Hans Rosling‘s flamboyant video brings statistics to life as he exposes some of the most fascinating facts about the evolution of 200 Countries over 200 Years in just 4 Minutes
Étiquette : communications
comment faire approuver votre idée, proposition ou recommandation
How to Get Your Idea Approved de Amy Gallo
Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez. Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous — il faut les en convaincre.
Ce que disent les experts
Quand on en vient à l’obtention de l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance, » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard, dont le dernier livre est « Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer, » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration d’affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre audience. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire, » dit Kotter. Voici cinq façons de donner une chance à votre proposition.
Former des alliances très tôt
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme, » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support. Ces réunions servent trois buts :
- Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
- Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressés par leurs avis.
- Elles vous aident à améliorer et développer votre idée — il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’aviez pas vu.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous
La manière dont vous répondez aux questions et soucis jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur une réponse, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent, » dit Norton. Afficher de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissiez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire. Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les quatre stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :
- Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
- Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
- Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
- Vous attaquer personnellement
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou en colère quand les gens défient votre idée.
La positionner pour votre auditoire
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation selon votre auditoire, » dit Norton. Comment votre idée leur profite-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou une occasion de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera. En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
Faire simple
« La malédiction d’une présentation est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet, » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire votre auditoire, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe. Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
Répondre aux questions avec confiance
Quand vous présentez une nouvelle idée, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter, » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter, « Vous voulez ressortir comme un homme d’état, » dit Kotter. « Traitez-la comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable. »
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci. Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas, » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement rapprochée de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Principes à garder à l’esprit
Faire :
- Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
- Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera profit
- Répondre aux questions avec concision et assurance
Ne pas faire:
- Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le faites
- Écraser votre auditoire avec une analyse détaillée ou des spécificités
- Devenir défensif ou se fâcher quand les gens questionnent votre idée
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans l’article original 2 exemples précis que vous pourrez lire dans l’article original : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
j’aimerais intervenir en réunion de manière plus efficace
How to Interject in a Meeting par Jodi Glickman
Combien de fois avez-vous participé à une réunion avec quelque chose le brillant à dire, mais sans jamais savoir tout à fait quand intervenir ? Ou avez-vous réalisé à mi-chemin pendant la réunion que votre collègue énonçait quelque chose de complètement faux ? Ou pire encore, vous êtes-vous trouvé approuvant de la tête et souriant en vous demandant de quoi la discussion pouvait bien parler en réalité ?
Prendre la parole en réunion — pour placer une observation, pour corriger quelqu’un d’autre, ou demander une clarification — peut être extrêmement intimidant. Avoir quelques expressions utiles à portée de main peut vous outiller et vous aider à prendre la confiance dont vous avez besoin pour partager vos pensées et avis efficacement au sein de groupes et dans des réunions.
Quand vous avez une idée
Souvent les gens ne prennent pas la parole parce qu’ils ont peur de faire des erreurs ou de passer pour non informé, ou partisan d’une idée stupide. Une bonne manière d’éviter cette crainte inhérente est de dépersonnaliser votre idée, en posant une question au groupe. Quand vous pensez que vous pourriez bien avoir une bonne idée, mais n’êtes pas excessivement confiants, allez de l’avant et lancez des questions comme :
Avons-nous pensé à … impliquer Steve directement dans la campagne de Relations Publiques?- Quelqu’un a-t-il mentionné … le rapport de Brealy ? Il me semble me rappeler qu’il a couvert certains des sujets que Andrew a relevés ici.
- Une autre option que nous pourrions vouloir considérer est de … repousser les délais jusqu’à début d’octobre.
- Cela vaudrait-il la peine de revoir … les minutes de la réunion de la dernière semaine pour passer en revue les spécifications de produit agréées ?
Le sous-titre est ici que vous contribuez à la conversation et ajoutez la valeur au groupe — mais ne prenez pas la propriété d’une idée ni ne vous appropriez la conversation. En utilisant une question plus informelle ou un avertissement, vous serez capables de faire entendre votre voix et idée, sans exagérer votre engagement sur cette idée.
Quand vous n’êtes pas d’accord
Il est difficile de ne pas être d’accord sans être désagréable. Quand la conversation se dirige dans une direction avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, il est souvent ardu de tenir votre bouche fermée. Bien sûr, c’est votre droit (et peut-être même votre responsabilité) de prendre la parole quand vous avez quelque chose de contrariant à dire; la clef, cependant, est de savoir comment circonvenir vos commentaires afin de ne pas paraître un sale type. Voici quelques stratégies et expressions utiles à utiliser en ces moments difficiles ou tendus :
- Soyez direct : Très respectueusement, je ne suis pas d’accord… avec cette évaluation, Jon. Ou, Mon expérience a en réalité été tout à fait différente… j’ai constaté que l’équipe a été fortement impliquée.
- Soyez réticent : seulement pour jouer l’avocat du diable pendant un instant, mais qu’adviendrait-il si…. nous suivions l’approche opposée et utilisions le marketing direct par courrier électronique au lieu de compter seulement sur nos efforts dans les médias sociaux ?
- Soyez provocateur : je voudrais jeter un pavé dans la mare et … challenger notre supposition de devoir prendre cette affaire.
Quand vous êtes embarrassés
Et finalement, quoi de pire que d’être dans sur une réunion et n’avoir aucune idée de ce qui se passe ? Vous pouvez être arrivé en retard, avoir été distrait exactement au mauvais moment, ou simplement ne pas savoir grand-chose du sujet discuté — et vous trouver tombant de plus en plus profondément dans l’obscurité au fil de la réunion. Peu importe le cas, plus longtemps vous attendrez pour demander une clarification, plus difficile ce sera de vous réinsérer dans la conversation. Voici quelques bonnes expressions à utiliser la prochaine fois que vous sentez vous-même perdu lors d’une une réunion :
- Pardonnez-moi si je suis complètement hors circuit ici, mais je suis un peu confus à propos de … quel programme marketing vous suggérez que nous adoptions.
