La seule façon que nous avons de comprendre la douleur de quelqu’un d’autre est de la considérer en comparaison de nos propres expériences. C’est un peu comme nos papilles gustatives : Si quelque chose est décrit par d’autres comme ayant le goût du chocolat, mais que vous n’avez jamais goûté au chocolat, vous n’avez aucun indice de ce qu’ils décrivent.
Il est facile d’ignorer la douleur que d’autres nous rapportent, physique ou émotionnelle, si elle diffère de notre propre expérience.
Même si vous n’avez jamais ressenti cette douleur particulière, l’autre personne la ressent, maintenant. Peut-être avez-vous ressenti la douleur auparavant et vous ne pensez pas qu’elle soit si terrible, mais l’expérience de votre client pourrait être différente.
Vous pourriez avoir été isolé de la crainte ou du trauma qui démultiplie les effets de l’expérience pour la personne avec laquelle vous échangez.
Même si les circonstances n’ont pas fait que vous ressentiez cette douleur particulière, ce pourrait ne pas être identique pour votre ami. Et même si vous ne pouvez pas imaginer le ressenti, c’est toujours la réalité pour lui.
La douleur ignorée est toujours de la douleur. Et la douleur reconnue est un premier pas vers le soulagement de cette douleur.
CSP est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Cette compréhension des douleurs ressenties lors du déploiement des livrables de votre projet est très critique pour le ou la manager de projet.
En effet, la douleur est on ne peut plus réelle même si elle vous semble souvent exagérée.
La gène peut devenir une douleur lancinante comme un mal de dent…
Elle peut vous paraître une gène mineure parce que vous avez vous-même testé le nouveau produit à plusieurs reprises lors des phases de test et de pilotes.
Mais lorsque cette gène est répétée des dizaines ou des centaines de fois par jour sinon des milliers de fois, elle peut devenir insoutenable.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Jeff Haden
Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication orale.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Certaines personnes, je suis sûr que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles.
Un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).
Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Personne ne reçoit assez d’éloges. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous n’êtes pas obligés d’aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous allez travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.
Ne riez pas d’autres personnes !
Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.
10. …mais elles reconnaissent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent formidablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.
Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management des risques de projet est critique et cependant souvent mal géré. Voici des actions que vous pouvez prendre pour éviter sur vos projets des problèmes de management des risques les plus fréquemment rencontrés.
Évitez de réduire la portée du projet parce que des risques sont présents.
Ne taillez pas trop vite dans le périmètre des livrables du projet.
Vos paries prenantes peuvent identifier des risques substantiels avec certains des éléments du contenu de votre projet. Ne vous laissez pas effrayer et n’éliminez pas ces articles pour éviter le risque. Donnez le temps à votre équipe de chercher et déterminer si des réponses de risque viables sont disponibles. Cela peut nécessiter de faire intervenir des experts pour examiner le risque et les façons de l’adresser. De plus, faites une analyse pour déterminer si la valeur de cet élément de la portée justifie la réduction de risque que l’on peut proposer.
Ne vous précipitez pas pour dire que le risque a un faible impact.
L’impact de ce « faible » risque sera-t-il réellement limité ou l’onde qu’il créée pourrait-elle nuire significativement à votre projet ?
Assurez-vous d’évaluer à fond le risque avant de l’estimer de faible impact. Guidez votre équipe pour considérer toutes les manières dont un risque pourrait impacter votre projet. Vérifiez qu’ils regardent la portée, le planning, le coût et la qualité. Des évaluations trop faibles sont d’habitude dues à des suppositions erronées sur les processus business. Assurez qu’un personnel bien informé sur le business examine le risque et soit d’accord avec votre évaluation de faible impact. Gardez ces risques dans votre registre des risques plutôt que les supprimer sous prétexte qu’ils ne sont pas significatifs. Si un de ces risques d’impact faible survient plus tard, vous pourrez comparer l’impact réel à que vous pensiez quand vous avez exécuté votre analyse de risque. Ces variations peuvent être capturées dans vos leçons apprises et registre des risques.
N’éliminez pas des risques parce qu’ils sont trop difficiles à adresser.
En tant que manager de projet, vous voulez que votre équipe paie une attention appropriée aux risques que vous avez identifiés. Supposons que vous entendez un commentaire comme “Il n’y a rien nous puissions faire, donc oublions ce risque”. Si vous pensez que votre équipe ignore des risques, il est temps pour vous pour remettre un peu de discipline. Votre équipe et les leaders business doivent être conscients du risque et de ses impacts potentiels. Consacrez du temps à évaluer les actions qui pourraient être prises. Il est rare de trouver un risque sans aucune façon d’en réduire la probabilité. Des analyses ou recherche supplémentaires pendant le projet aident. Assurez-vous que l’équipe examine tous les risques avec la rigueur que mérite votre business.
Laissez les émotions s’exprimer mais ne laissez pas les émotions interrompre le processus de management des risques.
La discussion sur le risque peut faire remonter des émotions et ceci devrait être attendu.
Ne les supprimez pas. En même temps, assurez qu’elles n’empêchent pas votre équipe de se concentrer sur les principes de base de management du risque.
Replacez le focus de votre équipe sur les principes de base du management de risque : la probabilité d’un impact suite à un événement spécifique qui pourrait affecter votre projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM, découvrez le programme de certification « Soft Skills »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour la plupart d’entre nous, la simple pensée d’une conversation difficile provoque de l’anxiété et de la frustration. Mais il y a des moments où elles doivent avoir lieu, et comme pour toutes les choses les plus difficiles, il est bon d’y aller avec un plan.
L’un des plus grands problèmes auxquels les gens sont confrontés dans ces moments est de faire face à une bousculade d’émotions. La partie du cerveau qui perçoit une menace déclenche une réaction de combat ou de fuite qui ne laisse pas beaucoup de place à la pensée rationnelle. Et avant de vous en rendre compte, vous vous retrouvez dans une conversation qui est sur la mauvaise pente.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Voici quelques-unes des façons dont les meilleurs leaders conservent leur présence d’esprit même pendant les discussions les plus tendues.
