce que veut le client.

2.  La vision pour le projet liée à une Charte de Projet

Ceci est important, pas seulement pour piloter l’engagement avec l’équipe projet, mais aussi pour aligner tous les membres sur ce pourquoi nous sommes ici et ce que nous essayons de réaliser.

3.  Valeurs et comportements

Chaque projet est piloté par les valeurs qui alignent les comportements de l’équipe projet. Ils sont nécessaires pour non seulement aligner, mais aussi piloter les comportements de tous les parties prenantes, ce qui est particulièrement important pour les consortiums où les clients qui apportent leurs propres valeurs dans un projet.

4.  Rôles et responsabilités

Qui fait quoi et quelles sont les responsabilités principales de chaque partie du projet et de chaque participant sont importantes. Sans cette clarté de rôle, il est difficile pour chacun de poursuivre son travail et délivrer le projet rapidement et de manière décisive.

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5.  Les attentes du comité de projet, de l’équipe de management et de l’équipe projet

Il doit y avoir des attentes claires autour des diverses parties de la gouvernance du projet. Y-a-t-il un équilibre approprié entre être sur l’affaire et dans l’affaire entre le comité et l’équipe de management ? L’équipe projet connaît-elle cette distribution et sait-elle vers qui aller?

6.  Matrice de résolution de problème

conflitsLes projets auront parfois des conflits, des défis et des sujets qui doivent être escaladés. Une bonne Matrice de Résolution de Problème au sein d’un plan de gouvernance décrira quels sujets devront être escaladés, quand et à qui dans le projet.

7.  Matrice d’Autorité et Responsabilités

Semblable à une Matrice de Résolution de Problème, être clair sur les autorités, les délégations et les propriétaires des budgets permet aux décisions de progresser rapidement.

8.  Principes de Gouvernance

Pour qu’un comité de projet et une équipe de management dans un projet fonctionnent efficacement, il doit y avoir les principes qui dirigent leur conduite. Documenter ceux-ci et les vivre assureront que le focus est toujours sur ce qui est le mieux pour les résultats du projet.

9.  Domaines clés de résultat

résultatsUn projet aura normalement une structure de domaine de résultats importants séparée qui documente les KPIs et les mécanismes de reporting. En liant ceci au plan de gouvernance, on s’assure aussi que le comité et le management aligne leur focus pendant leurs rencontres sur ces objectifs clés.

10. Reporting et agendas de l’Équipe de management

La pièce finale d’un bon plan de gouvernance décrit ce que le comité de projet et l’équipe de management couvrent dans leurs ordres du jour, sur quel rapport ils se concentrent, à quelle fréquence ils se réunissent et comment leurs actions clés sont communiquées vers l’équipe projet.

La préparation d’un bon plan de gouvernance est une excellente façon de mettre votre projet sur le chemin du succès. Il rassemble toutes les pièces du puzzle du projet. La réflexion, la consultation et la responsabilité qu’il apporte et sa communication ultérieure mèneront au bon engagement de toutes les parties d’un projet.

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STRESS et PORTEFEUILLE DE PROJETS par Erick Athier

Le par mopertodans Non classé2 commentaires

Les défis toujours plus nombreux et complexes imposent aux entreprises performantes des adaptations et des changements qu’elles apprennent à gérer comme une donnée permanente.

S’ils génèrent de la valeur, les projets qui matérialisent ces défis et transformations impliquent surtout une charge de travail supplémentaire que les entreprises et ses ressources doivent appréhender.

SMP2 cadre de gestion

L’ENTREPRISE PERFORMANTE CHOISIT ET RÉALISE RAPIDEMENT SES MEILLEURS PROJETS.

Avec le développement du nombre des projets, plusieurs référentiels de gestion ont été élaborés et sont aujourd’hui disponibles pour améliorer la définition, la planification et la maîtrise des différents leviers à piloter sur les projets : coûts, délais, qualité, risques, communication, etc. Ces référentiels ne règlent malheureusement pas le fait que plus souvent qu’autrement, il y a trop de projets et que trop peu aboutissent, si l’on considère les objectifs définis au moment de leur lancement.

trop de projetsLes entreprises les plus ‘matures’ en gestion de projets travaillent d’ailleurs aujourd’hui, non seulement à réduire les temps de gestion liés à la méthodologie, afin d’accélérer la livraison de chacun des projets (gestion de projets Agile ou lean project management), mais elles s’investissent aussi sur les processus qui leur permettront d’optimiser le portefeuille des projets :

  • alignement stratégique du portefeuille de projets (sélection),
  • système d’autorisation formel des projets,
  • gestion de la concurrence des projets entre eux (priorisation), mais aussi entre eux et les opérations récurrentes de l’entreprise,
  • suivi de la valeur acquise,
  • échéancier maître,
  • gestion de la performance (reporting),
  • intégration aux démarches de production et de progrès (ISO, LEAN, 6 SIGMA, etc…),
  • développement de la compétence projets à travers l’entreprise, etc.

Alors, à l’heure où l’on établit une liste des entreprises dans lesquelles il ne fait pas ‘bon travailler’. A l’heure où le management du stress est devenu un enjeu important des plans de formation. A l’heure où le coaching est un instrument moderne de développement individuel ou collectif de la performance. A l’heure où pour rester concurrentiel les entreprises doivent solliciter toutes leurs ressources, parfois au-delà des limites de certaines d’entres elles. A cette heure, la gestion du portefeuille de projets ne serait-elle pas une solution à une meilleure gestion du stress ?