- Je ne suis pas entièrement certain de vous suivre, pourriez-vous s’il vous plaît récapituler ce que vous venez de mentionner quant à … la livraison d’Août ?
- Je suis sûr que l’on suppose que je sais déjà cela, mais … combien de participants attendons- nous à la conférence de la semaine prochaine ?
- Je vous présente mes excuses si ceci est totalement évident à chacun, mais qu’est-ce que signifie l’acronyme XYZ ?
- Cela peut être une question sotte, cependant je ne comprends toujours pas pourquoi … nous n’utilisons pas le ferroviaire au lieu du camion.
Au bout du compte, vous vous ferez plus de bien que de mal en prenant la parole aux réunions et en présentant votre opinion — que ce soit pour pousser une nouvelle idée, corriger une idée fausse ou simplement vous tenir informé de ce qui se passe vraiment. Vous le devez à vous-même et à votre équipe pour apporter votre valeur avec votre plein potentiel— c’est beaucoup moins intimidant que vous ne pouvez le penser.
comment éviter « l’effet tunnel » en management de projet
« Je vous ai dit ce dont j’avais besoin et vous avez lancé un projet pour y répondre mais je n’en ai plus entendu plus parler depuis. Où en êtes-vous? Où est le bout du tunnel ? Ce livrable correspond à mes attentes de l’an dernier, pas à ceux de cette année! Vous êtes trop lents, pas assez agiles, pas assez présents… »
De nombreux chefs de projet sont confrontés à ces commentaires de la part de leur clients et parties prenantes. L’effet tunnel y est pour quelque chose. En le supprimant grâce à des livrables fréquents ou en limitant ses effets grâce à des jalons d’avancement bien pensés, vous gagnerez en crédibilité et votre projet aura de bien meilleures chances de réussite.
Avoiding the « Dark Twisty Turn-filled Tunnel Syndrome »
(Comment éviter le syndrome du tunnel sombre et tortueux) de Bob McGannon, PMP
Souvent le projet pourtant bien conçu au départ finit en tas de ferraille qui prend la rouille à cause d’attentes inadéquates, ou de sponsors et parties prenantes clefs qui s’en désintéressent ou qui s’impatientent avec les projets qui ne délivrent pas de résultat assez rapidement. Ces projets, après la création d’un intérêt initial, semblent entrer dans « un tunnel tortueux et sombre » d’où l’on ne voit plus la lumière d’entrée du tunnel, où la sortie de tunnel n’est pas en vue et des jalons significatifs adéquats n’existent pas pour attester des progrès réalisés. Éviter ce piège n’est en aucune manière une question insignifiante, car cela demande davantage que la simple définition de jalons marquants pour votre projet. Une planification intense, un soin supplémentaire porté aux estimations et à la répartition de vos livrables par phases significatives est critique pour éviter cet « effet tunnel » redouté. Voici nos recommandations pour garder votre projet « dans la lumière de jour; » éviter son annulation ou sa baisse de priorité en raison « Syndrome du tunnel sombre et tortueux »
Établissez des jalons significatifs
Les jalons sont la base de chaque planning de projet bien construit. Ils établissent des points dans le temps où des événements significatifs ont été effectués, des livrables ont été produits, ou des passages de phase ont été atteints. Souvent ces événements marquants sont insérés dans le planning par des chefs de projet sans réfléchir avec une vue dans long terme sur les perceptions des parties prenantes. Bien sûr, il y a des jalons « naturels » comme les passages d’étapes qui sont appropriés. Cependant, si on définit et instaure des jalons en ayant à l’esprit la démonstration d’une manifestation significative de progrès coté business, un plus grand bénéfice sera obtenu de ces indicateurs de progrès du projet. La clef pour que cela fonctionne est de lier les jalons aux événements qui reflètent du but business qui a justifié d’exécuter le projet. Aussi, les jalons peuvent (et doivent !) être définis avant d’achever le planning détaillé.
Les jalons qui sont significatifs aux sponsors business peuvent être définis au moment, ou peu après, la création de la charte de projet. Ceux-ci peuvent ensuite être modifiés pendant la planification initiale et le développement de concept de la solution, avec la participation du sponsor et des parties prenantes. Ces jalons, créés et modifiés avec l’engagement du client, sont alors insérés dans un planning détaillé de projet, avec les événements marquants de progrès du projet comme le début d’une phase.
En travaillant sur la création de jalons significatifs, on devrait être attentif à s’assurer que « le langage de solution technique » ne s’introduise pas subrepticement dans les jalons. Cela fait peu de bien que de parler avec un sponsor peu intéressé par la technologie d’un concept technique comme la création d’un modèle de données informatiques. Bien que ce soit un événement marquant significatif dans la création d’un produit informatique, il a peu de pertinence pour un manager qui essaye de réduire le temps de rotation de son processus ou réduire ses dépenses! Il est certainement utile d’inclure des événements marquants techniques pour suivre de près le progrès de la perspective de l’équipe technique, mais utiliser seulement ces éléments comme jalons de projet pour les parties prenantes business est une invitation à cheminer par un très long « tunnel ». La création de jalons et leur suivi sont des choses à ne pas prendre à la légère!
