articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
https://robertglazer.substack.com/p/kindness-criticism-ratio
J’ai trouvé intéressant de remarquer combien de fois les gens s’adressent à d’autres sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.
À un moment donné de votre vie, quelqu’un a probablement partagé ce dicton de sagesse avec vous :
« Si vous n’avez rien de gentil à dire, ne dites rien du tout. »
Ce conseil est antérieur à Twitter, au courrier électronique et à d’autres formes de communication numérique qui ont rendu beaucoup plus facile de critiquer les autres depuis le confort de votre siège.
En tant que personne qui écrit fréquemment et qui a envoyé des centaines de bulletins d’information, j’ai l’habitude de recevoir des commentaires. Je suis généralement heureux d’entretenir un dialogue, surtout lorsque quelqu’un s’engage de manière réfléchie avec les idées contenues dans mes messages. Cependant, j’ai trouvé intéressant au fil des ans de remarquer combien de fois les gens s’adressent à moi sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.
Les fautes de frappe en sont un bon exemple. Parfois, je loupe à la relecture une faute de frappe ou d’orthographe dans le processus d’édition qui n’est pas mon superpouvoir. Alors que certaines personnes me contactent avec un cordial « Bonjour, je voulais juste vous le faire savoir… », le plus souvent, je reçois des messages de fanatiques de la grammaire qui sont grossiers et franchement, assez agressifs dans leur ton ou leur approche. Quelques incidents récents m’ont amené à réfléchir à certaines bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un message qui est de nature méchante ou hostile.
Ce n’est jamais une bonne idée d’envoyer quelque chose lorsque vous êtes dans un état émotionnel élevé ou en mode réactif. Pour cette raison, la plupart d’entre nous peuvent tirer bénéfice de laisser reposer de tels messages dans nos dossiers de brouillons jusqu’à ce que nous puissions les examiner avec des idées plus claires. J’ai largement couvert ce sujet dans un Friday Forward intitulé « Cooling Off ».
Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai reçu un message avec une assomption ou une affirmation qui est tout simplement incorrecte. Plutôt que de supposer, essayez de poser une question qui aboutit au même résultat. Par exemple, au lieu de « Pourquoi retirez-vous tel bénéfice ? », il serait préférable de poser la question : « Ai-je raison de comprendre que ce changement entraînera la perte de cet avantage ? ». Cette dernière formulation accomplit la même chose, mais avec plus de tact et de marges de manœuvre s’il s’avère que votre hypothèse était fausse.
Il y a quelques semaines, j’ai utilisé une citation populaire dans un Friday Forward et j’ai intentionnellement indiqué « auteur inconnu » comme attribution. J’ai par la suite reçu plusieurs notes « me faisant savoir » que je n’avais pas donné l’attribution appropriée, chaque répondant mentionnant la personne la plus souvent créditée de cette citation.
Cependant, après avoir utilisé de nombreuses citations tout au long de mes livres, j’ai appris que la grande majorité des citations sont mal attribuées ou ambiguës. Et dans mes recherches, j’ai appris que la source de la citation est en fait souvent contestée.
J’ai répondu gentiment à tous ceux qui m’avaient envoyé une note, et expliqué mon expérience sur le fait qu’une citation est souvent incorrectement attribuée à la personne la plus connue qui l’a utilisée. J’ai même envoyé une page de vérification des faits notant l’incertitude d’attribution de la citation, qui cite son utilisation antérieure et sa nature contestée. Cependant, une seule personne a répondu pour reconnaître ces nouvelles informations ou que son assertion était incorrecte, ce que j’ai trouvé plutôt ironique.
Il est toujours bon de prendre du recul et de se demander « pourquoi » quand quelque chose de trivial vous cause tant de colère ou d’inconfort. Les fautes de frappe et la grammaire en sont un excellent exemple. J’ai constaté que les personnes qui ont des réactions viscérales ou disproportionnellement négatives aux fautes de frappe ne font le plus souvent que perpétuer un cycle de mauvais traitements de la part d’un sergent instructeur, d’un parent très critique ou d’un patron dominateur qui a causé des dommages psychologiques et créé une intolérance réflexive aux erreurs, même petites. Nos réactions instinctives ont souvent des racines psychologiques profondes.
