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« Le Recovery d’un Projet : Comment Redresser un Projet en Dérive » par Ophélie GOMES

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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »

Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.

8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.

Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.

Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.

Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir

La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.

La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.

Comment procéder ?

Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.

Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.

Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.

Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.

En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.

Pourquoi cette phase est cruciale ?

Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.

Cette phase d’observation vous permettra de :

  • Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
  • Comprendre la dynamique de l’équipe
  • Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »

Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.

Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence

Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.

La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.

Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.

Déroulement de la rétrospective en 3 étapes

 Étape 1 : Partagez les KPI

C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.

Étape 2 : Faites la rétrospective

De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).

Étape 3 : Debrief et confrontation douce

C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.

En sortie de rétrospective, vous aurez :

  • Une équipe consciente du problème et de son ampleur
  • Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire

Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».

Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes

Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :

Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.

Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.

Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.

Le paradoxe du recovery

C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.

En Résumé : Les 3 Clés du Recovery

🌱 1. La phase « Plante Verte »

Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.

🔍 2. Rétrospective et transparence

Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.

⚡ 3. Innover

Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.

Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

 Partagez votre expérience en commentaire. 👇

Ophélie GOMES

Ophélie GOMES

Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.

L’art de l’estimation

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !

The art of estimation par Seth Godin

https://seths.blog/2023/11/the-art-of-estimation/

Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.

Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.

La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.

Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.

Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »

Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.

Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.

Si votre estimation :

  • est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
  • si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
  • si elle met en évidence des alternatives
  • si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
  • et si elle est livrée plus tôt que prévu

… alors vous avez reformulé le problème.

Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.

Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?

Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.

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5 facteurs clés pour une hiérarchisation efficace de l’arriéré de produit (Product Backlog)

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Pensez d’abord à la valeur et aux coûts, puis tenez ensuite compte d’autres facteurs qui affectent la priorité d’un élément du product backlog : L’apprentissage, le risque et les dépendances.

5 Key Factors for Effective Product Backlog Prioritization par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/5-key-factors-for-effective-product-backlog-prioritization

Les arriérés de produits (product backlog) contiennent toutes les fonctionnalités connues qui finiront par se retrouver dans le produit. Qu’il s’agisse d’histoires utilisateur (user stories), d’histoires métier (job stories) ou d’une simple phrase ou deux, il est essentiel d’ordonner le backlog afin que les équipes construisent toujours les fonctionnalités les plus prioritaires. En plus de créer les bonnes fonctionnalités, il est important de les construire dans le bon ordre. Voici les 5 éléments clés à prendre en compte lorsque vous réfléchissez à la façon de hiérarchiser le backlog produit.

Facteur #1 : La Valeur

Commençons par le gros problème : la valeur. Et bien qu’il soit évident de considérer la valeur d’une fonctionnalité, « valeur » est un terme nébuleux.

La valeur est une mesure de l’utilité ou de l’impact sur un public particulier. La plupart des travaux qu’une équipe de développement agile entreprendra seront précieux pour les utilisateurs. Mais d’autres travaux peuvent être précieux seulement pour l’équipe elle-même. D’autres travaux seulement pour certains utilisateurs, parties prenantes et membres de l’équipe.

Par exemple, considérez la refactorisation ou réusinage de code ( le refactoring ) : Améliorer la structure mais pas le comportement du code. Parce qu’elle rend le code plus facile à maintenir ou à modifier, la refactorisation est d’une grande valeur pour les développeurs.

Le coût de la refactorisation est généralement justifié, cependant, car il profite également aux utilisateurs. Si le code est plus facile à maintenir, les utilisateurs devraient rencontrer moins de bogues. De même, un code amélioré signifie que les utilisateurs devraient recevoir un peu plus rapidement les nouvelles fonctionnalités dans ce domaine du produit. (Pour plus de façons de justifier la priorisation de la refactorisation, voir « 4 Ways to Persuade a Product Owner to Prioritize Refactoring. »)

Lorsque l’on réfléchit à la valeur d’une fonctionnalité, il peut être important de réfléchir à la façon dont la valeur d’une fonctionnalité se dégrade au fil du temps. Une fonctionnalité peut être très précieuse aujourd’hui, mais beaucoup moins précieuse plus tard.

L’un des exemples les plus forts que j’ai vus de cela est survenu lorsque je travaillais avec une équipe créant des logiciels pour soutenir les ligues de sports. Certaines fonctionnalités devaient être présentes le jour du repêchage, lorsque tous les joueurs sélectionnaient leur équipe. Si la fonctionnalité n’était pas disponible le jour du repêchage, les joueurs formeraient probablement leur ligue sur une autre plateforme. Le coût du retard dans ce cas était énorme.

Facteur #2 : Le Coût

La deuxième chose à considérer lors de l’établissement des priorités est le coût. Le coût le plus important est généralement l’effort de l’équipe produit pour développer une fonctionnalité. La plupart des équipes utilisent des story points pour estimer l’effort des éléments du backlog produit. D’autres estiment cet effort en jours-personnes, en temps idéal ou en d’autres unités similaires.

Dans certains cas, il peut y avoir des coûts supplémentaires qui doivent être pris en compte. Une considération commune actuelle ? Le coût permanent de la fourniture de fonctionnalités qui reposent sur divers produits d’IA. Ces produits incluent souvent de petits frais à l’utilisation, mais ceux-ci peuvent certainement s’additionner à grande échelle.

Quelle que soit l’unité dans laquelle une équipe estime les éléments de son backlog produit, le coût de développement et de support d’une fonctionnalité doit être pris en compte dans la priorité d’un élément. Par exemple, un élément qu’une équipe estime à 5 doit être prioritaire par rapport à une fonctionnalité estimée à 20 si toutes choses sont égales par ailleurs. Cela est vrai quelle que soit l’unité d’estimation utilisée par l’équipe.

Facteur #3 : L’Apprentissage

Un troisième facteur à prendre en compte lors de l’établissement des priorités est le suivant : Qu’est-ce qu’une équipe apprendra en effectuant un élément particulier du backlog de produit ? Si vous apprenez quelque chose en développant un élément du backlog, vous voudrez probablement développer cet élément tôt afin d’avoir le temps d’agir sur ce que vous avez appris.

Si vous apprenez quelque chose trop tard, vous n’aurez pas le temps de profiter des nouvelles connaissances.

L’apprentissage peut prendre deux formes. Il peut s’agir du produit ou du projet.

Apprendre à connaître le produit

L’apprentissage du produit se produit lorsque l’équipe développe une fonctionnalité et reçoit des commentaires à son sujet.

Si les utilisateurs aiment la fonctionnalité, privilégiez l’amélioration de la fonctionnalité ou la création d’autres choses similaires. Si les utilisateurs ne l’aiment pas, envisagez de supprimer la fonctionnalité ou de réduire la priorité des fonctionnalités associées.

En savoir plus sur le projet

L’apprentissage du projet fait référence aux connaissances que les membres de l’équipe acquièrent sur la façon de développer le produit ou la solution. Par exemple, supposons qu’une équipe ait l’intention de construire une partie d’un produit à l’aide d’une technologie que ses membres n’ont jamais utilisée auparavant.

Lorsque les membres de l’équipe développent le premier élément du backlog de produit à l’aide de cette nouvelle technologie, ils apprennent des choses à ce sujet, telles que :

  • La technologie fonctionne-t-elle comme promis ?
  • Les estimations relatives à l’utilisation de la nouvelle technologie devraient-elles être révisées ?
  • La technologie peut-elle être utilisée dans d’autres parties du produit ou du projet ?

N’oubliez pas le fait d’apprendre lorsque vous pensez à la hiérarchisation agile du backlog. Le potentiel d’une fonctionnalité à enseigner à l’équipe et à ses parties prenantes quelque chose sur les besoins des utilisateurs ou les réalités du projet peut être une raison suffisante pour en faire une priorité absolue.

Facteur #4 : Le Risque

Le quatrième facteur à prendre en compte lors de l’établissement des priorités est le risque inhérent à l’élaboration de l’élément du backlog produit. Si quelque chose est risqué et que vous devez le faire, faites-le tôt. Vous voulez savoir si ce risque va se matérialiser.

D’un autre côté, si une fonctionnalité est risquée et que vous n’avez peut-être pas besoin de la développer, retardez le travail dessus jusqu’à ce qu’il devienne clair que vous devez la faire.

Facteur #5 : Les Dépendances

Le dernier facteur que vous devez prendre en compte lors de la hiérarchisation des priorités est les dépendances entre les éléments du backlog produit. Certains items ne sont peut-être pas prioritaires en soi, mais ils sont nécessaires à la livraison d’autres articles. Lorsque c’est le cas, l’élément d’activation mais moins prioritaire doit être déplacé plus haut dans le backlog afin d’être terminé avant que l’élément n’en dépende.