Découpez le Projet en phases de 9 mois ou moins
La manière la plus fondamentale, et cependant souvent la plus difficile d’éviter le « tunnel sombre et tortueux » est d’éviter la tentation de créer un long projet d’une unique phase. Un principe fondamental des méthodologies « agiles », des projets plus petits ou de plus grands projets découpés en plusieurs phases de livraison sont très efficaces pour maintenir l’intérêt des parties prenantes de l’organisation dans le projet. Les parties prenantes sont plus engagées simplement parce qu’elles perçoivent les bénéfices du projet plus tôt et plus souvent.
Tandis que cette approche est relativement évidente pour certains projets, d’autres, comme la mise en œuvre d’un gros ERP, peuvent être plus difficiles. Ces projets plus compliqués et vastes devraient être planifiés par phases, avec des fonctionnalités délivrées à intervalles réguliers. Pas plus que neuf mois devraient se passer entre l’expression des exigences et la livraison de la fonctionnalité! La planification d’un projet être difficile de cette façon, mais cela peut être fait et les bénéfices à le faire le valent bien. Ces bénéfices incluent :
Éviter les problèmes de changements de priorité business ou de manque « de continuité d’attention » de l’entreprise. Les projets seront plus probablement complétés quand la valeur business est délivrée à intervalles réguliers.
- Introduire le changement dans la communauté des clients avec une ampleur et une allure qu’ils puissent absorber. Les projets longs qui produisent de gros livrables présentent une somme considérable de changements d’un seul coup. Ce seul fait peut créer des problèmes d’assimilation du changement pour les utilisateurs finaux, peut renforcer des problèmes de processus business et générer un mécontentement. Gardez les changements petits, livrez-les régulièrement et vous ferez plus probablement des clients heureux.
- Garder la fraîcheur des exigences business. Des projets plus longs ont souvent des problèmes avec un périmètre et des besoins changeants tout simplement parce que le business que le projet supporte ne reste pas statique. C’est un monde business qui bouge rapidement et montre peu ou pas de signes de ralentissement. Des projets plus longs délivrent simplement sur des exigences éventées ou dépassées. Maintenir un cycle (ou des phases) court de l’expression des besoins à la livraison et vous aurez moins de problèmes d’obsolescence et de volatilité des exigences.
Managez et Comprenez la Longueur « du trajet »
Les triples contraintes de projet sont établies tôt dans le projet. Bien sûr, elles devraient changer comme on découvre de plus en plus le détail du projet et la solution exigée. Malgré cela, certains des paramètres généraux pour le projet sont établis très tôt. Une période satisfaisante pour la livraison – la considération sur l’ampleur du changement et la complexité du projet, est décidée tôt en tant que partie des triples contraintes. Cependant, ceci est souvent oublié quand les demandes de changement sont traitées, les ajustements de priorité causés par des changements business et d’autres événements inattendus sont rencontrés par l’équipe de projet. Nous avons une tendance à nous concentrer sur le micro niveau de changement et à oublier la macro période du projet – ce que nous avons à l’origine utilisé pour justifier le lancement du projet! Manager le niveau macro période du projet exige la chose suivante :
Pendant les premières étapes de planification du projet, mettez une durée désirable pour le projet et « une durée au risque acceptable ». La durée au risque acceptable est une durée qui est plus longue que celle prévue à l’origine, cependant elle est toujours acceptable pour les clients business et l’équipe de projet. Cette durée de risque devrait considérer le degré de volatilité business, le paysage compétitif de votre secteur d’application et la capacité à conserver les membres d’équipe avec les bonnes compétences sur la durée projetée.
- Se focaliser sur l’impact à long terme d’accepter des changements au projet. Un processus de management des changements standard devrait être exigé sur tout projet. À un certain point cependant, idéalement quand on s’approche « de la durée de risque acceptable », la portée entière du projet devrait être réévaluée. Tous les changements qui ne sont pas achevés devraient être reconsidérés et priorisés. Le périmètre – au macro niveau – peut alors être évalué pour assurer que le projet reste dans une période acceptable.
Le tunnel « sombre et tortueux » est un endroit solitaire pour un chef de projet. La planification diligente, le management attentif des changements et un œil sur la vue d’ensemble, en plus des procédures de management de changement typiques peuvent maintenir votre projet en vie et vos clients heureux. Et ce n’est pas mal pour votre santé mentale personnelle non plus!
besoin de créer rapidement un logo pour votre projet: regardez cette vidéo
John McWade prodigue ses conseils avisés sur le site « Before & After ».
Plusieurs sont disponibles gratuitement, dont cette vidéo sur comment créer rapidement et sans beaucoup de moyens un logo qui semble professionnel pour votre projet ou programme.
Donc, voici comment vous y prendre en 2’30 » top chrono:
L’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour la réussite des projets
Par Neil Stolovitsky, Consultant Senior en gestion de projets en mars 2010. Vous trouverez ici l’original en anglais de son article sur le site Australien de Project Perfect.
Et sa traduction intégrale en Français sur la section « livres blancs » du site de Genius Inside.
Comme l’auteur, Neil, le fait très justement remarquer, au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, gestion des risque, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…
La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès, ou d’échec du projet. D’où l’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.
Le rôle des documents projet
Le concept de la planification est, par nature, destiné à atténuer et gérer l’inattendu. Les documents projets jouent un rôle central pour le développement du planning, et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du PM et sa capacité à répondre aux impondérables.
Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence dans chacune des phases du cycle de vie des projets :
1. Définition du projet – La charte du projet est au cœur de cette phase de démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet.
2. Planification du projet – Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les points d’acceptation client et le management des risques.
3. Exécution du projet – Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici les documents du projet capturent les données réelles, les comparent au prévisionnel et le planning est mis à jour. Le suivi des coûts, temps passés, dates, incidents et l’avancement sont documentés dans cette étape.