Certes, il y a un moment et un lieu pour la critique et la rétroaction constructive, surtout dans les situations où nous avons une relation de confiance établie avec le destinataire. Cependant, études après études montrent que nous avons tous besoin de plus d’éloges que de critiques, en particulier les enfants et les employés sur leur lieu de travail. Un ratio critique / éloge élevé est également l’un des principaux indicateurs de divorce.
Avant de cliquer sur le bouton envoyer sur ce prochain tweet, commentaire ou e-mail hostile, pensez à votre propre ratio éloges / critiques.Si le votre n’est pas bon, il est probablement temps d’apporter des changements à votre propre style de communication, non seulement pour l’impact que vous avez sur les autres, mais aussi pour votre propre bénéfice.
Parce que l’essentiel est que ceux d’entre nous qui sont méchants avec les autres, en particulier avec des étrangers, sont probablement les plus méchants envers eux-mêmes.
« Ceux qui passent leur temps à chercher les défauts chez les autres, ne prennent généralement pas le temps de corriger les leurs. » Art Jonak
Si vous avez apprécié ce « Friday Forward », abonnez-vous pour obtenir votre propre copie en anglais chaque semaine.
How to Be a Sponsor Whisperer par Bonnie Biafore
http://www.bonniebiafore.com/how-to-be-a-sponsor-whisperer/
Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?
Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.
Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».
#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.
Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. 
Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.
#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.
Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. 
Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.
#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.
Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.
Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.
#4 – Faites des recommandations claires.
La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.
#5 – Restez calme.
Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.
Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.
Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.
Pour en savoir plus sur les sponsor de projets, consultez la formation de Antonio Nieto-Rodriguez : How to Be an Effective Project Sponsor !
J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.
L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).
Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.
Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report comme les avantages les plus fréquemment obtenus.
La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?
Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.
Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :
Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.
Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).
Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.
Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.
Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.
La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.
Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :
Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?
Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.
Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.
L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.
Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.
Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.
Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.
Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».
Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.
Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.
Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Qui a décidé que c’est un bon moyen pour un groupe d’interagir ?
Le « reply all » (répondre à tous de votre messagerie électronique) rassemble les pires éléments de la discussion synchrone et asynchrone en un seul. Il donne la priorité à la rapidité de réponse plutôt qu’à la réflexion et crée une sorte de découverte et de prise de décision non coordonnée difficile à manager.
Si cela vaut la peine de prendre du temps de toute l’équipe, cela vaut la peine de le faire dans un document partagé ou une discussion en simultané.
Ni l’un ni l’autre n’est aussi pratique, les deux récompensent la réflexion sur la façon dont nous voulons faire avancer les choses.
C’est frustrant pour quiconque dirige.
Si tous ceux qui disent être un contributeur / membre / supporter / fan / client à long terme se présentaient à vous, des choses énormes se produiraient.
Nous passons donc beaucoup de temps à nous démener pour que les consommateurs passifs agissent. Publiez à nouveau ! Créez plus d’incitations ! Simplifiez tout ! Surtout, concentrez-vous sur créer de l’urgence.
Ce n’est pas ainsi que les progrès se produisent réellement.
Les 95% qui consomment passivement resteront presque toujours cachés. Ce n’est pas grave.
Parce que lorsque leur action persistante, cohérente et généreuse commence à s’additionner, le changement se produit. Et cela attire les consommateurs passifs. Cela pourrait même les inciter à agir. Ils raccrocheront les wagons quand ils en auront besoin.
Il n’y a rien de mal avec les consommateurs passifs. Les consommateurs passifs sont de potentiels actifs.
Que vous le réalisiez ou non, vous avez une marque personnelle et vous avez le pouvoir de façonner ce qu’elle est !
dit l’entrepreneur social Marcos Salazar
Ce rapport annuel a été construit suite à une enquête auprès d’un large panel de professionnels d’organisations très variées en tailles comme en secteurs. Il est toujours intéressant et voici quelques aperçus de l’édition 2023.
Le rapport complet (et gratuit) en langue anglaise
Cette tendance est à la fois une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle pour la profession de manager de projet.
Il est toujours frustrant de constater que, juste au moment où vous pensez maîtriser votre domaine, les objectifs se sont déplacés. Mais à d’autres égards, cette sonnette d’alarme arrive juste à temps.