À titre d’exemple, considérez un camp d’été où j’ai aidé à utiliser Scrum. Parmi les éléments de l’arriéré de produits, il y avait « peindre tous les canots ». C’était une priorité élevée, car ils voulaient montrer des photos de canoës brillants et nouvellement peints dans leur marketing.

Mais peindre les canots dépendait d’un autre élément de l’arriéré de produit : Poncer et réparer les canoës qui en avaient besoin.

Techniquement, la réparation des canoës n’avait pas besoin d’être effectuée avant un jour ou deux avant l’ouverture du camp d’été, mais cet élément était prioritaire dans le backlog des produits car les photos marketing des canoës devaient être prises bien avant cela.

Techniques formelles de hiérarchisation de l’arriéré

Il existe de nombreux cadres de travail pour la hiérarchisation afin de vous aider à comparer ces facteurs les uns par rapport aux autres de manière plus granulaire, notamment le modèle de Kano, le modèle de notation RICE et la pondération relative. Même avec ces méthodes formelles, lors de la création d’une feuille de route de produit, les facteurs que j’ai énumérés ici doivent être pris en compte, même s’ils ne font pas explicitement partie de ces modèles.

Cependant, vous pouvez obtenir un classement des éléments du backlog de produit en réfléchissant simplement à ces cinq facteurs. Lorsque vous faites cela, je ne vous recommande pas de les combiner avec une formule sophistiquée.

La valeur d’une fonctionnalité et son coût, c’est-à-dire nos premier et deuxième facteurs, sont les plus importants. Établissez donc d’abord les priorités en fonction du coût et de la valeur, en utilisant les trois autres facteurs (apprentissage, risque et dépendances) pour ajuster les priorités et résoudre les conflits.

Par exemple, supposons qu’un propriétaire ou un chef de produit ait hiérarchisé un élément de sorte qu’il ne soit pas terminé avant trois ou quatre autres itérations en fonction de sa valeur et de son risque. À ce stade, tenez compte de l’apprentissage, des risques et des dépendances. Avancez l’élément d’une itération ou deux si l’un de ces facteurs est significatif.

5 facteurs pour une hiérarchisation efficace des priorités

Dans les équipes agiles et Scrum,  les product owners sont chargés de tenir le backlog produit ordonné par priorité. Une façon simple d’aborder cela, sans utiliser de techniques formelles de hiérarchisation du backlog de produit, est de garder cinq facteurs à l’esprit. Pensez d’abord à la valeur et au coût. Tenez ensuite compte d’autres facteurs qui affectent la priorité d’un élément du backlog produit : L’apprentissage, le risque et les dépendances.

Lorsque vous le faites dans le cadre de vos efforts de planification agile , vos équipes ne se contenteront pas de construire les bonnes choses, elles les construiront dans le bon ordre.

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Comment atteindre la neutralité carbone grâce à la gestion de portefeuille de projets et à la sélection de projets ?

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est peut-être déjà devenue un objectif crucial pour votre organisation. Comment aborder ce challenge ?

Achieving Net Zero Carbon Emissions Through Project Portfolio Management and Project Selection par Michael Young

https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2024/07/17/achieving-net-zero-carbon-emissions-project-portfolio-management-project-selection/

L’un de nos clients a récemment déclaré une ambition audacieuse :

« Atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. »

Lorsque nous leur avons demandé leur plan, ils ont répondu : « C’est pourquoi vous êtes ici. »

Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est devenue un objectif crucial pour de nombreuses organisations. La course est lancée, de nombreuses entreprises s’engageant publiquement à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Malgré ces engagements publics, de nombreuses organisations n’ont aucune idée de la façon dont elles y parviendront. Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent gérer leur empreinte carbone, ce qui s’apparente à la gestion d’un budget financier. La gestion de portefeuille de projets (Project Portfolio Management / PPM) et la sélection stratégique des projets jouent un rôle central dans cette entreprise, permettant aux organisations d’aligner leurs activités de projet sur leurs objectifs de réduction des émissions de carbone.

Maîtriser le concept de budget carbone

Un budget carbone est la quantité totale d’émissions de CO2 autorisées sur une période donnée pour rester dans une limite de température spécifique, telle que définie par l’Accord de Paris. Pour les organisations, ce concept se traduit par une limite auto-imposée d’émissions de CO2 de toutes leurs activités, y compris les projets nouveaux et existants.

La gestion d’un budget carbone passe par :

  • Fixer des objectifs d’émissions de carbone : Définir des objectifs clairs et mesurables pour réduire les émissions de CO2 au fil du temps.
  • Surveillance des émissions : Suivi continu des émissions de tous les projets et opérations.
  • Équilibrer les émissions : S’assurer que les nouveaux projets réduisent les émissions ou sont compensés par d’autres initiatives de réduction des émissions de carbone afin de respecter le budget carbone.

Le rôle de la gestion de portefeuille de projets dans l’atteinte de la neutralité carbone

Le PPM fournit un cadre structuré pour la sélection et la gestion des projets afin de s’assurer qu’ils s’alignent sur les objectifs stratégiques d’une organisation, y compris l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de carbone. En alignant les projets sur les stratégies de réduction des émissions de carbone, les organisations peuvent prioriser les initiatives qui offrent des avantages environnementaux significatifs.

L’intégration de l’impact carbone dans les critères de sélection des projets est essentielle. Les projets doivent être évalués non seulement sur leurs rendements financiers, mais aussi sur leur potentiel d’augmentation ou de diminution des émissions de carbone. Ce double objectif permet de s’assurer que les projets sélectionnés soutiennent le budget carbone global de l’organisation.

Intégrer la budgétisation carbone dans la sélection des projets

Pour gérer efficacement un budget carbone, les organisations doivent intégrer les considérations carbone dans leur processus de sélection de projet. Lorsque de nouveaux projets sont ajoutés au portefeuille, leurs émissions de carbone doivent être soigneusement évaluées et intégrées dans le budget carbone global. Cette étape est cruciale pour s’assurer que l’organisation reste sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs de carboneutralité. Sans adopter cette approche, comme c’est souvent le cas dans de nombreuses organisations, il n’y a pas de chemin clair pour atteindre la neutralité carbone. Au lieu de cela, l’atteinte de la neutralité carbone est largement laissée au hasard.

En intégrant la budgétisation carbone dans le PPM, les organisations peuvent prendre des décisions plus éclairées sur les projets à poursuivre. Cette approche garantit que les impacts environnementaux sont pris en compte en même temps que les mesures financières, ce qui permet d’obtenir des portefeuilles de projets plus durables.

Mettre en œuvre la budgétisation carbone dans le PPM : un guide étape par étape

Préparation

  1. Fixez des objectifs clairs : Établissez des objectifs clairs et mesurables de réduction des émissions de carbone qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’organisation et les normes de l’industrie.
  2. Élaborez un cadre de comptabilisation du carbone : Mettez en œuvre un cadre solide pour le calcul et le suivi des émissions de carbone dans tous les projets. Cela devrait inclure des outils et des méthodologies pour des mesures et des rapports précis.
  3. Impliquez les parties prenantes : Impliquez les principales parties prenantes dans le processus de budgétisation carbone, notamment les chefs de projet, les équipes financières et les responsables du développement durable. Assurez-vous que chacun comprend l’importance de la gestion du carbone et son rôle dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Sélection et priorisation des projets

  1. Intégrez les mesures carbone dans la sélection des projets : Assurez-vous que les mesures carbone sont un élément central du processus de sélection des projets. Élaborez des critères d’évaluation de l’impact carbone des projets et priorisez ceux qui contribuent à la réduction des émissions de carbone.
  2. Évaluez l’empreinte carbone du projet : Évaluez l’empreinte carbone de chaque projet potentiel. Il s’agit de calculer les émissions de CO2 prévues sur tout le cycle de vie du projet, y compris les émissions directes (par exemple, la consommation d’énergie) et les émissions indirectes (par exemple, les impacts sur la chaîne d’approvisionnement).
  3. Privilégiez les projets à faible émission de carbone : Privilégiez les projets qui ont une faible empreinte carbone ou qui contribuent à des réductions significatives de carbone. Par exemple, les projets d’énergie renouvelable, les améliorations de l’efficacité énergétique et le développement de produits durables doivent être prioritaires.
  4. Compensez ou reconsidérez les projets à forte émission de carbone : Pour les projets à fortes émissions de carbone, mettez en œuvre des stratégies de compensation carbone pour neutraliser leur impact. Il peut s’agir d’investir dans des projets de reforestation, des technologies de capture du carbone ou l’achat de crédits carbone.