4. Clôture du projet – Les documents de cette étape détaillent les problèmes non encore résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur : les leçons apprises.
Les risques d’une mauvaise gestion documentaire
Gratte-papier ! Bureaucrate ! Aucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés, et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.
Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition des informations pertinentes pour chaque personne partie prenante du projet.
Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet. Il en résulte les symptômes suivants:
Manque de visibilité – Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui contribue au manque de visibilité.
Faible sécurité – De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans workflows pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains, et fassent dévier le projet de ses objectifs.
Perte de données – De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus et la capacité nécessaire de stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer au manque d’intégrité des données, ce qui pourrait être préjudiciable lors de la prise de décision.
Collaboration limitée – Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin, et ne sont pas nécessairement sur le même lieu géographique.
Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.
Quelques éléments pour une solution idéale
Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » . « Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « The effective executive »
Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.
Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés :
Capture de documents – stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.
Contrôle des versions – avoir des options de réservation/mise à jour, différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture et préserver l’intégrité des documents.
Workflows – créer et d’appliquer des workflows personnalisables reprenant les processus et cycle d’approbation des documents de la société.
Reporting et Analyses – échanger des informations entre les documents, comme des consolidations de données afin de créer des rapports et analyses donnant une meilleure visibilité.
Collaboration – partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes.
Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.
Amélioration de la Communication dans les Projets : Deux règles dont vous n’avez probablement jamais entendu parler
Un nouvel article intriguant de Ty Kiisel: « Improving Project Communication: Two Rules You’ve Probably Never Heard Of »
Bien qu’Alexandre Graham Bell ait considéré son invention la plus célèbre, le téléphone, comme une intrusion dans son vrai travail de scientifique, je ne pense pas que vous trouveriez énormément de personnes aujourd’hui qui seraient enclines à renoncer à leur téléphone mobile.
Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Des téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, n’est-ce pas ?
Il y a des moments où j’ai la sensation que la technologie a rendu la communication plus accessible, mais qu’elle n’a pas vraiment rendu la communication plus facile. Pour que la communication de projet soit efficace, nous devons réfléchir sur comment nous utilisons la technologie. Il est important de se rappeler que nous pouvons écrire un courrier électronique ou mettre à jour un rapport, mais que la personne à l’autre bout de ce courrier électronique ou lisant le rapport est une personne. C’est probablement simplement la nature de la technologie, mais parfois je pense que c’est une bonne idée de se rappeler ce qui fait que la communication efficace, est efficace.
Voici deux ou trois techniques qui ne viennent pas de moi, mais pourraient vous aider à améliorer la qualité de votre communication de projet :
La Règle du Coucher du soleil :
À moins que vous ne travailliez chez Walmart, vous n’en avez jamais probablement entendu parler. Selon leur Site Intranet d’entreprise: C’est seulement une version du ‘pourquoi remettre jusqu’à demain ce que vous pouvez faire le jour même ?’
L’observation de la Règle du Coucher du soleil est très simple. Que ce soit une requête d’un magasin dans le pays ou un appel d’un collègue au bout du couloir, nous donnons notre meilleur pour fournir le service à nos clients et entre nous, le jour même. »
Je travaille avec un collègue qui a fait un internat d’université à Bentonville, AK, au siège social de Walmart. Il a dit que la Règle du Coucher du soleil est une réalité. Peu importe qui il a appelé dans la journée, il obtient typiquement une réponse avant le coucher du soleil.
Traiteriez-vous le courrier électronique ou toute autre correspondance de projet avec vos membres d’équipe projet un peu différemment si vous saviez que cela implique une réponse avant la fin du jour ?
Vendredis sans courrier électronique:
J’ai entendu parler du « Aucun Courrier électronique le Vendredi » de U.S. Cellular il y a deux ou trois ans. Le COO, Jay Ellison, a pensé qu’il rendrait la vie un peu plus facile et allégerait la charge de travail des salariés, mais au lieu de cela, il a initialement causé un incendie dévastateur.
Dans un article écrit par Sue Shellenbarger dans Le « Wall Street Journal », elle cite Kathy Volpi, une directrice commerciale qui a dit: « j’ai pensé, ‘ Il ne comprend tout simplement pas combien de travail nous devons abattre et combien c’est plus facile en utilisant le courrier électronique.' »
À l’exception des réponses aux questions urgentes, on considère tout autre courrier électronique normal comme étant tabou. L’initiative a été conçue pour encourager la communication en face à face avec les clients et les collaborateurs, accroître la productivité, ou fournir une pause par rapport à la boîte d’arrivée de courrier électronique qui se remplit tout le temps.
Il semble que cela ait été un succès.
Même Mme Volpi, maintenant directrice chez U.S. Cellular du management de produit et du marketing, est devenue une supportrice. Selon Shellenbarger, « Progressivement, elle s’est rendue compte que lire et répondre à tout le courrier électronique qu’elle envoyait étaient probablement un fardeau pour ses collaborateurs. Maintenant, elle ne manque pas de rendre visite à ses collaborateurs le vendredi. Le Business, dit-elle, n’est pas seulement l’envoi de courriers électroniques ‘contenant des rapports froids’ et efficaces, elle dit, ‘ C’est à propos de personnes et d’interactions’. ‘ »
Ces techniques marcheraient-elles dans votre organisation ? Je ne sais pas. Il y a tant de fonctionnalités de collaboration de communication incorporées dans beaucoup de solutions de management de projet traditionnelles ou en ligne qu’éliminer complétement ce type de communication pourraient être problématique. Cependant, indépendamment du logiciel de management de projet ou les outils de gestion du travail que vous utilisez, chacun peut sortir de son bureau/cube pendant quelques minutes et avoir une conversation réelle de temps en temps.