LA MAÎTRISE QUE L’ENTREPRISE A DE SON PORTEFEUILLE DE PROJETS, TRADUIT LE DEGRÉ DE CONTRÔLE QU’ELLE A SUR SES DÉFIS. UNE GESTION RIGOUREUSE DE CE PORTEFEUILLE PERMETTRA D’AGIR POSITIVEMENT SUR LE STRESS DE CHACUNE DES RESSOURCES.

SMP2 arbitragesEn entreprise, la priorité a toujours été, demeure et restera celle des opérations. L’entreprise n’existe pas pour se transformer mais pour générer de la valeur à court terme. Ce sont ses opérations récurrentes qui lui permettent de générer cette valeur, tandis que ses projets lui permettront de générer plus de valeur dans le futur à travers les transformations qu’ils supportent (économique ou sociale d’ailleurs).

Même quand les opérations récurrentes de l’entreprise se gèrent en mode projet (services ou R&D par exemples), on distingue les ‘véritables’ projets, par le fait qu’ils sont initiés pour transformer le présent ou optimiser le futur et non pour produire le chiffre d’affaires. On peut du reste les arrêter, les accélérer, les retarder, …

Reconnaître cette différence, déjà serait un facteur d’atténuation du stress !

Le développement des actions ‘sur mesure’, le développement de la concurrence, la recherche de bénéfices à plus court terme, la pression sociale, etc… sont déjà autant de facteurs de stress pour les ressources des entreprises. Par définition, un projet est, lui aussi, normalement un vecteur de changement, donc de stress. Il est effectivement ‘stressant’ puisqu’il accompagne la mise en place d’une transformation, qui est souvent complexe, unique et limitée en temps et en budget. Souvent, le projet est de plus l’objet d’enjeux personnels au sein des organisations.

ready to goPourtant, les ressources s’impliquent volontiers sur des projets. Même si cela peut leur être demandé en complément de leurs rôles et responsabilités habituels, cela permet en général d’élargir les horizons, de se donner de la visibilité, de développer de nouvelles compétences. En théorie, donc, proposer à des collaborateurs qui n’en ont pas l’habitude ou la responsabilité de travailler sur des projets devrait être une occasion rêvée de les faire adhérer aux changements et de les positiver. Travailler sur des projets devrait être un facteur de réduction du stress opérationnel. Malheureusement ce n’est que rarement le cas ! De ce que nous avons pu constater à travers les années chez les clients pour lesquels nous avons travaillé, il est évident que s’il peut rassurer sur les intentions de l’entreprise, le plus souvent le portefeuille de projets accentue le stress des collaborateurs. Pourquoi ?

  • il y trop de projets (effet vertige)
  • il y trop de concurrence entre les projets et des priorités mal comprises
  • le management donne trop peu de feed-back sur le changement et sur les résultats des projets
  • on constate un manque de valorisation des ressources
  • on ‘zappe’ de projets à projets
  • la compétence projet et souvent les contributions aux projets, sont mal intégrées aux entretiens annuels de performance et au système de rémunération …

overwhelmedCertaines de vos ressources semblent stressées ?

Questionnez votre portefeuille de projets et surtout son mode de management. Il y a certainement des actions précises à générer de ce questionnement. L’approche bien que moins traditionnelle, que celle de réaliser des formations au développement personnel, est plus profonde. Elle implique les managers à tous niveaux, elle a le mérite de pauser des débats positifs sur l’avenir et professionnalise la réflexion sur la valeur des projets … avant que ceux-ci ne démarrent et ne s’arrêtent.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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les 5 profils type du chef de projets un billet de Stéphanie Germain

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

smp leadershipQuoi que soient notre éducation, notre expérience, notre âge, notre cadre de vie personnel et professionnel, deux des cinq messages contraignants ‘ci-dessous constituent notre ‘fonds de commerce comportemental’ :

  • FAIS VITE
  • SOIS FORT
  • FAIS DES EFFORTS
  • SOIS PARFAIT
  • FAIS PLAISIR

Dans ce qui nous caractérise, dans ce qui guide nos choix, dans ce qui nous nous anime sous stress, dans l’action, deux de ces messages contraignants, aussi nommés « drivers » fondent notre profil de chef de projets.

Lesquels sont les vôtres ? Quels bénéfices ou difficultés à vivre avec les vôtres plutôt qu’avec d’autres ?

VUE D’ENSEMBLE

Les « drivers » sont cette ‘petite voix’ intérieure normative, qui vous indique où est « le bien ». Les Identifier, c’est donc comprendre ce qui vous pousse à agir, à penser, à interpréter, à décider. C’est ouvrir un peu plus le champ de votre libre-arbitre. Les maîtriser conduira à vous donner des permissions, développera votre ouverture vers les autres.