Équilibrage du portefeuille

  1. Équilibrez en permanence le portefeuille : Gérez la combinaison de projets à fortes émissions et à faibles émissions. Veillez à ce que les émissions globales restent dans les limites du budget carbone fixé. Mettez en œuvre les compensations ou les améliorations nécessaires aux projets à faibles émissions de carbone pour contrebalancer les émissions des projets à forte émission de carbone.
  2. Examinez et adaptez : Examinez régulièrement le processus de budgétisation carbone pour vous assurer qu’il reste efficace et qu’il est conforme à l’évolution des normes et des exigences réglementaires de l’industrie. Adaptez les stratégies au besoin pour rester sur la bonne voie vers les objectifs de carboneutralité.
  3. Surveillez et rapportez les progrès : Surveillez en permanence les avancements par rapport aux objectifs de réduction des émissions de carbone et rendez compte des performances. Utilisez ces données pour prendre des décisions éclairées sur les ajustements de projet et l’allocation des ressources.

Perspectives pratiques

Par exemple, dans l’industrie textile en Europe de l’Est, une entreprise s’est associée à GPM pour aligner son portefeuille de projets sur les objectifs de durabilité. Cela comprenait la mise en œuvre de l’évaluation de certification GPM360º, qui évalue les projets en fonction de 49 critères de durabilité. De même, une société nord-américaine de gestion immobilière résidentielle a réussi à intégrer la gestion de projet durable afin de réduire les émissions de carbone et améliorer la confiance des parties prenantes.

Matière à réflexion

L’atteinte de la carboneutralité nécessite une approche stratégique qui intègre la gestion du carbone dans tous les aspects des opérations d’une organisation. La gestion de portefeuille de projets et la sélection de projets sont des outils essentiels dans cet effort, fournissant un cadre structuré pour aligner les projets sur les objectifs de réduction des émissions de carbone, gérer efficacement les ressources et assurer une amélioration continue.

En adoptant une approche de budgétisation carbone, les organisations peuvent équilibrer leurs émissions de carbone, prioriser les projets durables et démontrer leur engagement envers la gestion de l’environnement. Alors que le changement climatique continue de poser des défis importants, une gestion efficace du carbone par le biais de la PPM sera essentielle pour construire un avenir durable et résilient.

Ne laissez pas le voyage vers le net zéro au hasard. Planifiez de manière stratégique, agissez de manière décisive et suivez méticuleusement les progrès.

 

Avantages moins connus de la gestion des contrats

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

La gestion des contrats garantit que vous et vos fournisseurs de projet vous mettez d’accord sur les coûts, les termes, les livrables et les conditions.

Lesser-Known Benefits of Contract Management  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/lesser-known-benefits-of-contract-management/

Creusez davantage et la gestion des contrats peut aider vos projets d’autres manières.

#1 – Amélioration des relations avec les fournisseurs.

Le temps passé à négocier les contrats avec vos fournisseurs les aide à comprendre les objectifs du projet et la culture de votre organisation. Cet effort permet également de définir des attentes qui facilitent le processus lorsque les ressources du fournisseur seront nécessaires dans de futurs projets. Dans les relations à plus long terme, le fournisseur sera en mesure d’anticiper les besoins à venir et de former son personnel pour soutenir les futures initiatives de votre organisation.

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#2 – Atténuation élargie des risques.

La gestion des contrats permet d’identifier et d’atténuer les risques potentiels en définissant les termes, les obligations et les responsabilités de toutes les personnes impliquées. En identifiant et en planifiant ces risques, vous réduisez la probabilité que des problèmes surviennent lorsque les ressources du fournisseur travaillent sur des tâches de votre projet. Dans les relations à plus long terme, les fournisseurs peuvent développer des compétences qui les positionnent pour travailler sur des tâches plus nombreuses et plus vastes. Les ressources qualifiées des fournisseurs aident de plusieurs façons. Si les ressources qualifiées au sein de votre organisation ne sont pas disponibles, vous pouvez vous tourner vers ce fournisseur, réduisant ainsi le risque d’utiliser des personnes moins qualifiées au sein de votre organisation. Les ressources qualifiées des fournisseurs allègent également la charge de travail de vos employés internes afin qu’ils aient le temps de suivre des formations. De cette façon, vous réduisez les risques futurs liés aux pénuries de compétences.

#3 – Soutien à la conformité.

Les ressources des fournisseurs peuvent vous aider à vous assurer que votre organisation se conforme aux réglementations gouvernementales ou aux normes du secteur. Lorsque vous incluez la conformité dans les conditions générales d’un contrat fournisseur, la charge de la création d’outils et de processus conformes est transférée au fournisseur. Cela réduit le risque de conformité de votre propre organisation. Remarque : Même si cette responsabilité est transférée au fournisseur, l’organisation contractante (c’est-à-dire votre organisation) reste responsable de la conformité. Assurez-vous d’examiner tous les livrables pour vous assurer que le fournisseur a maintenu la conformité.

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#4 – Économies de coûts à long terme.

La gestion des contrats aide les projets actuels et futurs. Les contrats documentés simplifient la renégociation de conditions favorables lors des renouvellements et peuvent identifier les opportunités qui profitent à la fois à l’organisation contractante et au fournisseur. Cela peut permettre de conclure des accords à plus long terme à moindre coût, de raccourcir les temps de montée en puissance pour le personnel des fournisseurs qui revient chez le même client et d’accroître l’efficacité.

Parce que la gestion des contrats offre de nombreux bénéfices, c’est une bonne idée pour les managers de projet de s’y impliquer même si un autre service fait la majeure partie du travail. Si vous ne connaissez pas déjà les personnes chargées des contrats dans votre organisation, assurez-vous d’aller  les rencontrer !

Pour en savoir plus sur la gestion des contrats et sur l’approvisionnement, consultez la formation Steven Brown’s Purchasing Foundations.

Comment évaluer les facteurs macro-financiers dans la gestion de projet ? par Osvaldo Lagares

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodes, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. N’oubliez pas que les conditions macroéconomiques peuvent impacter fortement votre projet, et parfois en empêcher le démarrage…

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. Cependant, souvent, les managers de projet doivent naviguer dans les subtilités de l’analyse financière pour prévoir les flux de trésorerie futurs et prédire la valeur intangible créée par le projet, oubliant parfois d’évaluer comment les conditions macroéconomiques peuvent influencer ces variables financières, et comment cela se traduit par des variations dans la valeur ajoutée du projet.

Indicateurs clés

Une première mesure clé pour évaluer s’il est judicieux d’entreprendre un projet est de savoir si les coûts des ressources investies sont inférieurs au coût d’opportunité de l’investissement de ces ressources ailleurs. Dans le jargon économique, le coût d’opportunité est l’utilisation alternative des ressources la plus valorisée à laquelle le chef de projet doit renoncer pour diriger ces ressources vers le projet. Par exemple, supposons que le chef de projet ait l’intention de développer un projet immobilier dans le centre de Paris, en France, et que le coût total du projet s’élève à près de 700 millions d’euros. Le coût d’opportunité de cet investissement sera la perte d’intérêts ou de rendement si ces ressources auraient été investies dans un certificat de dépôt, une obligation, les marchés boursiers ou d’autres instruments financiers. En supposant un rendement boursier nominal normalisé de 10 % (le rendement moyen à long terme du S&P 500 au cours du siècle dernier), si le projet ne génère pas une valeur intangible ou un rendement des flux de trésorerie supérieur à 10 %, alors cela ne vaut pas la peine d’entreprendre le projet, mais plutôt d’investir ces ressources sur le marché boursier qui peut en fait être un autre « projet » financier.

L’inflation est un deuxième indicateur d’évaluation qui est souvent négligé dans l’évaluation macrofinancière. Une définition intéressante est qu’elle mesure le taux auquel la monnaie perd du pouvoir d’achat sur une période donnée, généralement une année. Par exemple, considérez que les parties prenantes demandent au chef de projet de reculer la date de début de notre projet immobilier de 6 mois en raison de grèves des employés, de tensions politiques et d’autres risques incontrôlables. Cette décision, bien qu’elle paraisse prudente, entraîne un coût monétaire non réalisé, la perte de pouvoir d’achat pour avoir l’argent qui dort sur un compte bancaire en attendant le démarrage du projet. Dans ce cas, en supposant l’objectif d’inflation annuelle de 2 % de la Banque centrale européenne (BCE) pour la zone euro, cela coûtera (pour le projet précédemment cité) à l’entreprise près de 7 millions d’euros (ce qui équivaut à 2 %/12 * 6 * 700 millions d’euros) de pouvoir d’achat perdu au cours de ces mois.