Je dois admettre que parfois c’est plus facile pour moi de contacter un collègue à 3 mètres de distance par un Message Instantané que de me lever de ma chaise et d’aller lui parler directement. Je me demande combien de nous ont oublié comment vraiment parler entre personnes quand IM, SMS et courriers électroniques dirigent notre vie ?
Donnez une chance à ces deux approches et voyez si elles marchent pour vous et votre équipe projet. Vous pourriez être étonnés de l’évolution de l’efficacité de votre communication quotidienne quand vous incorporez un peu de discussions en face à face de temps à autre.
Utiliser le modèle expéditeur-récepteur pour mieux communiquer
Comment les chefs de projets peuvent-ils s’assurer que leur message est bien délivré et compris à 100%?
Le modèle expéditeur-récepteur existe depuis longtemps. J’ai rencontré ses concepts en préparant la certification PMP® certification proposée par PMI. J’ai noté à maintes reprises l’efficacité de ce modèle pour améliorer des communications quelques soient le média utilisé et le contenu du message. Aussi, je voudrais prendre le temps dans cet article de l’exposer et de l’illustrer de quelques exemples pour clarifier certains aspects.
Le modèle expéditeur-récepteur
Les communications commencent par une idée que la source, l’expéditeur, veut transmettre au destinataire, le récepteur, avec une certaine assurance qu’il a été bien compris. Comme vous le lirez plus tard, la deuxième partie de cette phrase est cruciale.
Une vue rapide du modèle :
- À une extrémité, l’expéditeur est la source du message
- À l’autre extrémité, le récepteur est le destinataire du message
- L’expéditeur encode son message : c’est l’étape d’encodage. Essentiellement, il/elle traduit ses idées en un jeu des symboles qui fournissent la structure dans laquelle les idées peuvent être formulées en un message cohérent et compréhensible. Ces symboles peuvent être des mots (écrits ou parlés), des dessins, des photos…
- Le message est le résultat de ce processus d’encodage appliqué au contenu émis par la source
- Les médias sont les moyens choisis pour transporter le message. Cela pourrait être une conversation téléphonique, une session en face à face, une note écrite, un email, une vidéo, un jeu de diapositives…
- Le récepteur décode le message : l’étape de décodage. Le récepteur interprète le contenu en se basant sur le jeu de symboles utilisés par l’expéditeur.
- La dernière étape est celle des réactions. Les réactions sont les signaux que le destinataire peut renvoyer à la prise de connaissance du message reçu.
Ce modèle existe depuis que la vie est apparue sur terre et n’est pas limitée aux humains. Bien que simple, il est porteur d’un certain nombre de faiblesses inhérentes qui peuvent être autant de barrières à une communication efficace.
Barrières potentielles à des communications efficaces
- Différences entre expéditeur et récepteur
- Encodage de message
- Contenu du message
- Médias
- Réactions
Regardons tour à tour ces barrières potentielles.
Différences entre expéditeur et récepteur
La langue et l’accent peuvent rendre le processus d’encodage/décodage très difficile. Bien que je considère que mon niveau d’anglais est plutôt bon, j’ai connu de grands moments de solitude alors que je travaillais pendant quelques mois en Écosse. Non pas que les écossais soient des personnes difficiles, ils sont en général gentils, accueillants et ouverts. Cependant, leur accent et certains des termes qu’ils utilisent sont difficiles à comprendre pour des oreilles peu habituées telles que les miennes. Cela demanda quelques répétitions et regards amusés par rapport à mon propre accent avant que nous parvenions à communiquer efficacement. Il est intéressant de noter que mes collègues américains sur l’équipe projet ont rencontré des difficultés assez similaires.
Les cultures, les croyances et les valeurs peuvent être différentes. Les cultures (géographique, ethnique, politique, religieuse, générationnelle et d’entreprise) peuvent différer très fortement entre l’expéditeur et le récepteur. Cela peut altérer le message, générer des malentendus, froisser les sentiments, créer des problèmes là où il n’y en a aucun…
De même, le niveau d’éducation et l’expérience professionnelle peuvent être différents de chaque côté. Cela augmente sensiblement les risques de mauvaise communication à moins que l’expéditeur ne soit particulièrement attentif à adapter son message au destinataire en prenant en considération son niveau de connaissance du sujet de la communication.
La distance géographique entre personnes qui se connaissent bien peut ne pas poser de problème dans leurs communications. Mais dans les équipes géographiquement distribuées et qui ne se rencontrent pas très souvent (voire pas du tout), la distance doit être prise en compte.
De plus, la personnalité et l’attitude envers les domaines suivants peuvent varier : jeux de pouvoir, agendas cachés, en position d’autorité ou pas, cachant ou offrant volontairement des informations.
Et il y a de grandes chances que les écosystèmes de travail soient différents aux deux extrémités du canal de communication : situation environnante, soucis, problèmes locaux, contexte personnel, culture d’entreprise…
Une autre différence souvent sous-estimée est le niveau d’intérêt que l’on peut avoir ou pas sur l’objet de la communication. Ce qui peut sembler critique à l’expéditeur peut paraître futile pour le récepteur et, dans ce cas, son temps d’attention peut être très limité envers le message de émis.
Encodage du Message
La langue est de nouveau un problème ainsi que le choix des symboles. Les symboles peuvent facilement être envoyés avec une signification et interprétés avec une autre : les dessins, photos, comparaisons et analogies ne sont pas universellement compréhensibles.
