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Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Pourquoi apprendre à bien déléguer dans le monde du travail construit-il des équipes plus solides ?

Why Delegation in Business Builds Stronger Teams par Susan Fennema

https://beyondthechaos.biz/delegation-in-business/

La plupart des propriétaires de petites entreprises commencent par tout faire eux-mêmes. Il semble plus rapide de faire les tâches soi-même jusqu’à ce que les journées s’allongent et que la progression ralentisse. Ce qui commence par un engagement dévoué se transforme souvent en goulot d’étranglement. La vérité, c’est que la croissance ne vient pas du fait d’en faire plus. Cela vient du fait de faire confiance aux autres pour assumer leurs responsabilités.

Les recherches montrent que les leaders qui déléguent génèrent effectivement 33 % de revenus de plus que ceux qui ne le font pas. Une forte délégation ne libère pas seulement du temps, mais renforce aussi la responsabilité entre les équipes. Lorsque les gens sont habilités à prendre des décisions et à s’approprier les résultats, l’entreprise fonctionne plus harmonieusement, et le propriétaire a enfin de l’espace pour se concentrer sur la stratégie, et non sur les petites tâches.

C’est de cela que parle ce billet : Comment une délégation efficace construit des équipes plus solides et une entreprise globalement plus saine.

Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?

La délégation dans le monde du travail ne consiste pas seulement à distribuer des tâches. C’est une compétence de management qui aide les propriétaires à développer leur organisation sans s’épuiser. En déléguant de la bonne manière, vous créez un espace pour que le personnel développe de nouvelles compétences et améliore ses performances tout en gardant votre concentration pour le leadership et la stratégie.

Chaque leader bénéficie d’une forte délégation dans son entreprise, car cela transforme le travail quotidien en responsabilité partagée. Ce changement renforce la responsabilité et renforce la confiance entre les équipes.

Par exemple:

  • Les managers apprennent à diriger, pas seulement à exécuter. La délégation leur donne l’autorité et l’opportunité de prendre des décisions.
  • Les employés deviennent plus engagés. Lorsque les membres du personnel comprennent leur rôle dans l’atteinte des résultats, la productivité augmente.
  • Les leaders gagnent en clarté. En déléguant les résultats plutôt que les étapes, les leaders peuvent se concentrer sur la croissance et des objectifs de plus haut niveau.

Un conseil simple : Commencez petit. Déléguez un processus récurrent qui vous ralentit. Mesurez comment cela impacte l’exécution et les résultats. Avec le temps, vous verrez comment une délégation efficace dans le monde du travail peut rendre les opérations plus faciles et plus efficaces.

Une forte délégation en entreprise améliore également la communication, en particulier pour les équipes travaillant à distance.

Lorsque vous déléguez efficacement, vous construisez une organisation qui fonctionne bien même lorsque vous vous éloignez. C’est le véritable avantage de maîtriser la délégation en affaires : Cela renforce à la fois votre équipe et votre usage de votre temps.

Comment attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle.

Apprendre à attribuer des responsabilités est un tournant pour la plupart des chefs d’entreprise. Lâcher prise sur le contrôle peut sembler risqué, mais la délégation structurée facilite les choses. Lorsque les leaders attribuent des responsabilités avec des attentes claires et les bons points de contrôle, ils renforcent l’équipe au lieu d’affaiblir la supervision.

Voici un cadre simple pour attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle :

Conseil 1 : Définissez des résultats clairs – Décrivez à quoi ressemble « fini » avant d’assigner une tâche. Ce processus aide les employés à comprendre leurs objectifs sans dépendre d’une direction constante.

Conseil 2 : Associez les tâches aux bonnes compétences – Attribuez les responsabilités en fonction des forces et des capacités de chaque membre de l’équipe. Quand la bonne personne occupe le bon rôle, l’exécution s’améliore et les erreurs diminuent.

Conseil 3 : Fixez des points de contrôle réguliers – De courtes mises à jour ou des revues d’avancement maintiennent une communication stable. Cette pratique renforce la responsabilité et empêche les projets de dévier de leur trajectoire.

Conseil 4 : Donnez du pouvoir à la prise de décision – Donner une autorité qui correspond à la portée de la tâche. Cela renforce la confiance en soi et soutient la croissance professionnelle tout en maintenant les leaders concentrés sur la stratégie, et non sur le micro management.

Confier des responsabilités ne signifie pas perdre le contrôle. Il s’agit de construire un système qui fonctionne même lorsque vous n’êtes pas dans la pièce.

L’importance de la délégation dans le management de projet

La délégation en management de projet maintient le travail organisé et assure une progression cohérente. Cela aide les propriétaires et managers d’entreprise à se concentrer sur l’orientation plutôt que sur les détails quotidiens. Sans cela, les projets s’arrêtent, les délais s’allongent et les équipes perdent en clarté. Lorsque la responsabilité est partagée intentionnellement, chacun contribue plus efficacement à la réussite.

Voici comment une délégation forte en management de projet fait une différence mesurable.

#1 – Amélioration de la responsabilité.

Chaque membre de l’équipe comprend ses livrables et objectifs. Cette clarté permet de suivre les progrès et évite que les tâches ne passent entre les mailles du filet.

#2 – Les goulots d’étranglement disparaissent.

Lorsque le travail est correctement réparti, aucune personne ne devient un obstacle isolé. La délégation en management de projet garantit que les projets avancent même lorsqu’une personne s’éloigne.

#3 – La collaboration renforce.

La communication ouverte se développe lorsque les membres de l’équipe connaissent leurs rôles et leurs dépendances. Cela crée la confiance et permet de maintenir un retour naturel et fluide.

#4 – Le développement s’accélère.

La délégation offre un espace sûr où les employés peuvent juger et acquérir des compétences en leadership grâce à un réel travail de projet.

#5 – Augmentation de l’efficacité.

Une propriété clairement comprise et acceptée réduit les duplications et aide les équipes à terminer le travail plus rapidement et avec de meilleurs résultats.

Lorsque la délégation en management de projet fait partie du processus, les projets se déroulent sans heurts, les équipes performent de manière robuste et les résultats s’améliorent globalement.

Stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.

Un leadership fort dépend de la manière dont vous partagez la responsabilité. Les bonnes stratégies pour déléguer les responsabilités aident les chefs d’entreprise à passer de la gestion de chaque détail à la direction avec détermination. Lorsque la délégation est structurée, les résultats s’améliorent, les équipes deviennent plus fortes et la gestion du temps devient plus facile.

Voici cinq stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.

Stratégie 1 : Clarifiez le résultat attendu avant d’assigner la tâche.

Avant de déléguer, définissez à quoi ressemble le succès. Expliquez le résultat que vous attendez, pas seulement les étapes. Ce processus donne aux employés une orientation claire et les aide à prendre des décisions avec assurance.

Stratégie 2 : Adaptez la tâche au bon niveau de compétence.

Chaque membre de l’équipe apporte des forces différentes. Assignez des tâches qui correspondent à leurs capacités et objectifs de croissance. Cette approche augmente l’efficacité et renforce la confiance dans la capacité de votre équipe à livrer des promesses.

Stratégie 3 : Établissez des points de contrôle.

Organisez des mises à jour régulières mais brèves. Des attentes claires concernant les retours empêchent le micro management tout en maintenant les projets sur la bonne voie. Cela garantit l’alignement sans ralentir l’exécution.

Stratégie 4 : Renforcez la prise de décision

Permettez aux membres de l’équipe de posséder leur travail dans des limites définies. Encouragez l’autonomie car elle les aide à développer des compétences en résolution de problèmes et en confiance.

Stratégie 5 : Reconnaissez les réalisations.

Lorsque vous célébrez les progrès et les résultats, vous renforcez la responsabilité et la motivation au sein de l’équipe.

Appliquez ces stratégies pour déléguer les responsabilités car elles renforcent la performance et crée de la cohérence dans les opérations. C’est aussi l’approche que Beyond the Chaos utilise pour aider les chefs d’entreprise à construire des systèmes fiables qui leur permettent de prendre du recul sans perdre le contrôle.

Construisez une équipe en laquelle vous pouvez avoir confiance.

Déléguer peut sembler risqué quand une grande partie de votre activité dépend de vous. Lâcher prise sur le contrôle est difficile mais c’est la seule façon de construire une équipe qui soutient vraiment vos objectifs. Vous n’avez pas à trouver cet équilibre tout seul.

Comprenez mieux les conséquences de la procrastination.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

La procrastination est l’une des maladies les plus courantes et les plus mortelles et son impact sur le succès et le bonheur est lourd. Wayne Gretzky

 

Understanding the Consequences of Procrastination par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/08/10/understanding-the-consequences-of-procrastination/

Tôt ou tard, nous procrastinons tous. Nous remettons cette tâche importante à demain, en nous convainquant qu’il reste encore beaucoup de temps. Un petit retard n’a jamais fait de mal à personne, n’est-ce pas ? Malheureusement, la procrastination est plus qu’une mauvaise habitude. Au fil du temps, cela peut éroder discrètement notre productivité, nuire à notre réputation et nous priver de tranquillité d’esprit.

Si vous ne pensez pas que c’est vrai, il est probable que vous êtes dans le déni de ce que vos retards vous coûtent. Comprendre les conséquences réelles de la procrastination est la première étape pour vous libérer de son emprise.

Occasions manquées

La procrastination nous fait souvent manquer de précieuses opportunités. Qu’il s’agisse de postuler à un emploi, de soumettre une proposition ou de lancer une idée d’entreprise, les retards peuvent fermer des portes qui pourraient ne jamais s’ouvrir à nouveau. Les opportunités urgentes n’attendent pas, et lorsque vous reportez une action, vous êtes souvent perdant par défaut.

Augmentation du stress et de l’anxiété

Le fait de remettre les choses à plus tard les fait rarement disparaître. En effet, plus une tâche est retardée, plus elle pèse sur votre esprit. Ce qui commence comme une petite chose à faire peut rapidement devenir une source de stress accablante. Les échéances s’allongent, les responsabilités s’accumulent et la charge mentale devient plus difficile à porter. La procrastination chronique entraîne un état d’anxiété constant qui affecte à la fois votre travail et votre vie personnelle.