Une troisième variable macroéconomique assez volatile à évaluer et à prévoir est le taux de change. Celui-ci est particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit de projets internationaux impliquant différentes juridictions et différentes devises d’un pays à l’autre. Bien que l’exposition soit limitée au montant des ressources investies dans le projet, plus l’investissement est élevé, plus l’exposition au risque de fluctuation du taux de change du projet est élevée. En particulier, si le projet est entrepris dans une économie de marché en développement ou émergente. Alors que les fluctuations des taux de change entre le dollar et l’euro peuvent être relativement stables sur une période donnée, une différence de taux de change minime dans les projets d’investissement à grande échelle peut être très dommageable pour ses finances. Considérons à nouveau notre projet immobilier de 700 millions d’euros à Paris, au moment de la rédaction de cet article, le taux de change du dollar américain par rapport à l’euro était de 0,932 USD/EUR alors qu’il y a un an il était de 1,027, ce qui indique une variation du taux de change de -9,16%, ceci signifie que nous avons besoin de moins de dollars pour acheter un euro et que l’euro s’est déprécié. Si nous avions vendu certaines unités de notre projet immobilier en dollars américains, nous aurions directement gagné avec l’appréciation du dollar à hauteur de près de 9% sans tenir compte des coûts de transaction.

Les taux d’intérêt constituent un quatrième indicateur indispensable. Celui-ci peut avoir et a souvent des effets néfastes sur les finances du projet via le risque de taux d’intérêt. Au moment de la rédaction de cet article, les hausses des taux directeurs de la BCE pour juguler l’inflation de l’euro ont influencé la hausse des taux hypothécaires à près de 5,0 % en France, des niveaux jamais vus depuis 2012. Tout ménage ou toute entreprise qui envisage de contracter un prêt hypothécaire à taux fixe dans les conditions financières actuelles peut être exposé à de graves difficultés financières pour s’acquitter de ses obligations financières, surtout s’il s’agit d’une dette immobilisée à taux d’intérêt élevé. Dans le même ordre d’idée, le développement du projet nécessitera un rendement réel ou une valeur intangible plus élevée pour que les parties prenantes entreprennent l’investissement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la hausse des taux d’intérêt est corrélée à une baisse de l’activité économique réelle à moyen terme, ce qui nous amène à notre cinquième facteur.

La croissance économique , c’est-à-dire la variation réelle du produit intérieur brut, est notre cinquième mesure la plus importante. Si l’on s’attend à ce que l’économie se contracte et que les entreprises et les ménages réduisent leur consommation et leurs investissements, les difficultés à mener à bien tout projet pourraient augmenter de façon exponentielle. Prenons par exemple les récentes projections du Fonds monétaire international dans les Perspectives de l’économie mondiale pour la zone euro en octobre, qui prévoient une croissance de 3,3 % en 2022 à 0,66 % et 1,23 % en 2023 et 2024, respectivement. Dans ces conditions moroses, il n’est pas rare que de nombreux projets soient arrêtés et que les investissements soient mis en pause, car les perspectives économiques ne sont pas favorables, malgré la lumière au bout du tunnel avec une trajectoire de reprise l’année prochaine. C’est l’une des raisons pour lesquelles le seuil de rentabilité (break-even point) de certains projets pour les petites entreprises est de 2 à 3 ans pour percevoir certains avantages.

 Mesures visant à atténuer les incertitudes

Bien que l’évaluation de ces variables semble une tâche ardue pour les professionnels non économistes et non financiers, il existe de nombreuses stratégies simples pour atténuer les risques et l’incertitude. Une première approche pour traiter le coût d’opportunité consiste à se demander si les ressources seraient mieux investies dans un instrument financier tel qu’un certificat de dépôt, une obligation ou le marché boursier. Peut-être dans une entreprise particulière plutôt que d’entreprendre un nouveau projet à partir de zéro. Les managers de projet devraient également envisager d’obtenir un rendement nominal d’au moins 10 % sur le produit ou la valeur intangible créée par le projet comme ligne directrice pour justifier les ressources investies.

Pour atténuer l’inflation, les liquidités inutilisées sur les comptes bancaires devraient être investies dans des certificats de dépôts ou des titres d’État protégés contre l’inflation, ce qui peut réduire le risque de défaut et protéger contre la hausse des prix. Assurer la protection des taux d’intérêt contre les mouvements défavorables peut être compliqué et nécessite souvent l’embauche de conseillers financiers et de consultants. Cependant, une règle empirique simple pour les projets nécessitant une dette est d’obtenir un prêt à taux fixe et de prolonger l’horizon de remboursement à long terme afin d’obtenir une mise de fonds moins élevée et des mensualités moins élevées.

L’obtention d’un taux de change particulier peut être moins difficile, car ce type de couverture est normalement offert par les banques traditionnelles et peut être résolu en utilisant un taux à terme prédéterminé pour échanger des devises. Cette variable semble moins susceptible d’affecter la plupart des projets réalisés en monnaie nationale, à moins que le projet ne nécessite des biens, des services et des marchandises de l’étranger, auquel cas les chefs de projet devront tenir compte de la façon dont les fluctuations des taux de change peuvent conditionner la réussite du projet à chaque fois.

Les taux d’intérêt varient au fil du temps, mais ces variations peuvent être prédites en surveillant les décisions de politique monétaire de la plupart des banques centrales. Pour se prémunir contre les fluctuations des taux d’intérêt, les conseillers financiers et les chefs de projet peuvent obtenir des lignes de crédit auprès d’intermédiaires financiers et se verrouiller dans un instrument financier à taux fixe afin d’éviter les mauvaises surprises dans les mouvements des taux d’intérêt.

En termes de croissance économique, il est pratiquement très difficile de se prémunir contre un ralentissement du PIB ou une baisse des perspectives économiques, mais une voie à suivre consiste à s’engager dans des projets qui sont entrepris dans des secteurs clés, avec un avantage concurrentiel durable, faisant face à une concurrence plus faible et généralement couverts par la réglementation gouvernementale et à l’abri d’impôts plus élevés. Le taux d’imposition est un facteur qu’en raison de la restriction de temps, nous n’abordons pas en détail dans cet article, mais il vaut la peine de l’examiner brièvement. Éviter les projets et les activités commerciales fortement taxés est une pratique de bon sens que nous devons toujours garder à l’esprit.

 N’oubliez pas les perspectives

Les prévisions sont d’une importance cruciale dans l’achèvement de tout projet, il existe de nombreuses variables macrofinancières disponibles gratuitement auprès d’organisations internationales et d’agences gouvernementales nationales, telles que le Fonds monétaire international, la Banque centrale européenne, la Banque mondiale, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), entre autres. Bien que le sujet de cet article ne soit pas de prédire l’avenir, mais d’esquisser une carte pour vous permettre de savoir si certains événements imprévisibles lors de la gestion d’un projet, certaines prévisions pour 2024 sont les suivantes pour la zone euro : la croissance du PIB devrait être de 1,2 %, l’inflation de près de 3 %, le taux d’intérêt de près de 5 % et le taux de change du dollar américain à l’euro peut varier entre 0,90 $ et 1,0 $.

L’évaluation de l’opportunité d’entreprendre ou non un projet peut dépendre de l’évolution de ces paramètres clés dans un avenir proche, mais quelle que soit la décision que vous prenez, ne négligez pas d’atteindre un rendement nominal d’au moins 10 % sur la valeur monétaire ou la valeur incorporelle équivalente à ce montant.

Osvaldo Lagares

Osvaldo Lagares est professeur d’économie à la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra et consultant économique à la Banque centrale de la République Dominicaine. Il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université de York et est le rédacteur en chef du Rapport sur la stabilité financière de la République Dominicaine.

Bibliographie

  •  Carpenter (2023). Mortgage rates rise in France to levels not seen for more than a decade [online]. Monacolife.
  • ECB (2023). Monetary Policy Decisions [online]. European Central Bank.
  • International Monetary Fund. 2023. World Economic Outlook: Navigating Global Divergences. Washington, DC. October.
  • Satista (2023. Monthly average interest rate on new mortgage loans in France from April 2012 to May 2023, by mortgage term [online]. Statista.

« Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ? » selon Op²

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?

Quoi ?

Le Design to Cost / conception à coût objectif (DtC), dans le cadre des techniques de gestion des coûts, décrit une approche systématique pour contrôler les coûts de conception, développement et fabrication des produits. L’idée de base est que les coûts sont conçus « dans le produit » et ceci dès les premières décisions de conception.

Ils sont alors difficiles à réduire ou supprimer par la suite. Ces coûts sont considérés comme un paramètre tout aussi important que celui du contenu et des délais, les trois paramètres pris ensemble donnant le bien connu « triangle du projet ».

En prenant les bonnes décisions de conception dès la phase d’initiation et de conception du cycle de vie du produit, il est possible d’éviter des coûts inutiles dans les étapes ultérieures.

Vision du design to cost – Op²

Le DtC essaie également de définir les métriques et capturer les mesures nécessaires pour le contrôle des coûts pendant tout le cycle du projet. Dans le DtC, les considérations de coût font donc également partie des spécifications des exigences.