Par exemple, il est usuel aux États-Unis d’Amérique d’utiliser la terminologie sportive dans le monde professionnel. Ce n’est pas une mauvaise chose pour créer des liens avec des images fortes. Cependant, certaines de ces expressions peuvent être totalement impossibles à comprendre pour des étrangers. « Nous devons réaliser un vrai retour à la maison avec ce projet! » (« We have to hit a real home run with this project! »), « j’ai juste voulu toucher des bases avec vous sur … » (« I just wanted to touch bases with you on… »), « les gars, ce dont nous avons besoin est un atterrissage » (« People, what we need here is a touchdown« )… Comme vous le constatez, la plupart de ces expressions ne se transposent pas facilement à l’extérieur des États-Unis où base-ball et football américain sont très populaires. Donc, décoder celles-ci sera vraiment difficile en France, Espagne ou Italie.
De même, les références aux religions Judéo-chrétiennes peuvent ne pas être faciles à appréhender en Inde, Chine, ou Japon.
Quelques images peuvent heurter les sentiments et réduire la compréhension au lieu de la faciliter.
« En Chine, des chapeaux verts signifient que la femme d’un homme le trompe; ce n’est pas une bonne couleur pour le packaging.
Des études en France ont indiqué que le vert n’est pas un bon choix de couleur d’emballage non plus.
En Inde vert est la couleur d’Islam.
En Irlande vert a une signification religieuse (Catholique).
Dans quelques pays tropicaux, le vert est associé au danger. «
Comme vous pouvez l’apprécier, le processus d’encodage n’est pas aussi simple qu’il peut paraître au premier coup d’œil et il varie dans le temps. Le vert étant par exemple devenu le symbole de l’écologie depuis plus d’une décennie dans de nombreux pays.
Contenu du Message
J’ai appris par essais et erreurs successifs quelques règles qui peuvent sembler basiques à certains d’entre vous :
- Cherchez la clarté dans le choix des mots. Préférez le langage usuel à une terminologie complexe ou inhabituelle
- Utilisez des phrases courtes
- Soyez direct, c’est-à-dire droit au but, en évitant les messages indirects
- Évitez les formules négatives autant que possible. Je préfère « envoyez-moi un rapport chaque mois » à « ne manquez pas de faire un reporting mensuel » qui suggère l’échec comme une possibilité.
- Bannissez les doubles négations de votre message. Par exemple, dans le film Mary Poppins, Dick Van Dike utilise un double négatif quand il dit : « si vous ne voulez pas aller nulle part … ». Vous serez mieux servis par « si vous voulez aller quelque part … ».
- Faites simple : un message et un seul par communication et une question à la fois. Pendant mon premier voyage au Japon, j’ai commis cette erreur. J’ai demandé : « Devrions-nous nous réunir de nouveau mercredi ou jeudi ? ». La réponse très polie que j’ai reçue fut « Oui ».
- Évitez les suppositions non exprimées. En tant qu’expéditeur, si vous faites une supposition, précisez-la à l’autre coté, le récepteur. Il y a une forte probabilité que ses suppositions diffèrent des vôtres.
Médias
Cela pourrait être l’unique sujet d’un livre complet. Évidemment, tous les médias ne sont pas égaux et tous ne sont pas appropriés non plus pour votre message. Donc, vous devez être très sélectifs sur le type de médias que vous décidez d’utiliser en fonction du message, de l’audience cible, du contexte, des cultures …
Par exemple, je pense qu’il est mal venu d’envoyer une communication destinée à aborder un problème critique via courrier électronique. Ce type de communication est complexe, soumis aux interprétations. Il pourrait heurter les sentiments et-ou l’estime de soi et sera donc mieux traité en communication face à face, en conférence vidéo ou par téléphone en dernier recours. La lecture de votre email pourrait causer beaucoup de frustration dont vous ne seriez pas conscient.
Cependant, dans un contexte international avec des niveaux très inégaux de compréhension de la langue anglaise, un appel téléphonique ne sera pas toujours l’approche la plus appropriée à moins qu’il ne soit précédé et suivi par des messages écrits pour préparer, clarifier et confirmer le message.
De même, l’environnement/écosystème doit être pris en compte. Le bruit environnant des deux cotés, la qualité de la ligne téléphonique, la capacité à s’exprimer en toute confidentialité, les positions hiérarchiques respectives des destinataires si vous faites face à plusieurs personnes, peuvent chacun influencer énormément le succès de votre communication.
Les Réactions
Probablement l’élément le plus critique entre tous et souvent le plus négligé. L’expéditeur doit obtenir et apprécier à leur juste valeur les réactions du destinataire pour s’assurer que le message a été non seulement transmis, mais aussi totalement compris. La communication dans les projets n’est jamais une voie à sens unique. La communication doit être bidirectionnelle pour être vraiment efficace.
Le processus de communication n’est pas terminé tant que vous ne rebouclez pas avec le destinataire pour vous assurer qu’il/elle a bien reçu et compris le message.
Donc, l’expéditeur, doit être à la recherche de ces réactions. Non seulement celles exprimées par des mots mais aussi dans la gestuelle, le ton de la voix (ou de l’email) et dans les attitudes. Si la réaction ne vient pas spontanément, il est de votre devoir d’expéditeur d’aller la chercher. Les réactions peuvent ne pas venir naturellement pour de nombreuses raisons: Le destinataire a honte de vous demander de répéter le message, ou de risquer de paraître stupide,; ou il/elle ne veut pas vous affronter, ni heurter vos sentiments; ou, ou, ou … De votre côté, vous pouvez avoir tendance à vous satisfaire aisément de ce manque de réaction: « Qui n’est pas contre est d’accord »; ce n’est pas risqué pour vous; cela ne met pas en évidence le fait que vous ne vous êtes pas exprimé assez clairement pour être compris. Combattez activement cette attitude.
Démontrez de l’empathie aux besoins du destinataire et encouragez toujours une communication bidirectionnelle.