Voici les principaux ‘’messages contraignants’’ et leurs liens avec les projets :

Le ‘FAIS VITE’

+ Il clarifie rapidement les objectifs
+ Il traite plus de situations que la plupart et génère de l’activité
+ Il refuse de gaspiller et n’accorde pas de temps à l’inutile
+ Il anticipe et prends des risques
+ Il se dote volontiers d’outils et les méthodes sont prisées.
– Généralement pressé, il va droit au but. Dépêche-toi ne rime pas toujours avec efficacité mais il ne peut s’empêcher de le croire.
– Sa prise en compte des autres Drivers est difficile car il est facilement dans le jugement
– Il apparaît souvent comme Agité, manquant de cadrage
– Il laisse peu d’espace pour la convivialité. Sa communication est essentiellement basée sur l’échange d’informations.

PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS LES PROJETS OU IL FAUT STRUCTURER, ORGANISER, DECIDER, RELAYER LA PRESSION DU CLIENT SUR DES ÉCHÉANCES SERRÉES, DES OBJECTIFS et des RÉSULTATS CONCRETS

Le ‘SOIS FORT’

+ Il a un niveau d’exigence élevé avec lui et avec son environnement.
+ Il a un mental de vainqueur. Il apparaît sûr de lui.
+ Il sait prendre du recul, tranche avec autorité.
+ Il est apprécié de la hiérarchie, notamment car il est autonome.
– Est vite dans le conseil, voir à la place de l’autre. Se met facilement en position de ‘sauveur’.
– A une écoute relativement faible, une communication directe.
– Pour lui le factuel est plus important que le subjectif.
– Il manque d’objectivité avec ses propres difficultés.

PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS DES ENVIRONNEMENTS COMPLEXES ou DES PROJETS CONCRETS QUI SUBISSENT DES PRESSIONS DE NOMBREUSES PARTIES PRENANTES et POUR LESQUELS IL FAUT ENVISAGER de FAIRE FACE A DES PROBLÈMES et CONFLITS

Le ‘FAIS DES EFFORTS’

+ Se dépasse aisément et s’investit personnellement.
+ Explore de nouvelles pistes facilement.
+ Est stimulé par le travail et même par la difficulté.
+ Tenace il est orienté, motivé par la tâche
+ Il est humble et se remet en cause aisément
+ La somme des énergies dépensées est plus importante que l’objectif
+ Motivé par la complexité
– A du mal à finaliser les actions en cours.
– Management peu motivant (ce qui n’a rien coûté n’a pas de valeur).
– Peut se centrer sur le problème et moins sur les solutions

PARTICULIEREMENT PRODUCTIF et STRUCTURANT DANS LA CONDUITE DE PROJETS LABORIEUX et COMPLEXES, ou le RISQUE DEVIENT UNE OPPORTUNITE. EST EFFICACE en MULTI-PROJETS

Le ‘SOIS PARFAIT’

+ Va facilement au fond des choses. A le désir de progresser, de se perfectionner
+ Est précis, rigoureux. Il vérifie
+ Il a le sens critique, moral et de l’équité
– Tendance à perdre de vue la globalité
– Peut faire de la ‘sur Qualité’
– Chronophage
– A une communication complexe
– Difficulté dans l’engagement, dans la prise de décision

À L’AISE DANS LES PROJETS DE RECHERCHE, DIFFICILES A SPÉCIFIER, ET/OU POUR LESQUELS IL FAUT ABOUTIR A DU CONCRET DANS UN NÉCESSAIRE CONSENSUS.

Le ‘FAIS PLAISIR’

+ Est aimable, empathique, convivial, délicat. Il s’adapte facilement
+ Perfectionniste il a une intelligence réfléchie
+ À l’aise et promoteur du travail collaboratif – du travail d’équipe. Il est généreux
+ Il est rigoureux et précis
+ Il sait se rendre disponible
– Ne communique que les messages positifs
– Peut se retrouver dans l’évitement
– Est générateur de conflits – Mal à l’aise dans les conflits
– Sa prise de décision est difficile – Manque d’autorité
– Va privilégier la réalisation des tâches ingrates : faire à la place de…
– Difficulté dans la collaboration avec les experts (qui sont plus directs et ‘droit aux buts’)

À L’AISE DANS LES PROJETS OU LA VALORISATION DES RESSOURCES ET LE CLIMAT DE TRAVAIL SONT CENTRAUX.

BIEN ou MAL ?

Vos ‘Drivers’ ne sont ni bons, ni mauvais. Ils vous rendront tout simplement plus efficaces dans certaines situations. A l’inverse, vous vous sentirez plus en difficulté, moins dans votre élément dans d’autres, toujours à cause de ces drivers.

  • Faut-il aller vite ? Certainement. Systématiquement et à tout prix ?
  • Faut-il approfondir et entrer dans le détail. C’est possible. Est-ce toujours nécessaire ou même conseillé ?
  • Faut-il être dans la communication. A priori ‘oui’. Mais au détriment de résultats rapides ?

aimantComme dit le dicton ‘les opposés s’attirent’. Il peut être intéressant de chercher à regrouper des drivers similaires dans certaines situations d’équipes projets. Cependant, de manière générale il sera plus intéressant de confronter ses drivers avec ceux des autres. Au-delà des bénéfices pour le projet, ceci permet de poursuivre un travail sur soi en redéfinissant ses croyances et donc son cadre de référence. Tout Chef de projet ou Manager, doit s’inscrire dans cette action d’ouverture de soi permettant ainsi d’être dans une démarche d’amélioration continue comportementale et d’acceptation de l’autre. Être dans cette démarche c’est développer son efficacité relationnelle.

