STRESS et PORTEFEUILLE DE PROJETS par Erick Athier

1 Juil

Les défis toujours plus nombreux et complexes imposent aux entreprises performantes des adaptations et des changements qu’elles apprennent à gérer comme une donnée permanente.

S’ils génèrent de la valeur, les projets qui matérialisent ces défis et transformations impliquent surtout une charge de travail supplémentaire que les entreprises et ses ressources doivent appréhender.

SMP2 cadre de gestion

L’ENTREPRISE PERFORMANTE CHOISIT ET RÉALISE RAPIDEMENT SES MEILLEURS PROJETS.

Avec le développement du nombre des projets, plusieurs référentiels de gestion ont été élaborés et sont aujourd’hui disponibles pour améliorer la définition, la planification et la maîtrise des différents leviers à piloter sur les projets : coûts, délais, qualité, risques, communication, etc. Ces référentiels ne règlent malheureusement pas le fait que plus souvent qu’autrement, il y a trop de projets et que trop peu aboutissent, si l’on considère les objectifs définis au moment de leur lancement.

trop de projetsLes entreprises les plus ‘matures’ en gestion de projets travaillent d’ailleurs aujourd’hui, non seulement à réduire les temps de gestion liés à la méthodologie, afin d’accélérer la livraison de chacun des projets (gestion de projets Agile ou lean project management), mais elles s’investissent aussi sur les processus qui leur permettront d’optimiser le portefeuille des projets :

  • alignement stratégique du portefeuille de projets (sélection),
  • système d’autorisation formel des projets,
  • gestion de la concurrence des projets entre eux (priorisation), mais aussi entre eux et les opérations récurrentes de l’entreprise,
  • suivi de la valeur acquise,
  • échéancier maître,
  • gestion de la performance (reporting),
  • intégration aux démarches de production et de progrès (ISO, LEAN, 6 SIGMA, etc…),
  • développement de la compétence projets à travers l’entreprise, etc.

Alors, à l’heure où l’on établit une liste des entreprises dans lesquelles il ne fait pas ‘bon travailler’. A l’heure où le management du stress est devenu un enjeu important des plans de formation. A l’heure où le coaching est un instrument moderne de développement individuel ou collectif de la performance. A l’heure où pour rester concurrentiel les entreprises doivent solliciter toutes leurs ressources, parfois au-delà des limites de certaines d’entres elles. A cette heure, la gestion du portefeuille de projets ne serait-elle pas une solution à une meilleure gestion du stress ?

LA MAÎTRISE QUE L’ENTREPRISE A DE SON PORTEFEUILLE DE PROJETS, TRADUIT LE DEGRÉ DE CONTRÔLE QU’ELLE A SUR SES DÉFIS. UNE GESTION RIGOUREUSE DE CE PORTEFEUILLE PERMETTRA D’AGIR POSITIVEMENT SUR LE STRESS DE CHACUNE DES RESSOURCES.

SMP2 arbitragesEn entreprise, la priorité a toujours été, demeure et restera celle des opérations. L’entreprise n’existe pas pour se transformer mais pour générer de la valeur à court terme. Ce sont ses opérations récurrentes qui lui permettent de générer cette valeur, tandis que ses projets lui permettront de générer plus de valeur dans le futur à travers les transformations qu’ils supportent (économique ou sociale d’ailleurs).

Même quand les opérations récurrentes de l’entreprise se gèrent en mode projet (services ou R&D par exemples), on distingue les ‘véritables’ projets, par le fait qu’ils sont initiés pour transformer le présent ou optimiser le futur et non pour produire le chiffre d’affaires. On peut du reste les arrêter, les accélérer, les retarder, …

Reconnaître cette différence, déjà serait un facteur d’atténuation du stress !

Le développement des actions ‘sur mesure’, le développement de la concurrence, la recherche de bénéfices à plus court terme, la pression sociale, etc… sont déjà autant de facteurs de stress pour les ressources des entreprises. Par définition, un projet est, lui aussi, normalement un vecteur de changement, donc de stress. Il est effectivement ‘stressant’ puisqu’il accompagne la mise en place d’une transformation, qui est souvent complexe, unique et limitée en temps et en budget. Souvent, le projet est de plus l’objet d’enjeux personnels au sein des organisations.

ready to goPourtant, les ressources s’impliquent volontiers sur des projets. Même si cela peut leur être demandé en complément de leurs rôles et responsabilités habituels, cela permet en général d’élargir les horizons, de se donner de la visibilité, de développer de nouvelles compétences. En théorie, donc, proposer à des collaborateurs qui n’en ont pas l’habitude ou la responsabilité de travailler sur des projets devrait être une occasion rêvée de les faire adhérer aux changements et de les positiver. Travailler sur des projets devrait être un facteur de réduction du stress opérationnel. Malheureusement ce n’est que rarement le cas ! De ce que nous avons pu constater à travers les années chez les clients pour lesquels nous avons travaillé, il est évident que s’il peut rassurer sur les intentions de l’entreprise, le plus souvent le portefeuille de projets accentue le stress des collaborateurs. Pourquoi ?

  • il y trop de projets (effet vertige)
  • il y trop de concurrence entre les projets et des priorités mal comprises
  • le management donne trop peu de feed-back sur le changement et sur les résultats des projets
  • on constate un manque de valorisation des ressources
  • on ‘zappe’ de projets à projets
  • la compétence projet et souvent les contributions aux projets, sont mal intégrées aux entretiens annuels de performance et au système de rémunération …

overwhelmedCertaines de vos ressources semblent stressées ?

Questionnez votre portefeuille de projets et surtout son mode de management. Il y a certainement des actions précises à générer de ce questionnement. L’approche bien que moins traditionnelle, que celle de réaliser des formations au développement personnel, est plus profonde. Elle implique les managers à tous niveaux, elle a le mérite de pauser des débats positifs sur l’avenir et professionnalise la réflexion sur la valeur des projets … avant que ceux-ci ne démarrent et ne s’arrêtent.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

SMPP

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