Améliorer ses communications
Quelques petites choses à faire :
- Soyez clair sur les résultats recherchés de votre communication
- Envoyez un message simple et unique à la fois
- Préparez votre message en prenant en compte le destinataire ciblé afin de maximiser ses chances de comprendre du premier coup
- Choisissez les médias les plus appropriés
- Validez et double ou triple contrôlez que le message a été reçu et 100 % compris
Comme un enseignant en communication me l’a dit : « la communication: c’est à 10% de ce que vous dites et à 90% comment vous le dites ».
Aussi, une attention particulière aux symboles, médias, communications non verbales et attitudes est-elle essentielle pour réussir à bien communiquer.
Here is a method to become a better communicator
How can PMs ensure that their message is better delivered and understood?
The sender-receiver model has been around for a long time. I came across its concepts when I was preparing for the PMP certification proposed by PMI. I have observed over and over again the effectiveness of this model to improve communications regardless of the media used and the contents of the message. So, I’d like to take the time in this article to walk you through it and illustrate it with a few examples from real life to clarify some of its aspects.
The sender-Receiver Model
The communications starts with a message that the source, the sender, wants to convey to the recipient, the receiver, with some assurance that it has been well understood. As you’ll read later on, the second part of the sentence is crucial.
A rapid walk through of the model:
- at one end, the sender is the source of the message
- at the other end, the receiver is the target recipient for the message
- the sender encodes his/her message: this is the encoding step. Basically, he/she translates his/her ideas into a set of symbols that provide the structure in which ideas can be formulated into a coherent and comprehensive message. These symbols could be words (written or spoken), images, pictures…
- the message is the actual output of this encoding process applied to the content emitted by the source
- the media are the means selected to carry across the message. It could be a phone conversation, a face to face session, a memo, an email, a video, a set of slide…
- the receiver decodes the message: the decoding step. The receiver interprets the content based on the set of symbols used by the sender.
- the last step is the feedback one. The feedback is any reaction the receiver may have to the message he/she received.
This model exists since life was born and is not limited to humans. While simple, it carries a number of inherent weaknesses that can be as many barriers to efficient communications.
Potential barriers to efficient communications
differences between sender and receiver- message encoding
- message content
- media
- feedback
Let’s take a closer look at these potential barriers.
Differences between sender and receiver
Language and accent can make the encoding/decoding process very difficult. Even though I consider that my level of English is OK, I had a hard time when working in Scotland for a few months. Not that the Scottish are difficult people, they’re in general lovely, caring and open. However, their accent and some of the terms they use are quite tough to understand for an unaccustomed ear like mine. It took a few repeats and laugh at my own accent for us to communicate effectively. Interestingly, my American colleagues on the team had somewhat similar difficulties.
Cultures, beliefs and values are different. Geographical, ethnic, political, religious, generational and company cultures may differ between the sender and the receiver. This can cause message distortion, misunderstandings, hurt feelings, generate issues where there are none…
Also, the level of education and professional background may not be the same on each side. This does increase the risks of miscommunicating unless the sender is particularly careful to adapt his/her message to the target recipient taking its level of knowledge into account.
Geographical distance between people who know each other well may not be such an issue in communications. But geographically spread projects and distributed teams not seeing each other very often (when at all) is to be taken into account.
Additionally, personality and attitude towards the following areas can vary: Power play, hidden agendas, being in position of authority or not, withholding or volunteering information.
And there are great chances that the work environments/ecosystems are different at both ends of the communication channel: surrounding situation, worries, local issues, personal context, office culture…
Another often underestimated difference is the level of interest one may have in the subject of the communication. What may seem critical to the sender may be mundane to the receiver and his/her span and focus of attention may be very limited towards the message of the sender.
Message Encoding
Language is again an issue and also the choice of symbols. Symbols can easily be sent with one meaning and interpreted with another one: Images, pictures, comparisons, and analogies are not universally understandable.
For example, it’s quite usual in the United States of America to use sports terminology in business. This is not a bad thing to create bond. However, some of these expressions may be totally impossible to understand to foreigners. « We have to hit a real home run with this project! », « I just wanted to touch bases with you on… », « People, what we need here is a touchdown« … Most of these do not translate well outside USA where baseball and American Football are not very popular. Therefore, decoding these will be really difficult for a non native English speaker in France, Spain or Italy.
Similarly, references to Jewish or Christian religions may not be easy to relate with in India, China or Japan. Some pictures can hurt the feelings and reduce comprehension instead of facilitating it.
- In China, green hats mean a man’s wife is cheating on him; it is not a good color for packaging.
- In France studies have indicated green is not a good color choice for packaging either.
- In India green is the color of Islam.
- In Ireland green has religious significance (Catholic).
- In some tropical countries green is associated with danger.
As you can appreciate, the encoding process is not as simple as it may appear at first glance.
Message Content
I’ve learned by trial and error a few rules that may sound basic to some of you:
- seek clarity in the choice of words. Prefer common language to complex or unusual terminology
- use short sentences
- be direct, i.e. to the point, no indirect messages
- avoid negative messages where possible. I would prefer to use « send me a report each month » versus « do not miss reporting each month » which suggest failure to do so as a possibility.
- ban double negative sentences from your message. For example, in the film Mary Poppins, Dick Van Dyke uses a double negative when he says: « If you don’t want to go nowhere… ». You’ll be better served with « If you want to go somewhere… ».
- keep it simple: one message per communication and one question at a time. During my first trip to Japan, I made this mistake. I asked: « should we meet again on Wednesday or Thursday? ». The very polite answer I received was « Yes ».
- avoid unexpressed assumptions. As a sender, if you make any assumption, make it clear to the other party, the receiver. There is a high probability that there assumptions are different from yours.
