Comme toutes les organisations cherchent à s’améliorer de façon continue (i.e. faire plus, mieux et avec moins de moyens et de temps), il leur faut mettre en œuvre les bons changements pour supporter et faciliter leur stratégie commerciale.
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Les recommandations et certifications AXELOS relatives aux meilleures pratiques ont été élaborées au cours des 30 dernières années en partenariat avec le gouvernement britannique, l’industrie et le monde universitaire.
Ce guide expose un certain nombre de défis dans le changement organisationnel et explique comment les Global Best Practices répondent à ces défis.
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Quelles sont les meilleures pratiques, comment peuvent-elles aider ?
PRINCE2®
PRINCE2 Agile®
MSP®
P3O®
ITIL®
RESILIA®
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Prince2, MOP, MSP, P3O, MoV, M-o-R, ou encore ITIL: mais, qui détient réellement ces certifications du Cabinet Office in the United Kingdom?
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Les différents niveaux et types de certifications offerts par Axelos reflètent d’investissements très différents dans ces professions. Bonne nouvelle, il est très simple de vérifier quelle certification est détenue par qui.
Petit truc à savoir… pour connaitre tous les certifiés de votre sélection mettez le signe « % » dans le champ obligatoire « Last Name » puis choisissez (si vous le souhaitez) le pays et la certification qui vous intéressent.
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Et côté Prince2, MOP, MSP, P3O, MoV, M-o-R, ou encore ITIL: qui détient ces certifications ?
Il s’agit de comprendre le passé. C’est un cas pratique, mais c’est bien plus que ça. Il s’agit de comprendre comment mieux appréhender le passé grâce à un cadre de référence.
Ce cas pratique explique comment une grosse société a amélioré sa gestion de projets et de portefeuilles.
Cette multinationale était structurée autour de 7 business units. Elle avait un programme de changement très ambitieux.
Ils ont mis en œuvre une initiative en 3 phases pour améliorer leur gestion de projets.
Phase 1 : Introduire la méthode de gestion de projet PRINCE2 supportée par des outils EPM (Enterprise Projet Management).
Phase 2 : Mesurer régulièrement les améliorations de maturité, en mesurant l’utilisation de la méthode PRINCE2 et de ses outils. Grâce à ces mesures, ils ont pu identifier les points faibles, et mettre en œuvre des actions correctives.
Phase 3 : Introduire les outils de reporting. Ils ont été mis en place une fois qu’un niveau de maturité acceptable en termes de gestion de projet fut atteint. Des données satisfaisantes de projet étaient nécessaires pour initier la consolidation du reporting du portefeuille.
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Analysons ce cas pratique en termes de P30.
Ce sera notre cadre de référence. P30 fournit une organisation avec une approche « top-down » pour améliorer leur P3 = Projets + Programmes + Portefeuilles.
O = “Office” (bureau), d’où le P3+O qui donne P3O.
Utilisons donc ce cadre de référence. Comment notre cas pratique se calque sur le modèle P3O?
Pour en savoir davantage sur P3O, lisez ce billet.
Avec du recul on peut détecter la construction graduelle d’un modèle P3O, au fur et à mesure des différentes phases
Phase 1: Des centres d’Excellence locaux sont mis en place pour soutenir le déploiement de PRINCE2. Les centres d’Excellence locaux :
publient les normes, procédures et modèles,
mettent en place les formations et le coaching,
assurent le support des outils.
Phase 2 : Centralisation des centres d’Excellence. Fusion des centres d’Excellence en un seul centre d’Excellence unifié.
Le centre d’Excellence central :
mesure la maturité de PRINCE2 et des outils suivant une approche P3M3 (P3M3 est un modèle de maturité) ;
fournit un portail d’information pour les normes, procédures, modèles, etc. ;
dispense le coaching aux équipes n’ayant pas encore acquis le niveau de maturité requis.
Phase 3 : Déploiement d’une structure de bureau de portefeuille, avec un bureau de portefeuille centralisé géré par un manager expérimenté. Chaque bureau de portefeuille :
introduit la conception du portefeuille, la gestion budgétaire, la gestion de la demande, l’optimisation des ressources, l’optimisation du portefeuille ;
livre des portefeuilles coordonnés : surveille et contrôle les projets, la consolidation des données, les rapports de progression.