Nous savions depuis des années que l’intelligence artificielle ferait des percées dans la discipline de la gestion de projet, et c’est en fait majoritairement une bonne nouvelle. Qui veut s’enliser dans les 50% à 80% du rôle du manager de projet qui consiste à produire et contrôler des métriques qui peuvent être mieux managées par un robot ?
Maintenant est venu le moment de prendre en compte ce que cela signifiera réellement pour nous : l’IA ne va pas arriver, elle est déjà ici.
Alors, que peuvent faire les chefs de projet pour pérenniser leurs compétences et répondre aux exigences du marché actuel ?
» Évaluer et prendre les mesures appropriées pour maintenir une performance acceptable du projet
» Travailler en mode collaboratif dans un environnement d’équipe projet
» Adapter une approche de management de projet appropriée et adaptée au travail à accomplir
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Écouter activement avec concentration, empathie et le désir de comprendre clairement les autres
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Manager des projets qui ont un impact transformationnel sur l’organisation
» Adapter la gouvernance aux besoins spécifiques du projet
Celles et ceux qui sont engagés dans la gestion de projet ont besoin de s’améliorer dans presque toutes ces compétences.
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Résoudre les problèmes : identifier les causes, générer des solutions possibles, agir
» Interagir avec les clients et améliorer l’expérience client
» Travailler collaborativement dans un environnement d’équipe de projet
» Faire preuve d’un bon jugement, même sous pression, et tout en restant calme
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Savoir exprimer clairement des idées complexes
» Satisfaire les attentes des parties prenantes en matière de qualité et répondre aux exigences du projet
» Travailler pour servir la raison d’être de l’organisation
Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.
Par exemple, pour obtenir une réponse difficile ou des informations supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son ou ses interlocuteurs ressentir le besoin de remplir cet espace.
Vous obtenez alors des éléments et réponses qu’ils n’auraient pas fournies sans cet espace de silence.
La technique du silence est d’ailleurs bien connue et utilisées par les négociateurs et vendeurs expérimentés.
Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !
Vous découvrirez rapidement, mais à vos dépends, qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers votre compte rendu de réunion qui décrira clairement toutes les décisions prises, les propriétaires de ces actions et les dates des livrables correspondants.
Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, vous devez en tant que leader créer le silence.
Ceci est le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach avait décrit sur son blog il y a plus de 10 ans et qui m’a rappelé cet outil si utile.
Alors que le monde a émergé de la pandémie et du confinement, de nombreux employés envisagent encore maintenant de retourner au bureau. Pour certains, la transition vers le retour au bureau peut être accueillie avec hésitation ou anxiété. Cependant, il existe de nombreuses raisons impérieuses pour lesquelles retourner au bureau peut être la bonne et la meilleure chose à faire.
Le retour au bureau peut servir de lieu où les employés peuvent interagir avec leurs collègues, collaborer sur des projets et établir des relations significatives. Cette interaction sociale fait souvent défaut lorsque l’on travaille à distance et peut conduire à des sentiments d’isolement et de solitude.
Le retour au bureau fournit une routine quotidienne qui aide à augmenter la productivité. Il donne un sens de but et de direction.
Le retour au bureau offre un meilleur accès aux dirigeants et aux décideurs. Être au même endroit physique que les dirigeants peut offrir des occasions de conversations et de discussions plus informelles et peut aider à établir des relations plus solides.
Le retour au bureau peut être un endroit où les employés peuvent se concentrer sur leur travail. Par conséquent, faire une différence dans leur organisation et leur communauté.
L’énergie du collectif peut également être un avantage majeur du retour au bureau. De plus, le buzz et l’excitation d’un bureau occupé peuvent être énergisants et motivants.
Le retour au bureau offrira un meilleur accès aux ressources telles que les imprimantes et les fournitures. En outre, il peut améliorer l’efficacité et la productivité.
Bien que le travail à distance ait facilité la communication avec les collègues par vidéoconférence et d’autres outils numériques, rien ne remplace la communication en personne.