Baisse de la qualité du travail

Lorsque les tâches sont réalisées dans la précipitation à la dernière minute, la qualité en souffre. Vous ne vous donnez pas assez de temps pour planifier, penser de manière critique ou faire les modifications nécessaires. Le résultat est souvent un travail médiocre qui ne reflète pas votre véritable potentiel. Au fil du temps, cela peut nuire à votre crédibilité et limiter vos opportunités de croissance. Maintenant, certains d’entre vous diront qu’ils travaillent mieux sous pression : Il n’y a aucune évidence dans la recherche pour étayer cette affirmation. Vous vous trompez peut-être.

Relations endommagées

La procrastination n’affecte pas seulement vous-même, elle affecte les gens qui vous entourent. Lorsque vous retardez des tâches dont d’autres dépendent, vous les laissez tomber. Vos engagements manqués et promesses non tenues peuvent mettre à rude épreuve vos relations avec vos collègues, amis et famille. La confiance est facile à perdre et difficile à reconstruire.

Diminution de la confiance en soi

Chaque fois que vous procrastinez, vous renforcez un cycle d’évitement et de regret. Cela peut conduire à une image négative de vous-mêmes, où vous commencez à vous considérer comme peu fiable ou incapable. Au fil du temps, cela sape votre confiance en vous et votre motivation, ce qui rend encore plus difficile d’agir à l’avenir.

Retard de croissance personnelle et professionnelle

Le progrès exige des efforts constants. Lorsque vous procrastinez, vous freinez votre développement. Vos objectifs prennent plus de temps à atteindre, s’ils sont atteints. Vos compétences ne sont pas améliorées et votre potentiel reste inexploité. La procrastination est un voleur silencieux de temps et de croissance.

Brisez le cycle

La bonne nouvelle, c’est que la procrastination n’est pas un trait de caractère permanent, c’est une habitude qui peut être changée.

Commencez par de petites étapes :

  • Divisez les tâches importantes en sous-tâches gérables.
  • Fixez-vous des dates limites claires, même celles que vous vous imposez à vous-même.
  • Éliminez les distractions de votre environnement.
  • Récompensez-vous pour vos progrès.
  • Pratiquez l’autocompassion et ne laissez pas la procrastination passée vous définir.

Plus tôt vous agissez, plus vous reprenez le contrôle de votre temps, de votre énergie et de votre avenir.

La procrastination peut sembler inoffensive sur le moment, mais avec le temps, ses conséquences s’aggravent. En reconnaître le coût est la première étape vers la récupération de votre élan et de votre vie.

Présumez de la bonne volonté.

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Donner à quelqu’un le bénéfice du doute vous permet d’aller de l’avant…

Assume goodwill par Seth Godin

https://seths.blog/2024/05/assume-goodwill-2/

Vous avez souvent des doutes.

Donner à quelqu’un le bénéfice de ce doute vous permet d’aller de l’avant, et cela vous oblige à réaliser que votre doute peut être non fondé.

Les systèmes qui supposent la bonne volonté créent des possibilités, des connexions et des services utiles beaucoup plus facilement que ceux qui ne le font pas. Être invité à trouver une place dans ces systèmes est un privilège qui vaut la peine d’être gagné.

Vos valeurs sont-elles faibles ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La fin ne justifie jamais les moyens et vos bonnes valeurs vous mèneront sur le bon chemin vers de bons résultats.

Are Your Values Weak? par Sam Silverstein

https://samsilverstein.com/are-your-values-weak/

Dans un récent programme, nous faisions un exercice pour aider tout le monde dans la salle à découvrir leurs valeurs personnelles. Si vous n’êtes pas connecté à un ensemble de valeurs et que vous ne vivez pas votre vie en fonction de cet ensemble de valeurs, comment pouvez-vous vous connecter, vivre et diriger à travers l’ensemble des valeurs d’une organisation ?

J’ai demandé à tout le monde d’identifier 5 héros, puis de lister les caractéristiques de ces héros qu’ils admiraient. C’est le point de départ pour découvrir ce qui est important pour vous, ce que vous appréciez et comment vous aspirez à vivre votre vie.

Un monsieur m’a posé une question :

« Devez-vous aimer votre héros ? ».

Je ne voulais pas entrer dans un débat politique avec lui dans la salle, mais c’est la bonne réponse.

Si vous n’aimez pas quelqu’un, pourquoi ne l’aimez-vous pas ? Et pourquoi voudriez-vous être comme cette personne ?

Il y a une bonne façon et une mauvaise façon de faire les choses. Et la fin ne justifie jamais les moyens. Si vous basez vos valeurs sur quelqu’un que vous n’aimez pas, alors peut-être que vous identifiez les mauvaises valeurs. Et les mauvaises valeurs ne vous mèneront jamais sur le bon chemin ni aux bons résultats.

Alors, qui sont vos 5 héros et héroïnes ?

La psychologie de la gouvernance : Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

Le par mopertodans leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La psychologie de la gouvernance

The Psychology of Governance par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/17/the-psychology-of-governance/

Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

« Gouvernance » est un mot effrayant, bien que la plupart des gens ne puissent pas vous dire ce que cela signifie réellement. Pour ce que ça vaut, cela vient du grec kubernáo, qui signifie simplement « diriger ». Assez simple, non ?

Alors, dans les organisations, que dirige-t-on réellement ?

On dirige tout, en réalité :

  • Qui peut prendre quelles décisions.
  • Comment nous déterminons si les choses fonctionnent.
  • Qui est responsable quand les choses tournent mal.
  • Si nous nous dirigeons réellement vers là où nous avons dit que nous voulions aller.

Au plus haut niveau, vous avez vos conseils d’administration et vos dirigeants qui prennent les décisions importantes. Dans les tranchées, ce sont vos équipes de développement, d’exploitation et de qualité qui déterminent comment faire avancer les choses. Entre les deux, il y a toutes sortes de gouvernance : Les informaticiens qui s’assurent que la technologie aide réellement l’entreprise, les gens du management des risques qui essaient de vous empêcher de faire quelque chose de spectaculairement stupide, les responsables de la conformité qui s’assurent que vous ne finirez pas en prison.

Le fait est que la gouvernance est partout. C’est ainsi que nous coordonnons toutes ces personnes pour qu’elles travaillent ensemble au lieu de les voir s’égarer dans des directions aléatoires.

Est-ce que ça a toujours l’air si effrayant quand on le dit comme ça ?

Mais d’une manière ou d’une autre, la gouvernance donne toujours envie à la plupart des gens de fuir vers les collines. Pourquoi ?

C’est là que la psychologie entre en jeu. La psychologie est simplement l’étude de la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Et lorsqu’il s’agit de gouvernance, comprendre l’aspect humain des choses – pourquoi les gens réagissent comme ils le font, ce qui les motive, comment ils prennent des décisions – s’avère très important.

Pourquoi la gouvernance est-elle perçue comme une menace ?

Soyons honnêtes : Quand quelqu’un prononce le mot « gouvernance », la plupart des gens pensent immédiatement à « bureaucratie » et « micromanagement ». Ce n’est pas par accident. Il y a quelque chose de profond dans notre psychologie qui se rebelle contre le contrôle.

Nous, les humains, avons ce besoin fondamental d’autonomie. Nous voulons avoir l’impression d’être en charge de notre propre travail, de nos propres décisions. Lorsque la gouvernance donne l’impression de l’ôter, notre cerveau se met en mode combat ou fuite. Pas étonnant que les gens y résistent.

Mais ce qui est drôle, c’est qu’une bonne gouvernance nous donne en fait plus de liberté, pas moins. Lorsque nous connaissons les règles du jeu, lorsque nous comprenons à quoi ressemble le succès, lorsque nous sommes clairs sur notre autorité, nos responsabilités et nos limites, c’est à ce moment-là que nous pouvons vraiment nous lâcher et faire du bon travail.

Le paradoxe du contrôle.

C’est l’une de ces choses psychologiques étranges qui semblent être tête en bas jusqu’à ce que vous y réfléchissiez. Plus vous avez de structure, plus vous pouvez être créatif et autonome au sein de cette structure.

Pensez aux musiciens de jazz. Ils ne se contentent pas de produire des notes au hasard, ils travaillent dans des progressions d’accords, des signatures rythmiques, toutes sortes de « gouvernance » musicale. Mais c’est précisément cette structure qui leur permet d’improviser si brillamment.

La même chose se produit dans les organisations. Des limites et des attentes claires ne contraignent pas les gens, elles les libèrent. Lorsque vous savez de quoi vous êtes responsable et à quoi ressemble le succès, vous pouvez trouver la meilleure façon d’y parvenir sans regarder constamment par-dessus votre épaule.

Ce qui motive réellement les gens.

C’est là que la plupart des gouvernances se trompe complètement. La gouvernance traditionnelle est une question de conformité et de contrôle : Faites ceci, ne faites pas cela, rapportez tout, obtenez notre approbation pour respirer.

Mais ce n’est pas comme ça que les gens travaillent.

Des décennies de recherche nous montrent que les gens sont motivés par trois choses fondamentales :

  1. Autonomie – « Je veux avoir mon mot à dire sur la façon dont je fais mon travail »
  2. Compétence – « Je veux m’améliorer et voir que je suis efficace »
  3. Relation – « Je veux me sentir connecté à quelque chose de plus grand que moi »

Vous remarquez ce qui manque ? « Je veux que quelqu’un me dise exactement quoi faire et qu’il micromanage chaque pas. »

Lorsque votre gouvernance soutient réellement ces trois besoins au lieu de les écraser, la magie opère. Les gens cessent de voir la gouvernance comme un ennemi et commencent à la voir comme quelque chose d’utile.

Rendre la gouvernance amusante (oui, vraiment).

Je sais, je sais – la « gouvernance amusante » semble être l’oxymore ultime. Mais je l’ai vu fonctionner.