Ceci fournit de solides fondations pour la gestion de projets.
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On peut constater que P3O fut un facteur clé.
La structure de P3O fut un facteur décisif pour la gestion de projet. Sans le support des centres d’Excellence, le déploiement de PRINCE2 et ses outils n’auraient pas pu fonctionner, et nous n’aurions pas pu atteindre un haut niveau de maturité en gestion de projet.
La structure P3O fut aussi un facteur déterminant pour la gestion de portefeuille. Sans le bureau de portefeuille, le travail ambitieux pour structurer la gestion de portefeuille n’aurait pas pu progresser. C’était hors de portée des business managers responsables des portefeuilles – le support des bureaux de portefeuille sur le modèle P30 était vital.
Jeff Ball
Avec du recul, on apprend de nos expériences et on peut constater que P3 est un cadre de référence approprié.
Désormais, on peut se projeter dans le futur.
Afin d’améliorer la gestion de projet de votre organisation, utilisez un bon cadre de référence : Essayez d’utiliser le cadre P3O afin de tracer le futur !
Voici un article à lire dans son intégralité sur le blog QRP International qui est notre partenaire depuis de nombreuses années…
Lors de l’édition 2014 de l’APMG Showcase, co-organisée par QRP International et DantotsuPM, le thème de la gouvernance et de la gestion de la maturité avait été choisi.
Plusieurs tables rondes traitant de diverses méthodes et cadre de références relatifs à la gestion de projet étaient proposées. L’une d’entre elles avait pour thème : « D’un PMO méthode et administratif à un PMO apportant de la valeur »
Pendant 30 minutes, les participants devaient s’efforcer de réaliser un diagramme SWOT référençant les forces, faiblesses, opportunités et faiblesses d’une implémentation du cadre de référence P3O pour la gestion de PMO.
FORCES
FAIBLESSES
Outils
Accompagne CP/DP
Centralisation, Visibilité, Anticipation
Formation
Reporting KPI
S’occupe de la gestion des risques
Méthode
Priorisation
Partage des retours d’expérience
Prise en compte des différents partis prenants
Image de contrôleur
Trop de contrôle
Chronophage
Rattachement hiérarchique PMO / Direction Générale
Ralentissement, excès de méthode
Trop rigide
Théorique
OPPORTUNITES
MENACES
Sponsors, DG, DSI
Retour sur investissements
Responsabiliser le chef de projet
Donner raison à l’autre
Vision stratégique vs vision projet / programme
PMO proche des besoins du chef de projet
Personnaliser les méthodes
Communiquer la vision
Bienveillance et écoute
Coaching
Les faire s’approprier l’approche, donner du sens
Ne pas imposer mais faire adhérer
Adapter la méthode à l’entreprise
Portefeuille projets
Main mise par une des parties prenantes (DSI, PAF ou autre)
Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.
Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.
Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.
PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE
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GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.
Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.
Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.
C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.
Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.
ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS
Dans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” (« Must Have », « Should Have », « Could Have », « Won’t Have »). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).
GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
D’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.
La meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.
L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu
La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)
Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.
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Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.
La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).
Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.
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La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.
L’histoire du cadre OGC commence en 1996 avec PRINCE2, et contient 4 livres:
1. PRINCE2
Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance – PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.
2. MSP
MSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des « très gros projets » – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance – MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.
3. P3O
Le voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une « big picture » de la solution P3.
P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le « O » de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.
4. MoP
MoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :
MoP est lié à la stratégie d’entreprise: comment livrer votre stratégie, quels sont les investissements à faire et comment maximiser votre retour sur investissement.
MoP est lié au business as usual (BAU), en reconnaissant la nécessité d’un équilibre entre la stabilité du BAU et les changements des P3.
MoP est lié au management de programmes et projets – le portefeuille est livré à travers des projets et programmes.
MoP est lié au P3O car le portefeuille est pris en charge par le bureau de portefeuille.
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Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée.
Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune – cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.
Beaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !
Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre – chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.
* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme « cadre OGC ». La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.
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« Managing Benefits » est le dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.
« Managing Benefits » fournit:
Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.
Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.
Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.
Pourquoi ?
Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :
Accroissement du revenu;
Économies par une plus grande efficacité;
Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.
Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.
La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.
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Pour qui ?
Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».
L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:
Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
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