Le retour au bureau peut nous redonner le pouvoir de regarder, d’observer et d’écouter les indices non verbaux qui sont souvent perdus dans les réunions virtuelles. Ce qui peut être crucial pour une communication et une collaboration efficaces.
La possibilité de socialiser ne doit jamais être sous-estimée. Travailler dans un environnement de bureau permet des conversations informelles et une socialisation avec des collègues, ce qui peut aider à créer un sentiment d’appartenance.
Le retour au bureau peut également aider à séparer la vie personnelle et professionnelle, ce qui peut être flou lorsque vous travaillez à domicile.
Travailler à proximité de collègues plus expérimentés peut offrir des possibilités de coaching et de perfectionnement.
Le retour au bureau permet de retrouver l’environnement qui favorise un sentiment de camaraderie et d’appartenance, connu sous le nom de « commanderie », qui peut contribuer au bien-être général.
Les réunions en face à face sont en général plus efficaces que les réunions virtuelles. Elles permettent une meilleure communication et la possibilité d’établir des relations.
De retour au bureau, les employés ont l’occasion d’apprendre de leurs collègues et de leurs mentors grâce à des conversations et des interactions informelles. Ce type d’apprentissage informel peut être plus difficile à réaliser lorsque vous travaillez à distance.
Le travail à distance a ses avantages, il peut être facile de prendre l’habitude de rester en pyjama toute la journée. Tandis que retourner au bureau peut être une bonne excuse pour s’habiller.
Le retour au bureau peut avoir des effets positifs sur le bien-être général. Le bureau peut fournir un sentiment de structure et d’objectif qui peut améliorer la santé mentale.
Le retour au bureau offre l’opportunité de poser une question rapide ou de demander conseil à un collègue.
Le retour au bureau peut être l’occasion d’observer et d’interpréter le langage corporel, qui est un outil puissant pour une communication et une collaboration efficaces.
Le retour au bureau fournit un espace de travail dédié avec une configuration appropriée peut également améliorer l’ergonomie et prévenir les efforts physiques.
Travailler dans un environnement de bureau permet le travail d’équipe et la possibilité de rebondir sur les idées de vos collègues.
Nous devons nous rappeler que le travail à distance peut avoir ses avantages, mais il peut aussi s’accompagner de défis tels que l’isolement, plus d’heures de travail, de mauvaises configurations de bureau à domicile, des périodes prolongées de position assise et des lignes floues entre la maison et le bureau.
Ces défis peuvent avoir un impact négatif sur les équipes et peuvent avoir un impact négatif sur la productivité et le bien-être.
Le retour au bureau peut fournir un sentiment de structure et de soutien, et peut aider à atténuer certains des défis du travail à domicile.
Diriger de l’intérieur: Les meilleurs leaders cherchent constamment à bien faire les choses et à trouver les raisons les plus convaincantes qui profitent à leurs employés.
“And we also” by Seth Godin
https://seths.blog/2022/09/and-we-also/
La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.
Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.
Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.
http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-be-adaptable/ par Bonnie Biafore
Être adaptable lorsque vous managez vos projets peut supporter la réussite de vos projets, voici un nouvel élément dans la septième version du Project Management Institute du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).
Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.
Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.
Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !
Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.
Les projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.
Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.
Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.
Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.
Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.
De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.
Pour en savoir plus sur l’adaptabilité, consultez de Dorie Clark : How to Be an Adaptable Employee During Change and Uncertainty course.
En effet, trop souvent comme l’a fait si bien remarquer John Goodpasture, une collecte de données n’est qu’une curiosité coûteuse dont vous ne savez que faire quand vous l’avez satisfaite…
Qui n’a jamais entendu les phrases :
Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel !
ou encore
Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison.
Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.
Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.
Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.
Alors, quelles sont les questions que posent les personnes proactives (et que vous pourriez également poser) ?
Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.
Vous trouverez dans ce billet quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.
Chaque fois que vous avez une réunion en face à face, ou même une réunion sur Zoom, votre langage corporel est crucial. Votre apparence lorsque vous dites quelque chose est souvent aussi importante que ce que vous dites et la façon dont vous le dites.
Tout comme vous choisissez vos mots avec soin, il est important de vous assurer que votre langage corporel n’envoie pas de messages involontaires. Si rien n’est fait, un mauvais langage corporel peut faire dérailler des communicants très forts. Voici sept des problèmes de langage corporel les plus gênants e j’observe chez des leaders.