Voici comment (et j’ai déjà écrit à ce sujet) :

  • Concentrez-vous sur les besoins, pas sur le processus : Lorsque les gens peuvent voir comment leur travail aide réellement de vrais clients à résoudre de vrais problèmes, ils sont stimulés. Ils commencent à se soucier des résultats au lieu de simplement cocher des cases. Mais il y a quelque chose de plus profond qui se passe ici, répondre aux besoins des gens crée du lien entre ces personnes. Lorsque la gouvernance consiste véritablement à répondre aux besoins plutôt qu’à suivre des procédures, elle crée des liens et un objectif commun. Construisez une gouvernance autour de la satisfaction des besoins, et les gens voudront réellement participer.
  • Donnez aux gens leur mot à dire sur le POURQUOI : Personne n’aime être un rouage d’une machine. Mais lorsque les gens aident à définir l’objectif et la direction, ils s’investissent dans les résultats. Incluez les gens dans l’établissement des objectifs et des priorités, et pas seulement dans leur exécution.
  • Laisser les gens s’approprier le COMMENT : Ceci est énorme. Personne ne sait mieux comment faire un travail spécifique que la personne qui le fait réellement. La gouvernance devrait définir ce qui doit se passer et mesurer les résultats, mais laisser les méthodes aux personnes qui font le travail.
  • Faites de l’apprentissage une partie du tout : Les gens aiment s’améliorer dans tous les domaines. Prévoyez du temps pour l’expérimentation, la réflexion et le développement des compétences dans vos processus de gouvernance. Lorsque la gouvernance devient un vecteur de croissance au lieu d’une simple surveillance, les gens commencent à l’attendre avec impatience.
  • Célébrez le fait de faire la différence : Reconnaissez quand le travail des gens compte vraiment. Pas seulement le truc de « l’employé du mois », mais une véritable reconnaissance de l’impact réel. Lorsque les gens voient que leur participation à la gouvernance mène à des résultats significatifs, ils continueront à y participer.

L’aspect social des choses.

La gouvernance n’est pas seulement de la psychologie individuelle, c’est aussi de la psychologie de groupe.

Et cela signifie que la confiance est primordiale.

Lorsque les gens ont confiance que la gouvernance est juste, transparente et compétente, ils acceptent les décisions même s’ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Mais quand la gouvernance semble arbitraire ou incompétente ? Les gens cessent de coopérer et commencent à se protéger.

Il y a un concept appelé « contrats psychologiques » qui, en gros, est un accord non écrit entre vous et votre organisation. Vous faites A, ils font B. Tout le monde est content.

Mais lorsque la gouvernance viole cet accord tacite, lorsque les promesses ne sont pas tenues, lorsque les règles changent sans avertissement, lorsque l’effort n’est pas reconnu, alors les gens se sentent trahis. Et les personnes trahies ne font pas d’excellents employés.

Établir la confiance n’est pas sorcier :

  • Dites aux gens comment les décisions sont prises.
  • Expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites.
  • Quand quelque chose ne fonctionne pas, réparez-le.
  • Faites ce que vous dites que vous ferez.

Simple. Pas toujours facile, mais simple.

Notre cerveau travaille contre nous.

Voici quelque chose que la plupart des systèmes de gouvernance ignorent complètement : Les humains sont terribles quand il s’agit de prendre des décisions objectives.

Nous avons tous ces biais cognitifs intégrés qui perturbent notre jugement :

  • Nous recherchons des informations qui corroborent ce que nous croyons déjà (biais de confirmation).
  • Nous sommes d’accord avec le groupe même si nous savons qu’ils ont tort (pensée de groupe).
  • Nous nous en tenons au statu quo parce que le changement demande des efforts (biais de statu quo).
  • Nous pensons que nous sommes meilleurs pour prédire l’avenir que nous ne le sommes en réalité (effet d’excès de confiance).

La plupart des systèmes de gouvernance prétendent que ces préjugés n’existent pas. Grosse erreur.

La conception intelligente de la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine, et non contre elle. Intégrez-y des rôles d’avocat du diable. Apportez des points de vue extérieurs. Organisez régulièrement des séances sur ce qui ne fonctionne pas. Acceptez que les gens vont prendre des décisions irrationnelles prévisibles et planifiez en conséquence.

Il ne s’agit pas d’éliminer les biais cognitifs, c’est impossible. Il s’agit de reconnaître ce fait et de concevoir pour lui.

Concevoir une meilleure gouvernance

À quoi ressemble donc une gouvernance fondée sur la psychologie ?

  • Continuez à communiquer : Mises à jour régulières sur ce qui se passe et pourquoi. Les gens détestent l’incertitude, alors réduisez-la autant que vous le pouvez.
  • Incluez les gens dans les décisions : Surtout les décisions qui affectent leur travail. Même si vous ne pouvez pas donner aux gens tout ce dont ils ont besoin, les impliquer dans le processus renforce l’adhésion.
  • Intégrez des boucles de rétroaction : Des moyens pour les gens de vous dire quand les choses ne fonctionnent pas et des mécanismes pour répondre réellement à leurs préoccupations.
  • Faites remonter et réfléchissez sur les hypothèses et les croyances collectives.
  • Reconnaissez les bonnes choses : Célébrez les succès, reconnaissez les contributions, apprenez des échecs sans blâmer.
  • Restez flexible : la gouvernance qui ne peut pas s’adapter meurt. Intégrez le changement et l’amélioration dans le système lui-même.

La conclusion

La gouvernance n’a pas à être quelque chose qui s’impose aux gens. Lorsque vous concevez la gouvernance en fonction de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement et de ce qui les motive, cela devient quelque chose dont les gens veulent faire partie.

Cela ne signifie pas qu’il faut abaisser vos standards ou éviter les décisions difficiles. Cela signifie être intelligent dans la façon dont vous faites les choses. Lorsque la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine plutôt que contre elle, tout le monde y gagne : Les besoins de l’organisation sont davantage pris en compte et les besoins des gens sont également mieux pris en compte.

La gouvernance la plus puissante n’est pas imposée d’en haut. Elle émerge lorsque la motivation individuelle s’aligne sur l’objectif collectif. C’est à ce moment-là que vous cessez d’avoir besoin de forcer les gens à se soucier de la gouvernance. Ils commencent à s’en soucier parce que cela les aide à répondre à leurs besoins.

Favoriser la confiance grâce à l’IA explicable par Marie Jourdain

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le point de départ de l’adoption de l’intelligence artificielle est la confiance !

L’intelligence artificielle a cette capacité remarquable à accélérer les prises de décision, à automatiser les tâches répétitives, à personnaliser les services et à révéler de nouveaux leviers de performance. Mais pour être pleinement adoptée, elle doit inspirer confiance. Et c’est là que tout commence.

Trop souvent, les utilisateurs — collaborateurs, clients ou même dirigeants — expriment une certaine réticence à l’égard de l’IA, non pas par peur du progrès, mais par manque de compréhension. Derrière cette technologie, perçue comme complexe ou opaque, se cache un enjeu fondamental : Celui de la lisibilité. Rendre les décisions de l’IA compréhensibles, c’est ouvrir la voie à une adoption durable. C’est précisément le rôle de ce qu’on appelle l’IA explicable.

Définir l’IA explicable : Au-delà de la transparence

L’IA explicable — ou XAI (eXplainable Artificial Intelligence) — regroupe l’ensemble des méthodes, outils et principes visant à rendre les décisions d’un système intelligent intelligibles pour un être humain. Il ne s’agit pas simplement d’afficher un résultat ou un score, mais de montrer comment et pourquoi ce résultat a été produit, en identifiant les critères, les données mobilisées, et les niveaux de certitude associés.

Par exemple, dans le cadre d’un refus de prêt, une IA explicable ne se contente pas d’indiquer une note insuffisante. Elle précise les éléments qui ont pesé dans l’analyse : Niveau de revenus, historique de remboursement, situation professionnelle, etc. Ce niveau de clarté permet non seulement de comprendre la décision, mais aussi, si nécessaire, de la contester ou la corriger.

Ce principe de redevabilité devient essentiel à mesure que l’IA s’infiltre dans des secteurs sensibles comme les ressources humaines, la finance, la santé ou le service client.

Sortir de la logique de la boîte noire.

Il est courant d’entendre que l’IA fonctionne comme une « boîte noire » : des données entrent, une décision sort, sans que l’on puisse entrevoir les mécanismes internes.

Cette opacité est en partie liée à certains modèles, notamment ceux issus du deep learning, qui traitent des volumes massifs d’information à travers des couches d’apprentissage automatique difficilement interprétables.

Cependant, cette complexité technique ne doit jamais être une excuse pour exclure l’explication. Car ce que l’utilisateur attend avant tout, c’est de savoir s’il peut se fier à l’outil qu’il utilise. L’IA ne peut pas prétendre remplacer l’humain si elle n’est pas capable de dialoguer avec lui.

Une approche structurelle, pas une option.

Chez MyAiFactory, chaque déploiement d’intelligence artificielle repose d’abord sur une phase d’audit stratégique. Il ne s’agit pas seulement d’identifier des cas d’usage pertinents, mais également d’évaluer la maturité numérique, les attentes et les seuils de tolérance au changement des équipes concernées.

Dans cette démarche, l’IA explicable n’est pas perçue comme une “option” ou un “plus” : Elle constitue un pilier de l’intégration.

Cela suppose :

  • D’orienter le choix des modèles vers des systèmes interprétables lorsque cela est possible,
  • de documenter les données et les processus décisionnels,
  • d’intégrer des interfaces d’explication accessibles directement par les utilisateurs,
  • et surtout, de mettre en place une culture de l’explication et du retour d’expérience.

Car une IA qu’on ne peut pas interroger est une IA que l’on contourne, ou pire, que l’on subit.

Cas pratique : Restaurer la confiance dans un outil rejeté.

L’un des projets les plus emblématiques de ces dernières années a été mené auprès d’une entreprise de services souhaitant automatiser la priorisation des tickets clients. L’objectif était clair : Permettre aux équipes de traiter en priorité les demandes les plus urgentes ou les plus sensibles.

Le premier prototype s’est avéré très performant… sur le papier. Mais sur le terrain, il a été rejeté par les équipes. Le classement proposé semblait arbitraire. Aucune indication ne leur permettait de comprendre pourquoi tel ticket passait en priorité ou pourquoi tel autre était déclassé. Résultat : Perte de confiance, retour au tri manuel.