EXPLOITATION

hiring interviewAu-delà du fait de mieux se connaître et de mieux connaître les autres intervenants d’un projet, les drivers peuvent intéresser par exemple :

Les Ressources Humaines (RH) dans le cadre de recrutements de chefs de projets et de la recherche d’une meilleure adaptation entre la recrue, l’environnement des projets et la culture dans laquelle les projets prennent place. Les RH encore dans le cadre de formations à la communication en projets ou à la gestion des conflits.

Les Managers car lorsqu’ils lancent des projets ils ‘installent’ de fait des collaborations entre le chef de projet et son Sponsor ou entre le Chef de projets et un expert. Ces collaborations sont un des facteurs de succès du projet. Pourquoi ne pas accorder plus de temps à vérifier les ‘compatibilités’ te complémentarités entre ces intervenants clefs ? Les Managers, encore, dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et dans les propositions qu’ils doivent formuler pour accompagner le développement de leurs collaborateurs chefs de projets.

Les Chef de Projets étant donné qu’ils doivent justement trouver les clefs de la collaboration avec leurs équipes et plus souvent qu’autrement adapter leur management aux situations.

Les Consultants et Coach spécialisés en projets qui doivent ajuster leurs approches et pratiques aux personnes accompagnées.

Découvrez vos drivers et interprétez les! (grâce à un rapide questionnaire et un document permettant d’interpréter vos résultats)

La gouvernance est une science complexe !

Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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20 – 22 May – USA – Gartner PPM & IT Governance Summit

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

The Gartner PPM & IT Governance Summit 2013 is the premier gathering of program and portfolio management executives focused on improving how organizations select, implement and manage IT initiatives and services.

Gain new methods of prioritization, resource optimization and governance to address competing strategic goals, as well as how to adapt programs with an eye toward shifting risks and ongoing business case validity.

SMP2Hot topics to be covered:

  • IT program and portfolio governance
  • Enterprise PPM issues beyond IT
  • Organizational change management
  • Agile project leadership
  • PPM software and solutions

Gartner PPM Summit

comprendre l’approche PRINCE2 de l’Organisation

Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire
QRP International France
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Understanding the PRINCE2 Approach to Organisation

http://blog.prince2.com/2013/03/understanding-the-prince2-approach-to-organisation

L’organisation est essentielle pour qu’un projet réussisse et les chefs de projet doivent le comprendre pour communiquer, négocier et traiter avec toutes les personnes impliquées dans un projet. PRINCE2 Offre une approche élégante et directe de l’organisation. En utilisant le principe de management par exception qui assure l’utilisation efficace du temps de la direction générale, sa structure de conduite de projet comprend quatre niveaux. Trois représentent l’équipe de management de projet et la quatrième va au-delà du projet.

Le niveau de management Entreprise ou Programme

Séparé de l’équipe de management de projet, ce niveau comprend la mise en route du projet, l’identification du cadre et la définition des tolérances dans lesquelles travaillera le Conseil de Projet; normalement ceci est aussi documenté dans le mandat de projet. Les tolérances exposent les marges tolérées en plus ou en moins par rapport aux objectifs sur des variables comme les délais, les coûts budgétisés et la qualité à fournir.

Le niveau direction

Le Conseil/Comité de Projet est responsable de la direction et du management de projet et est composé du Sponsor, l’Utilisateur Senior et le Fournisseur Senior qui sont responsables du succès ou de l’échec du projet. Pour réussir, les différents éléments du Conseil doivent d’abord s’entendre pour fournir ce que le manuel décrit comme une vue ‘unifiée’ de la direction que le projet devrait prendre et, deuxièmement, doivent posséder les quatre caractéristiques d’autorité, de crédibilité, de capacité à déléguer et de disponibilité.

L’importance de ces caractéristiques ne peut pas être sur jouée. L’autorité est nécessaire pour pouvoir prendre des décisions stratégiques. La crédibilité, qui va presque de soi, est essentielle si cette autorité doit être exercée efficacement et qui advient seulement si les membres du conseil sont assez seniors dans l’Organisation. La capacité à déléguer est critique si le chef de projet doit avoir assez d’espace pour faire son travail; souvenez-vous que PRINCE2 n’est pas de la micro-gestion. La disponibilité assure que quand le chef de projet a besoin de décisions ou de direction, le Conseil peut les fournir.

Armé avec ces attributs et dans le cadre de la direction du projet, les responsabilités du Conseil incluent, parmi d’autres choses, approuver des plans majeurs et allocations de ressources et autoriser toute déviation en dehors des tolérances définies.

Le niveau Management de Projet

Le chef de projet est responsable du management quotidien du projet dans les tolérances ou les paramètres définis par le Conseil de Projet. Sa responsabilité est d’assurer que le projet produit les livrables selon le coût, les délais, la qualité, la portée, le risque et les objectifs de bénéfices attendus.

Le niveau Livraison

Les membres de l’équipe livrent les produits aux niveaux requis, mais, selon la taille et la complexité d’un projet, un responsable d’équipe peut être nommé pour gérer des équipes de spécialistes et créer certains livrables.