 

Le DtC ne signifie pas qu’un produit atteindra exactement un coût défini, mais il convient de « considérer le coût comme un paramètre de conception dans toutes vos activités de développement de produits ». Le DtC se distingue de la conception par la valeur qui met l’accent sur la valeur qui peut être livrée au client, plutôt que sur les coûts de production pour le producteur ou l’entreprise.

Pourquoi ?

Selon Op², notre partenaire, la mise en place du Design to Cost se fait le plus souvent dans un environnement concurrentiel avec un prix de marché et sur des thématiques & enjeux multiples :

  • Réduire le coût pour atteindre le bon prix de vente
  • Dégager une marge satisfaisante
  • Adresser un nouveau marché
  • Réduire l’ensemble des coûts de vos gammes de produit
  • Revenir à votre niveau de marge initial
Design to Cost et grands projets industriels – Op²

Ces enjeux peuvent être parfois spécifiques à certaines parties de l’entreprise :

 

  • Un métier (IT, logistique, marketing, ventes, maintenance…)
  • Un sous-ensemble / sous-système
  • Des fonctions et organisations

Comment ?

La mise en place du Design to Cost permet de développer un raisonnement en coût complet (coûts initiaux non récurrents plus les coûts récurrents). Le DtC permet de synthétiser tous les aspects dans une même unité de valeur et de partager de façon commune et le couple coût/valeur auprès de  différentes entités.

Une riche boîte à outils existe et ses éléments peuvent être mis en œuvre en fonction du projet et des objectifs recherchés.

A partir d’un certain niveau de complexité projet, la mise en place d’une méthode de Design to Cost est toujours formatrice et apporte une réelle valeur ajoutée.

Pour aller plus loin

Téléchargez les documents suivants, visitez le site et contactez notre partenaire Op².

Design to Cost et grands projets industriels
notre vision du design to cost by Op²

Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?

Early Indicators of Project Trouble  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/early-indicators-of-project-trouble/

Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.

#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.

Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.

#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)

Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes.  Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.

#3 – Le sponsor est inadéquat.

Un sponsor efficace doit :

  • Avoir accès à des ressources financières
  • Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
  • Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
  • Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
  • Avoir le temps d’être le sponsor

Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.

#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.

Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.

#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.

Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?

Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.

Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

TOP 3 d’Août 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

L’intelligence émotionnelle : un atout pour les managers de projets comme pour tout autre leader

Qui n’a jamais entendu les phrases :

Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel !

ou encore

Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison.

Avez-vous lu ce rapport sur l’état du coaching agile : « 2022 State of Agile Coaching Report » ?

Téléchargez le document

Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

15 avantages que vous apporte le management de projet  

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

Comment allouez-vous et restituez-vous les réserves pour imprévus ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Comment cette réserve de budget pour les imprévus est-elle répartie au fil du temps et remise à l’organisme de financement si elle n’est pas utilisée ?

How are you allocating and returning contingency reserves? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/06/05/how-are-you-allocating-and-returning-contingency-reserves/

La plupart des managers de projet incluront des réserves pour imprévus (aussi appelées fonds de contingence) dans leur budget pour compenser les répercussions financières négatives de risques qui se matérialiseraient. La détermination du montant à mettre de côté pour un jour de mauvais temps sur le projet pourrait être effectuée à partir d’une méthode descendante, telle que l’utilisation d’un pourcentage fixe dérivé de projets antérieurs (p. ex., les projets de faible complexité auront une réserve pour imprévus de 10 %, tandis que les projets plus complexes auront 25 %) ou une approche ascendante fondée sur l’évaluation et l’agrégation de la valeur monétaire attendue des impacts financiers des principaux risques.

Mais comment cette réserve est-elle répartie au fil du temps et remise à l’organisme de financement si elle n’est pas utilisée ?

Il y a quatre approches courantes que j’ai rencontrées :

  1. Allocation sous la forme d’un montant forfaitaire unique (c.-à-d. non séquencé dans le temps) et détenu pendant toute la durée du projet. En d’autres termes, les réserves pour imprévus ne sont pas libérées tant que le projet n’est pas terminé.
  2. Allocation à des jalons ou à des phases de projet spécifiques et conservé pendant toute la durée du projet.
  3. Allocation sous la forme d’une somme forfaitaire unique, mais retournée à un rythme progressif en fonction de la matérialisation réelle des risques pendant la durée de vie du projet.
  4. Allocation à des jalons ou à des phases de projet spécifiques, les montants inutilisés étant retournés au fur et à mesure que chaque jalon est atteint ou que chaque phase est terminée.

#1 et #4 sont les deux dont j’ai été le plus souvent témoin, mais comme d’habitude, je voulais comparer mon expérience avec celle de la communauté de management de projet au sens large.

J’ai mené un sondage d’une semaine dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI, ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com.

J’ai reçu 56 réponses avec la répartition suivante :

  1. 45% ont voté pour le montant forfaitaire unique sans retour jusqu’à la fin du projet
  2. 7% ont voté pour les sommes séquencées dans le temps sans retour jusqu’à la fin du projet
  3. 13% ont voté pour le montant forfaitaire unique avec rendement progressif
  4. 35 % ont voté pour les sommes séquencées dans le temps avec des rendements basés sur l’étape ou l’achèvement de la phase

Cela correspond à mon expérience, mais j’ai été agréablement surpris de voir que la quatrième option a reçu plus d’un tiers des votes, car elle indique un niveau de maturité plus élevé que ce à quoi je m’attendais. Bien sûr, cela pourrait aussi être le résultat d’un biais dans l’échantillon de sondage en faveur de praticiens plus compétents.

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J’ai reçu deux commentaires particulièrement perspicaces dans ce sondage.

Le premier est que cela dépend des conséquences pour les dépassements et les sous-consommations. Plus la pénalité est importante, plus il est probable que les réserves pour imprévus seront conservées et entièrement utilisées pendant la durée de vie d’un projet.

L’autre commentaire indiquait que, comme les réserves sont liées aux risques, certains risques peuvent ne pas avoir un seul délai de réalisation prévu et qu’il pourrait donc devenir difficile d’affecter uniquement les montants des réserves pour éventualités au niveau des jalons ou des phases et que la majeure partie pourrait être liée à l’achèvement final du projet.

Bien qu’il soit beaucoup plus facile de calculer un montant forfaitaire unique pour les réserves pour imprévus, cela ne permet pas aux autorités financières de prévoir quand ces réserves pourraient être utilisées et à quel rythme. Et bien que les managers de projet peu enclins à prendre des risques puissent être réticents à rendre des réserves jusqu’à ce que le projet soit terminé, ils doivent comprendre que conserver ces fonds plus longtemps que nécessaire représentera un coût d’opportunité important pour l’organisation.

L’une des règles de Jerry Madden parmi les 100 règles de la NASA pour les chefs de projet (voir ci-dessous) se lit comme suit :

Tous les problèmes peuvent être résolus à temps, alors assurez-vous d’avoir suffisamment de contingence de calendrier. Si vous ne le faites pas, le prochain chef de projet qui prendra votre place le fera.

Alors que dans certains cas, vous aurez un projet qui ne peut absolument pas se terminer avec un jour de retard (pensez à Bruce Willis et Ben Affleck essayant d’empêcher cet astéroïde tueur de planètes de frapper la Terre dans le film Armageddon), les retards de calendrier signifieront rarement la fin du monde. Cependant, dépassez significativement le budget et vous souhaiterez que l’astéroïde soit sur le point de frapper la planète pour vous sauver de la veste que vont vous tailler vos autorités de financement !

Les 100 règles pour les managers de projets de la NASA (Billets précédemment publiés sur ce blog)

Leçons en management de projet de la NASA
Leçons en management de projet de la NASA

 

Lorsque vous devez justifier votre rôle de manager de projet…

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Le management de projet est trop souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité.

When You Need to Justify Your Project Manager Role par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/when-you-need-to-justify-your-project-manager-role/

jeter l'argentLe management de projet est souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité. En conséquence, vous pourriez vous retrouver dans la position inconfortable de devoir justifier votre rôle de manager de projet.

Voici plusieurs approches que vous pouvez utiliser pour éduquer les dirigeants sur la valeur du management de projet et des managers de projet compétents.

Dissipez les craintes des managers.

Les managers ont généralement deux grandes préoccupations concernant le management de projet : Son coût et le fait que cela prendra plus de temps.

Commencez par souligner que la plupart des organisations affectent des chefs d’équipe au sein d’un service pour coordonner les tâches, attribuer les rôles et examiner les résultats. Ensuite, expliquez que le management de projet est essentiellement la même situation, sauf qu’elle fonctionne en transverse avec de nombreux départements et avec une large variété de parties prenantes.

Corrigez l’impression que les managers hiérarchiques peuvent manager des projets.