Après analyse, nous avons réintégré des éléments d’explication visibles directement dans l’interface : Mots-clés déclencheurs, segment client concerné, historique d’insatisfaction, etc. Les utilisateurs ont également été associés à un système de notation des suggestions IA, permettant de faire évoluer le modèle au fil des retours.

En deux semaines, l’outil est passé du statut de projet bloqué à celui de référence métier. La seule différence : Il avait appris à se rendre compréhensible.

Ce que permet l’IA explicable, concrètement.

Au-delà de ce cas précis, une IA explicable apporte des bénéfices à plusieurs niveaux :

  • Renforcement de la confiance des utilisateurs internes comme des clients finaux.
  • Adoption plus rapide des outils IA grâce à une meilleure appropriation.
  • Détection plus efficace des biais et des erreurs dans les décisions automatisées.
  • Respect renforcé des obligations réglementaires (RGPD, AI Act, principes d’équité, etc.).
  • Amélioration continue des modèles par un dialogue constant avec les usagers.

Dans les entreprises, cela se traduit par des outils mieux utilisés, des décisions mieux acceptées, et une transformation numérique plus fluide.

Une culture à faire émerger

Mettre en œuvre une IA explicable ne relève pas uniquement d’un choix technique. C’est une culture d’entreprise à faire grandir.

Il s’agit de :

  • Former les équipes à la lecture et à l’interprétation des résultats IA.
  • Créer des environnements où l’on peut questionner les systèmes sans crainte.
  • Impliquer les collaborateurs dans la co-construction des outils.
  • Favoriser les retours terrains et les boucles d’amélioration continue.

Les organisations qui réussiront leur transition vers l’intelligence artificielle ne seront pas nécessairement celles qui disposent des modèles les plus sophistiqués. Ce seront celles qui auront su rendre leurs technologies intelligentes… et humaines.

Pour favoriser l’adoption de l’IA explicable en entreprise

Pour encourager l’appropriation de ces principes, plusieurs actions concrètes peuvent être engagées :

  • Intégrer l’explicabilité dans les cahiers des charges dès la phase de conception des projets IA.
  • Privilégier, lorsque cela est pertinent, des algorithmes plus simples et interprétables plutôt que des modèles complexes sans lisibilité.
  • Prévoir des sessions de sensibilisation auprès des décideurs et des équipes opérationnelles.
  • S’appuyer sur des outils d’explication comme LIME ou SHAP, intégrés directement dans les interfaces utilisateurs.
  • Valoriser les retours d’usage et mettre en place un suivi de la compréhension et de l’adhésion au fil du temps.

Ce type de démarche demande du temps, mais c’est aussi ce qui garantit une IA utile, comprise et durable.

En conclusion

L’IA explicable n’est pas un luxe technologique. C’est une condition de légitimité, une preuve de maturité et un levier d’efficacité.

Une IA que l’on comprend, que l’on peut interroger, qui laisse une trace de ses décisions, est une IA qui respecte ceux qui l’utilisent.

Pour les entreprises, c’est aussi une opportunité formidable : celle de replacer la technologie au service de l’humain. Car c’est bien là l’objectif : créer une intelligence artificielle digne de confiance, non pas pour remplacer, mais pour accompagner, éclairer, renforcer.

Marie Jourdain

Marie Jourdain

Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.

Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.

Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.

Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.

Pas au courant de votre pouvoir ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Unaware par Seth Godin

https://seths.blog/2024/01/unaware/

Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».

Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.

 

Comment faire tomber les murs d’une communication cloisonnée en silos ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.

Breaking Down The Walls of Siloed Communication

https://samsilverstein.com/breaking-down-the-walls/ par SamSilverstein

Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.

Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.

Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.

Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.

Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?

Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.

Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.

La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?

Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.

Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.

Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.

Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?

La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ».  Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.

Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.

Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.

La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.

Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.

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La partie la plus difficile en premier (ou pas ?).

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

J’ai eu l’occasion de pratiquer dans mes projets les 2 approches, commencer par la partie la plus ardue ou bien par de plus faciles pour construire la confiance et engranger de premiers bénéfices.

Les 2 ont marché ou pas pour moi en fonction des projets (contenu, degré d’innovation, niveau de changement nécessaire dans les process et habitudes, durée…) et surtout des membres de l’équipe projet, de la gouvernance projet et des parties prenantes.

The hard part first par Seth Godin

https://seths.blog/2023/11/the-hard-part-first/

Si vous essayez de réduire les risques, faites d’abord la partie la plus difficile. De cette façon, en cas d’échec, vous aurez minimisé votre temps et vos efforts.

Mais, d’un autre côté, si vous recherchez l’adhésion et l’engagement afin de pouvoir traverser la partie difficile, faites-la en dernier.

Les gens ont extrêmement de mal à ignorer les coûts irrécupérables, et les victoires précoces et les sentiments d’identification qui découlent des succès faciles du début vous donneront de l’élan dans votre progression.

Alors, s’attaquer à la partie la plus difficile en premier ou plus tard ?

Comme je l’indiquais en intro, je n’ai pas de réponse universelle à cette question. J’apprécie l’approche Agile, en particulier Scrum, qui focalise les choix sur les éléments qui vont apporter le plus de bénéfices business en premier.

Et vous, quelles sont vos expériences sur ce sujet ?
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10 stratégies pour instaurer la confiance !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens.

Strategies for Building Trust par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/02/13/strategies-for-building-trust/

Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.

En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.

Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.

Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.

Voici quelques stratégies clés pour établir ET maintenir la confiance.

  1. Donnez l’exemple

Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.

Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.

Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.

  1. Communiquez de manière transparente

Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.

Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.

Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.

  1. Faites preuve d’empathie et de soutien

Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.

Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.

Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.

  1. Encouragez la collaboration

Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.

Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.

Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.

  1. Soyez cohérent et juste

Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.

Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.

Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.

  1. Responsabilisez et faites confiance à votre équipe

Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.

Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.

Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.

  1. Résolvez les conflits de manière constructive

Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.

Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.

Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.

  1. Créez un environnement de travail sûr et positif

Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.

Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.

Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.

  1. Fournissez régulièrement des retours et de la reconnaissance

Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.

Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.

Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.

  1. Investissez dans le team building

Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.

Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.

Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.

La grandeur se développe naturellement dans les organisations ayant une forte culture de confiance.

Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?

« Comment être un/e meilleure chef/fe de projet : l’art de conjuguer compétences techniques et humaines avec courage » par Patricia C. Brooks

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Dans un monde professionnel en constante évolution, la gestion de projets est devenue un métier beaucoup plus pertinent que jamais. Pour réussir dans ce rôle complexe, il ne suffit pas d’être organisé ou de maîtriser des outils informatiques.

Un bon chef de projet doit savoir allier deux types de compétences : Les compétences techniques (ou « hard skills ») et les compétences non techniques (ou « soft skills »). Mais ce qui constitue chaque genre de compétences ?

Les compétences techniques

Les compétences techniques sont la base opérationnelle et elles sont souvent celles qui viennent à l’esprit en premier quand on pense à la gestion de projet.  Quelques compétences techniques comprennent :

  • Maîtrise des outils de planification (Gantt, Trello, MS Project, etc.)
  • Compétences en gestion budgétaire
  • Analyse des risques
  • Méthodologies de gestion de projets (Agile, Scrum, Waterfall…)
  • Compétences en informatique ou techniques spécifiques au secteur

Ces aptitudes permettent au chef de projet de structurer, planifier, suivre et livrer un projet selon les objectifs fixés. En effet, elles sont essentielles ; cependant, elles ne suffisent pas toutes seules à garantir le succès.

Mais quoi d’autre est nécessaire pour être un/e meilleure responsable de projet ?

Les compétences non techniques

Souvent sous-estimées, les compétences non techniques jouent pourtant un rôle clé dans le pilotage d’un projet. Elles permettent de gérer les relations humaines, de motiver les équipes, de s’adapter aux changements, de naviguer dans les zones d’incertitude en gardant la tête froide. Ces compétences sont le ciment de la relation et de la résilience.

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Voici dix compétences non techniques cruciales pour un gestionnaire de projet qui sont le plus souvent évoquées.

  1. Communication : Savoir écouter, expliquer, convaincre.
  2. Empathie : Comprendre les émotions et les besoins des autres.
  3. Gestion des conflits : Régler les tensions de manière constructive.
  4. Leadership : Inspirer et guider les équipes.
  5. Gestion du stress : Rester calme et efficace sous pression.
  6. Pensée critique : Analyser les situations avec recul et objectivité.
  7. Adaptabilité : Faire face au changement sans perdre de vue les objectifs.
  8. Créativité et l’esprit ouvert : Trouver des solutions innovantes.
  9. Négociation : Parvenir à des accords bénéfiques.
  10. Collaboration : Aligner les talents pour concrétiser ensemble la vision du projet.
C’est une bonne liste de compétences générales, néanmoins il y en a une autre qui est aussi important que les autres : Le courage.

« Le courage est la plus grande des vertus, car sans courage, aucune autre vertu ne peut se maintenir. » Maya Angelou

Quand j’ai commencé ma carrière comme chargée de projet en 2001, je ne possédais pas beaucoup de compétences, ni techniques ni non techniques. Mais au fur et à mesure, avec chaque projet sur lequel j’ai travaillé, j’ai amélioré mes compétences. Ce qui m’a surprise, c’est que les compétences auxquelles je n’avais pas prêté attention, au début, sont devenues les plus importantes pour moi, non seulement dans la gestion de mes projets, mais aussi dans ma vie personnelle.

J’ai pu rester dans ce métier et m’épanouir parce que j’ai travaillé sur moi-même et trouvé la confiance d’honorer mes valeurs. Pour le faire il était crucial de s’appuyer sur mon courage. Ainsi, j’ai appris à lever la main et poser des questions, même quand je pensais qu’elles étaient stupides. J’ai trouvé le courage de remettre en question des décisions, même quand toute l’équipe était d’accord avec elles. J’ai même quitté un poste lorsque qu’un directeur m’a demandé de faire quelque chose qui allait à l’encontre de mes valeurs fondamentales. Toutes ces choses étaient difficiles et inconfortables à faire, mais à la fin du compte je peux encore me regarder dans le miroir et me sentir bien par rapport de moi-même.