Soyez conscient de votre corps
Ce n’est pas seulement l’esprit, mais aussi le corps qui réagit à une menace perçue.
Si votre cœur s’emballe, votre premier travail est de calmer votre corps.
Vous lever et marcher aident à activer la partie pensante de votre cerveau.
Apprenez à vous ancrer
Lorsque vous avez des difficultés intérieures, il est facile de passer à côté de ce qui est dit, et dans une conversation difficile, vous ne voulez pas manquer un seul mot. Un simple exercice d’ancrage peut vous aider. Placez vos pieds fermement au sol et remarquez comment vous ressentez le sol sous la semelle de vos chaussures. Cette simple technique peut vous aider à rester littéralement ancré et à rester concentré.
Étiquetez l’émotion
Lorsque vous avez l’impression qu’un tourbillon d’émotions vous arrive rapidement, prenez de la distance en étiquetant ce que vous ressentez. L’étiquetage vous permet de voir vos pensées et vos sentiments pour ce qu’ils sont et de créer de l’espace entre vous et vos émotions.
Ne permettez pas que le transfert se produise
Si vous avez affaire à quelqu’un avec une personnalité volatile, il est important de ne pas laisser son dysfonctionnement émotionnel se transférer sur vous. S’il est en colère, soyez témoin de sa colère, ne vous y engagez pas.
Écoutez pour comprendre
Un leader écoute pour apprendre quelque chose de nouveau. La façon la plus importante de favoriser ce type d’écoute est de déplacer votre réponse intérieure de « Je comprends » à « Aidez-moi à comprendre ». Tout le reste en découlera.
Prenez le temps de traiter vos émotions
Dans le feu d’une conversation difficile, la plupart d’entre nous ont dit des choses que nous avons regretté plus tard. Laissez la personne qui se défoule avoir son mot à dire. Ne réagissez pas avec des blâmes, des excuses ni des répliques. Au lieu de cela, ralentissez le processus en répondant : « Il est important que je comprenne ce que vous venez de dire, alors je vais prendre le temps de tout digérer et je reviendrai vers vous bientôt ». Vous donner le temps de traiter vos émotions vous aidera à rendre vos sentiments moins intenses.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Regardons les choses en face : Les conversations difficiles sont la norme, en particulier entre des personnes au travail. Mais la façon dont vous réagissez aux circonstances et au contenu de la conversation est ce qui fait la différence entre un bon leader et un grand leader.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.
Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.
Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.
Relations sociales améliorées
À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.
Créativité améliorée
La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.
Confiance améliorée
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.
Auto-régulation émotionnelle améliorée
La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.
Processus décisionnel amélioré
Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.
Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une des choses les plus passionnantes et ardues du leadership est qu’il exige la maîtrise d’un jeu très large de compétences. Vous avez besoin de compétences techniques, de compétences spécialisées dans votre business ou industrie, des compétences managériales et la liste continue… Un ensemble de compétences souvent oubliées, mais extrêmement importantes est ce que l’on connaît sous l’anglicisme soft skills.
Des compétences relationnelles étroitement liées aux traits de caractère personnels et les qualités chacun d’entre vous possède. Elles font partie de qui vous êtes, englobant généralement des attitudes, des habitudes et comment vous interagissez avec d’autres.
Les compétences douces sont beaucoup moins tangibles que des qualités techniques et elles ne s’apprennent pas par l’éducation ou la formation. Vous pouvez, cependant, les développer par l’expérience et un effort conscient et c’est l’un des auto-développements le plus important que vous puissiez faire en tant que un leader.
Voici les 10 premières compétences douces (soft skills) dont tout leader a besoins:
Livre sur Amazon
#1 – Prenez de conscience de vous-même. Il est important de développer une compréhension claire de votre propre caractère. Ainsi, vous pouvez comprendre vos sentiments et motivations et acquérir une compréhension profonde de qui vous êtes en tant que personne.
#2 – Managez avec intelligence émotionnelle. Les meilleurs leaders savent comment avoir un impact pas seulement avec leurs connaissances, compétences et expérience, mais aussi en étant capable de comprendre et gérer leurs émotions. L’intelligence émotionnelle vous permet de vous connecter avec d’autres de façon à donner aux gens la sensation d’être compris et apprécié.
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#4 – Communiquez efficacement. La communication est primordiale dans presque n’importe quel travail, mais particulièrement dans les positions de direction. Savoir comment parler avec réflexion et intelligemment et savoir comment écouter attentivement et activement, maintenant les deux en équilibre, vous mènera loin.
Livre sur Amazon
#5 – Incarnez l’empathie. L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive.
#6 – Résolvez les problèmes de manière créative. La résolution créative de problèmes est un élément important mais souvent oublié du succès. Puisque les problèmes sont inévitables, les leaders qui peuvent trouver des solutions efficaces et forger des chemins alternatifs sont instantanément inestimables. La créativité conduit à une amélioration de l’efficacité et une augmentation de l’innovation.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
#8 – Louez publiquement et critiquez en privé. La plupart des leaders comprennent que l’éloge publique aide les personnes à se sentir reconnues et appréciées. Mais vous devez aussi savoir comment corriger et critiquer en privé. Des retours en tête à tête positifs favorisent une meilleure exécution et un désir de surmonter des défis au lieu de mettre la personne sur la résistance et la défensive.
Livre sur Amazon
#9 – Motivez et inspirez. Une grande partie de votre impact de leader vient de l’inspiration et de la motivation que vous communiquez. C’est pourquoi il est impératif de se connecter avec les autres pour construire confiance et union.