IQar
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Nous avons fourni seulement un aperçu de l’organisation de management de projet. Aussi, pour plus d’informations, observez cet espace à l’avenir et pour davantage de connaissance, compétences et compréhension que vous pourrez utiliser pour améliorer vos propres taux de réussites de management de projet, suivez les formations PRINCE2 Fondation et Praticien.

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Vincent Coustillac conseille les entreprises à travers VCO Consulting

Le par mopertodans pmo et portofolio3 commentaires

portrait_vincentcoustillac-bisVCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :

  • de la gestion de portefeuille des projets de l’entreprise
  • de la gestion des ressources
  • des systèmes de contrôle centralisés des projets

VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.

Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.

Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.

Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.

VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.

Principes fondateurs

Importance de la Gestion de Portefeuille de Projets, de la Gestion des Ressources de l’Entreprise et des Systèmes de contrôle Centralisés des Projets :

Constatation :

Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
schema4 VCO

  • Des projets et programmes redondants, se recouvrant ou en conflit
  • Des projets non alignés avec la stratégie de l’entreprise ou inutiles à son développement
  • Les ressources humaines de l’entreprise ne sont pas affectées aux projets pour un retour optimal
  • Manque de ressources pour les nouvelles opportunités prometteuses
  • Pas de vision claire et globale de l’ensemble des projets incluant un état précis, l’utilisation réelle des ressources et des coûts
  • Les projets peuvent être gérés individuellement convenablement, cependant le portefeuille de projets n’étant pas l’objet de la même attention, ou l’utilisation globale des ressources n’étant pas optimisée, le résultat global obtenu n’est pas optimum.

Pourquoi est-il important de mettre en place une gestion coordonnée des projets et de l’utilisation des ressources ?

Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.

Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.

L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.

Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.

logo vcoGestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires

balancer les ressources allouéesLa gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.

Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.

En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.

De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.

Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.

Les systèmes de contrôle de projets centralisés :

Vision Road Sign with dramatic blue sky and clouds.Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :

  • Obtenir une vision globale et un contrôle des projets, programmes et initiatives de l’entreprise ou d’une organisation : statuts des projets, comparaisons de l’état courant par rapport aux plans, suivi des coûts et des plannings.
  • Obtenir une vision globale et une maitrise de l’utilisation des ressources de l’entreprise ou d’une organisation sur l’ensemble des projets et initiatives ainsi que des opérations courantes.
  • Appliquer les principes de gestion de portefeuille de projets, qui outre les éléments mentionnés ci-dessus incluent la sélection des projets et initiatives en ligne avec une stratégie d’entreprise.

Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.

De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.

Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.

Prérequis :

Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.

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Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.

Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.

Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.

Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.

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quand le management des projets s’améliore, la cohésion s’améliore !

Le par mopertodans best practices2 commentaires

la vision projet SMP2Pour une organisation, les projets internes représentent concrètement les transformations en cours et à appréhender.

D’ailleurs, tout le monde s’accorde à dire que la maturité d’une équipe dirigeante dans le management de ses projets est un facteur de succès ‘moderne’, de la gouvernance d’entreprise.

Dans cette optique d’une gouvernance qui intégrerait les projets comme levier de développement de sa vision, quatre piliers structurent le management par projets.

les 4 piliers du management par projets

L’Appartenance

C’est le fait de créer une identité pour le portefeuille des projets et pour chacun des programmes qui le structure.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? Les projets sont vécus comme des vecteurs visibles et positifs du changement ! Il y a un cap que les projets matérialisent. Il est lisible.

La Congruence

Il s’agit de positionner la notion de valeur au centre de la performance des projets.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? La recherche commune et permanente de création de valeur est au centre des choix, des revues et des arbitrages en projets. Il y des règles qui encadrent les transformations. Elles sont factuelles.

La Cohérence

C’est l’action de faire vivre les managers et leurs ressources dans deux systèmes qui cohabitent mais qui sont néanmoins concurrents : Opérations et Projets.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? L’Agilité se développe et un véritable leadership prend place dans l’organisation ‘hiérarchique’. Le travail et la performance en projet est reconnue et valorisée.

La Convergence

Il s’agit de doter l’équipe Dirigeante d’un langage, de pratiques, d’outils communs de gouvernance.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante : Efficacité de gestion. Professionnalisme. Alignement. Il y a une méthode. Elle est partagée.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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SMP2® est le nouveau sponsor de DantotsuPM

Le par mopertodans Non classé2 commentaires

En Juin 2012, fort du constat qu’aucun standard ne s’était définitivement imposé en matière de Système de Management du Portefeuille de Projets, IQar et Bureau Veritas Certification associent leurs compétences. Ensemble, ils élaborent le référentiel de labellisation : SMPP.

maturitéSMPP est construit autour d’un modèle de maturité et d’exigences à satisfaire pour démontrer à ses employés et actionnaires la maîtrise que l’entreprise a sur ses transformations.

Le téléchargement de SMPP est gratuit.