Je partage cela pour souligner à quel point il est vital de développer son courage. Car au cœur des compétences non techniques se trouve cette qualité fondamentale, trop rarement citée, mais pourtant indispensable : Le courage.

Il ne s’agit pas ici d’héroïsme mais d’une attitude mentale : Oser faire face à l’inconfort, prendre position, et agir malgré la peur ou l’incertitude.

Pourquoi le courage est-il indispensable en gestion de projets ?

  1. Prendre des décisions impopulaires : Parfois, un chef de projet doit dire non à un client ou à sa direction pour protéger l’intégrité du projet.
  2. Affronter les conflits : Fuir les tensions affaiblit le projet ; les affronter avec fermeté et respect le renforce.
  3. Assumer ses erreurs : Reconnaître une mauvaise décision permet de la corriger rapidement et de conserver la confiance de l’équipe.
  4. Innover : Sortir des sentiers battus comporte toujours un risque d’échec. Il faut du courage pour l’accepter.
  5. S’opposer à la hiérarchie quand c’est nécessaire : Défendre une idée ou un membre de l’équipe face à une autorité demande du cran.

Comment développer son courage en tant que chef de projets ?

Le courage n’est pas un don inné, c’est une capacité que l’on cultive. Voici quelques pistes concrètes :

  1. Sortir régulièrement de sa zone de confort : Oser des initiatives, même petites, aide à s’habituer à l’incertitude.
  2. Travailler sa confiance en soi : Se connaître, reconnaître ses forces et ses limites.
  3. Demander du feedback sincère : Pour grandir, il faut apprendre à entendre la critique sans se braquer.
  4. S’entourer de modèles courageux : Mentors, coachs ou collègues inspirants peuvent être des sources d’énergie et de réflexion.
  5. Prendre du recul : En situation difficile, se poser, respirer et analyser calmement permet de mieux agir.

En conclusion, un/e bon/ne chef/fe de projet n’est pas simplement un expert en méthodes ou en outils.

C’est avant tout une personne capable de faire face aux défis humains, techniques et organisationnels avec lucidité, empathie… et courage. Ce dernier agit comme le socle invisible mais essentiel qui permet aux compétences non techniques de s’exprimer pleinement. Cultiver le courage, c’est ouvrir la porte à un leadership plus authentique, plus résilient, et plus humain.

Patricia C. Brooks

Patricia C. Brooks

Patricia C. Brooks est une Américaine qui a posé ses valises en France en 2018. Aujourd’hui, elle met tout son cœur et son expérience dans The Courage Catalyst, l’entreprise qu’elle a fondée pour accompagner celles et ceux qui rêvent de recommencer leur vie dans un nouveau pays. Forte de son parcours en gestion de projets, Patricia aide ses clients à gagner en confiance, à cultiver leur courage et à tracer un chemin clair pour vivre ce grand changement avec sérénité et détermination.

 

 

Confiance et leadership : 4 pratiques qui ont fait leurs preuves pour inspirer des équipes performantes.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La confiance n’est pas un bonus intéressant à avoir, un « nice to have ». La confiance est fondamentale non seulement pour votre capacité de leader à stimuler la performance organisationnelle, mais aussi pour aider vos équipes à réaliser leur véritable potentiel.

Trust And Leadership: 4 Proven Practices To Inspire High-Performing Teams par Tanveer Naseer

https://tanveernaseer.com/trust-leadership-proven-practices/

Comment pouvez-vous être un leader en qui l’on a confiance et renforcer la confiance dans votre équipe et votre organisation ?

Voici 4 pratiques que tout leader devrait adopter.

#1 – Reflétez ce que vous dites dans ce que vous faites.

Votre équipe prête attention non seulement à ce que vous dites, mais aussi à ce que vous faites. Soyez cohérent entre vos paroles et vos actions car cela renforcera votre crédibilité et favorisera la confiance.

#2 – Adoptez la transparence.

Soyez ouvert dans le partage d’informations pertinentes, ainsi que votre raisonnement derrière les décisions que vous prenez. Cela apporte clarté et contexte, tout en renforçant la confiance en donnant aux employés un rôle actif dans la raison d’être de votre organisation.

#3 – Favorisez la sécurité psychologique en accueillant chaleureusement les points de vue divergents ou opposés.

Assurez-vous que les employés se sentent soutenus et encouragés à partager leurs points de vue et leurs préoccupations uniques. La confiance consiste à libérer leur potentiel, ce qui ne peut être fait que s’ils se sentent en confiance pour partager davantage d’eux-mêmes.

#4 – Honorez votre parole.

Montrez à vos employés que vous êtes fidèle à tout ce que vous dites, même si cela peut vous sembler trivial. Donner confiance ne concerne pas la façon dont nous nous voyons, mais la façon dont les autres nous voient.

En pratiquant ces suggestions de manière cohérente au fil du temps, vous établirez une base solide de confiance en votre leadership qui inspirera et donnera à votre équipe les moyens d’offrir des performances optimales dans tout ce qu’elle fait.

 

Choisir un travail significatif est un vote, votre vote !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Lorsque vous optez pour un travail significatif, vous faites le choix de donner votre meilleur.

Significant work is a vote de Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/significant-work-is-a-vote/

Lorsque vous vous présentez pour apporter de l’humanité au travail, vous faites un choix.

Cela implique des risques, des efforts et un travail émotionnel. Vous êtes ici pour faire changer les choses, et vous donnez quelque chose pour que cela se produise.

C’est donc un vote.

Un vote pour le client que vous cherchez à servir.

Un vote pour le dirigeant et les propriétaires de l’institution où vous travaillez.

Un vote pour vos collègues.

S’ils ne l’ont pas mérité, si vous ne pouvez pas leur faire confiance, les soutenir et les encourager, vous devriez aller le faire ailleurs. Ne vous portez pas volontaire pour travailler pour un partenaire qui ne travaillera pas pour vous.

Votre travail le meilleur est rare. Vous ne devriez pas le gaspiller avec des imbéciles, des arnaqueurs égoïstes ou ceux qui ne l’apprécient pas.

Gagnez le droit de diriger.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. Ne commettez pas cette erreur.

Earning the Right to Lead par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/10/17/earning-the-right-to-lead/

L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. C’est comme si un jour ils étaient des contributeurs individuels et le lendemain un leader respecté. Tout cela parce qu’ils ont un nouveau titre ou un poste plus élevé dans leur organisation.

Mais tout ce que le titre ou la position fait, c’est leur donner l’opportunité de gagner le droit de diriger. C’est une opportunité qui s’offrait à eux avant même d’avoir ce poste ou ce titre. Soit ils ne s’en rendaient pas compte, soit ils ne voyaient probablement pas la nécessité de gagner le droit de diriger avant d’être réellement dans une position de leadership.

Mais toute personne qui dirige vraiment a gagné ce droit en développant certaines qualités et caractéristiques qui inspirent la confiance, le respect et l’engagement des autres. Ils savent que le leadership est moins une question de titre que d’influence qu’ils construisent par leurs actions.

Voici comment vous pouvez également gagner le droit de diriger.

  1. Donnez l’exemple

  • Intégrité : Faites ce que vous dites que vous ferez. La cohérence entre vos valeurs et vos actions renforce la confiance.
  • Éthique de travail : Soyez prêt à faire le travail difficile. Les gens suivent ceux qui font preuve d’engagement. N’oubliez jamais, jamais que vous montrez l’exemple, que vous le vouliez ou non. Il est insensé de s’attendre à ce que les gens que vous dirigez travaillent plus que vous. Vous devez montrer le chemin avant de pouvoir montrer la voie.
  • Humilité : Reconnaissez vos erreurs et restez ouvert aux commentaires et à apprendre.

  1. Développez des relations solides dans l’ensemble de votre organisation

  • Empathie : Comprendre et se soucier des besoins, des sentiments et des défis des autres. Les leaders qui font preuve d’empathie établissent des liens plus profonds avec leurs équipes.
  • Écoute active : Prêtez attention aux commentaires des autres, en montrant que leurs opinions sont appréciées.
  • Confiance : Gagnez et donnez confiance en étant fiable, solidaire et respectueux. Nous avons tous en nous ce que j’appelle un « compte de crédibilité ». Chaque fois que nous faisons exactement ce que nous disons que nous ferons, un petit dépôt est effectué sur notre compte de crédibilité. Chaque fois que nous ne faisons pas exactement ce que nous avons promis de faire, nous effectuons un retrait important de la part de ce même compte de crédibilité. Cela peut sembler injuste, mais c’est comme ça. Lorsque votre solde de crédibilité est trop bas, vous perdez l’occasion de diriger.
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  1. Soyez compétent

  • Connaissances et compétences : Démontrer une expertise dans votre domaine et apprendre continuellement renforce la crédibilité. Lorsque les gens savent que vous êtes compétent, ils font confiance à vos décisions.
  • Prise de décision : Soyez décisif mais aussi réfléchi. L’équilibre entre l’analyse et l’intuition aide les autres à croire en votre leadership.
  • Résolution de problèmes : Les leaders qui peuvent relever les défis et trouver des solutions efficaces gagnent la confiance de ceux qu’ils dirigent. Et n’oubliez jamais que vous n’êtes pas le seul dans votre organisation à avoir de bonnes idées. Soyez à l’écoute de votre équipe ; Votre succès en tant que leader en dépend.

  1. Servez les autres

  • Servant Leadership : Donnez la priorité aux besoins de votre équipe et aidez-la à réussir. Lorsque les gens sentent que vous êtes investi dans leur croissance, ils sont plus susceptibles de vous suivre.
  • Soutenir et responsabiliser : Encouragez votre équipe, donnez-lui les outils et la liberté nécessaires pour exceller, et célébrez ses réussites, grandes et petites.

  1. Communiquez fréquemment et efficacement

  • Clarté et transparence : Soyez ouvert sur vos objectifs, votre vision et le raisonnement qui sous-tend vos décisions. Une communication claire réduit l’incertitude et renforce la confiance. L’information est l’ennemi de la rumeur. Plus vous communiquez efficacement avec vos employés, moins vous aurez à faire face à des rumeurs qui tuent la productivité.
  • Inspirer : Partagez une vision qui motive les autres. Un bon leader sait comment articuler un objectif et susciter la passion.

