L’entreprise est un ensemble de stratégies et de ressources que les directions gèrent au quotidien autour de deux enjeux majeurs, mais néanmoins ‘concurrents’ :

• Produire de la valeur
• Augmenter de manière continue la capacité à produire de la valeur

La production de valeur est la priorité absolue de l’organisation. Elle se réalise à travers ses opérations récurrentes, le plus souvent largement maîtrisées. Généralement, ces opérations sont décrites dans un Système d’Assurance Qualité, tel ISO 9001.

En revanche, et quel que soit son niveau de performance opérationnel, l’entreprise doit en permanence, penser et agir pour se transformer :

• Innover dans ses produits ou services
• Se mettre en conformité
• Traquer la non performance.
• Mettre en place de nouveaux outils.
• Développer les compétences.
• etc.

Cette capacité à se transformer se réalise concrètement à travers des projets.

Projets de plus en plus nombreux, de plus en ‘nécessaires’, mais aussi de plus en plus complexes à réaliser.

Sur ce dernier point, nous rejoignons totalement l’analyse présentée dans un précédent billet du blog DantotsuPM: PPM, tout le monde est-il bien sur la même page ?

En effet, que ce soit chez nos clients, nos prospects, dans ce que nous lisons, dans ce que nous entendons, nous réalisons les mêmes constats que ceux  exposés : Dès lors qu’il faut établir et formaliser les fondements d’un Système de Management du Portefeuille de Projets, c’est à dire apprendre à prioriser, déterminer un langage commun autour des projets qui nous transforment, asseoir des rôles et responsabilités transverses, … les intérêts des membres d’une Direction divergent, plus souvent qu’autrement.

Quelque soient le style de gouvernance d’une entreprise, sa taille, la nature de son business ou son domaine, nous avons constaté qu’une entreprise qui répondrait par l’affirmative à au moins 3 items ci-dessous , devrait consacrer du temps au développement de la maturité de management de son portefeuille de projets.

Si tout le monde s’accorde à dire qu’il faut concilier les projets et les opérations, sur les terrains opérationnels et stratégiques, la concurrence est rude entre ces deux ‘pages’ de l’organisation. Plusieurs perspectives de gestion s’affrontent, les unes tout autant défendables et crédibles que les autres, mais difficiles à concilier dans une démarche de management qui doit associer le court, le moyen et le long terme.

un modèle de maturité des organisations en management par projets

En Juin 2012, fort de ce constat sur les transformations et du fait qu’aucun standard ne s’était définitivement imposé en matière de modèle de maturité et de référentiel de certification du Système de Management du Portefeuille de Projets, IQar décide d’associer nos compétences à celles de Bureau Veritas Certification.

Ensemble, nous élaborons SMPP, un modèle de maturité des organisations en management par projets. Le modèle est basé sur 3 stades de développement et 23 exigences à satisfaire pour faire labelliser son système de management des projets et démontrer à ses employés et actionnaires la maîtrise que l’entreprise a sur ses transformations :

http://www.smp2.org/telecharger-notre-referentiel

Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs opérations et leurs projets. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.