Le développement de la maturité dans le cadre de ce référentiel, permet à une entreprise de :

  • Diminuer le coût des projets internes
  • Gagner en efficacité du personnel : Moins de stress, meilleure responsabilisation, présence au travail, adhésion au changements
  • Prendre de nouveaux marchés sur des secteurs plus exigeants
  • Gagner en performance des processus : Améliorations bien ciblées, bien arbitrées qui apportent plus de valeur ajoutée au produit, au service ou à l’organisation.
  • Gagner en réactivité sur les demandes spécifiques des clients

Fin 2012, afin de promouvoir ce référentiel et de développer les moyens mis à disposition des entreprises intéressées par ce type démarche, les partenaires mettent sur pieds la Communauté SMP2®.

SMP2® est un regroupement de consultants, en management par projets, habilités sur le référentiel SMPP.

TriangleEnsemble ces experts ont conçus une suite de ressources et d’outils, mis à la disposition des entreprises qui souhaitent développer leur maturité dans le management de leurs projets de transformations (innovation, amélioration continue, développement, mise en conformité, …) :

SimulPro-G: est un e-learning collaboratif destinés aux membres de Comité de Direction désirant se sensibiliser aux enjeux du Management du Portefeuille de Projets. Cet outil est développé en partenariat avec la société Suisse STS.

SuiteProG : est un logiciel de gestion du portefeuille de projets développé pour permettre aux entreprises ayant une maturité peu élevée en projets, d’accéder à des outils simples mais professionnels pour piloter le portefeuille.

La Vision Projets : est un livre en cours d’édition par les éditions LEXITIS et qui permettra aux salariés d’une entreprise de s’approprier la démarche SMPP et ses enjeux.

Des outils d’autodiagnostic et d’audit ont aussi été développés par la Communauté SMP2® et Bureau Veritas Certification.

Les atouts du référentiel SMPP et de la Communauté SMP2®

    LOGOSMP2®

  • Disponibilité et documentation en Français
  • Réseau d’experts qualifiés et disponibles
  • Prise en compte du savoir faire ‘Projets’, déjà existant dans l’entreprise qui vise la labellisation
  • Coût de mise en œuvre 2 à 3 fois moins cher que ses concurrents
  • Reconnaissance externe réalisée par le numéro 1 mondial de l’audit.

Pour être tous sur une seule et même page, valorisez votre portefeuille de projets !

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

L’entreprise est un ensemble de stratégies et de ressources que les directions gèrent au quotidien autour de deux enjeux majeurs, mais néanmoins ‘concurrents’ :

  • Produire de la valeur
  • Augmenter de manière continue la capacité à produire de la valeur

La production de valeur est la priorité absolue de l’organisation. Elle se réalise à travers ses opérations récurrentes, le plus souvent largement maîtrisées. Généralement, ces opérations sont décrites dans un Système d’Assurance Qualité, tel ISO 9001.

TriangleEn revanche, et quel que soit son niveau de performance opérationnel, l’entreprise doit en permanence, penser et agir pour se transformer :

  • Innover dans ses produits ou services
  • Se mettre en conformité
  • Traquer la non performance.
  • Mettre en place de nouveaux outils.
  • Développer les compétences.
  • etc.
IQar
Partenaire de DantotsuPM

Cette capacité à se transformer se réalise concrètement à travers des projets.

Projets de plus en plus nombreux, de plus en ‘nécessaires’, mais aussi de plus en plus complexes à réaliser.

Sur ce dernier point, nous rejoignons totalement l’analyse présentée dans un précédent billet du blog DantotsuPM: PPM, tout le monde est-il bien sur la même page ?

En effet, que ce soit chez nos clients, nos prospects, dans ce que nous lisons, dans ce que nous entendons, nous réalisons les mêmes constats que ceux  exposés : Dès lors qu’il faut établir et formaliser les fondements d’un Système de Management du Portefeuille de Projets, c’est à dire apprendre à prioriser, déterminer un langage commun autour des projets qui nous transforment, asseoir des rôles et responsabilités transverses, … les intérêts des membres d’une Direction divergent, plus souvent qu’autrement.

Quelque soient le style de gouvernance d’une entreprise, sa taille, la nature de son business ou son domaine, nous avons constaté qu’une entreprise qui répondrait par l’affirmative à au moins 3 items ci-dessous , devrait consacrer du temps au développement de la maturité de management de son portefeuille de projets.

Années après années nous avons trop de projets. VRAI ☐ FAUX ☐
Il n’existe pas de critères de sélection des projets. De ce fait la prise de décision est complexe. VRAI ☐ FAUX ☐
La concurrence entre les projets et les opérations courantes est difficilement arbitrée. VRAI ☐ FAUX ☐
Les projets sont le plus souvent mal synchronisés. VRAI ☐ FAUX ☐
De trop nombreux projets ne contribuent pas efficacement à la stratégie. VRAI ☐ FAUX ☐
Notre organisation souffre du syndrome du projet du jour (ou du chef qui a le plus d’influence !). VRAI ☐ FAUX ☐
La hiérarchie n’appuie pas correctement les projets. VRAI ☐ FAUX ☐
Les rôles et surtout les responsabilités sont confus et mal endossés. VRAI ☐ FAUX ☐
Des ressources sont gaspillées pour la réalisation de projets à faible valeur ajoutée. VRAI ☐ FAUX ☐
Nous mettons beaucoup d’efforts à démarrer ou à clore les projets. VRAI ☐ FAUX ☐
Notre méthode de gestion des projets n’est pas partagée. VRAI ☐ FAUX ☐

Si tout le monde s’accorde à dire qu’il faut concilier les projets et les opérations, sur les terrains opérationnels et stratégiques, la concurrence est rude entre ces deux ‘pages’ de l’organisation. Plusieurs perspectives de gestion s’affrontent, les unes tout autant défendables et crédibles que les autres, mais difficiles à concilier dans une démarche de management qui doit associer le court, le moyen et le long terme.

un modèle de maturité des organisations en management par projets

bénéfices SMP2En Juin 2012, fort de ce constat sur les transformations et du fait qu’aucun standard ne s’était définitivement imposé en matière de modèle de maturité et de référentiel de certification du Système de Management du Portefeuille de Projets, IQar décide d’associer nos compétences à celles de Bureau Veritas Certification.