  1. Construisez votre crédibilité au fil du temps

  • Cohérence : Le leadership se gagne par un comportement à long terme, et non par des actes ponctuels. Soyez cohérent dans votre caractère, vos valeurs et vos performances.
  • Responsabilité : Tenez-vous responsable de vos actions et des résultats de votre équipe. Lorsque les choses tournent mal, acceptez la responsabilité ; Quand les choses vont bien, partagez le crédit.

  1. Faites preuve d’adaptabilité

  • Accepter le changement : Les leaders doivent être flexibles et ouverts aux nouvelles idées. Être capable de s’adapter démontre que vous êtes capable de guider les autres à travers des situations en évolution.
  • Résilience : Faites preuve de force dans les moments difficiles. Les gens se tournent vers les leaders pour obtenir de la confiance et des directives lorsqu’ils font face à l’adversité.

  1. Développez votre intelligence émotionnelle

  • Conscience de soi : Comprenez vos propres émotions, forces et faiblesses. Les leaders qui sont conscients d’eux-mêmes prennent de meilleures décisions et gèrent efficacement les relations.
  • Conscience sociale : Reconnaître la dynamique de groupe, comprendre les émotions des autres et réagir de manière appropriée. Cette compétence aide à naviguer dans des situations interpersonnelles complexes.

Ce sont ces qualités et traits de caractère qui vous aideront à gagner le droit de diriger. En incarnant constamment ces traits, vous établissez la confiance, le respect et l’influence. Cela garantit l’engagement des personnes que vous dirigez.

Les personnes occupant des postes de direction qui n’ont pas ces qualités et caractéristiques peuvent tenter de forcer leurs employés à obéir, mais il est peu probable qu’elles aient un jour leur engagement.

« L’homme irremplaçable : pourquoi l’IA ne peut pas remplacer nos compétences en matière de leadership » par Jorgelina Bross-Puglisi

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L’intelligence artificielle transforme rapidement toutes les facettes de nos vies, et le leadership ne fait pas exception.

Alors que les systèmes d’IA deviennent compétents en matière d’analyse de données, de prise de décision et même dans certains aspects de la communication, une question cruciale se pose : l’IA pourrait-elle un jour remplacer complètement le leadership humain ? La réponse devrait être un NON retentissant.

Dans le titre de l’article, j’ai écrit « ne peut pas remplacer », mais je suis plus encline à dire « ne devrait pas remplacer », car nous ne savons pas comment tout cela va évoluer. Cependant, il est de notre ressort de veiller à ce que cette évolution se fasse dans la bonne direction.

L’IA modifie la forme du leadership dans le monde entier. À mesure que les organisations et les industries l’adoptent, les chefs d’entreprise sont confrontés à de nouvelles opportunités et à de nouveaux défis. Examinons-en quelques-uns :

  • Les PDG donnent la priorité au déploiement de l’IA générative. Selon une étude de KPMG, 82 % des chefs d’entreprise interrogés en Europe ont déjà déployé ou prévoient de déployer l’IA générative en 2024. Leurs principaux objectifs sont d’automatiser les processus de routine, d’améliorer l’expérience client et les résultats[1].
  • Si l’engouement pour l’IA est important (88 % des dirigeants d’entreprise se disent enthousiastes), les préoccupations liées à la sécurité et à la protection de la vie privée tempèrent les taux d’adoption. De nombreux dirigeants ne se sentent pas prêts à déployer l’IA en raison de la sécurité des données (43 %), de l’impact sur la main-d’œuvre (32 %) et des implications éthiques (30 %)[2].
  • Une gouvernance efficace de l’IA est cruciale. Les chefs d’entreprise devraient se concentrer sur cinq piliers : L’explicabilité, l’équité, la robustesse, la transparence et la protection de la vie privée. Ces stratégies favorisent la transparence dans l’utilisation des données, le traitement équitable, la défense contre les attaques et la transparence du système.
  • L’IA est par nature incertaine. Les dirigeants ne savent pas à l’avance ce que les données révéleront. Cependant, l’adoption de l’IA peut aider les dirigeants à diriger avec clarté, spécificité et créativité.

À l’ère de l’IA, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre l’innovation et la responsabilité, en garantissant la confiance et la transparence depuis le sommet jusqu’à la base.

Les promesses et les dangers de la gestion par l’IA

L’IA offre plusieurs avantages en matière de gestion. Elle peut analyser de grandes quantités de données, identifier des modèles et fournir des recommandations. Les dirigeants devraient exploiter l’IA pour être en mesure de :

  • Gérer les tâches routinières, ce qui permet de se concentrer sur les décisions stratégiques
  • Traiter les données plus rapidement que les humains, ce qui permet de prendre des décisions mieux informées
  • Prédire les tendances et les risques potentiels.

Cependant, le leadership ne se limite pas à l’analyse des données et à la prise de décisions calculées. Il s’agit d’inspirer les autres, de favoriser la confiance, de savoir naviguer dans une situation incertaine et de porter des jugements éthiques. Ce sont des domaines dans lesquels l’IA n’est pas encore à la hauteur :

  • Les dirigeants s’appuient souvent sur l’intelligence émotionnelle et l’empathie pour établir un lien avec leurs équipes. À l’heure actuelle, l’IA ne dispose pas des capacités d’empathie, de compassion et de motivation, qui sont toutes essentielles pour établir des relations solides et favoriser un environnement de travail positif
  • Les dirigeants brossent un tableau convaincant de l’avenir, incitent les équipes à les suivre et les guident face à l’incertitude. L’IA ne peut pas reproduire la capacité humaine à envisager les possibilités, à formuler une vision claire et à motiver les autres à la réaliser.
  • Les dirigeants sont confrontés à des choix complexes ayant des implications éthiques. Si l’IA peut proposer des solutions basées sur ses données d’entraînement, elle ne dispose pas de la boussole morale et des fondements éthiques indispensables pour résoudre les dilemmes humains
  • Les dirigeants instaurent la confiance, la relation et un sentiment d’appartenance au sein de leurs équipes. L’IA, en revanche, a du mal à se connecter au niveau humain, ce qui rend difficile le développement d’un sens de la communauté et d’un objectif.

En considérant l’IA comme un outil plutôt que comme un concurrent, les dirigeants peuvent libérer son potentiel tout en préservant les qualités humaines irremplaçables qui définissent un leadership efficace.

L’élément humain doit rester irremplaçable

Au fur et à mesure que l’IA se développe, son rôle dans le leadership pourrait changer. Il est donc essentiel que les dirigeants gardent leur capacité d’adaptation et restent ouverts à de nouvelles possibilités. Même si elle transformera sans aucun doute le leadership, l’IA ne remplacera pas les qualités essentielles qui définissent les leaders efficaces centrés sur l’humain.

L’avenir du leadership réside dans un partenariat puissant entre les humains et les machines. Les leaders qui exploitent les capacités de l’IA tout en perfectionnant leurs compétences humaines uniques seront ceux qui réussiront le mieux.

Après tout, le leadership n’est pas qu’une question d’algorithmes : C’est une question de compréhension, de compassion et de sagesse. Ce sont ces qualités, notre humanité, qui nous rendent vraiment exceptionnels.

[1] https://kpmg.com/dk/en/home/insights/2023/10/kpmg-ceo-outlook-2023.html

[2] https://www.weforum.org/agenda/2024/05/ai-is-changing-the-shape-of-leadership-how-can-business-leaders-prepare

Jorgelina Bross-Puglisi

Formatrice et consultante

Jorgelina Bross-Puglisi

Jorgelina est une ingénieure industrielle, une gestionnaire de projet et une consultante accomplie, dotée d’une solide expérience internationale dans divers secteurs. Elle a mené de nombreux projets dans plus de 15 pays d’Amérique latine et du Nord, d’Europe et d’Asie. Elle est un leader orienté vers les résultats et possède d’excellentes compétences en matière de communication et de facilitation.

10 façons d’impliquer les parties prenantes de votre projet

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?

10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/engage-project-stakeholders/

Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?

Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».

La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.

Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –

Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.

10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet

#1. Identifiez les parties prenantes à temps.

Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.

#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.

J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.

#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.

Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.

#4. Écoutez, écoutez vraiment.

Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.

#5. Dirigez avec intégrité.

Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.

#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.

Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.

#7. Travaillez AVEC votre équipe.

Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.

#8. Gérez les attentes.

Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.

#9. Dites merci.

Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.

#10. Communiquer, communiquer, communiquer.

90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.

Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?

Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.

Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »

Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.

Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.

Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »

Ne sortez plus de nouvelles fonctionnalités dont personne ne se soucie !

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente de montrer ses livrables et de s’adapter en permanence en fonction des retours des utilisateurs.

Releasing new features nobody cares about par David Pereira

https://www.mindtheproduct.com/releasing-new-features-nobody-cares-about/

Lisez un court extrait du livre de David Pereira sur la sortie de fonctionnalités dont personne ne se soucie.

Livre sur Amazon

Quelle est votre expérience lors de la sortie de nouvelles fonctionnalités ? Peut-être est-ce un peu aléatoire. Malheureusement, de nombreuses équipes tombent dans le piège de devenir des usines à fonctionnalités. Dans son livre, David Pereira, coach produit et auteur, aide les équipes à surmonter ces pièges dangereux et à créer des produits que les clients aiment vraiment.

Vous trouverez ci-dessous un court extrait de son livre sur la sortie de fonctionnalités dont personne ne se soucie. Si vous aimez ce que vous lisez, vous pouvez obtenir le livre complet ici.

Comment fonctionnent les entreprises « Feature Factory » (usines à fonctionnalités) ?

Après des mois de travail acharné et une coordination exhaustive, l’équipe produit publie enfin une nouvelle fonctionnalité. Tout le monde dans l’équipe et dans l’entreprise l’adore. La nouvelle fonctionnalité brillante est prête pour les clients, mais quelque chose d’inattendu se produit. Les clients qui interagissent avec la nouvelle fonctionnalité ne comprennent pas son objectif et n’en tirent pas de bénéfices. Confus, les clients rejettent la nouvelle fonctionnalité brillante tant appréciée des parties prenantes de l’entreprise, et inévitablement, tout le monde est frustré.