Nous avons tous vu des gens qui s’affalent pendant les réunions, se dirigent d’un côté, parfois l’air à moitié endormis. Une posture non engagée envoie un message de faiblesse. Asseyez-vous dans une posture droite mais détendue, tenez-vous immobile et montrez que vous prêtez attention.
Beaucoup de gens ne parviennent pas à établir un contact visuel, les yeux dans le vague ou regardant leurs mains ou leurs notes. Ce comportement envoie un message méprisant. À moins que vous ne preniez activement des notes, maintenez un contact visuel avec la personne qui parle. Mais restez naturel, ne fixez pas.
C’est peut-être un tic nerveux ou une vieille habitude, mais tambouriner avec vos doigts sur la table est irritant. Cela vous donne l’air gamin et impatient. Même si vous êtes assis là à attendre impatiemment la fin de la réunion, ne le communiquez pas à la salle.
Si vous avez l’air distrait, vous êtes distrait. Et si les gens n’ont pas toute votre attention, ils ne vous accorderont pas tout leur respect. Résistez à la tentation de vérifier votre téléphone, votre montre, vos ongles ou de regarder vers la sortie.
Croiser les bras est une posture défensive qui met de la distance entre vous et ceux qui vous entourent. Cela communique un esprit fermé et un manque de confiance.
Gardez vos bras ouverts et si vous ne savez pas quoi faire de vos mains, posez-les sur vos genoux.
Si vous vous êtes déjà assis avec quelqu’un qui bouge constamment ses mains, ses pieds ou ses jambes, vous savez à quel point cela peut être perturbant. Cela envoie un message d’anxiété. Si vous vous agitez lorsque vous êtes nerveux, travaillez avec un coach ou un conseiller pour trouver de meilleures stratégies pour gérer ce stress. Si la situation persiste, parlez-en à votre médecin car il peut y avoir un problème de santé sous-jacent.
Si vous vérifiez vos outils digitaux pendant une réunion, vous ne pouvez pas rester concentré. Le multitâche signifie simplement que rien ne retient toute votre attention. Et même sur Zoom, les gens le remarquent.
Le langage corporel envoie des messages forts avant même que vous ne disiez un mot. Assurez-vous d’envoyer le bon message avec vos paroles et vos actions.
Diriger de l’intérieur : Le langage corporel est un outil puissant. La plus haute forme de respect est d’envoyer le bon message avec votre présence sincère et entière.
Alors, commencez par éviter facilement (avec un peu d’entrainement) ces 7 erreurs assez basiques.
Nous savons tous que les mots comptent et que les paroles des dirigeants ont un poids particulier. Dans le leadership et les affaires, il est facile de tomber dans le jargon et le verbeux, mais il y a des phrases qui induisent les employés en erreur et signalent un mauvais leadership.
Même si ce n’est pas votre intention, lorsque vous utilisez cette phrase et d’autres similaires, vous dénigrez la personne qui communique. C’est une démonstration de manque de respect et la conviction que votre façon de faire est nécessairement la meilleure.
Pourriez-vous essayer de reformuler cela ? Je veux m’assurer de bien comprendre ce que vous dites.
La plupart des dirigeants ont du mal dans une certaine mesure à se défaire de la croyance que si vous voulez que quelque chose soit bien fait, vous devez le faire vous-même. Mais ce niveau de contrôle envoie des messages terribles sur votre leadership : Vous ne faites pas confiance aux gens dans leur travail et vous n’êtes pas prêt à leur donner la possibilité de grandir et d’apprendre.
Y a-t-il une chose pour laquelle vous auriez besoin de mon support ?
Il est approprié pour un leader de dire non parfois, mais c’est une situation qui appelle une approche délicate plutôt qu’une approche humiliante.
Êtes-vous ouvert à une autre perspective ?
Lorsque vous dites aux gens non seulement quoi faire, mais comment le faire, vous faites du micro-management. Et peu de choses laissent les personnes et les équipes se sentir plus démoralisées et démotivées que le micro-management. En tant que leader, vous êtes chargé de responsabiliser, de motiver et d’inspirer vos employés.