Ensemble, nous élaborons SMPP, un modèle de maturité des organisations en management par projets. Le modèle est basé sur 3 stades de développement et 23 exigences à satisfaire pour faire labelliser son système de management des projets et démontrer à ses employés et actionnaires la maîtrise que l’entreprise a sur ses transformations :

http://www.smp2.org/telecharger-notre-referentiel

Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs opérations et leurs projets. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Triskell Portfolio Management
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le printemps revient! Faisons un peu de nettoyage dans nos processus

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Et oui, le mercredi 20 mars marque le début du printemps.

Spring is coming, let’s do some process clean up !

http://www.ginaabudi.com/spring-is-coming-lets-do-some-process-clean-up Par Gina Abudi

faire le ménageTout business devrait régulièrement passer en revue ses processus. Un peu comme nous avons tendance à nous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive, pourquoi ne pas en profiter cette année pour passer en revue vos processus business ?

Je conseille à mes clients de régulièrement revisiter leurs processus, idéalement deux fois par an, mais au minimum annuellement. Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité [ndlt : L’efficience est l’efficacité au moindre coût].

Adoptez ces bonnes pratiques pour passer en revue vos processus :

  • Allez voir les personnes qui font le travail pour leur demander comment la manière dont ils font le travail peut être améliorée. Demandez-leur aussi s’ils ont déjà changé leur façon de faire le travail (souvent les collaborateurs trouvent tous seuls de meilleures approches.)
  • Considérez ces questions :
    • Une nouvelle technologie a-t-elle modifié comment les collaborateurs devraient travailler ?
    • Y a-t-il plus ou moins de ressources pour exécuter la charge de travail ?
    • Certaines des attentes clients ont-elles changé ?
    • Avez-vous fait grossir l’organisation?

Vous pourriez vouloir réaliser ceci par une combinaison d’enquêtes, de réunions de services, en petits groupes et individuelles. Ce simple processus de revue, réalisé à intervalles réguliers, vous permet de trouver des façons d’améliorer comment le travail est fait.

Quand vous trouvez des opportunités d’améliorations, assignez une équipe d’amélioration de processus à cette initiative. Assurez-vous que l’équipe comprend une bonne représentation des diverses fonctions.

CSP Formation
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alors que le PMBoK V5 met le management des parties prenantes à l’honneur, en voici 9 que vous ne pouvez pas vous permettre d’ignorer

Le par mopertodans experience sharing2 commentaires

Nine Stakeholders You Can’t Afford to Ignore

https://www.learntoinfluence.com/nine-stakeholders-you-cant-afford-to-ignore par Colin Gautrey

Les gens ont tendance à se concentrer sur les parties prenantes qui sont les plus proches, les mieux connues, ou les plus aimées, plutôt que celles qu’ils devraient aller voir. Souvenez-vous, une partie prenante est quelqu’un qui a des intérêts positifs ou négatifs dans votre réussite.

avocats et ennemisÀ cause de ceci, dans Advocates & Enemies, je demande aux gens se familiariser avec comment fonctionne le pouvoir dans leur organisation, ainsi ils peuvent identifier les bonnes parties prenantes. De plus, pour stimuler la recherche des bonnes personnes, je décris aussi une palette de groupes où les gens peuvent chercher comme les clients, les fournisseurs, etc. Ce sont dans les deux dernières catégories que surprises et opportunités peuvent survenir. Les personnes dont vous n’auriez jamais pensé qu’elles puissent aider ou gêner et qui peuvent ne pas être reliées du tout à votre travail. Comme…

  1. Ceux qui seront embarrassés par votre succès, peut-être parce qu’il met en évidence leurs faiblesses.
  2. Les collègues qui trouveront plus facile de faire approuver ou financer leurs projets, une fois que vous aurez créé un précédent.
  3. A l’inverse, ceux qui trouveront la vie plus difficile une fois que vous aurez réussi.
  4. Les vieux adversaires, que vous avez battus auparavant et qui pourraient en garder rancune.
  5. Ceux qui mènent d’autres projets faisant face à défis similaires. Combiner leurs forces avec les vôtres offre de bonnes opportunités de progrès.
  6. Les gens que vous n’aimez pas ou ne respectez pas. Nous sommes naturellement réticents à aller les voir parce que c’est inconfortable.
  7. Les forts potentiels et gloires montantes qui pourraient gagner en visibilité en supportant votre travail.
  8. De nouvelles recrues cherchant à établir leur réputation.
Votre réussite passe par la performance de vos projets !
Partenaire de DantotsuPM

Utilisez la liste ci-dessus pour vous challenger : qui avez-vous manqué ?