Construisez-vous des fonctionnalités dont les clients n’ont pas besoin ?

Ce n’est pas la raison d’être des équipes produit que de créer des solutions que leur entreprise adore mais dont les clients se moquent. Pourtant, cela se produit plus souvent qu’il ne le devrait. J’appelle cela un bug, pas une fonctionnalité. Comme pour tous les bogues critiques, il nécessite un correctif.

Le remède : Des équipes responsabilisées grâce à des flux collaboratifs.

Si l’usine à fonctionnalités est un bogue, qu’est-ce qui résoudrait cela ? Vous ne pouvez pas vous attendre à une solution simple, mais la promotion d’équipes autonomes avec des flux collaboratifs transformera la situation.

Marty Cagan, partenaire SVPG, définit les équipes responsabilisées comme suit :

« Les grandes équipes sont composées de gens ordinaires qui sont responsabilisés et inspirés. Ils sont habilités à résoudre des problèmes difficiles d’une manière que leurs clients aiment, tout en travaillant pour leur entreprise. Ils sont inspirés par des idées et des techniques pour évaluer rapidement ces idées afin de découvrir des solutions qui fonctionnent : elles sont précieuses, utilisables, réalisables et viables. »

Comment les méthodes de travail courantes piègent-elles ou libèrent-elles les équipes ?

Les équipes responsabilisées ont beaucoup plus de chances de créer de la valeur que les équipes d’usine à fonctionnalités. Pourtant, il n’est pas facile de responsabiliser les équipes. Pour l’instant, concentrons-nous sur les défis de la collaboration.

Flux de développement de produits coordonnés ou collaboratifs

Au fil des ans, j’ai remarqué 2 flux standard de développement de produits dans les entreprises, quel que soit leur cadre :

  1. Flux de coordination : Les membres de l’équipe passent beaucoup de temps à coordonner les activités entre eux, les parties prenantes et les autres équipes. La majeure partie de leur énergie est consacrée à l’organisation de la façon de faire le travail. Cette approche vise à éviter les erreurs et les échecs, obligeant les équipes à être rigides dans leur flux de développement. Cela devient un contrat « strict » parce que quelqu’un est blâmé lorsque quelque chose ne va pas.
  2. Flux collaboratif : Les membres de l’équipe se concentrent sur la collaboration pour utiliser leurs connaissances actuelles afin de découvrir des opportunités prometteuses. L’objectif ultime est de créer de la valeur pour les clients et l’entreprise. L’équipe est flexible dans la façon dont elle fait le travail tout en se concentrant sur la création de valeur. La confiance est à la base de l’approche collaborative. Lorsque quelque chose déraille, l’équipe prend ses responsabilités et trouve ensemble une solution.

Le flux coordonné : Une façon logique de travailler avec des résultats inattendus

Comment transformer une idée en quelque chose de précieux ? C’est l’une des questions les plus importantes pour les entreprises. Une mauvaise réponse conduit au gaspillage et à la démotivation.

Les étapes d’un flux coordonné

  1. Priorisation : Le flux de coordination commence par la hiérarchisation, visant à trouver l’idée la plus prometteuse. Cependant, c’est plus facile à dire qu’à faire car plusieurs tours de discussion auront lieu. Lorsque vous dites oui à une idée, vous dites non à de nombreuses autres, et presque aucune partie prenante de l’entreprise n’accepte facilement cette réponse
  2. Conception : La phase de conception commence une fois que vous avez défini ce sur quoi l’équipe va travailler. Le résultat est souvent un prototype haute-fidélité que les parties prenantes de l’entreprise approuvent. Cette approche est dangereuse car les ingénieurs logiciels et les clients ont tendance à être laissés à l’écart. Malheureusement, la solution devient l’objectif, et non le résultat.
  3. Test utilisateur : Après beaucoup de coordination, les parties prenantes de l’entreprise approuvent finalement la conception et il est temps de la tester avec des clients potentiels. Les résultats sont probablement biaisés car tout le monde aime déjà la solution. Malheureusement, être la proie du biais de confirmation n’est pas l’exception, mais plutôt le résultat typique. Compte tenu de leur passion pour la solution, les concepteurs de produits recherchent des signes positifs et, sans surprise, ils les trouvent. Ils peuvent accepter des ajustements mineurs de la solution, mais aucun pivot ou abandon de solution ne se produira dans cette phase.
  4. Développement : Une fois que les concepteurs de produits ont confirmé que le prototype haute-fidélité a du sens pour les utilisateurs finaux, il est temps de développer la solution. Les concepteurs de produits jettent les spécifications par-dessus le mur et espèrent que les ingénieurs logiciels font le bon travail. Bien sûr, il est peu probable que les ingénieurs logiciels accueillent la solution à bras ouverts, car ils n’ont pas participé aux étapes précédentes. Malgré cela, c’est à eux de transformer le prototype haute-fidélité en une solution fonctionnelle.
  5. Lancement : Compte tenu de la quantité de coordination nécessaire, il faut des mois pour transformer une idée en solution. Vous ne devriez pas être surpris quand quelque chose prend six mois. Chaque phase est strictement définie et comporte de nombreuses étapes pour assurer une solution parfaite à la fin de celle-ci. Pourtant, quelque chose d’inattendu se produit lorsque vous lancez la solution. Malgré tout l’enthousiasme interne et l’amour pour la nouvelle solution sophistiquée, les clients ne s’y intéressent pas, et vous ne savez pas pourquoi.

Ce qui me choque, ce n’est pas de me retrouver dans cette situation tragique. J’y suis allé plus de fois que je ne peux compter, mais j’ai appris la leçon. La question est de savoir ce que vous faites après avoir été confronté à un résultat indésirable. La réponse la plus courante n’a guère de sens pour moi. Revenez à la hiérarchisation, choisissez une autre idée et recommencez. Lorsque vous suivez la même approche, il y a de fortes chances que vous soyez à nouveau confronté aux mêmes résultats. Le flux de coordination oblige les équipes à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les résultats, ce qui les réduit au rang d’usines.

9 idées sur 10 échoueront

Notre taux de réussite est pire que ce que nous pouvons imaginer. Regardez les start-up : 90% d’entre elles ne tiennent pas plus de cinq ans. Les idées subissent à peu près le même sort. Curieusement, cela passe inaperçu car les équipes investissent beaucoup de temps à trouver comment réduire le temps de développement. Je vois de la valeur dans cette affaire, bien que je perçoive une autre question comme plus urgente : « A quelle vitesse pouvez-vous laisser tomber les mauvaises idées ? »

Nous supposons que nos idées sont bonnes, mais la réalité nous montre le contraire. Pourtant, nous insistons pour suivre la même approche à plusieurs reprises. Pas étonnant que nous soyons confrontés à des résultats indésirables.

Un bon management de produit nécessite de s’adapter en apprenant. C’est OK de se tromper. Il n’est pas bon d’ignorer la réalité. La collaboration plutôt que la coordination est le principe qui peut vous sortir de ce piège. Au lieu de rendre votre flux de développement rigide et complexe, vous bénéficierez d’une simplicité et d’une flexibilité accrues. Explorons une autre méthode de travail qui augmente les chances de générer de la valeur plus rapidement.

Flux collaboratif : Une méthode de travail simple qui apporte des résultats exceptionnels.

Personne ne mérite de perdre du temps. Après de nombreuses années d’expérience, j’ai appris que les échecs sont inévitables. Au lieu d’ajouter des étapes pour prévenir les échecs, il est plus logique d’identifier et d’abandonner rapidement les mauvaises idées. Contrairement au flux coordonné, le flux collaboratif se concentre sur des itérations plutôt que sur des phases.

Les étapes d’un flux collaboratif

  1. Évaluez : Le début d’un flux collaboratif est le même que pour un flux coordonné. Vous avez plein d’idées, et tout le monde veut que tout soit terminé d’hier. L’astuce n’est pas d’identifier les idées les plus prometteuses dès le départ, mais plutôt de les évaluer toutes et de laisser tomber celles qui ne conviennent pas. Laisser tomber des idées vous donne de la liberté parce que vous avez moins d’attentes à gérer.
  2. Apprenez : L’itération d’apprentissage commence par des idées adaptées à votre stratégie, mais cela ne signifie pas qu’il faille passer directement à la mise en œuvre. Vous devriez laisser tomber les idées que vos clients ne désirent pas, que l’entreprise ne peut pas soutenir, que vous n’avez pas la technologie pour développer ou qu’il est contraire à l’éthique de poursuivre. Restez simple et posez les questions suivantes sur chaque idée restante :
  • À quel point les clients veulent-ils ceci ? (Désirabilité)
  • Quels sont les bénéfices pour l’entreprise ? (Fiabilité)
  • Dans quelle mesure pouvons-nous le faire ? (Faisabilité)
  • À quel point est-il bien de le faire ? (Éthique)
  1. Expérimentez : Après avoir compris les aspects clés de vos idées, il est temps de mener des expériences plus robustes. Vous voulez tester les solutions qui peuvent donner les résultats potentiels. Il est essentiel d’explorer quelques alternatives et de s’en tenir aux plus prometteuses. Il est trop courant de choisir une solution et de se lancer à fond. Je vous décourage de suivre cette voie, car elle augmente rapidement l’engagement. En tant qu’êtres humains, plus nous sommes investis dans quelque chose, plus nous y investissons volontiers.
  2. Déployez : Les idées qui survivent à l’itération de l’expérience sont les plus importantes. Dans l’itération précédente, vous avez construit pour apprendre. Maintenant, vous créez pour évoluer. Il est fondamental de rembourser la dette technologique avant de mettre la solution à la disposition de l’ensemble de votre public ou de passer à votre prochaine opportunité

Principaux points à retenir

  • La première étape pour libérer votre équipe consiste à examiner votre situation actuelle. Comprendre la dynamique peut révéler des opportunités pour simplifier votre flux de développement.
  • Les symptômes d’une usine à fonctionnalités comprennent l’absence d’objectifs, l’obsession de la production, la fourniture de solutions qui ne résolvent aucun problème, une direction peu claire, une réticence à laisser tomber des idées et un manque d’attention aux résultats. L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente d’examiner ses livrables et de s’adapter en permanence.
  • Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement coordonné, plus il faut de temps pour générer de la valeur et plus vous créez de déchets. Les flux coordonnateurs transforment involontairement les plans en objectifs.
  • Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement collaboratif, plus tôt vous créez de la valeur et moins vous produisez de déchets. La collaboration vous aide à adapter vos plans pour atteindre vos objectifs lorsque la réalité rend votre plan obsolète.
  • Lorsque vous comprenez parfaitement le flux de développement d’un produit, vous pouvez favoriser les changements étape par étape. La première étape consiste à collaborer avec les parties prenantes de l’entreprise et les membres de l’équipe pour reconnaître ce qui est inutilement complexe. Équipé de cette compréhension, vous pouvez obtenir du soutien et collaborer pour simplifier votre travail.
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L’organisation adaptative – 7 actions transformatrices dans le management de projet.