Les organisations se tournent parfois vers les managers hiérarchiques pour livrer des projets. Cela fonctionne rarement. Premièrement, les supérieurs hiérarchiques sont déjà trop occupés. Ils sont facilement distraits des tâches de management de projet par les exigences de leadership opérationnel qui sont incessantes et souvent urgentes.

En outre, les responsables hiérarchiques pourraient ne pas être perçus comme objectifs : Ils pourraient privilégier leur domaine technique et leurs objectifs de managers dans leurs décisions de projet. Enfin, les responsables hiérarchiques sont rarement formés aux techniques de management de projet, ce qui est au centre du point suivant.

Insistez sur l’importance de la formation et de l’expérience.

Rappelez aux dirigeants que l’organisation sélectionne les candidats en fonction de leur formation et de leur expérience, en appelant leurs références pour vérifier les affirmations des candidats.

Compte tenu des dépenses et de la valeur commerciale que les projets apportent, pourquoi ne pas évaluer les managers de projet de la même manière ?

Mettre l’accent sur la formation en management de projet et vérifier leur expérience et résultats lors de la réalisation de projets passés. Cela augmente les chances de réussite des projets.

Insistez sur le coût de l’échec du projet.

Selon Projectsmart, le coût moyen d’un projet informatique échoué est de $12 Millions (https://www.projectsmart.co.uk/the-real-costs-of-failed-projects.php). Et ce chiffre n’inclut pas le coût d’opportunité des bénéfices qui n’ont pas été réalisés.

Investissez pour la réussite des projets.

Bien que cette statistique ne représente pas toutes les industries, elle démontre le coût substantiel de l’échec du projet en monnaie sonnante et trébuchante et des bénéfices perdus. Rappelez aux dirigeants qu’il est bon d’investir dans des activités qui augmentent les chances de succès. L’adoption et l’amélioration du management de projet aident à protéger l’argent et le temps investis dans les projets et à s’assurer que ces projets produisent les résultats escomptés.

Si vous avez dû justifier le management de projet ou votre rôle de manager de projet, quelles techniques avez-vous utilisées ?
Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas marché ?

Pour en savoir plus sur la valeur du management de projet, consultez le parcours d’apprentissage LinkedIn Learning « Become a Project Manager ».

Visitez le site de notre partenaire Virage Group

Avantages moins connus de la bonne gestion des coûts dans vos projets.

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

En plus de contrôler les dépenses d’un projet, le management des coûts offre des bénéfices supplémentaires. Voici 4 avantages rarement discutés que propose une bonne gestion des coûts.

Less Well-known Benefits of Cost Management  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/less-well-known-benefits-of-cost-management/

#1 – Vous éliminez les prétendants à être des parties prenantes.

Les managers de projet devraient adopter la phrase « Vous devez payer pour jouer ! ». En d’autres termes, si des personnes veulent que leurs besoins soient pris en compte pour le projet, elles doivent fournir un financement pour développer ce dont elles ont besoin. Avec les pratiques de gestion des coûts, vous pouvez vous assurer que le projet reçoit des ratios coûts-avantages acceptables sur chaque demande. Cela permet également de vous assurer que des exigences non financées n’alourdiront pas votre projet.

#2 – Vous avez un levier pour contrôler le changement.

Le bon management des coûts peut aider à prévenir le glissement de contenu !

Le traitement des demandes de modification inclut l’évaluation de l’impact sur les échéances et les coûts. Cet aspect de gestion des coûts du management du changement signifie que vous avez les données dont vous avez besoin pour dire non aux parties prenantes du projet lorsqu’elles proposent des idées qu’elles ne peuvent pas justifier en termes de coûts.

#3 – Vous pouvez manager la vitesse du projet ou la vélocité agile.

Super HéroVous savez que les parties prenantes aiment demander que les projets soient livrés plus tôt. Livrer plus rapidement la portée complète du projet signifie généralement un coût plus élevé. Vous pouvez contrôler le rythme et l’intégrité de la livraison en demandant si des fonds sont disponibles pour une telle livraison anticipée et si ce coût supplémentaire est logique. Sans financement supplémentaire engagé, une livraison rapide faussera votre management de la triple contrainte et fera passer le statut de votre projet au jaune, ou même au rouge.

Des approches similaires existent dans les environnements agiles. Étant donné que le coût et le temps sont initialement fixés au démarrage en fonction du nombre de personnes et des sprints planifiés, fournir plus de fonctionnalités signifie plus de personnes ou plus de sprints, ce qui coûte plus cher. Avant d’accélérer la livraison des fonctionnalités, assurez-vous que les parties prenantes peuvent justifier la demande.

#4 – Vous avez des éléments pour empêcher la sélection de projets inappropriés.

Choisissez les bons projets pour un bon portefeuille de projets !

Lorsqu’un client lance un projet sans une bonne gestion des coûts, il est susceptible de découvrir que les résultats du projet ne permettent pas d’économiser le temps ou l’argent escomptés.

Un management des coûts efficace peut stopper les projets « ratés » qui ne justifient pas l’argent ou l’effort investis.

En outre, il soutient la tactique « si vous devez échouer, échouez rapidement ».

Téléchargez aussi ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

Avez-vous expérimenté d’autres avantages du bon management des coûts dans vos projets? Quels sont vos commentaires ?

Pour en savoir plus sur la gestion des coûts de projet, consultez la formation de Bob McGannon : Project Management Foundations: Budgets.

 

Comment faire face à une réduction du budget de votre projet ?

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La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet. Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.

Dealing with a Project Budget Cut par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-a-project-budget-cut/

La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet.

Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.

Voici des conseils pour faire face à une réduction budgétaire.

Restez calme.

Vous pourriez interpréter une réduction budgétaire comme un échec.

Une réduction budgétaire est une décision business, qui nécessite une réponse bien réfléchie.

Continuez à mener votre équipe comme si le projet était toujours viable… parce que c’est le cas.

Comprenez la raison d’être de la coupe.

les 5 pourquoi, les 5 whys
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Vous devez comprendre ce qui a déclenché la réduction budgétaire pour comprendre comment y répondre.

Discutez de la coupe avec votre sponsor pour comprendre son cheminement de pensée.

Des réponses différentes sont requises lorsqu’une réduction est due à une réduction des coûts à l’échelle de l’entreprise, par rapport à quelque chose lié à votre approche de management de projet ou à un livrable de votre projet dont la priorité a changé.

Examinez les priorités du projet.

Le projet a encore des attentes à satisfaire et des résultats à atteindre. Affirmez ces attentes et comparez-les à ce que le budget réduit permettra de faire. Examinez les priorités des exigences du projet et modifiez-les au besoin. Réexaminez l’analyse de rentabilité du projet pour faciliter votre priorisation. Si vous n’avez pas hiérarchisé vos besoins, commencez par ceci, puis déterminez ce que vous pouvez offrir avec votre budget réduit.

Recherchez des approches de réduction des coûts.

La réduction des heures des ressources externes, la réduction des caractéristiques supplémentaires du produit et la réduction des exigences risquées (et donc coûteuses) sont des moyens potentiels de réduire le coût global du projet. Créez une liste complète d’options pour revue avec la direction. Lorsque la direction décide des mesures de réduction des coûts à prendre, modifiez et affinez votre plan de projet en conséquence.

Communiquez !

Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux

Dites à votre commanditaire et aux principales parties prenantes ce que le nouveau budget du projet peut permettre. Négociez pour trouver la meilleure approche et aligner les attentes. Partagez les nouvelles attentes et le plan de projet révisé avec votre équipe de projet. Insistez sur le fait que le projet continuera d’aller de l’avant. Pour maintenir le moral de l’équipe, discutez des résultats opérationnels que le projet peut produire. Pour plus de motivation, demandez à votre sponsor de communiquer également ce message.

Avez-vous déjà fait face à une réduction budgétaire dans un projet ?

Quelles émotions cela a-t-il induit chez vous et votre équipe ?

Quelles mesures avez-vous prises pour « vous débarrasser » de ces sentiments et réfléchir à la façon d’aller de l’avant ?

Pour en savoir plus sur les budgets de projet, consultez la formation Bob McGannon’s Project Management Foundations: Budgets

 

15 avantages que vous apporte le management de projet (les 15 + conclusion)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#1 – Propriété claire pour la réussite du projet

Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.

Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.

#2 – Organisation et planification

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.

Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.

#3 – Responsabilité de l’équipe

Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.

Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.

#7 – Gestion de la portée du projet

Bien qu’il soit important d’avoir une portée de projet clairement définie au début du projet, il est tout aussi important de gérer les dérives de la portée au fur et à mesure que le projet progresse.

Les clients demandent souvent des changements de contenu.

Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.

#8 – Management des risques

Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.

Le/la manager de projet identifie les risques potentiels au début du projet. Il/Elle travaille avec l’équipe pour manager activement les risques tout au long de la vie du projet.