Selon vous, quelle est la bonne approche ?
Certaines phrases ne signalent pas seulement une volte-face, mais le font d’une manière qui rejette d’emblée tout ce qui a été fait jusqu’à ce point. Rejeter complètement les idées de quelqu’un est décourageant et peut donner l’impression que vous n’écoutiez même pas.
Comment pouvons-nous améliorer cette idée ?
Diriger à partir de l’autorité perd l’essence même du vrai leadership. Les meilleurs leaders savent que lorsque vous communiquez le but de quelque chose, les gens travaillent encore plus dur.
Qu’est-ce qui vous connecte avec ce travail ?
En quoi est-il important pour vous ?
Trop de dirigeants considèrent le fait de demander de l’aide comme un signe de faiblesse. En vérité, cela signale la force et la confiance. Lorsque vous demandez de l’aide, vous êtes inclusif et collaboratif, des traits de caractère que les employés apprécient dans le leadership. Nous prêchons tous que les grandes réalisations nécessitent un travail d’équipe, alors modélisez ce principe dans votre propre travail.
Comment pouvons-nous utiliser au mieux vos talents pour supporter ce travail ?
Les dirigeants causent souvent, sans le savoir, que les gens se sentent vaincus, démoralisés et exclus simplement parce qu’ils ne réfléchissent pas suffisamment à leurs propres paroles.
Portez une attention particulière aux choses que vous dites à votre équipe, et si ces mots ne vous servent pas bien, apportez les changements nécessaires.
Diriger de l’intérieur : Les phrases que vous utilisez comptent, et les mots que vous prononcez ont un sens. Soyez attentifs avec eux. Les gens écoutent.
Alors, vous pensez peut-être que vous êtes un bon auditeur, mais la prochaine fois que vous voulez écouter une autre personne, posez-vous ces quelques questions…
http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-a-project-budget-cut/
La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet.
Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.
Vous pourriez interpréter une réduction budgétaire comme un échec.
Une réduction budgétaire est une décision business, qui nécessite une réponse bien réfléchie.
Continuez à mener votre équipe comme si le projet était toujours viable… parce que c’est le cas.
Vous devez comprendre ce qui a déclenché la réduction budgétaire pour comprendre comment y répondre.
Discutez de la coupe avec votre sponsor pour comprendre son cheminement de pensée.
Des réponses différentes sont requises lorsqu’une réduction est due à une réduction des coûts à l’échelle de l’entreprise, par rapport à quelque chose lié à votre approche de management de projet ou à un livrable de votre projet dont la priorité a changé.
Le projet a encore des attentes à satisfaire et des résultats à atteindre. Affirmez ces attentes et comparez-les à ce que le budget réduit permettra de faire. Examinez les priorités des exigences du projet et modifiez-les au besoin. Réexaminez l’analyse de rentabilité du projet pour faciliter votre priorisation. Si vous n’avez pas hiérarchisé vos besoins, commencez par ceci, puis déterminez ce que vous pouvez offrir avec votre budget réduit.
La réduction des heures des ressources externes, la réduction des caractéristiques supplémentaires du produit et la réduction des exigences risquées (et donc coûteuses) sont des moyens potentiels de réduire le coût global du projet. Créez une liste complète d’options pour revue avec la direction. Lorsque la direction décide des mesures de réduction des coûts à prendre, modifiez et affinez votre plan de projet en conséquence.
Dites à votre commanditaire et aux principales parties prenantes ce que le nouveau budget du projet peut permettre. Négociez pour trouver la meilleure approche et aligner les attentes. Partagez les nouvelles attentes et le plan de projet révisé avec votre équipe de projet. Insistez sur le fait que le projet continuera d’aller de l’avant. Pour maintenir le moral de l’équipe, discutez des résultats opérationnels que le projet peut produire. Pour plus de motivation, demandez à votre sponsor de communiquer également ce message.
Quelles émotions cela a-t-il induit chez vous et votre équipe ?
Quelles mesures avez-vous prises pour « vous débarrasser » de ces sentiments et réfléchir à la façon d’aller de l’avant ?
Pour en savoir plus sur les budgets de projet, consultez la formation Bob McGannon’s Project Management Foundations: Budgets
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