Le par mopertodans agile, pmo et portofolioLaisser un commentaire

À l’aide des conseils de ce livre blanc, vous découvrirez 7 actions transformatrices de management de projet  pour une organisation adaptative.

The Adaptive Organization – 7 Transformative Project Management Actions

https://www.pmsolutions.com/resources/view/the-adaptive-organization-seven-transformative-project-management-actions/

Les temps changent et les organisations doivent se préparer dès maintenant et en permanence à répondre avec agilité à tout ce qui pourrait arriver.

Qu’est-ce que l’Agilité Organisationnelle ?

Téléchargez le livre blanc.

Ce concept qui fut à la mode dans le passé, a été reconnu comme une capacité business essentielle pendant la pandémie et les perturbations économiques qui ont suivi, et il son urgence s’ est accrue en 2023 avec la montée en puissance de l’IA.

Votre organisation doit être capable de s’adapter à des circonstances qui évoluent et changent rapidement. Vous devez rester à l’affût des risques et des opportunités, manager vos équipes distribuées et vous appuyer sur une main-d’œuvre collaborative auto-managée.

À l’aide des conseils de ce livre blanc, vous découvrirez 7 actions de management de projet transformatrices pour une organisation adaptative.

  1. Privilégiez les bénéfices.
  2. Mettez en place un PMO agile.
  3. Mesurez la maturité et les progrès.
  4. Formez-vous pour l’état d’esprit, pas pour la conformité.
  5. Choisissez la bonne approche.
  6. Suivez des principes, pas des procédures.
  7. Faites confiance à vos équipes.

 

Reconnaissez-vous facilement de ne pas savoir ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Je ne sais pas »

“I don’t know” de Seth Godin

https://seths.blog/2023/03/i-dont-know/

Surtout quand il s’agit de l’avenir. Et peut-être aussi du passé.

Le plus souvent, nous nous retrouvons dans des situations où nous ne savons pas. Où nous ne pouvons pas savoir.

C’est une évidence.

La question ouverte est de savoir combien de fois nous revendiquons cette position. Si cela nous met mal à l’aise ou si nous sommes inconfortables de reconnaître que nous ne savons pas, nous sommes à peu près certains de perdre confiance, de gaspiller notre confiance en nous-mêmes et de nous retrouver dans une impasse de temps en temps.

« Ne pas savoir » va se produire. Le reconnaître est un signe de confiance en soi et de prise de conscience.

Trouver des leaders qui possèdent cette compétence en vaut la peine.

Surmontez votre peur de parler en public avec ces 7 conseils simples à mettre en œuvre.

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

La peur de parler en public est la phobie la plus courante.

Overcoming the Fear of Public Speaking par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/06/16/overcoming-the-fear-of-public-speaking/

Selon le National Social Anxiety Center (NSAC), « la peur de parler en public » est la phobie la plus courante. C’est encore plus courant que la peur de la mort. Cela signifie que lorsque quelqu’un dit qu’il préférerait mourir plutôt que de parler en public, il dit probablement la vérité. Du moins statistiquement parlant.

La glossophobie est la peur de parler en public. De nombreux nouveaux intervenants, et même certains expérimentés, la ressentent. Ils la ressentent lorsqu’ils ont été chargés de faire une présentation à un public.

Surmonter la peur de parler en public est un défi courant. Mais elle peut être gérée avec plusieurs stratégies. Voici quelques-unes des approches les plus efficaces.

Préparez-vous et pratiquez

  • Connaissez votre matériel : Soyez parfaitement familier avec votre contenu. Cela aide à renforcer votre confiance car vous n’aurez pas à craindre d’oublier quoi dire. J’ai coaché de nombreux présentateurs nerveux et je leur ai dit la même chose :

Si vous savez de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Si vous ne savez pas de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison de parler.

  • Pratiquez : Répétez votre discours plusieurs fois. Répétez devant un miroir, enregistrez-vous ou présentez-le à vos amis et à votre famille. Mais, et c’est la clé, n’apprenez jamais par cœur, jamais, jamais, votre présentation. Il y a trop de choses qui peuvent interrompre votre concentration pendant une présentation. Si vous travaillez à partir d’un script mémorisé, cette interruption mène le plus souvent à la ruine.

Développez une routine

  • Rituels avant votre prise de parole : Développez une routine qui vous calme, comme la respiration profonde, la méditation ou des étirements légers. Ma propre routine est assez simple, boire un Coca-Cola light et profiter des personnes géniales avec lesquelles je suis sur le point de me connecter.
  • Arrivez tôt : Familiarisez-vous avec le lieu et l’environnement technique pour réduire le stress de dernière minute. Arriver à la dernière minute n’est jamais une bonne idée. Même si vous êtes un speaker expérimenté, se présenter à la dernière minute perturbera le déroulement de votre présentation, du moins pour les premières minutes qui sont les plus critiques.

Pensée positive

  • Changez votre focus : Concentrez-vous sur la création de valeur pour votre public plutôt que sur votre propre performance. Cela vous aide à vous réduire la pression. Les gens m’ont demandé comment je pouvais facturer autant pour une présentation. Je leur fais simplement savoir que je facture pour la valeur que je suis certain de laisser derrière moi. Bien que je ne puisse pas garantir que leurs équipes utiliseront toujours cette valeur, je peux garantir que la valeur sera là.
  • Affirmations : Utilisez des affirmations positives pour renforcer votre confiance. Rappelez-vous que vous êtes préparé et capable. Si vous vous préparez pour votre deuxième présentation, rappelez-vous simplement que vous n’êtes pas mort la première fois, il y a donc de fortes chances que vous ne mouriez pas cette fois non plus.

Apprenez et améliorez-vous

  • Demandez des retours : Après votre intervention, demandez des commentaires constructifs pour savoir ce qui a fonctionné et ce qui peut être amélioré. Soyez ouvert d’esprit ici. Même si les commentaires sont blessants et se veulent durs. Vous pouvez tout de même les utiliser pour voir s’ils indiquent un chemin d’amélioration.
  • Rejoignez des groupes de prise de parole en public : Envisagez de rejoindre des groupes comme Toastmasters, où vous pouvez vous entraîner à parler dans un environnement favorable.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Comprenez votre public

  • Connaissez votre public : Comprenez les besoins et les attentes de votre audience. Cela permet d’adapter votre discours et de réduire l’anxiété liée à leurs réactions. Ne faites jamais une présentation « à froid », plus vous en saurez sur les personnes à qui vous parlez, plus votre public sera « chaleureux » dès le départ.
  • Engagez avec le public : Commencez par une question, une histoire ou un fait intéressant pour engager votre public et rendre l’expérience plus interactive. Et n’attendez pas que la présentation commence, engagez votre public avant de commencer en vous présentant au plus grand nombre possible de personnes dans le public lorsqu’elles entrent dans la salle. Cela vous permet d’utiliser quelques-uns de leurs noms lors de votre présentation et crée une connexion instantanée avec l’ensemble du public.

Exposez-vous de manière incrémentale

  • Commencez petit : Commencez par intervenir dans des contextes plus petits et moins intimidants et passez progressivement à un public plus large. Il y a des millions de groupes, de chambres de commerce, de Rotariens et des tas d’autres organisations de services qui sont toujours à la recherche d’intervenants. Ce genre de réunions offre d’excellentes opportunités de pratiquer « en direct ». Et je ne me souviens pas d’un seul reportage sur un intervenant mis à mort parce que sa présentation à un groupe de Rotariens était nulle. Bien sûr, le fait que les Rotariens soient des gens gentils aide.
  • Élargissez votre zone de confort : Mettez-vous régulièrement au défi de parler devant de nouveaux groupes pour renforcer votre résilience et votre confiance au fil du temps. Plus vous vous adressez à des groupes, plus vous aurez hâte de parler devant des groupes. Plus vous avez hâte de parler devant des groupes, plus vous avez de chances qu’on vous demande de parler. C’est un élan qui peut même vous mener à une carrière de conférencier.

Recherchez une aide professionnelle

  • Cours de formation : Inscrivez-vous à des cours ou à des ateliers de prise de parole en public pour obtenir des aides et des conseils professionnels. Beaucoup d’entre vous savent que j’ai fait partie de l’organisation Dale Carnegie pendant plusieurs années au début de ma carrière. J’ai vu beaucoup de gens passer de présentateur timide et très mal à l’aise à communicateur dynamique. Ils pouvaient bien parler en tête-à-tête comme à des groupes de presque toutes les tailles. Je n’ai rien à gagner à recommander un cours d’art oratoire de Dale Carnegie. Je n’aurais que le plaisir de savoir que j’ai aidé quelqu’un à vaincre sa peur de parler devant des groupes. Je recommande vivement Dale Carnegie Training à ce jour.

J’ai fait littéralement des milliers de présentations au fil des ans. De petits groupes sur une plage d’Hawaï et des foules immenses dans un stade de la NFL. J’ai eu toutes les expériences possibles de prise de parole devant des groupes. Aujourd’hui, c’est aussi facile et agréable que tout ce que je fais.

Bien que vous puissiez avoir du mal à le croire, en combinant ces stratégies, cela peut être aussi facile pour vous aussi.

Oui, vous ! Vous pouvez progressivement surmonter votre peur de parler en public et devenir un orateur plus confiant et efficace.

Quelles sont vos propres techniques pour gérer ce stress ?