#10 – Mentorez et coachez. Quand vous investissez dans d’autres personnes par du mentoring et du coaching, vous exprimez un leadership soucieux des autres. C’est un domaine où les actions du leader sont beaucoup plus importantes que ses paroles.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Si vous travaillez au développement de ces compétences relationnelles / soft skills, vous pourrez exceller en tant que leader. Il n’y a pratiquement aucun secteur de direction qui ne bénéficie pas de celles-ci.
Menez de l’intérieur : Savoir comment s’entendre avec les personne et manager leur croissance et développement avec le vôtre est crucial pour réussir.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.
Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.
Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delightmode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.
FDF est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La réactance survient quand nous estimons que quelqu’un (ou quelque chose) essaie de contraindre notre liberté de choix et de limiter nos alternatives. Quand cela se produit, nous ressentons une irrépressible envie d’y résister et de faire l’opposé.
Il ne s’agit pas d’être le plus fort mais de tirer dans le même sens.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les occasions ne sont hélas pas rares dans les projets de ne pouvoir offrir que des choix très limités à nos parties prenantes pour tenir nos contraintes de délais, coûts et qualité. Parfois, seule une option est réellement envisageable. Il est donc important pour la/le manager de projet de réaliser que certaines réactions que l’on pourrait percevoir comme négatives sont le reflet de ce biais. La réactance est un mécanisme de défense psychologique naturel mis en œuvre par un individu qui tente de maintenir sa liberté d’action lorsqu’il la sent menacée. Elle se manifeste particulièrement en période de forts changements, quand le « nouveau normal » que propose le projet va à l’encontre des croyances et/ou de l’expérience de l’individu.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Pousser les personnes à sortir de leur zone de confort n’est jamais aisé.
Quand, pour faire avancer le projet, vous devez vraiment pousser une personne à faire quelque chose, sachez que ce biais va plus ou moins fortement se manifester. Il peut aller jusqu’à faire naître chez l’individu une attitude ou une croyance opposée à celle que vous lui suggérez. Le pire est que plus vous chercherez à persuader la personne ou à la contraindre et plus elle résistera. Si vous voyez lors d’une réunion de projet comme une démonstration de fin de Sprint ou Release avec de futurs utilisateurs que les restrictions de choix ou les contraintes qu’imposerait votre produit leur semblent inacceptables, faites l’effort d’essayer de comprendre pourquoi. Même si au final vous ne pouvez que partiellement les prendre en compte, le ressenti d’être écoutés, d’exprimer leurs idées, de proposer des alternatives est toujours apprécié. Cela réduira le risque d’effet boomerang qu’un passage en force génèrerait probablement.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre intelligence émotionnelle sera ici fortement sollicitée et c’est une bonne chose. C’est en travaillant une compétence qu’elle se muscle. Donc soyez conscient des effets délétères d’entrer dans une dispute avec l’une de vos parties prenantes. Focalisez votre attention sur les raisons du désaccord, plus que sur la résistance qui vous parait certainement importune. Vos messages deviendront alors certainement moins coercitifs et plus empathiques. C’est de cette écoute que nait et se nourrit la confiance si nécessaire à tout projet réussi.
FDF est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le concept d’Intelligence Émotionnelle (IE) a captivé de nombreuses personnes depuis la publication de la recherche de Daniel Goleman sur le sujet en 1995. Sans tenir compte du grand corpus de recherches scientifiques publié sur le sujet depuis les deux dernières décennies, il y a beaucoup d’idées fausses dans ce domaine. L’IE est extrêmement importante dans le leadership moderne, mais elle est malheureusement facilement mal comprise.
Voici 7 fausses idées courantes sur l’Intelligence Émotionnelle
#1 – L’IE et le Quotient Intellectuel (QI) sont une même chose
Intelligence Émotionnelle et Quotient Intellectuel ne sont pas la même chose. L’IE est souvent considérée comme le QI ou la maturité émotionnelle. De même que le quotient intellectuel est la mesure de notre intelligence cognitive, l’IE est une mesure de notre intelligence ou maturité émotionnelles. Notre IE indique notre capacité de reconnaître et gérer les émotions d’autres comme de soi-même. Elle détermine comment nous agissons et traitons les gens avec réciprocité. D’autre part, le quotient intellectuel indique la capacité d’une personne à apprendre, à se rappeler de l’information apprise et à l’utiliser pour raisonner et résoudre des problèmes. Meilleurs nous sommes à exercer ces capacités, plus on s’attend à ce que notre quotient intellectuel soit élevé et meilleures sont nos chances d’atteindre de bons résultats à l’école. Il est tout à fait possible pour une personne d’avoir un fort QI, mais une faible IE.
FDF est partenaire de DantotsuPM
#2 – Les femmes sont plus émotionnellement intelligentes que les hommes
Probablement la légende urbaine la plus répandue est que les femmes sont plus émotionnellement intelligentes que les hommes. Les femmes ne sont pas plus émotionnellement intelligentes que les hommes et les hommes ne sont pas meilleurs dans la compréhension et la gestion des émotions. En général, hommes et femmes sont plus semblables que différents quand on considère l’IE. Trop peu de recherches sur l’IE et le sexe ont été faites sur les deux dernières décennies pour permettre de définitivement déclarer qu’un des sexes est supérieur à l’autre dans ce domaine. L’IE n’est certainement pas un attribut purement féminin. Tant les hommes que les femmes peuvent être forts côté intelligence émotionnelle ou manquer sérieusement de cet attribut.
#3 – L’IE, c’est être empathique
Livre sur Amazon
L’IE est souvent seulement associée à être empathique ou gentil. L’empathie est une partie fondamentale de l’IE, mais pas le seul ingrédient. Être émotionnellement intelligent ne signifie pas être agréable; Il faut de l’empathie pour reconnaître les sentiments d’autres personnes.
L’IE commence par de fortes compétences de conscience et contrôle de soi pour comprendre et gérer ses propres sentiments. De plus, elle inclut le fait d’être assertif pour nous aider à construire et maintenir des rapports constructifs, sains et mutuellement bénéfiques. Un niveau élevé d’empathie combiné avec d’autres compétences d’IE sous-développées peut faire plus de mal que de bien.
#4 – L’IE est innée et pas apprise
Le quotient intellectuel est une capacité avec laquelle nous sommes nés et que nous développons typiquement jusqu’à ce que nous atteignions nos années adolescentes où notre cerveau est entièrement développé et reste ensuite le même. L’IE peut cependant être apprise et peut être améliorée avec le temps comme nous continuons à apprendre de nos expériences de vie, comme nous mûrissons. Plus tôt nous commençons à développer notre capacité à reconnaître et gérer nos propres émotions et les émotions d’autres personnes, plus tôt notre IE se cultivera et nous aidera à construire et maintenir des rapports relationnels et collaboratifs sains dans nos vies. Le développement de compétences d’intelligence émotionnelle exige un dur labeur. Vous devez aussi croire en un besoin de changement et vous devez vous y engager sur le long terme. Le développement de votre IE sera probablement l’un des défis les plus difficiles auxquels vous ferez jamais face.
Il n’y a aucun raccourci facile et vous ne deviendrez pas plus émotionnellement intelligent si vous ne pratiquez pas ces compétences. Un effort conscient et de la pratique mèneront à davantage d’IE. Il est aussi facile de retomber dans de vieilles habitudes. Le travail sur votre IE est donc un effort continu. L’IE ne dépend pas de nos gènes et ce n’est pas juste du bon sens.
#5 – Les personnes émotionnellement intelligentes ne savent par gérer les conflits
Avoir des compétences d’IE n’implique pas une réticence à résoudre le conflit ou à traiter des questions difficiles parce que l’on serait trop gentil. Les personnes avec une forte IE sont capables de manager le conflit. Leur capacité à écouter pour comprendre, pour reconnaître et manager leurs propres sentiments et ceux des autres, leur permet de réussir à traiter le problème posé. Ils embrassent et résolvent efficacement les conflits.
#6 –Les émotions n’ont pas leur place sur le lieu de travail
Le monde du travail est émotionnel. Vous ne pouvez pas laisser vos émotions à la porte quand vous entrez dans le bureau. En raison de la structure physique du cerveau humain, les émotions sont une partie fondamentale de notre être.
Les émotions informent inévitablement nos pensées, nos actions et notre processus décisionnel et influent sur comment nous répondons aux autres. Le comportement d’autres personnes peut par exemple influencer comment nous nous sentons et nos émotions peuvent influencer notre performance. L’incapacité à comprendre et gérer nos émotions sur le lieu de travail est souvent la cause de problèmes et pourrait potentiellement mener à la perte de notre job ou louper une promotion. De plus en plus de recherches sur les trois dernières décennies ont montré que le management nos propres émotions et celles des autres peut significativement influencer notre performance au travail.
CSP est partenaire de DantotsuPM
#7 – Le QI est plus important que l’EI pour réussir
Chaque travail exige un niveau de base de compétences techniques et un niveau de QI. Tous les jours, comme nous agissons dans les tranchées, nous gagnons une connaissance plus spécialisée et des compétences. Nous avons besoin de cette expertise technique pour réaliser le travail. L’expertise technique seule n’est cependant pas suffisante pour une performance exceptionnelle.
Les professionnels à QI élevé échouent souvent dans leurs carrières en raison d’une faible IE. Ils se retrouvent dans des situations problématiques parce qu’ils ne sont pas capables d’appliquer leur expertise dans une collaboration productive avec d’autres. Le fort QI et l’expertise technique combinés à un manque de compétences émotionnelles pour manager le relationnel donnent souvent des gens intelligents mais stupides. C’est la compétence émotionnelle qui apporte le supplément et contribue davantage à une performance supérieure que le quotient intellectuel et l’expertise technique.
Daniel Goleman est la personne que vous trouverez probablement le plus dans les résultats de vos recherches sur internet à propos d’Intelligence Émotionnelle. Il est souvent LA référence sur l’intelligence émotionnelle dans le monde des affaires parce qu’il a régulièrement écrit des articles pour Harvard Business Review, Forbes et autres périodiques.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’intelligence émotionnelle est votre capacité à comprendre et répondre à vos propres émotions et votre capacité à comprendre et répondre aux émotions et aux besoins des autres.
Un billet à (re)lire: Intelligence émotionnelle et compétences humaines pour le chef de projet du futur par Jean-Louis Rogé
Voici huit exemples de situations où un niveau élevé d’intelligence émotionnelle est nécessaire
Travailler avec et gérer un collègue difficile
Travailler avec une équipe diversifiée de personnalités uniques
Travailler à distance/virtuellement avec des cultures et sur des fuseaux horaires différents
Communiquer avec un client par téléphone ou en téléconférence
Demander des retours honnêtes et chercher à les appliquer
Accueillir et créer des liens avec les nouveaux membres de votre équipe
S’adapter aux changements radicaux tout en restant flexible et agile
Reconnaître les erreurs et en prendre la responsabilité
Signes d’une faible intelligence émotionnelle
Vous affichez une tension de manière non verbale.
Vous argumentez trop au sujet de petites questions et problèmes.
Vous avez de la difficulté à communiquer avec vos collègues.
Vous vous plaignez du changement et des perturbations.
Vous n’obtenez ni reconnaissance ni promotion.
Deux compétences pour accroître immédiatement votre intelligence émotionnelle
1. Écoutez deux fois plus que vous parlez
C’est une règle simple dans les relations de travail, mais elle fonctionne.
L’écoute est la clé no 1 de votre arsenal d’intelligence émotionnelle
Je vais souvent marcher avec un merveilleux leader le samedi matin. J’ai réalisé que j’attendais avec impatience notre marche parce qu’il est toujours positif et optimiste.
Avec un peu plus de conscience de soi, vous pouvez briller et commencer à constater une réelle différence dans la façon dont les gens vous répondent.
Livre sur Amazon
Steve Gutzler nous propose dans « LEAD with NO FEAR » un guide étape par étape pour basculer en 90 jours de l’inquiétude, l’insécurité et le doute de soi à l’inspiration, la clarté et la confiance…
Si vous l’avez lu en entier, n’hésitez pas à partager vos avis.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’approche de la carotte et du bâton est encore largement utilisée dans les organisations comme moyen de motiver les gens. À un niveau profond, les humains sont menés par leurs besoins et leurs peurs et c’est pourquoi le bâton (la peur) a toujours fonctionné.
Entre la carotte et le bâton, il s’agit plus souvent du bâton que de la carotte. En fait, c’est souvent une « carotte sur un bâton », ce qui nous rappelle l’image d’une carotte attachée à un bâton tenu juste devant un âne pour le motiver à aller plus vite !
Dans les entreprises, les carottes sont des récompenses ou des incitations qui miroitent devant les employés pour les inciter à atteindre ce prochain Key Performance Indicator (KPI) ou objectif de vente.
Le concept est enraciné dans ce qu’on appelle le management scientifique. Frederick Taylor a écrit un livre marquant à ce sujet il y a plus d’un siècle.
Son travail a impliqué l’étude des méthodes et des processus dans une usine de fabrication. Le travail en question était de nature entièrement physique et ne nécessitait presque aucune réflexion.
Aujourd’hui, le travail implique de plus en plus de réflexion. Plus de jus de cerveau, moins de mains. Cet unique changement est suffisamment puissant pour remettre en question une hypothèse de base : il faut des carottes pour motiver.
Il est temps de remplacer les carottes par un objectif et une autonomie.
Au bout du compte, il faut valoriser les gens et valoriser leur travail et leur permettre de se sentir respectés et autonomes.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Si vous êtes un leader, c’est probablement votre premier travail.
Livre sur Amazon
Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe
S’il y a une expression résume le mieux une équipe qui manque de l’intelligence émotionnelle, cela pourrait être le « coupe gorge ».
Ses membres s’interrompent, se battent pour avoir le dernier mot…
“Ses membres s’interrompent, se battent pour avoir le dernier mot, dénigrent explicitement ou écartent les avis et perspectives des autres. Le niveau émotionnel est élevé” dit Halelly Azulay, le PDG de TalentGrow. “Ils crient, expriment souvent de la frustration et s’engagent dans des comportements agressifs ou passifs-agressifs. Ils ne parlent pas entre eux et évitent les interactions. Ils sapent et sabotent le travail de chacun ou leur crédibilité auprès des parties prenantes.”
Il n’est pas surprenant que ce type d’équipe coule à long terme. Un faible Quotient Émotionnel (EQ) peut être particulièrement destructeur dans les équipes informatiques. Cependant beaucoup d’organisations donnent la priorité aux compétences purement techniques (dures) par rapport aux compétences douces, les soft skills lors des recrutements, note Maxim Potomakha, manager de programmes pour Miratech, une société de services et consulting informatiques.
Livre sur Amazon
“Avec la popularité croissante du management de projet Agile et hybride dans un environnement d’affaire en pleine mutation, il est important pour les professionnels de l’informatique d’être capables de travailler comme une partie d’une équipe, de manager leurs réactions émotionnelles, d’interagir les uns avec les autres de façon plus efficaces, d’avoir un niveau élevé de prise de conscience de soi-même, de faire preuve d’empathie et de construire des relations efficaces” dit-il.
Déterminez les forces de votre propre équipe et réfrénez tous les comportements assassins.
Il est facile d’identifier des équipes avec une forte intelligence émotionnelle : Elles sont probablement les équipes les plus performantes. Leurs membres se soutiennent et donnent à chacun une chance de briller et cela traduit par des résultats concrets pour le business.
Nous avons demandé à des leaders du domaine informatique et des experts en EQ d’identifier les qualités majeures des équipes avec un EQ élevé pour que vous puissiez déterminer les forces de votre propre équipe et éliminer les comportements destructeurs avant qu’ils ne deviennent problématiques.
1. Les équipes émotionnellement intelligentes font preuve d’empathie
Relisez ce billet: Apprendre à utiliser les cartes d’empathie permet de construire de meilleures solutions
Robert Reeves, CTO, Datical : “Le signe numéro un d’une équipe émotionnellement intelligente est la capacité à l’empathie, non seulement entre ses membres mais aussi avec ceux auxquels ils s’adressent, c’est-à-dire, leur management et leurs clients. Comme ancien release manager, j’ai tout le temps constaté un manque d’empathie. Les développeurs râlaient constamment à propos des demandes des opérations; les gens des opérations voyaient les développements comme des irritants. Aucun ne voyait les problèmes de l’autre partie. Les opérations devaient passer des nuits et des week-ends quand les livraisons, releases, se passaient mal. Le développement était pénalisé par le management quand leur livraison était retardée par les opérations.
Si les deux côtés avaient plus d’empathie, ils pourraient facilement construire un pont et dépasser leurs problèmes. Quand vous vous retrouvez à vous demander « Pourquoi font-ils ceci ? C’est stupide ! », vous avez un problème d’empathie qui doit être immédiatement adressé.
2. Les équipes émotionnellement intelligentes apprennent du processus
“Les équipes les plus performantes se concentrent autant sur le ‘comment’ que sur le ‘quoi’ dans leur travail.”
Jim Perry, vice-président, BTS : “Les équipes à faible performance ont tendance à voir seulement le travail dans leur coin et se concentrer sur produire leurs livrables immédiats de la façon la plus expéditive possible. Les équipes très performantes s’assurent que leur travail est fait, mais se concentrent aussi sur le processus, tant pour suivre des méthodes qui ont fait leur preuves que continuellement apprendre, documenter et améliorer ces méthodes pour le futur.
Du point de vue de l’intelligence émotionnelle, l’équipe performante est en accord avec sa propre expérience en réalisant le travail et prenddu recul pour adresser les expériences qui conduisent à des émotions improductives, alors que des équipes de plus faible performance continuent d’avancer sans se poser de question.”
3. Les équipes émotionnellement intelligentes demandent au lieu d’imposer
Parler beaucoup et ‘imposer’ au lieu de demander, peut bloquer la discussion
Halelly Azulay, PDG de TalentGrow : “Elles valorisent le questionnement et l’écoute. Pour être émotionnellement intelligent, vous devez apprendre à avoir de l’empathie et à incorporer les vues et besoins des autres. Parler beaucoup et ‘imposer’ au lieu de demander, peut bloquer la discussion. Le développement de la curiosité et encourager l’engagement et l’accueil des autres dans l’équipe créent de meilleures perspectives et améliorent la qualité de votre travail en évitant les angles morts et en réduisant les erreurs au minimum.”
4. Les équipes émotionnellement intelligentes inspirent les gens
Les équipes avec de fortes soft skills, les compétences relationnelles, préfèrent collaborer quand elles affrontent un conflit.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Maxim Potomakha, manager de programmes chez Miratech : “L’intelligence émotionnelle a un impact profond sur la performance de l’équipe au travail. Les équipes avec de hauts niveaux de soft skillspréfèrent collaborer quand elles affrontent un conflit et savoir comment garder chaque membre d’équipe motivé, créant un environnement positif et une attitude de battant. En conséquence, de telles équipes ont un focus collectif!!!!!!!!!; Elles gèrent mieux les situations stressantes, surmontent le conflit et délivrent un meilleur Retour sur Investissement.”
5. Les équipes émotionnellement intelligentes donnent des feedbacks
Relisez ce billet de QRP International sur DevOps
Steve Burton, évangéliste DevOps chez Exploite : “Pour les équipes DevOps l’intelligence émotionnelle est particulièrement cruciale. À son cœur, DevOps est CAMS : Culture, Automatisation, Métrique et Sharing (partage et collaboration). Les équipes avec un quotient émotionnel (EQ) et intellectuel (IQ) forts ont une communication efficace qui mène au partage et à la collaboration exigée pour réussir. Les équipes doivent apprendre à donner et recevoir des feedbacks si elles veulent s’améliorer et aller de l’avant. Les ingénieurs et personnels des opérations sont des personnes intelligentes avec des quotients intellectuels élevés, mais nombreux sont ceux qui ont besoin d’améliorer leur EQs pour collaborer plus efficacement. Les équipes avec un EQ élevé battront toujours celles avec un faible EQ parce qu’elles peuvent apprendre et livrer davantage.”
QRP est partenaire de DantotsuPM
6. Les équipes émotionnellement intelligentes vont chercher des points de vue externes
Des équipes faibles ont tendance à limiter l’exposition de leur travail à des étrangers jusqu’à ce que tout soit ‘prêt’.
Perry : “Les équipes performantes opèrent avec une approche équilibrée, travaillant l’un avec l’autre et partageant leur travail avec les personnes à l’extérieur de l’équipe. Des équipes faibles ont tendance à limiter l’exposition de leur travail aux étrangers jusqu’à ce qu’il soit ‘prêt’ retardant ainsi des retours de valeur.
Des équipes à performance élevée ne sont pas seulement plus confiantes, elles sont aussi meilleures dans la gestion de leur crainte naturelle de montrer leur travail très tôt. Elles reconnaissent que cette crainte est souvent basée sur de fausses suppositions de risque, donc elles challengent ces suppositions, managent le risque et s’engagent plus tôt et plus efficacement avec les personnes extérieures.”
7. Les équipes émotionnellement intelligentes ne créent pas de drame
Livre de Gerardi, B. (2011). The No-Drama Project Manager. Sur Amazon.
Derek Choy, directeur des systèmes d’information chez Rainforest QA: “Les équipes avec des niveaux d’intelligence émotionnelle élevés collaborent généralement très bien, car les membres d’équipe sont capables d’être directs l’un avec l’autre dans leurs réactions et respectent les avis de chacun. Ils savent que les membres de leur équipe ne seront pas excessivement émotionnels et auront confiance que leurs retours seront pris à leur juste valeur.
A l’inverse, les équipes avec des manques d’intelligence émotionnelle ont beaucoup de drames. Les membres d’équipe ne collaborent pas bien les uns avec les autres et les gens ont peur de s’exprimer.”
8. Les équipes émotionnellement intelligentes régulent les émotions
Azulay : “Les membres régulent bien leurs propres émotions pendant les interactions avec l’autre. Les gens qui perdent le contrôle de leurs émotions et lèvent la voix, en ignorent d’autres en exposant de manière passive-agressive leur désapprobation ou ressentiment, ou laissent leurs émotions négatives prendre le dessus quand ils communiquent avec leurs coéquipiers ne démontrent pas d’intelligence émotionnelle. Le management et la gestion de vos réactions émotionnelles sont des composants importants d’intelligence émotionnelle qui peuvent aider les membres de l’équipe à protéger la confiance et à garder des lignes de communication ouvertes.”
9. Les équipes émotionnellement intelligentes pratiquent la flexibilité
Chaque personne de l’équipe peut jouer sur ses forces.
Perry : “Les équipes très performantes sont centrées sur les personnes. Elles sont plus attentionnées sur l’optimisation de l’alignement entre le travail et les personnes. Elles sont flexibles dans leur approche pour que chaque personne de l’équipe puisse jouer sur ses forces. Cela signifie que l’équipe prend le temps de connaitre l’expérience de chaque membre, leurs talents et objectifs de développement. Elles opèrent de façon très empathique, adaptant le travail pour maximiser la capacité de chaque individu de fonctionner à son meilleur niveau.”
10. Les membres des équipes émotionnellement intelligentes se soucient les uns des autres
La plupart du temps, notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup de contrôle : notre intelligence émotionnelle.
Azulay : “Elles démontrent une attention sincère de l’un envers l’autre. Vous ne devez pas avoir amour inconditionnel pour être une bonne équipe, mais quand vous estimez et respectez les autres dans votre équipe, vous créez un lien plus fort qui vous aide à mobiliser pendant les périodes de changement et de défis à surmonter qui sont inévitables dans le monde d’aujourd’hui. La manifestation de ce soin peut inclure demander le ressenti d’autres personnes, partager des mots et des gestes gentils et mettre une chaleur authentique dans les interactions entre les membres de l’équipe.”
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous donnons plus de poids à de mauvaises expériences qu’à de bonnes.
Une émotion négative pèse autant que 3 positives.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Commencez par le problème avant de décrire la solution qu’apporte votre projet.
Il peut arriver qu’en illustrant la valeur du livrable de votre projet par l’expérience négative qu’il va permettre d’éviter ou le problème qu’il va résoudre, vous parveniez à mobiliser davantage les énergies. De même, si vous espérez que votre message ait un impact ou devienne même viral, utilisez du contenu qui génère une émotion négative au départ avant d’expliquer comment le projet va résoudre le problème.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.
L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.
Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif
Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.
L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.
“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”
Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? «
Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.
Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.
“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire
Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.
Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.
L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.
Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.
Développements clefs dans l’espace du management de projet
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.
Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.
Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.
Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet
La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.
Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.
Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.
Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine
Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet
Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.
Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.
Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.
“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”
FDF est partenaire de DantotsuPM
L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.
Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les soft skills étaient encore à l’ordre du jour en Octobre: Déstresser, moins se préoccuper de ce que l’on peut penser de nous, mais aussi être courageux et reconnaitre nos limites !
Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.
Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.
La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.
En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.
Oui, quelques personnes sont menteuses et ne cherchent pas ce que vous recherchez. Et pourtant, la plupart du temps, il y a plein de personnes bien qui ne sont pas d’accord avec vous : Elles veulent un bon résultat, mais leur approche insiste sur l’atteindre d’une façon très différente. Elles portent des vues différentes et utilisent aussi une approche différente.
Les gens ne croient pas ce que vous croyez et ne savent pas ce que vous savez.
Certaines des différences
Autorité – parce que le monde travaille mieux quand les choses sont logiques et prévisibles et quelqu’un est responsable. Liberté – parce que les gens libres de s’exprimer et trouver leur propre chemin sont capables de sortir une société civile du chaos.
Affiliation – parce qu’être en phase et engagé avec les autres rend une vie plus heureuse. Conformité – parce que faire ce que l’on vous dit est plus sûrs et dire aux gens que faire est plus facile.
Inconséquent – le changement est excellent s’il permet de mieux faire des choses, même si vous voulez me qualifier de versatile. Cohérent – parce qu’il est plus sûr de tenir bon pour une chose et ne pas la reconsidérer.
Héros — Quelqu’un doit sauver la journée. Témoin – Il y a trop en jeu et je ne suis pas celui qui le fera cette fois.
Que diront-ils ? – Gardons un œil sur ceux qui nous observent. Que ma maman dira-t-elle ? – Faire la chose juste, même si quelqu’un regarde et particulièrement si personne ne regarde.
Croyance – parce que c’est un récit qui calme la petite voix dans notre tête. Preuve – parce que la science marche.
Changement – parce que les choses peuvent s’améliorer si nous les laissons faire. Statu quo – parce que le changement est risqué.
Politesse – parce que nous travaillons pour empêcher tout cela de tomber en morceaux. Conflit – parce que si vous ne pouvez pas le supporter, dégagez du chemin.
Long terme – parce rien de cela ne vaut que nous nous empoisonnions. Court terme – parce que la longue terme réussit à prendre soin de lui-même.
Service – parce que nos héros se sont sacrifiés pour d’autres. Bénéfice – parce que récolter un bénéfice est la façon dont le marché récompense le service.
Le plus fort – parce que l’ensemble se déplace plus rapidement si les plus forts sont soutenus et récompensés. Le plus lent – parce que nous sommes seulement aussi bons que notre manière de traiter le plus faible d’entre nous.
Le point d’inflexion – parce que le progrès est intéressant. Le milieu – parce que ce qui est prouvé est meilleur.
La famille d’abord – parce que vous vous occupez des vôtres en premier. La communauté – parce que chacun est de votre famille.
Cas d’urgence – parce que cette douleur doit être adressée tout de suite. Enjeu à long terme – parce que les cas d’urgence n’en finissent jamais.
Montrez votre travail – parce que la découverte d’une erreur dans mes calculs nous aide tous les deux, la transparence paye. Opacité – Je n’ai pas besoin de vous laisser le choix d’argumenter avec moi.
Payez-le d’avance – parce que quelqu’un l’a fait pour moi. Mettez votre propre masque à oxygène en premier – parce que je pourrais ne pas avoir une autre opportunité.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.
Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?
Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.
Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.
Livre de Gerardi, B. (2011), « The No-Drama Project Management » sur Amazon.
Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projetsans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.
La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Peut-il y avoir un management de projetsans drame ?
Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.
Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.
Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturitéTEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.
1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)
Relisez le billet sur ce livre…
Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.
Que faire :
Réalisez des formations basées sur des scénarios,
Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.
Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.
2. Maturité environnementale (Environmental)
Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.
Que faire :
Avoir des directives claires,
Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
Construire du ‘Lean Thinking’ dans l’organisation et
Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.
3. Maturité de processus (Process)
La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.
Que faire :
Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
Maintenez des livres électroniques sur les processus,
Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.
4. Maturité d’exécution (Execution)
L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.
Que faire :
Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.
5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)
La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.
Que faire :
Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Réflexions finales
La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
Emotional resilience key to effective Change Management
Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.
Leçons apprises
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.
La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.
Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.
Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.
Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.
Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.
Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.
De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Prochaines étapes
Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.
Site web
La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.
Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :
Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.
La résilience émotionnelle devient un « sujet »
Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.
Il existe bien des trucs et techniques, donc je me limiterai ici à la liste des idées qui fonctionnent le mieux pour moi !
Et je vous invite à partager les vôtres en commentaires à ce billet pour enrichir la liste.
1. J’investis en permanence dans mes réseaux
Mes contacts m’apportent un précieux soutien dans les situations difficiles comme dans les succès et leurs conseils avisés et désintéressés me sont toujours utiles.
LES réseaux car il y en a plusieurs :
Celui des collègues présents et passés, des clients rencontrés, des fournisseurs…
Celui des autres activités professionnelles et associatives : PMI, Prince2, suiveurs du blog, connections sur LinkedIn et Viadeo.
Le perso : Amis, famille…
Tous ces réseaux sont importants et demandent à être bichonnés en permanence, en particulier quand on n’a besoin de rien et que l’on peut apporter son support à d’autres.
2. Je prends soin de moi !
Je travaille ma forme physique de manière très régulière et fréquente. Stretch, course à pied, natation, VTT, marche… La pratique de ses activités me permet de décompresser, me vider l’esprit, améliorer mon comportement (patience, persévérance) et mieux résister au stress.
Je planifie aussi mes pauses congés, courtes comme longues, longtemps à l’avance. Cela permet d’anticiper, de planifier, de déléguer… OK, pas très spontané je vous l’accorde, mais efficace !
3. Je me donne les moyens de réussir
Grâce à des formations soigneusement sélectionnées. Elles ne sont pas toujours à 100% alignées sur mon cœur de métier et c’est volontaire afin de découvrir d’autres domaines. Je lis aussi beaucoup, je suis abonné à de très nombreux blogs, j’assiste et participe activement à des conférences et j’échange avec des contacts. J’essaie aussi de travailler sur mon intelligence émotionnelle et mes compétences de d’écoute et de management (je sais, il y a encore de grandes marges d’amélioration…). Je m’efforce de présenter le côté positif des choses, les leçons à tirer des difficultés, et d’apprécier les petites bonnes surprises.
CSP est partenaire de DantotsuPM
4. Je priorise et je me focalise sur les tâches où je peux apporter le plus de valeur
Lister ces tâches, les prioriser, se donner des objectifs de temps réalistes pour les compléter… le b-a-ba du Management de projet quoi ! Mais aussi pratiquer le timeboxing pour se ménager des créneaux de concentration la plus absolue possible sur les sujets importants, de préférence en début de matinée.
Ne faire qu’une chose à la fois, je vous l’accorde, n’est pas le plus facile.
Quel est votre « nord » personnel ?
J’aligne mes tâches et activités sur mon domaine de prédilection et de passion, le management de projet. Cette cohérence d’ensemble me permet de créer de très fortes synergies entre mes activités. Elle raconte une histoire. Elle donne un sens visible et évident à tout ce que je fais, pour moi-même et pour tous les autres. Elle est ma boussole !
Quel est votre « nord » personnel ?
Alors, qu’ajouteriez-vous ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les lecteurs me disent souvent que je publie un peu trop de billets pour qu’ils puissent les suivre au jour le jour. Alors, voici ceux qui furent les plus appréciés au mois de Janvier 2018 !
Devenir un grand leader est un travail permanent. Il y a les choses qui accéléreront votre leadership et d’autres qui vous ralentiront. Je crois que chacun a en lui ou elle le potentiel pour être un grand leader. Mais cela commence, et se termine, par l’état d’esprit.
L’intelligence émotionnelle est la capacité à contrôler vos émotions ou les émotions d’autres personnes et utiliser ceci pour guider vos actions. Une façon plus courte de le dire est de reconnaître ou réguler les émotions en nous-même et chez les autres. En tant que chefs de projet, nous interagissons avec des personnes toute la journée, chaque jour et nous comptons sur elles pour faire le travail. Dans cet article, je vous montrerai comment vous pouvez utiliser votre intelligence émotionnelle dans les différents secteurs de connaissance en management de projet et comment vous pouvez améliorer vos compétences. Mais d’abord, jetons un coup d’œil à comment cette branche de pensée du management a tout d’abord commencé.
Ce réseau, à taille humaine et aussi profondément humain, a pour ambition de répondre aux demandes de clients finaux, SSII, startups et groupes établis pour des CDIs et missions en tant qu’experts de l’informatique, manager de projet et programmes, PMO… avec des méthodes traditionnelles telles que PMI et Prince2 ou bien plus Agiles et incrémentales comme les approches Scrum, Kanban…
Il convient de se rappeler que le scoring est un outil de type « abaque », c’est à dire un tableau permettant une évaluation ou un chiffrage qui, en phase de cadrage d’une demande de projet par exemple, permet d’évaluer la pertinence du lancement ou non d’un projet au vu de son alignement avec la stratégie qui règle la vie du portefeuille (i.e. la valeur) et des risques que l’on prendrait en investissant dans ce projet. Le scoring présente de nombreux atouts pour compléter et sécuriser le travail de cadrage de la demande de projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La seule façon que nous avons de comprendre la douleur de quelqu’un d’autre est de la considérer en comparaison de nos propres expériences. C’est un peu comme nos papilles gustatives : Si quelque chose est décrit par d’autres comme ayant le goût du chocolat, mais que vous n’avez jamais goûté au chocolat, vous n’avez aucun indice de ce qu’ils décrivent.
Vous pourriez avoir été isolé de la crainte ou du trauma qui démultiplie les effets de l’expérience pour la personne avec laquelle vous échangez.
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
DantotsuPM.com 