Grâce à cela, le projet peut aller de l’avant même s’il y a des menaces sur le plan de projet.

Ressource : Comment créer une matrice de management des risques projet (avec modèle)

#9 – Qualité de la solution

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.

Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

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#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.

Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

15 avantages que vous apporte le management de projet (4 à 6)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

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Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet

 

La loi de Brooks s’appliquerait-elle aussi aux financements additionnels et pas seulement aux ajouts de personnel sur les projets ?

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

La loi de Brooks s’appliquerait-elle aux coûts ?

https://kbondale.wordpress.com/2021/11/28/would-brooks-law-also-apply-to-cost/ par Kiron Bondale

Lorsque Fred Brooks Jr. a écrit The Mythical Man Month, il a fourni aux chefs de projet la précieuse mise en garde qui a ensuite été nommée loi de Brooks.

Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard

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Bien qu’il y ait toujours des exceptions, cette affirmation est généralement vraie.

Elle est également applicable à la plupart des types de projets, pas seulement à ceux de développement de logiciels.

Les raisons qui supportent la loi Brooks sont bien comprises, mais malheureusement oubliées par les managers de projet et les parties prenantes principales lorsque des retards surviennent.
Ajouter des personnes multiplie le nombre de relations à gérer pour les membres actuels de l’équipe.

L’acquisition et l’intégration de nouveaux membres de l’équipe distrairont ceux qui devraient se concentrer sur l’achèvement des activités critiques. Cela nécessite également plus d’efforts pour garder tout le monde bien aligné dans l’équipe et augmente les risques de conflit entre les personnes ou d’autres sources de retard interpersonnelles lorsque vous avez plus de membres dans l’équipe. Et, si la majorité des activités restantes ne sont pas basées sur l’effort, l’ajout de personnes n’aidera pas à les accélérer.

Accorder davantage de financement à un projet en dépassement budgétaire en accroitra-t-il le surcoût ?

money, money, money...Mais l’hypothèse complémentaire de l’ajout de fonds à un projet qui devrait dépasser le budget le fera-t-elle encore plus dépasser le budget ?

Tout comme la loi de Brooks qui ne s’applique pas si le projet manquait de personnel au départ, une exception serait si le projet avait un budget insuffisant au départ en raison d’une sous-estimation, d’un sous-financement ou de réserves insuffisantes pour les imprévus.

Mais lorsqu’un projet a reçu un financement suffisant pour atteindre le périmètre approuvé initialement, en quoi la résolution d’un écart de coût négatif en augmentant le budget pourrait-elle être la mauvaise chose à faire ?

Si l’écart est lié à une sous-performance, à une faible productivité ou à un coût élevé dû à une mauvaise qualité, l’ajout de fonds supplémentaires au budget pourrait encourager à continuer de faire la même chose et l’écart est susceptible d’augmenter.

jeter l'argentSi l’écart est causé par une dérive du périmètre, le fait de fournir plus de financement pourrait entraîner son utilisation comme une caisse noire par les intervenants pour obtenir des fonctionnalités supplémentaires.

Les prévisions de coûts à l’achèvement peuvent également être suspectes.

Si une hypothèse de prévision est que le rendement historique persistera, est-ce étayé par le profil de risque des activités restantes ? Si l’on s’attend à ce que les choses deviennent plus faciles, l’ajout de financement ne fera que générer des coûts d’opportunité inutiles pour l’organisation.

Les développeurs et les intervenants principaux ont généralement tendance à être plus ouverts à l’ajout de personnes qu’au financement accru de projets en difficulté, ce qui explique pourquoi cette situation est moins courante, mais lorsque c’est le cas, nous devons comprendre pourquoi l’écart de coût s’est produit et comment les prévisions à l’achèvement ont été déterminées.

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Améliorez la motivation en comprenant mieux ses constituants et en visant l’excellence opérationnelle par Sébastien Lo Presti

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

La motivation au travail constitue aujourd’hui une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises confrontées à la nécessité d’attirer et de conserver des talents.

Les composantes de la motivation sont nombreuses. Focus sur les dimensions de la motivation et sur les leviers permettant aux entreprises d’y répondre.

Motivation, de quoi parle-t-on ?

La motivation au travail peut se définir comme « un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Patrice Roussel, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse School of Management de l’Université Toulouse 1 Capitole.

La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à certaines de leurs aspirations. Naturellement, celles-ci sont diverses et évoluent dans le temps.

4 éléments constitutifs de la motivation

La motivation est constituée par quatre éléments principaux

#1 – Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie (qu’elle soit physique ou intellectuelle).

La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.

#2 – La direction du comportement : La motivation dirige le comportement vers les objectifs à atteindre.

Elle agit en tant que force incitatrice.

 

#3 – L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie en adéquation avec les objectifs à atteindre.

Elle se manifeste par le niveau des efforts déployés.

#4 – La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à l’exécution régulière et fréquente de tâches permettant d’atteindre des objectifs.

La persistance du comportement traduit la capacité à maintenir dans la continuité la direction et l’intensité de la motivation.

Les dimensions de la motivation

On s’accorde pour considérer que la motivation des salariés est influencée sur deux plans (voir notamment à cet égard les travaux de Frederick Herzberg) :

  • Des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions, Herzberg parle de facteurs d’hygiène ;
  • Des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions, Herzberg parle de facteurs moteurs.

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux aspects environnementaux et matériels de l’emploi, tandis que les facteurs de satisfaction sont relatifs, pour leur part, à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

Les facteurs d’insatisfaction vont notamment s’incarner au travers :

  • Des conditions de travail (modes de collaborations, environnements de travail, ergonomie des postes, bruits, etc) ;
  • Du salaire et des dispositions qui lui sont associées (primes, intéressement, participation, etc) ;
  • Du mode de management (autoritaire et centralisé, délégatif et décentralisé, etc) ;
  • De la sécurité de l’emploi.

Les facteurs de satisfaction, pour leur part, vont notamment s’incarner au travers :

  • Le degré d’autonomie conféré ;
  • Les possibilités d’évolution ;
  • La considération et la reconnaissance apportées ;
  • La diversité des tâches confiées.

La motivation d’un collaborateur repose donc sur l’absence d’insatisfaction ET la présence de facteurs de satisfaction. Ne pas être insatisfait ne signifie pas être satisfait ; les deux facteurs sont parfaitement indépendants.

Ainsi, et contrairement aux idées reçues, le salaire constitue avant tout une source d’insatisfaction quand il est considéré insuffisant mais pas forcément de satisfaction dans le cas contraire. Au-delà des récompenses matérielles, agir sur la motivation des salariés implique donc d’activer d’autres leviers.

Collaborateurs insatisfaits, clients insatisfaits et coûts cachés

Il est acquis qu’un collaborateur insatisfait et démotivé n’aura pas le niveau d’implication attendue et finira probablement par quitter l’entreprise, non sans avoir pris soin, au passage, d’écorner son image. Ce qui, cercle vicieux, rendra fragile la position de l’entreprise concernée pour attirer les talents.

Au-delà de cette évidence, il nous parait important et intéressant d’insister sur la symétrie qui existe entre motivation et satisfaction des collaborateurs d’une part, et satisfaction des clients d’autre part.

Il est vain de penser que des collaborateurs insatisfaits pourront, dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, véhiculer une image engageante et positive de l’entreprise.

Les premiers promoteurs de l’entreprise sont ses salariés, prendre soin de ses clients, c’est prendre soin de ses collaborateurs.

En outre, la démotivation des collaborateurs a un impact majeur sur les coûts de l’entreprise :

  • Absentéisme (dont le cout total annuel est estimé en France à 108 milliards évidemment la démotivation n’est pas la seule cause d’absentéisme) ;
  • Turnover et donc sur la continuité des services proposés aux clients ou aux usagers ;

Une étude datée de 2013 chiffrait à 13 500 €, par an, et par salarié français, ce cout du mal être au travail.

Comment améliorer la motivation des salariés ?

Nous l’avons dit, la motivation repose sur plusieurs mécanismes profonds et les aspects matériels, au premier rang desquels le salaire, n’en constitue qu’une partie seulement.

Si l’on reconnait le modèle de Herzberg comme valide, il est nécessaire de limiter autant que possible les facteurs d’insatisfaction des collaborateurs, et de favoriser les facteurs de satisfaction.

Il existe au moins trois axes sur lesquels une entreprise peut agir directement pour développer les facteurs de satisfaction : l’organisation, le management et la communication.

Axe #1 – Organisation et motivation

Il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications d’organisation. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble d’attributions cohérentes, de donner une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer les opérationnels sur ses résultats, etc.

Mais cet enrichissement du travail implique une décentralisation et des changements majeurs dans les rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation, dans une logique de silos.

Enfin, la motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés et l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières.