Qui d’autre pourrait être une personne de valeur à mettre de votre côté, ou bien devez-vous vous assurer qu’elle ne va pas vous causer un problème ? Vous ne pouvez pas gérer tout le monde, assurez-vous donc, une fois que vous avez un peu plus de noms, qu’ils soient assez puissants/influents avant de les engager. Des parties prenantes ennuyeuses mais impuissantes peuvent habituellement être ignorées en mettant en place de simples précautions.

Et en ce qui concerne la neuvième ? Parce que je sais que vous bénéficierez de prendre à cœur ce sujet, posez autre regard sur votre liste et essayez de comprendre qui manque. Souvent, ce type de partie prenante ne reçoit pas la priorité nécessaire et peut avoir un impact massif, en positif ou en négatif, sur votre succès.

Qui est votre 9ème partie prenante ?

la flexibilité est une partie nécessaire de manager des projets

Le par mopertodans experience sharing2 commentaires

Flexibility is a Necessary Part of Managing Projects

http://pmtips.net/flexibility-part-managing-projects/ par Brad Egeland

flexibilitéIl y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.

Dans le monde du conseil et du management de projet informatique il est important de prendre de bonnes décisions et de persévérer dans celles-ci. Mais vous aurez à être flexibles sur chaque engagement – c’est tout simplement comment le monde du management de projet fonctionne. Mais connaissez les limites – juste la bonne quantité de flexibilité et le client vous aimera pour toujours. Allez trop loin ou restez inébranlable et vous ne pourrez pas finir la mission actuelle.

Regardons deux concepts qui tombent dans la catégorie ‘flexibilité’ :

1. Soyez ouvert à de nouveaux processus

the openingEn informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller.  Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.

Plutôt que de vous battre avec eux, soyez ouvert à leurs processus et à comment ils veulent que les choses soient faites. Comment ils font les choses peut provenir d’objectifs fonctionnels ou financiers plus que des desiderata de votre partie prenante. Comme votre engagement de conseil progresse vous pouvez chercher des façons de leur montrer comment vos processus ou modèles peuvent améliorer la prestation et diriger la relation vers une conclusion plus organisée et réussie. Mais, avec certains clients, passer en force votre volonté au début du projet quand ils ont des attentes différentes peut être la mauvaise chose à faire.

2. Soyez capable de donner et de recevoir la critique

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésLa capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.

J’étais payé par le PDG d’une petite organisation de management de données pour exécuter plusieurs projets pour lui il y a quelques années. J’ai adhéré à l’article #1 ci-dessus, mais je n’aurais probablement pas dû. Il a voulu essentiellement que j’agisse en sa place de temps en temps et conduise les réunions hebdomadaires du personnel tout entier pour obtenir des mises à jour de statut sur les projets en plus de les diriger. Ma première tendance était de demander à chaque personne de préparer et me soumettre un rapport d’avancement pour que je puisse compiler un rapport d’avancement global et un ordre du jour pour la réunion. C’est simplement ma façon de  travailler. Il m’a dit, « Vous ne pouvez pas leur demander de faire cela – faites juste la réunion. » Inutile de le préciser, la présence a continué à être clairsemée comme elle l’était auparavant, personne ne m’a pris au sérieux et à la fin de ma prestation, il a mis en doute mes capacités de management de projet. Tout cela bien que j’aie avec succès mené des projets pour lui pendant plusieurs mois et que tous ses clients étaient satisfaits des résultats sur leurs projets.

Cet engagement était une leçon apprise pour moi parce que je pouvais vraiment voir dès le début que le client allait être un peu difficile. Je me suis plié à ses désirs et je n’ai pas terminé avec un client vraiment satisfait, mais j’ai pu faire de l’argent pendant que je travaillais pour eux. Dans cet exemple, la flexibilité a payé financièrement pour moi, mais pas pour entretenir une relation à long terme avec client. À la fin j’étais confiant avec cela parce que j’ai pu prendre la critique dans le contexte donné et passer au client suivant.

Résumé

Que vous travailliez pour satisfaire ce client « pas facile » et maintenir une relation de travail ou que vous compreniez qu’il n’y a aucun moyen de le satisfaire et vouliez entretenir la relation de travail aussi longtemps que possible pour obtenir un argent sur lequel vous comptez, il y a des moments où la flexibilité est nécessaire – et peut rapporter.

Le consultant en informatique expérimenté anticipe ces situations à l’avance et agit en conséquence. Le consultant débutant commencera par apprendre de ces situations de conseil qui ne se passent pas très bien et deviendra plus flexible, quand cela est nécessaire, pour des engagements futurs. Dans tous les cas, la clé est de prendre conscience, d’apprendre en chemin et de chercher des façons de garder ces clients plus difficiles sur votre écran radar aussi longtemps que possible.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007 sur les Jeux de Londres 2012 par Vincent Coustillac

Le par mopertodans best practices2 commentaires

Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Vincent Coustillac
Vincent Coustillac

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je  présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

jeux olympiques de Londres 2012Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

  • Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
  • L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
    • Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
    • Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

Olympic delivery structures

  • L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department  for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
  • Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

  • L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting  des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP