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le pouvoir de dire « Non »

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Il y a du pouvoir dans le simple acte de dire non, mais pour beaucoup d’entre nous c’est le mot le plus difficile à dire.

The Power Of Saying No par Lolly Daskal

NON_dessin_herisson_cuisinier_qui_dit_non_CFZLe plus grand défi lorsqu’il s’agit de dire Non est que nous avons peur d’être considérés comme négatifs ou inutiles. Alors que dire Oui est vu comme courageux et gracieux.

Mais le simple fait de dire non possède du pouvoir et peut souvent être un acte de grand courage et il est très probable que beaucoup d’entre nous devraient le dire plus souvent.

La prochaine fois vous êtes tentée de répondre Oui quasi automatiquement, souvenez-vous qu’il y a une grande puissance dans le mot Non, et parfois c’est la meilleure des réponses pour tout le monde.

Voici quelques raisons pour lesquelles dire non est puissant :

Tout n’est pas de votre responsabilité.

happySi vous êtes une personne qui cherche à faire plaisir à tout le monde, vous pourriez estimer que c’est votre responsabilité de dire oui à tout le monde et sur tout. Mais la vérité est celle-ci : rendre les autres heureux n’est pas votre travail et tout ne relève pas de votre responsabilité. Vous ne ferez jamais plaisir à tout le monde et vous sur-engager peut vous empêcher de réaliser quoi que ce soit bien. Décidez ce dont vous voulez être responsables et attachez-vous à toujours respecter vos engagements.

Ce que les autres pensent de vous ne vous regarde pas.

Si vous dites oui parce que vous voulez être vus comme agréable ou gentil – oubliez cette raison. Les gens penseront ce qu’ils pensent de vous quel que soit ce que vous dites. La plupart du temps leurs jugements sont plus fondés dans leurs propres projections que sur ce que vous faites. La seule chose qui doit vous concerner est qui vous êtes et si vous êtes fidèles à vous-même.

Vous êtes l’expert de vos propres priorités.

Allez voir le livre !
Allez voir le livre !

Personne d’autre n’a la connaissance pleine et entière de ce qui est important pour vous et personne ne devrait vous dire quelles sont vos priorités. Si vous essayez de faire quelque chose de significatif avec votre vie, dire oui tout le temps est juste un long calvaire dans la frustration. Vous savez ce qui est le plus important pour vous et ces priorités peuvent vous guider à savoir quand dire oui et quand dire non.

Vous devez vous engager personnellement.

Nous pensons d’habitude aux engagements comme à des promesses que nous faisons envers d’autres personnes, mais il est important pour vos engagements de vous inclure dans le panorama. Parce que tout ce que nous faisons, doit commencer nos engagements envers nous-mêmes.

CSP est partenaire de DantotsuPM
CSP est partenaire de DantotsuPM

Vous avez le droit de vivre votre vie de la façon que vous voulez.

Il ne manque probablement pas de gens qui essayent de vous dire comment vivre votre vie, comment faire tourner votre business et comment faire votre travail dans la société. Souvenez-vous, tout de même : Comment vous vivez est votre choix. Comment vous dépensez votre temps est votre choix. Parfois dire non signifie mener la vie que nous désirons, dire oui permet à d’autres de nous dire que faire.

Bien sûr, souvent vous pouvez, et devriez, dire oui. Mais il y a aussi des moments pour dire non. Ce non peut vouloir dire que vous êtes fidèles à vous-même et à ce que vous désirez. Si vous estimez votre vie et vos succès, vous devez devenir bons à savoir dire non.

Young Woman Meditating on the FloorMENEZ DE L’INTÉRIEUR

Il y a du pouvoir dans l’acte de dire non, mais pour beaucoup d’entre nous c’est le mot le plus dur à dire. Quand vous dites non; ne mentez pas. Ne faites pas d’excuses, ne vous perdez pas en explications. Refusez simplement. C’est aussi simple que puissant.

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Ceci de marche pas ! par Seth Godin

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Si comme moi vous êtes fan de Seth Godin, je pense que vous apprécierez la vidéo « This is Broken » même si vous l’avez déjà vue.

Seth Godin
Seth Godin

Sinon, découvrez ce spécialiste du marketing et des réseaux sociaux. Seth épingle fréquemment nos travers, même inconscients en particulier dans le marketing et le management de business et projets.

Si, après avoir vu cette vidéo de quelques minutes, vous vous surprenez en tant que chef de projet à dire « ce n’est pas mon travail »  ou « je ne savais pas »  ou bien si vous réalisez que vous faites preuve d’égocentrisme, si vous vous contentez d’exécuter au sein de processus ou systèmes qui manifestement ne marchent pas, sont cassés ou stupides, repensez à cette petite vidéo et agissez en conséquence !

Pensez d’abord aux utilisateurs finaux des livrables de vos projets.

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comment appréhender la culture d’une entreprise ?

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Understanding the Corporate Culture – Key Questions to Ask Yourself

Gina Abudi
Gina Abudi

Une reprise d’un article qui date déjà de 2010 de Gina Abudi: http://www.ginaabudi.com/understanding-the-corporate-culture-key-questions-to-ask-yourself

En rejoignant une organisation, indépendamment de votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements et leur fonction/but dans l’organisation et en vous présentant à d’autres personnes dans l’organisation.

Pour comprendre la culture de votre organisation, ce qui vous aidera à mieux intégrer l’organisation et à y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes :

Les personnes
  • Quelles sont les personnes clés dans l’organisation – celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « visibles » dans l’organisation ?
  • Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ?
    • S’expriment-ils fréquemment si quelque chose ne semble pas être juste ou s’ils ne sont pas d’accord ?
    • Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent pas tout simplement être changées ?
key peopleL’organisation et les processus
  • Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
  • Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ?
    • Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
Règles et valeurs
  • Quelles sont les règles de l’organisation ?
    • Et les règles « tacites » ?
  • Quelles sont les valeurs de l’organisation ?
    • Qu’est-ce qui est le plus important pour elle ?
Interactions, décisions et communication
  • evaluerComment l’organisation interagit-elle avec ses clients – internes et externes ?
  • Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ?
    • Quels sont les joueurs majeurs pour des décisions stratégiques ?
    • Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques?

 

  • Comment communique l’organisation: au sein du département ?
    • De département à département ?
    • Avec les clients externes ?
    • Depuis l’équipe de direction ?
    • Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?

 

  • Comment les réunions sont-elles exécutées dans l’organisation ?
    • en face à face ?
    • à distance ?
    • Téléconférence ?
    • Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ?
    • Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
Priorités
  • "Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"
    « Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

    Quelles sont les priorités principales business pour l’organisation dans son ensemble – quels sont ses buts ?

    • cette année ?
    • à 3 ans ?
    • 5 ans ?
    • 10 ans ?
    • Plus long terme ?

 

  • Quelles sont les priorités principales pour votre département ?
    • cette année ?
    • à 3 ans ?
    • 5 ans ?
    • 10 ans ?
    • Plus loin ?

Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.

Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ?

Les employés sont souvent enclins à aider de nouveaux arrivants en les guidant dans la bonne direction.

Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?

5 résolutions de choses à ne plus faire !

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Je reprends ici et enrichis un billet de 2012 sur les choses que vous devriez arrêter de faire

1. Répondre du tac au tac.

you have mailPas besoin d’être un expert en management ou consultant en productivité pour savoir que les interruptions dans votre travail ont un coût très élevé. Il faut souvent plusieurs minutes pour reprendre le fil de ses pensée et de son action après avoir répondu au téléphone, à un message instantané, ou au « pop up » ou autre signal visuel ou sonore d’arrivée d’un message dans sa boite de messagerie. Je vous propose de faire un essai pendant une semaine. Tous les matins, car c’est souvent une période de forte productivité si l’on est concentré, changez la vitesse de rafraichissement de votre boite à lettre à 90′ pour vous créer deux plages de concentration continue pendant lesquelles vous arrêterez aussi votre messagerie instantanée (ou la mettrez sur ne pas déranger), votre téléphone fixe sur répondeur et votre téléphone mobile sur silence (et le rangerez hors de vue).

Ces espaces devraient vous permettre de compléter à une vitesse qui vous surprendra probablement des tâches importantes qui demandent un fort degré de concentration soutenue.

Bénéfice collatéral non négligeable, se donner un peu de temps pour répondre aux sollicitations externes permet de prendre une certaine distance par rapport aux « urgences » qui n’en sont pas vraiment et incitent vos interlocuteurs à mieux réfléchir à l’usage de votre temps à bon escient.

2. Stop aux obligations qui n’en sont pas.

lettreNe pas accomplir une « obligation » (comme l’envoi de vos cartes de vœux en ce début d’année) peut vous faire vous sentir coupable. Mais si vous cherchez à progresser professionnellement, une carte de vœux (enterrée sous un déluge de cartes) fera-t-elle une différence ? Si vous vous voulez garder le contact, faites quelque chose d’inhabituel,  prenez contact avec ces personnes à une saison différente, ou téléphonez à vos contacts, ou encore mieux, rencontrez-les en face à face.

De même, appeler ses parents chaque semaine pour voir comment ils vont et garder le contact est louable, mais passer les voir une fois par mois ou plus si vous le pouvez ne serait-il pas plus proche de ce qu’ils affectionnent ?

En bref, vous devez vous demander si vos « obligations » dans le business comme dans votre vie privée produisent bien les résultats que vous espérez.

stop sifflet3. Lire des choses inintéressantes.

J’aime lire des articles sur le leadership, le management, la finance et le management de projets. Je suis plusieurs revues, des newsletters et une centaine de blogs sur ces sujets. Mais, je fais aussi régulièrement une synthèse de quelles publications m’ont en réalité inspiré et desquelles m’ont peu apporté. J’élimine ces dernières sans aucun regret et me recentre sur les plus passionnantes.

De quels abonnements pouvez-vous vous débarrasser ?

Quelles personnes arrêter de suivre sur Twitter, LinkedIn, Viadeo, Facebook ou Pinterest ?

Quels blogs oublier ?

4. Faire des choses qui ne méritent ni votre temps ni votre attention.

stop high interestTout travail comporte son lot de sujets intéressants et de tâches plus fastidieuses. Mais si la balance pèse très/trop largement du second côté, il est peut-être temps de changer de projet, position, entreprise, secteur… Comme le dit un ami aventurier: « La vie est bien trop courte pour la perdre à la gagner ».

Et c’est la même chose côté perso.

Évitez tout engagement, public ou privé, qui semble m’apporter plus d’ennuis qu’il n’en vaut.

5. Rendre les choses plus compliquées qu’elles ne devraient l’être.

Read this master book on the suject
Read this master book on the suject

Comme Éric Ries l’indique dans son livre The Lean Startup,  le développement du meilleur code ou la construction du meilleur produit au monde est dénué de sens si vos clients n’en veulent pas.

Faites le choix de tester la demande au plus tôt et très souvent auprès de vos prospects et clients avec des solutions certes imparfaites mais simples et rapidement atteignables pour vous assurer que vous ne perdez pas votre temps.

Quelles idées devriez-vous tester dès aujourd’hui avant que vous vous soyez avancé trop loin ?

Voici donc de quoi économiser quelques centaines d’heures en 2016.

Alors, qu’allez-vous arrêter de faire ? Et quelles choses réellement importantes allez-vous réaliser avec tout ce temps supplémentaire à votre disposition ?

Avec quelle partie n’êtes-vous pas d’accord ?

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Which part do you disagree with?

diagreementhttp://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/09/which-part-do-you-disagree-with.html par Seth Godin

Avec quelle partie n’êtes-vous pas d’accord ?

Les étapes de l’argumentation pour parvenir à en faire la preuve ?

Ou bien, la conclusion ?

Si vous êtes d’accord avec chaque étape de l’argumentation, mais que la conclusion vous irrite ou vous rend inconfortable, il pourrait être temps de reconsidérer votre vue du monde, pas de rejeter ce point de désaccord.

l’art de dire OXI (au lieu de dire toujours oui à tout) !

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The Art of Saying No

http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html de Pawel Brodzinski

nonJe suis dans une situation assez inconfortable ces temps-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour réclamer des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles viennent et vous acceptez la plupart du temps puis vous établissez votre propre vue très rapidement.

C’est alors que les choses changent.

Vous commencez à dire OXI (non en grec).

Je comprend que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le gars ou la femme si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, tout serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.

Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.

Man Holding Stop SignVous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?

Donc vous apprenez à dire « NON » assez rapidement.

Alors non, elle n’obtiendra pas  une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent prendre de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer les échéances. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!

Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.

Il y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clos. Au suivant, s’il vous plaît!

Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un « non » facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je y faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans aucune sorte d’autorité.

Non, parce que je m’en fous. Voici un « non » avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument, j’en ai terminé. Allez pleurnicher ailleurs.

Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cet article défectueux, c’est essentiellement que vous cherchiez à vous faire avoir, donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompé. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de tranquilité.

Si n’importe lequel de ces « non » vous semblent familiers, c’est que vous êtes probablement sur la mauvaise pente.

Si vous dites non, dites vraiment non.

hiding
ne vous cachez pas derrière de fausses raisons…

Portez assez de considération à votre interlocuteur pour partager les vraies raisons derrière cette décision. Et en ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas autorisé à prendre, vous demandez-vous. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Quand l’organisation, votre diabolique de VP ou quiconque d’autre, prend une décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortable avec celle-ci, il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.

Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le porter sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre (manque d’) autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.

De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais ceci est une autre histoire.

Daniel Kahneman – Premortem to eliminate thinking biases

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I found this recording of Professor Daniel Kahneman very interesting. He explains how a Pre Mortem approach can help to avoid tunnel vision and biases in group decision processes.

By asking upfront, at the very begining of the project before all decisions are taken, some situational questions such as « Assume that we have decided to launch this project. We’re a year ahead from Today, our project has been a total disaster. What did happen? », you’re allowing the pessimistic thinking to express itself openly and might discover some new risks and potential or probable errors.

Once you know these exist, you can do something to prevent or manage them…

Thanks to 12manage – The Executive Fast Track for pointing me to this useful video.

Comment aller plus vite ?

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How to go faster

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/05/how-to-go-faster.html par Seth Godin

  • Two Businessmen Running in OfficeComment arrivez-vous en phase commercialisation plus rapidement que la compétition ?
  • Comment devenez-vous plus efficaces sans violer les lois de la physique ?
  • Comment économisez-vous du temps, de l’argent et de la frustration ?

Tout en revient à l’hygiène de décision :

1. Prendre des décisions plus rapidement.

Clock mechanismVous avez rarement besoin de davantage de temps. Principalement, vous devez simplement choisir de décider. Le test est simple : davantage de temps est-il nécessaire pour rassembler des données utiles, ou plus de temps est-il simplement une façon de reporter la décision ?

2. Prendre des décisions dans le bon ordre.

Prenez les décisions avec les dépendances les plus coûteuses et consommatrices de temps en premier. Ne demandez pas au patron d’approuver les photos une fois que vous les avez exposées et ne commencez pas à conduire avant d’avoir étudié la carte.

3. Prenez les décisions seulement une fois

decideA moins que de nouvelles données ne vous donnent une raison profitable de changer d’avis.

4. Ne demandez pas à tout le monde de vous aider à vous décider.

Demandez aux personnes qui soit amélioreront la décision ou qui vous permettront plus probablement d’éviter un veto.

selection5. Décisions de triage.

Certaines décisions n’ont pas d’importance. Certaines décisions sont si peu d’importance qu’elles sont dépassées par la vitesse. Et quelques décisions valent la peine de se concentrer.

Vous n’avez pas besoin d’un consultant ni de beaucoup d’argent pour radicalement améliorer votre vitesse de mise sur le marché. Vous accélérerez de vous-même une fois que vous serez plus à l’aise avec aller plus vite.

Vos prises de décision sont-elles sous influence ? par Yann Coirault

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les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes

CSP formation
Yann Coirault

http://www.myrhline.com/actualite-rh/vos-prises-de-decision-sont-elles-sous-influence.html un article de Yann Coirault sur le site myRHline

A l’heure de la mondialisation, les entreprises sont soumises à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Dans ce monde en perpétuel changement, elles doivent par ailleurs être capables de s’adapter rapidement. Face à ces enjeux, les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes : la pression qui pèse sur les épaules des managers laisse peu de place au temps et à la réflexion, pourtant nécessaires à la prise de décision.

le livre
le livre co-écrit par Yann Coirault et Pia De Buchet

Yann Coirault, consultant chez CSP Formation et auteur du livre, ‘Les 5 clés pour prendre les bonnes décisions’ co-écrit avec Pia De Buchet paru aux éditions Dunod, revient plus en détails sur la prise de décision. Loin d’être le seul fait de la raison, cette dernière est largement influencée par l’émotion et l’intuition.

Les prises de décision entre émotion, intuition et raison

« Aujourd’hui, un bon manager est un leader reconnu pour ses prises de décision efficaces et qui engendrent l’adhésion des collaborateurs. Mais la prise de décision requiert avant tout une connaissance de soi indispensable car elle est liée aux émotions, à l’intuition et à un zeste de raison. La bonne décision n’est pas toujours la plus rationnelle ! », précise Yann Coirault, consultant CSP Formation et pilote de l’innovation chez CSP Formation.

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Selon les Neurosciences, il n’y a pas de prise de décision sans émotion. Des travaux scientifiques démontrent ainsi que des personnes dont le cerveau a été affecté sur des parties qui gèrent les émotions, ne sont plus capables de prendre la moindre décision. Par ailleurs, les émotions conditionnent pleinement la prise de décision : ainsi, si nous sommes heureux, nous prenons plus de risques. Enfin, des études récentes* ont mis en lumière que le cerveau est capable d’anticiper les émotions suite à la prise de décision : par exemple, le regret d’avoir pris la décision, la fierté de l’avoir fait, etc.

Chacun est donc affecté différemment par la gestion des émotions dans la prise de décision, car elles sont influencées par notre profil de personnalité, comme l’ont démontré plusieurs écoles de pensée, et notamment celles qui ont travaillé sur les préférences cérébrales, comme le MBTI (Théorie des types de Carl Jung).

Le mode intuitif fait également parti du processus de décision : notre cerveau est en permanence en capacité de prédire l’avenir de manière non rationnelle et de se projeter dans des situations.

Comment faire pour prendre des décisions efficaces ?  

La mise en place d’un processus décisionnel basé sur la logique et la raison reste un moyen efficace de prendre une décision. Le problème arrive souvent quand les options sont trop nombreuses ou que les données du passé ne sont pas toutes connues par exemple. Lorsqu’il manque des informations, la prise de décision s’immerge dans le brouillard, la méthode rationnelle ne fonctionne plus. L’une des clés est de réduire le temps de décision, réduire le nombre de critères en utilisant des critères discriminants (éliminer plutôt que choisir). 

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

Deuxième clé : s’écouter et faire confiance à son intuition en la considérant en tant que donnée comme une autre. Dès lors, comment faire pour écouter son intuition ? Le meilleur moyen est de ne pas écouter ses émotions et sa raison, le meilleur moment est souvent le plus inattendu ! Le matin sous la douche, au réveil, en marchant, après un jogging, bref dans des moments, où l’on ne pense pas…

Pour être un bon manager, il faut avoir conscience de l’enjeu des émotions et de l’intuition dans les prises de décision. « La prise de décision n’est pas seulement une question de raison elle implique les émotions. De plus, elle est liée à ses propres valeurs et à sa vision d’équipe ou à sa vision stratégique. C’est le propre des grands leaders dont l’exemple le plus célèbre est celui de Kennedy qui a eu un jour l’idée folle de faire marcher un homme sur la Lune ! », conclut Yann Coirault.

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

 

êtes-vous certain d’être coincé ?

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Are you certain that you’re trapped? par Seth Godin

bloqué dans un coin sans issueÊtre coincé c’est n’avoir aucune option, aucun choix, aucune issue possible hormis celle que vous redoutez.

La plupart du temps, quand nous pensons que nous sommes coincés, nous sommes en fait insatisfaits des conséquences à court terme de faire un choix. Faites ce choix, assumez-en les conséquences et vous pourrez alors repartir d’une nouvelle position.

Ceci est souvent effrayant et douloureux, raisons pour lesquelles il est plus facile de prétendre que nous sommes coincés.

les 5 clés pour prendre les bonnes décisions de Yann Coirault

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire
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Ce petit livre est indispensable pour décider vite et bien… et être satisfait de sa décision !

➔ Un guide pour s’orienter dans ses prises de décision et éviter les pièges les plus fréquents.

➔ Des repères et des méthodes opérationnels pour décider en se faisant confiance.

➔ Une invitation inédite à doser raison, émotion et intuition.

Yann COIRAULT, Consultant Formateur Coach, Pilote de l’Innovation et référent pédagogique

Yann Coirault, CSP Formation
Yann Coirault, CSP Formation

Merci pour ce bel effort Yann 🙂

TWITTER de l’innovation : @CSPInno

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

brûler des ponts est une très mauvaise attitude en management de projet

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Burning bridges

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/07/burning-bridges.html par Seth Godin

Dans les films d’action, le héros ne se préoccupe pas de détruire l’avion, la route ou le pont qu’il vient de passer, parce que c’est toujours un voyage sans retour.

Les armées en retraite ont l’habitude de brûler des ponts après les avoir traversés pour stopper ceux qui les poursuivent.

Et cette même mentalité, la mentalité du « je suis si focalisé sur mon but que je suis enclin à forcer cette personne, forcer cette relation, forcer cette interaction, quoi qu’il en coûte » est précisément comment nous brûlons nos ponts.

La différence, bien sûr, est que la vie est longue et que très peu de chemins ne se croisent qu’une seule fois. Vous devrez repasser par ici.

Seth Godin
Seth Godin

Le passage bien négocié d’un pont s’améliore au fil du temps. Quand vous devez le démolir pour forcer le passage, vous avez non seulement blessé la personne que vous avez bafouée, vous avez aussi endommagé votre réputation.

comment bien gérer le doute en 7 étapes

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Seven certain steps for dealing with doubt

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/04/26/seven-certain-steps-for-dealing-with-doubt/

Le doute est une épée à double tranchant, ayez-en trop et vous êtes condamné, pas assez et vous êtes condamné. Mais, une chose est certaine…

Les leaders qui ne doutent pas sont dangereux !

profonde réflexion, malaise, inconfort...3 raisons de n’avoir aucun doute:

  1. Vous êtes engagé dans des activités petites et sans importance.
  2. Vous n’ayez pas réfléchi sérieusement aux défis qui vous attendent.
  3. Vous avez réussi ceci auparavant et les conditions n’ont pas changé.

Mauvais doute:

  • Le doute est le résultat d’une réflexion si ceci ou si cela.
  • Il n’y a pas de progrès avec le doute. Tout est faire ou mourir. Le doute ignore le processus et demande des garanties.
  • Le doute malsain construit une prison de sécurité.
  • La personne qui explique constamment pourquoi les choses ne vont pas fonctionner a un problème de courage, ou elle n’est pas embarquée.
  • Le doute qui conforte constamment l’inaction est mortel.
Genius Inside est partenaire de DantotsuPM
Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Bon doute:

Toute grande chose débute dans le doute. Quelqu’un a douté que le monde soit plat.

  1. globeL’incertitude nourrit la préparation. Des plans mal préparés vous font paraître idiot.
  2. Le doute motive la recherche. La poursuite de la clarté et de la certitude permet de découvrir le meilleur chemin à suivre.
  3. Les incrédules amènent l’excellence quand ils questionnent les plans.
  4. L’ exécution réussie inclut le doute quant au succès.

Plus j’en sais, plus je doute que je sais.

7 étapes pour manager le doute:

  1. "Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"
    « Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

    Définissez la grande victoire, avant de douter du chemin.

  2. Donnez un but à court-terme, avant de craindre l’échec.
  3. Évaluez les risques.
  4. Déterminez le niveau de confiance requis pour avancer.
  5. Construisez des relations avec les acteurs majeurs.
  6. Développez un plan de repli.
  7. Entrez en action.

Une petit pas en avant à la fois permet de vaincre le doute.

10 questions pour répondre au doute:

  1. énergiePourquoi ceci est-il important ?
  2. Sur a échelle de 1-10, quel est votre niveau de confiance ? Est-ce assez ?
  3. De combien de confiance supplémentaire ai-je besoin pour aller de l’avant ?
  4. Quelles actions augmentent la confiance ?
  5. Que ne ferons-nous pas si nous échouons ?
  6. Qui a déjà fait ceci ?
  7. Combien ceci est-il important pour le succès de l’organisation ?
  8. A quel point les forces de l’équipe sont-elles adaptées à relever ce défi ?
  9. Quelle différence apporterait de la formation ?
  10. A quoi ressemble une série de petites victoires ?

Comment, en tant que leader, trouvez-vous juste suffisamment de certitude pour avancer ?

ignorez votre équipe projet

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Ignore Your Project Team

http://www.projectsmart.co.uk/ignore-your-project-team.html par Brad Egeland

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Quoi ? Qu’ai-je juste dit ? Votre équipe projet … la même équipe de ressources hautement qualifiées qui ont été assemblées pour transformer les tâches de votre échéancier de projet en réelle solution pour le client de projet. Ignorez-les ? Serais-je devenu fou ?

En réalité, j’essaye de capter votre attention. Bien sûr, nous ne pouvons pas ignorer les membres de nos équipes projets. Ce qu’ils disent ou devraient dire compte certainement. L’apport qu’ils fournissent pour les décisions clés est important. Et certainement, le retour d’information et (et oui) la critique qu’ils peuvent avoir pour nous sur notre performance et décisions et contrôle est parfois utile ou même la plupart du temps, mais pas nécessairement tout le temps.

Voici la chose. En tant que chefs de projet, tout particulièrement si nous avons quatre, cinq ou six projets dans notre assiette à un instant donné, il peut être facile de prendre quoi qu’ils nous disent comme vérité absolue ou comme… totalement exact précis et agir sur cela, particulièrement si nous n’avons pas beaucoup de temps libre pour le prendre en considération. Cela peut être dangereux. Aussi dangereux que, disons, écouter le client et accepter tout ce qu’ils disent comme exact sans poser la moindre question d’investigations. Si vous l’avez jamais fait alors vous savez que cela peut parfois vous mener vers l’échec, n’est-ce pas ? Alors pourquoi le faire avec notre équipe ? Certainement, ils ne veulent pas faire à mal (et si vous découvrez que, pour une quelconque raison, ils essayent de vous saper, faites-les virer du projet immédiatement… mais c’est probablement rarement le cas).

Les informations qu’ils vous donnent ou apports à la décision peuvent être entièrement corrects. Ce que je dis est de prendre le temps de considérer les choses… comptez jusqu’à dix … pour ne pas seulement agir en réaction sur les informations votre équipe ou quelqu’un d’autre vous fournit sur un projet. Avoir des informations est excellent… mais cela peut aussi être dangereux si elles sont imprécises. Vérifiez-les … réfléchissez-y.

Voici ce que je fais pour assurer que je ne réagis pas trop rapidement à de l’information sur le projet (et pour cet article et cette discussion, nous allons supposer que ceci est concentré sur les informations d’importance ou de ‘valeur’ potentielles significatives au projet et à l’équipe)…

Écoutez Soigneusement

écoutezD’abord et avant tout, si nous voulons être de bons communicateurs (ce qui est absolument essentiel pour des chefs de projet), nous devons être de bons auditeurs. Si nous n’écoutons pas bien, nous avons de bonnes chances d’obtenir des renseignements imprécis et ce sera entièrement de notre faute. Toute décision résultante ou actions basées sur de telles informations que nous obtenons seront probablement de mauvaises décisions ou actions. Écoutez d’abord, avancez ensuite.

Discutez et confirmez ce qui a été juste été révélé

active listeningEnsuite, confirmez ce qui vient juste d’être discuté ou révélé. [..] Les informations que nous communiquons dans les deux sens sur nos projets sont souvent trop importantes pour les donner au petit bonheur la chance… car, parfois les décisions résultantes que nous prenons ou des actions que nous lançons basées sur ces renseignements peuvent tuer le projet.

Considérez la chose soigneusement à la lumière d’autres connaissances

reflectMaintenant, considérez les informations que vous venez de recevoir et avez confirmées par rapport à tout le reste que vous savez de la situation ou du problème auquel se réfèrent ces informations. Est-ce que c’est compatible avec ce que vous savez déjà ? Si oui, cela peut rendre faciles les actions futures. Si cela contredit énormément ce que vous savez de la situation donnée, il peut être imprudent de réagir en se basant seulement sur ces nouvelles informations. La plupart d’entre nous ont déjà appris ceci du flux rapide d’informations imprécises que nous recevons quotidiennement sur Internet où rumeurs abondent et sont bien propagées – sciemment ou inconsciemment – sur des médias comme Twitter et Facebook.

Choisissez comment réagir

prise de décisionEt voici où vous devriez ‘ignorer votre équipe projet’. Vous êtes toujours le chef de projet, toujours responsable et même celui sur les épaules duquel repose le succès ou l’échec du projet en fin de compte. Alors, que faites-vous avec les nouvelles informations que vous avez entendues, confirmées avec la source et considérées à la lumière de ce que vous savez déjà ? Souvent votre équipe est votre table d’harmonie… et rien ne change vraiment ici. Discutez-en attentivement et inventez une stratégie de réponse… comprenez comment utiliser ces informations pour avancer correctement vers n’importe quelle décision ou action clé qui doit être prise le projet. Mais comme chef de projet, vous devez aussi être prêt à prendre position et dire « nous nous en tenons au plan, ces informations n’affectent pas comment nous allons nous approcher cette situation ». Tant que vous êtes à l’aise avec cela, ce peut être la voie que vous devez suivre et être le leader fort auquel tout le monde s’attend et rester ferme sur votre décision.

En résumé

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

Beaucoup d’informations circulent sur le projet. La plupart sont de très bonnes informations et je doute que quelqu’un essaye vraiment d’alimenter les chefs de projet en mauvaises informations. Mais cela arrive accidentellement de temps en temps et nous ne pouvons pas réagir en permanence en fonction de tout ce que nous entendons et de chaque renseignement que l’on nous donne. Les intérêts sont trop élevés. Nous devons soigneusement considérer ces informations quand des points de décision critiques sont atteints et parfois c’est ok de ne tenir pas compte des informations qui semblent contredire la logique ou ce que nous savons déjà. Examinez, confirmez, discutez … mais ne réagissez pas trop rapidement ou la décision que vous finiriez par prendre pourrait être nuisible au projet.

quand se manifester ?

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When to speak up de Seth Godin

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/09/when-to-speak-up.html

« Ce vol se rend à Dallas. Si Dallas n’est pas votre destination, ce serait le bon moment pour débarquer. »

ne pas voler en soloAprès qu’une décision ait été prise et que l’organisation avance, il est  amusant et facile d’être la personne critique, le râleur et le sceptique. Facile, parce que les chances que vous ayez à prendre la responsabilité de votre vue alternative est dans les faits très mince : l’avion a déjà décollé pour sa destination, il ne peut se rendre à deux endroits différents et vous avez raté l’opportunité de faire changer la destination.

Non, le bon moment pour vous manifester est AVANT que la décision soit prise, quand non seulement vous avez une chance de changer où va l’organisation et aussi la responsabilité de délivrer par rapport à votre vision.

Nous n’avons pas le temps de revisiter chaque décision que prend l’organisation. Nous avons tout juste le temps de donner notre meilleur pour exécuter en regard de nos engagements.

Positionner votre équipe pour la défaite est aussi mauvais qu’il le paraît. Même si vous avez dit tôt et souvent que ce chemin était stupide, que cette destination n’avait aucun sens, vous êtes à bord de l’avion, si vous étiez à la réunion, si vous avez décidé de jouer le jeu, alors, quand démarre le voyage, votre job est de tous vous amener à bon port et en bonne santé.

Puis, de venir à la prochaine réunion avec un meilleur plan pour la prochaine décision.

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Intuition et management de projet par Patrick Taquet

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Patrick Taquet
Patrick Taquet

Après un début de carrière dans l’industrie, puis un passage côté éditeur logiciel,  Patrick Taquet est depuis une quinzaine d’années directeur de projets informatiques, sur des projets à fort enjeu ou à forte visibilité du grand public.

Conduire des équipes réparties pour tenir les jalons métier, encadrer des prestations au forfait allant de la conception jusqu’à l’infogérance et la TMA fait partie de son quotidien.

Contact : patrick.taquet@club-internet.fr

Sommes-nous intuitifs dans notre vie professionnelle ?

J’ai toujours considéré l’intuition comme faisant partie intégrante des mécanismes auxquels, en tant que responsable de projet, nous faisons appel et que nous ne devons pas refouler, malgré les pressions extérieures qui nous poussent à tout rationaliser.

Intuition, vous avez dit intuition ?

regarder vers le hautLa première question est de savoir comment l’on pourrait définir réellement l’intuition dans notre activité professionnelle.

Il est amusant de constater que chacun des grands philosophes y est allé de sa définition, avec parfois des résultats … contrastés !

Plus modestement, si l’on tente une définition « en creux », disons que l’on appellera intuition cette « petite voix intérieure » qui nous guide dans nos actes sans que nous puissions produire une justification rationnelle de nos décisions.

Essayons de relever les instants ou les circonstances où cette intuition entre en jeu.

La portée de l’intuition

Tout part d’une question sans réponse évidente :

  • multiple choiceNos tableaux de « Key indicators » sont bien là mais ne nous fournissent pas l’élément de décision : devons-nous ou pas remonter une alerte sur le projet ?
  • Nous avons deux candidats pour ce poste qui ont quasiment le même profil, tant du point de vue de l’expérience que du comportement : qui choisir ?
  • Nous sommes face à deux solutions techniques possibles pour développer ce module tant attendu et primordial pour notre client : quelle voie emprunter ?
  • Nous avons réalisé un devis et l’avons vérifié et revérifié, mais nous hésitons avant de faire partir la proposition : pourquoi ?

On voit donc bien que dans notre quotidien, il existe des situations, tous domaines confondus, où nous devons décider au-delà des chiffres et des tableaux de bord.

Le poids de la décision

balanceAutre angle de vue, l’intuition n’est pas limitée aux décisions mineures. C’est évident dans l’acte de recrutement, par exemple.

Si l’on décide d’intégrer Madame A plutôt que Monsieur B, à profils et compétences égales, c’est bien avec (grâce à ?) des bases de choix non rationnelles. Et pourtant, il s’agit d’un acte important pour le projet.

Qui n’a jamais dit à sa hiérarchie : « avec monsieur B, je n’ai pas un bon feeling ». Pas de justificatif précis, pas de tableau de chiffres ou de notes de critères à faire valoir, mais c’est pourtant un facteur de choix communément admis… (Dans le respect de la loi sur la discrimination, bien sûr)

Le délai de décision

surveiller l'horlogeDe ce point de vue, il y a un piège. Ne confondons pas « intuition » et décision prise rapidement.

En revanche, dans tous les cas de figure, il y a quelque part dans notre processus décisionnel un point de bascule, un moment décisif, où le rationnel vient conforter notre sentiment profond. Notre conviction est faite ! Et en plus on peut le prouver et l’étayer par des chiffres…

Mais c’est bien lorsque notre « for intérieur » nous donne son feu vert que nous décidons et que nous entrons en action.

La gestion des risques

riskNous avons un projet qui se déroule normalement, mais une petite musique entêtante nous dit le matin devant la glace que, par exemple :

  • Les spécifications sont quasiment validées… donc pas complètement bouclées.
  • L’éditeur nous a fait une présentation parfaite de sa solution (trop parfaite?)
  • Le sous-traitant que l’on connaît bien nous dit qu’il n’a aucun problème de délai… alors pourquoi en parle-t-il …

On touche là à une frontière floue entre expérience et intuition. C’est notre expérience qui nous pousse à voir et revoir notre projet sous tous les angles dans la gestion de risques et à ne rien oublier des dangers potentiels.

Mais c’est bien notre intuition qui va filtrer, parmi tous les risques potentiels, ceux que l’on va retenir et traiter.

Pour soi et pour les autres

par definition - écouterCette capacité d’intuition se caractérise aussi par le fait qu’elle nous est totalement personnelle, probablement enrichie de nos expériences de vie. On n’échange pas facilement nos intuitions dans le monde du travail, mais je sais par expérience que c’est cet échange-là qui va s’avérer le plus riche et le plus profitable. Il prend diverses formes selon notre interlocuteur :

  • à notre adjoint, à propos de l’avancement du projet : « Et toi, tu en penses quoi au-delà des chiffres ? »
  • notre RH nous appelle : « tu sais, je crois que X est vraiment sur le point de quitter l’entreprise. Il ne m’a rien officialisé encore mais j’ai un mauvais pressentiment. Tu pourrais en parler avec lui et lever le doute ? »
  • notre responsable technique nous alerte : « la solution nous a été parfaitement présentée mais je ne sais pas pourquoi je n’y crois pas trop, çà paraît trop beau pour être vrai »

Dans ces trois cas de figure on imagine bien les conséquences désastreuses d’une attitude qui viserait à ne pas écouter les intuitions de ses collègues, si par malheur elles se révélaient fondées.

Et dans les trois cas, on peut facilement décider d’actions visant à limiter les risques.

Le bon dosage et le bon moment

right mixL’intuition ne peut à elle seule conduire un projet. Il est cependant intéressant de se demander, en toute sincérité, si elle n’interviendrait pas aux moments les plus critiques et les plus importants.

L’expérience nous apporte un recul sur les choses.

Mais je crois que c’est finalement l’intuition qui va nous donner par instants un flash, une vision sur l’avenir. Alors laissons la parfois nous guider, même s’il s’agit d’un formidable « lâcher prise » dans un monde où tout est chiffré, soupesé, justifié, argumenté. Et accueillons avec bienveillance l’intuition de nos collègues.

pour améliorer les décisions: restez un peu flou

Le par mopertodans experience sharing2 commentaires

To Get Better Decisions, Get a Little Fuzzy

http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/to_get_better_decisions_get_a.html par Bob Frisch

Il est facile de considérer des décisions précises, claires, et tranchées comme étant de bonnes décisions. Après tout, la définition même de décisifs inclut des mots comme « indubitable », « final » et « conclusif ». Prenez la décision, cochez la case, nettoyez le bureau et passez au sujet suivant. En passant mes journées à faciliter des réunions avec des équipes de direction, j’ai vu que ce modèle classique de prise de décisions dominer des sociétés dans pratiquement toutes les industries et cultures d’entreprise.

Mais, aussi très souvent, ce leadership vers la clarté et le besoin de précision qui l’accompagne amène des équipes de direction à gaspiller leur temps et à prendre des décisions dénuées de sens. Souvent, il vaut mieux être flou, pour délibérément introduire de l’imprécision dans le processus de prise de décision de votre équipe.

la logique floue

perso - logique floueTypiquement par exemple, une équipe de direction, chargée de créer un planning de haut niveau pour lancer des initiatives stratégiques diverses ou déterminer si une ressource spécifique devrait être déployée, dépenserait d’ innombrables heures en débats sur lesquelles seront lancées immédiatement et lesquelles plus tard dans le trimestre, lesquels d’ici deux trimestres plutôt que l’année suivante, ou même dans 60 jours plutôt que 90 ou 120 jours.

Le fait est que cela importe peu. Une fois que les réalités de la mise en œuvre s’immiscent dans les plans, même les meilleurs, des décisions prises par l’équipe de direction deviennent souvent plutôt des suggestions de toute façon.

Il y a quelques années, un des groupes de direction avec lequel je travaille a essayé quelque chose de différent. J’avais lu sur la logique floue : cette branche des mathématiques qui se préoccupe d’introduire délibérément de l’imprécision dans la science de la prise de décision. Les machines à laver, par exemple, étaient programmées pour chauffer l’eau à « tiède » sans qu’une température spécifique soit assignée à ce concept : « tiède » était simplement l’état d’être plus chaud que le froid et plus froide que le chaud.

Nous avons décidé d’essayer une approche semblable. Plutôt que de positionner les initiatives dans de multiples cibles de temps spécifiques, j’ai demandé à l’équipe de direction de prendre une décision : ceci était-il quelque chose qui commencerait « maintenant » (signifiant immédiatement = demain matin à 9h00) ou était-ce quelque chose qui commencerait « plus tard » (simplement défini comme « pas maintenant ») ? Ceci rendait les membres de cette équipe inconfortables, donc nous avons introduit une troisième réponse : « bientôt », défini comme « plus tard que maintenant, mais plus tôt que plus tard. »

Soudainement, la tâche d’assigner des initiatives à des cibles de temps est devenue radicalement plus simple. Le défi de déterminer si quelque chose devait être remis à 30, 60, 90, ou 120 jours s’est transformé en une discussion un beaucoup plus raisonnable et significative : Était-ce quelque chose que nous allions faire maintenant ou pas ? Et si ce n’ était pas pour maintenant, serait-ce pour bientôt ? C’est précisément la discussion le PDG voulait avoir et l’énergie de la conversation a été focalisée sur une approche beaucoup plus productive.

catching the big oneNous avons bientôt étendu cette notion de décisions floues pas seulement au temps, mais aussi à l’importance. Plutôt qu’ordonner chaque initiative dans une seule liste priorisée comme nous le faisions depuis des années, nous avons commencé à les assigner en larges cibles de priorité : « doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir. » Cette approche a changé la tâche de juger des mérites relatifs de chaque initiative l’une par rapport à l’autre en un regroupement des projets de semblable importance. Comme ceci éliminait tant le problème de dessiner artificiellement de subtiles distinctions que d’essayer de comparer des pommes et des oranges, l’utilisation de cette approche simplifiée nous a permis d’avoir une conversation vraiment significative sur l’urgence stratégique relative, plutôt que les mérites relatifs, des diverses initiatives.

Bien sûr quand nous avons commencé, peu de sponsors étaient enclins à catégoriser leurs initiatives comme « plus tard » ou « agréable à avoir ». Donc la plupart des projets ont été initialement positionnée dans le « doit faire » et « maintenant ». Mais pendant la conversation, un regroupement « doit faire forts » est apparu qui était clairement plus important que les « doit faire faibles ». Comme la catégorie « doit faire faible » évoluait, de manière prévisible, vers le territoire des « devrait faire forts », les frontières se sont bientôt alignées en grappes appropriées d’initiatives.

J’ai depuis vu que cette matrice floue, à neuf cellules devient une partie intégrante du processus de prise de décision dans une palette de sociétés, depuis un empire des médias à une maison de couture mondiale à une société agricole « mittelstand » allemande.

L’assignation de l’importance relative (« doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir ») et le temps relatif (« maintenant, » « bientôt » et « plus tard ») à un jeu d’initiatives et prendre ensuite du recul pour examiner les grappes d’activités qui ont été mises dans les neuf cibles résultantes n’est pas précis, n’est pas noir et blanc et n’est pas précis. Mais parce qu’il correspond plus étroitement à la façon dont les sociétés en réalité menées, c’est un outil beaucoup plus efficace pour aligner les diverses priorités de l’équipe de direction.

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A propos de décisions dans vos projets, voici un « best of » des billets DantotsuPM

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Campana & Schott
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  10. l’information est gratuite, pas la connaissance
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l’information est gratuite, pas la connaissance

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Information is free. Knowledge is not.

http://www.conversationmarketing.com/2012/03/information-is-free-knowledge-is-not.htm par Ian Lurie

Dans le business, chacun continue de confondre information et connaissance. Elles sont différentes.
Même le dictionnaire le confirme :

  • Information : des faits fournis ou appris sur quelque chose ou quelqu’un.
  • Connaissance : les informations et les compétences acquises par l’expérience ou par l’éducation; la compréhension théorique ou pratique d’un sujet.

bits of dataInformations: Ce sont des uns et des zéros. Ce sont des données brutes, ou une liste de faits. Ce sont des instructions sur comment remplir une fonction, ou les instructions que Google fournit quand vous vous inscrivez sur Adwords. Les trucs évidents. Vous pouvez souvent acquérir des informations gratuitement : Allez à l’Associated Press pour des nouvelles brutes, non-analysées. Ou lisez un ‘comment s’y prendre’ pour construire votre propre voiture.

Connaissance: C’est quelque chose de tout à fait différent. C’est ce que vous obtenez quand vous combinez informations avec Analyse et Expérience. La connaissance c’est des informations distillées en actions. Elle peut et devrait vous coûter de l’argent, ou du temps, ou quelque chose d’autre. Si vous voulez une réelle analyse des nouvelles que vous avez récupérées de l’Associated Press, par exemple, vous pourriez aller sur le New-York Times et payer (au delà de 10 pages vues). Pour apprendre les trucs AdWords qui peuvent en réalité vous aider à en tirer bénéfice, vous achèterez un livre, payerez pour un séminaire ou embaucherez un consultant.

Vous devez payer pour la connaissance en argent ou en effort. Si vous ne comprenez pas cela, vous allez échouer.

Les informations peuvent seulement vous amener jusqu’à un certain point.

Pourquoi ne le comprenons-nous pas ?

Cela paraît simple. Ainsi pourquoi ne captons-nous pas ? Sommes-nous tous tombés sur la tête ? Mangeons-nous trop de sucre ? Écoutons-nous trop de publicités politiques ? Pourquoi ?

J’ai essayé de tenir ma propre comptabilité pendant 3 ans. Et j’ai essayé de remplir mes propres déclarations impôts pendant 3 ans avant cela. Tout ça parce que j’avais acheté TurboTax et Quicken. Mais ces programmes sont seulement des informations dans de jolis emballages. J’ai été très, très chanceux quand j’ai épousé une comptable. Elle était assez intelligente pour me dire « IAN VA TE RECRUTER UN COMPTABLE, IDIOT. » Ce que j’ai fait. Et cela a sauvé ma société de la banqueroute en moins d’une année.

Et puis, il y a l’histoire du couple qui a essayé de naviguer. Je ne citerai pas de noms. Il y a environ 15 ans un gentil couple marié a loué un voilier. Ils avaient lu quelques bons conseils sur la navigation à voile et s’étaient dit, hé, cela semble faisable. Ils l’ont bien fait. Mais en rentrant au port, ils ont fait une erreur classique de débutants et ont laissé leurs voiles sorties. Un petit coup de vent a accéléré le bateau, qui a enfoncé le dock et écrasé un gros casier à outils. Aucune blessure, aucun dégât sérieux. Et un peu de connaissance durement acquise qui aurait été plus facilement obtenue par quelques leçons.

mauvais chiffres de venteEt, bien sûr, il y a tous les gens qui refusent d’embaucher un rédacteur publicitaire convenable ou un marketeur. Ils disent « C’est stupide, je ne vais pas payer 250 $ pour trois descriptions de produits ! C’est scandaleux ! Je l’écrirai moi-même ». Et ils le font. Puis, ils se demandent pourquoi ils ne vendent rien.

Je sais pourquoi : les informations ne vendent pas. La connaissance le fait.

Que diable se passe-t-il ici ?

On a tout compris à l’envers !!!

Les sociétés investissent des millions dans l’information. Elles utilisent d’énormes bases de données, des intranets et des systèmes de partage ‘de connaissance’ pour mettre des tas de faits à la disposition de chacun.

Mais ces sociétés entrent toujours dans leurs vilains travers : Elles publient des prix incorrects, font des bévues de marketing dignes des Marx Brothers, ou terminent un nouvel avion (tousse Boeing, tousse) avec des années de retard. Et leurs outils de gestion de l’information enregistrent fidèlement chaque clou enfoncé dans le cercueil de la société.

Pourquoi ? Parce que les systèmes d’information Maintiennent les données. Ils ne font rien d’elles. Mettre des informations devant des programmeurs, des marketeurs ou des machinistes n’est pas pareil que leur donner la connaissance de *comment les utiliser*.

Les sociétés réussissent de part leur connaissance.

résultatsLes concurrents ont accès exactement aux mêmes informations qu’Apple : Études de marché, compétences de développement, vous les listez. Mais, avec Steve Jobs aux commandes, Apple les a distancé. Jobs savait comment utiliser les informations et aller plus loin. Une fois cette étape franchie, son équipe pourrait créer le truc vraiment inspiré en se servant de leur connaissance de conception. Les autres ? Ils font vraiment un bon travail pour ce qui est de s’assurer que chacun remplit ses feuilles de temps.

La connaissance gagne. L’information maintient. Mais les sociétés dépense des millions sur cette dernière en ignorant la première. Que diable se passe-t-il ici ?

La connaissance vous rend unique

Si vous construisez une activité en utilisant des informations (qui est, après tout, sont gratuites), vous faites seulement partie du troupeau. Chacun autour de vous fait la même chose. Ils ont tous visité les mêmes sites Web. Ils ont tous invité des consultants à dîner pour ‘recueillir leurs idées’. Ils supposent tous qu’avoir d’une liste de faits non digérés les autorise au succès. Donc ils rejoignent tous une armée de Zombiepreneurs. Et ils passent tous dans la même moulinette.

Comme tout le monde.

Au lieu de cela, devenez unique. Acquérez la Vraie Connaissance

  • Apprenez plus que des faits mémorisés. Quelle que soit la tâche à réaliser, assurez-vous que vous la comprenez vraiment ainsi que les implications de vos actions. Si vous n’avez pas le temps, peut-être n’est-ce pas si important.

Ou bien

  • Embauchez les personnes qui ont déjà la connaissance dont vous avez besoin. Vous ne pouvez pas tout savoir. Construisez une excellente équipe. Et alors vous l’aurez.

Les sociétés les meilleures sont fortes grâce à leur connaissance : la conception chez Apple. Le service client de Zappos. L’efficacité de FedEx.

Qu’est-ce qui va vous rendre fantastique ?

La connaissance, les personnes. Acquérez-la. Protégez-la. Investissez-y.

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