Axe #2 – Management et motivation

Il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Les dispositifs de motivation financiers et extra financiers, peuvent devenir des facteurs de démotivation si les salariés ont le sentiment qu’ils sont répartis de façon non équitable, ou s’ils favorisent une mise en concurrence malsaine des collaborateurs. Les managers interviennent directement sur le dynamisme du personnel par leur propre façon de diriger.

Ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les énergies des collaborateurs, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.

En somme les managers doivent adopter une posture de leader, basée sur :
  • La vision ;
  • La confiance ;
  • Les valeurs ;
  • La responsabilité ;
  • La légitimité ;
  • La persévérance ;
  • L’autorité ;
  • L’Empathie ;
  • L’exemplarité.

Axe #3 – Communications et motivation

Les modalités de communication entre collègues et avec le responsable ont un impact majeur sur la motivation. Il est indispensable pour l’entreprise de proposer une information transparente qui donne du sens à ce qui est à faire (vision partagée, enjeux clairs, etc.), ainsi que de garantir les possibilités d’expression et l’écoute attentive du responsable. La communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans l’autosatisfaction excessive ou dans les injonctions paradoxales (faire l’inverse de ce que l’on dit) car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.

L’Excellence Opérationnelle, levier majeur pour motiver

L’Excellence Opérationnelle, qui constitue à la fois un Système de Management et un ensemble de pratiques d’outils et de méthodes visant à améliorer durablement et globalement les performances, permet de répondre à ces enjeux.

Elle repose notamment sur un changement de paradigme matérialisé par une pyramide inversée au sein de laquelle la vocation du top et du middle management est avant tout l’accompagnement des salariés et le développement des compétences plutôt que simplement de la supervision et du contrôle des réalisations.

Ainsi, l’Excellence Opérationnelle

  • Favorise la polyvalence ;
  • Favorise la remontée des problèmes (notamment au travers des dispositifs tels que le Quick Response Quality Control (QRQC) ;
  • Favorise la participation et les dispositifs permettant aux initiatives individuelles d’émerger et d’être effectivement prises en considération (notamment au travers les dispositifs d’innovation participative)
  • Donne du sens aux changements en communiquant une vision claire et cohérente avec les objectifs formalisés ;
  • Favorise la transversalité pour sortir des logiques de silos qui cloisonnent les organisations. L’Excellence Opérationnelle favorise en effet la recherche d’un optimum global, au détriment d’optimum locaux ;
  • Contribue à l’adoption de postures managériales fondées sur l’exemplarité en plaçant notamment le Gemba (terrain) au cœur des enjeux ;
  • Développe un sentiment d’appartenance aux valeurs de l’entreprise (dont elle permet la formalisation et la diffusion).

À propos de l’auteur, Sébastien Lo Presti

Sebastien Lo Presti

Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.

Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.

Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.

De l’importance de ne jamais confondre investissement et dépense !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.

Investments and expenses

https://seths.blog/2021/04/investments-and-expenses/ par Seth Godin

L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.

Il est amusant d’imaginer que nos dépenses sont des investissements, mais si c’était le cas, nous les appellerions des investissements.

Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.

Il en va de même dans votre projet si vous êtes manager ou sponsor de projet ou membre de l’équipe projet.

Certains coûts sont pleinement justifiés et contribuent à construire un livrable de grande valeur pour votre organisation et vos clients. D’autres tout aussi justifiés permettent de faire grandir les personnes qui travaillent sur le projet, de leur donner les moyens d’évoluer et devenir meilleurs.

D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.

Parfois des fonctionnalités que vous avez développé avec l’équipe à grands frais seront inutilisées… d’où les approches hybrides qui essaient de prendre le meilleur de l’agilité en particulier pour ce qui est de développer les éléments de plus grande valeur pour les clients en premier.

Gestion des écarts dans le management de projets

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

La gestion des variances par rapport à la base de référence de votre projet est une bonne pratique de management de projet.

Managing Variances

http://www.bonniebiafore.com/managing-variances/ par Bonnie Biafore

Voici quelques conseils pour déterminer les écarts acceptables dans la triple contrainte (portée, temps et coût) de votre projet.

Examinez le comportement de votre entreprise.

Que « réussir un projet » veut-il dire dans votre entreprise?

Votre entreprise est susceptible d’avoir des approches usuelles pour manager la portée (contenu/exigences), le temps et les coûts.

Votre projet doit être conforme à ces normes de tolérance pour autoriser les changements de contenus, les dérapages de calendrier ou les dépassements de budget.

Alors que certaines entreprises se concentrent sur tenir un budget et un calendrier serrés, d’autres, en raison de la concurrence intense sur leur marché, peuvent se concentrer sur le développement d’un contenu de valeur, même si cela signifie dépasser le budget ou prendre du retard. Dans d’autres environnements d’affaires, les délais sont essentiels. Les règlementations gouvernementales qui entrent en vigueur à une certaine date doivent avoir des systèmes et des processus de soutien prêts à l’usage lorsque le décret d’application de la loi est promulgué.

Des événements planifiés auront une incidence sur l’acceptabilité des écarts.

De nombreuses entreprises travaillent sur des calendriers de lancement marketing, de sorte que les produits doivent être prêts pour des démonstrations lors de salons professionnels clés ou d’autres événements marketing. Peu ou aucun de glissement de délai ne sont tolérables dans ces cas. Il peut toutefois y avoir une certaine tolérance quant à la réduction du contenu si le produit répond toujours aux attentes du marché.

Les économies de coûts en tant que résultats du projet auront une incidence sur vos objectifs de variance.

Il est probable qu’il y ait peu ou pas de tolérance pour les dépassements de budget lorsque les économies de coûts sont la justification du projet. Toutefois, si les économies de coûts proviennent de l’amélioration des processus ou de la production de produits à faible coût, le contenu peut être la contrainte sur laquelle les écarts sont inacceptables. Les changements de processus qui constituent la portée du projet peuvent devoir rester inchangés pour atteindre les objectifs d’économies de coûts. Dans certains cas, l’augmentation du budget peut être acceptable pour s’assurer que les économies de coûts à long terme seront réalisées.

À l’approche de la fin de votre projet, l’écart acceptable sur les délais a tendance à se resserrer.

En effet, vous avez moins de temps pour vous remettre tout retard. Les contraintes budgétaires peuvent également se renforcer. Toutefois, si vous êtes en deçà du budget, votre capacité à accepter des dépassements de coûts sur certaines tâches spécifiques peut s’accroître vers la fin de votre projet. Attention cependant, ce n’est pas parce que vous êtes en dessous du budget alloué que vous pouvez dépenser trop sur un poste donné : La direction peut compter sur ces fonds excédentaires pour les donner à un autre projet.

Pour en savoir plus sur la gestion des écarts, consultez le cours de Bonnie Biafore Project Management Foundations.

Biais Cognitif – L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost en anglais)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement : Ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par aucun autre moyen. Et pourtant, on s’y accroche et cherche à les justifier à tout prix !

La distinction avec les autres coûts est importante pour les scénarios où l’on envisage, où l’on craint de subir, de devoir renoncer à, ou de ne plus être en mesure d’utiliser ce qu’ils étaient destinés à construire.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

jeter l'argentPlus nous investissons dans quelque chose plus il devient difficile de l’abandonner.
En conséquence, nous continuons souvent le cours d’un projet même en présence d’échecs patents, seulement à cause du temps, de l’argent ou des efforts que nous y avons déjà investis dans le passé sur ce projet.

Par exemple : « The Concorde fallacy » ou « l’erreur de jugement du Concorde » fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre ce projet, pour des raisons politiques et de prestige mais aussi parce que des dépenses considérables avaient été engagées, alors que l’exploitation commerciale non rentable du Concorde était actée dès 1973, une combinaison de facteurs causant l’annulation de la presque totalité des commandes en option.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Rendez plus facile pour vos utilisateurs et clients de commencer par un petit engagement dans votre projet. Utilisez les approches Agiles aussi souvent que possible pour livrer une première version de votre produit qui concrétise et génère de l’engagement. Cela ouvre la voie à des engagements plus grands par la suite.

Quand vous réalisez que vous êtes sur le prendre une décision capitale dans votre projet, faites volontairement une pause (quelques minutes, quelques heures, ou dormez dessus si vous le pouvez). Vous verrez probablement les choses différemment à votre retour.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Ce biais peut-il nous être utile ?

Le projet est vu comme un investissement.

Comme indiqué plus haut, cette tendance naturelle à vouloir tirer des bénéfices et protéger des investissements déjà consentis, jouera parfois en votre faveur. Quand vous avez par exemple manqué un jalon de projet (ce qui bien sûr vous arrivera dans la vie réelle comme professionnelle), mettez en perspective le décalage, retard dans les délais, coûts supplémentaires, en rapport de la totalité du projet entrepris. Cela va certainement relativiser un peu le faux pas.