Media
This could be the sole topic of an entire book. Obviously, all media are not equal nor are they suitable for your message. So, you need to be very selective with the type of media you decide to use depending on the message, the target audience, the context, the cultures…
For example, I think that it is inappropriate to send a communication aimed at addressing a critical problem via email. This type of communication is complex, subject to interpretations, it could hurt feelings and/or self esteem, and it is therefore better handled in face to face communication, video conference or phone meeting as last resource. The lecture of your email may cause lots of frustration and you may not even be conscious of it.
However, in an international context with uneven level of understanding of English, a phone call may not be most appropriate approach unless it is preceded and followed by written messages for clarity and confirmation.
Also, the environment shall be taken into account. Surrounding noise at both ends, quality of the phone line, need for confidentiality to express oneself, relative hierarchical positions of recipients in case you face multiple persons, can each vastly influence the success of you communication.
Feedback
Probably the most critical element of all and often the most neglected one. The sender needs to get and appreciate feedback from the receiver to ensure that the message has been not only transmitted but also fully understood. Communicating in projects (and elsewhere) is never a one way street. Communication has to be bi-directional to be fully effective.
The communication’s process is not complete until you close the loop with the recipient to ensure that he/she has « got » it, i.e. received AND understood.
So, as a sender, you need to look for feedback. Not only expressed by words but also in the gesture, tone of voice (or tone of email) and in attitude. If it does not come naturally, it is your due as the sender to go get it. Feedback may not come spontaneously for many reasons. The receiver is ashamed of asking you to repeat the message, or to look stupid, or doesn’t want to confront you, or to hurt your feelings, or, or, or… On your side, you may feel quite good about receiving no feedback: « who doesn’t disagree agrees »; it’s not challenging you; it’s not showing that you did not express yourself clearly enough to be understood. Please fight this attitude.
Show empathy to the receiver’s needs and always encourage a full duplex communication.
Favoring effective communications
A few things to do:
be clear on the intended results of the communications- one simple and single message at a time
- plan your message taking into account the targeted receiver to maximize his/her chances to fully understand the first time
- select the most appropriate media
- validate and double/triple check that the message has been received and 100% understood
As a teacher once told me about communications: « It is 10% about what you say and 90% how you say it ».
So, careful planning of the symbols, media, non verbal communications and attitude is vital to successful communications.
tips to organize and keep your email inbox under control
I apply some basic principles to keep my inbox under control that I’ll share with you in this post.
Of course, they are not meant to be the best solution for your specific situation but they do work fine for me.
I’ll start with what I do NOT do.
I do not use my Inbox as my « to do » and « follow-up » lists. I use paper for these and find it most effective after trying many electronic versions. It may be because I memorize better when I write things manually, and it is also a routine to prioritize for the day tasks that are urgent, important and those than can wait.
I do not copy xillions of people on emails, only the ones who absolutely need to know in Carbon Copy and the ones who need to take action in destination « To: ».
I try not to send too many emails. The more you send, the more you receive.
Instead of systematically using email, I try to select the best communications media based on purpose. Instant messaging is way faster for short exchanges, questions, checking availability… Phone, conference call or physical meeting is best to resolve issues and address complex issues.
I do not mix professional and personal mailboxes. I try to totally separate work related emails from others. I never give my professional email address on any web site, social tools, registration forms… This way, I receive very few spams in my professional mailbox and I can easily handle private emails in a separate time window (most often early morning or lunch break).
Now, let’s see with what I actually do.
I have created folders on my hard drive with the same hierarchy as Microsoft Outlook folders for each project and key activities.
I detach all Outlook attachments to these directories using the « Attachment Remover » add on. This way the size of my mail file on the server and local disk remain reasonable (i.e. within our internal company limitations that are quite low).
I use 5 Outlook preferred « folders »: Inbox, Flagged , Unread, Sent, All Mails (for search). It’s an easy way to see at a glance how many new messages came in the Inbox, how many are flagged (Red, Yellow or Green, I’ll explain this further down the list), how many were automatically filed but unread (Unread – Inbox), how many I sent that may need to be filed for reference or future usage. I did surround the word folders above by quotes because « Unread » and « All Mails » are « search folders » rather that traditional filing folders.
I use rules to automatically file messages coming from specific email accounts or containing specific keywords in their title. This is especially useful for company news, admin items (expense claims, HR, newsletters, « comité d’entreprise »…). A count of the unread ones appears in the favorite folder called « Unread », so I can check them when I have time and they do not fill up my inbox. Once read, I usually delete these.
I usually read every e-mail that is not automatically filed within 24 hours
To get back to the topic « to do » and « follow up is required » emails. I use flags as follows:
All « to do » emails receive a red flag (until they are completed) and are filed in the appropriate folder for the project of activity they relate to.
- All « follow-up is required » emails are flagged in yellow and are filed in the proper folders.
- All « To Read Later » type emails get a Green flag and are then also filed in the proper folder.
I use Gmail Labels to do the same on my private inbox.
I review all red flagged e-mails daily and yellow ones at least weekly to ensure progress.
If the message requires a response (i.e. I’m on the to: list, or I really want to add something): I immediately respond when I think that it won’t take me more than a few minutes. The reason is that it is very time expensive to read multiple times the same email and put yourself back into context to answer. And I then file the message and my answer. When the response will take longer, I flag the message in red and file it in the appropriate folder based on the topic or project. When the response is to forward the message to a colleague or team member and follow up, I flag the message in Yellow, forward it with a note to explain why I am forwarding and file it in the appropriate folder.
I file or delete all other messages that do not require a response. The file or delete choice is arbitrary and, as a matter of facts, I tend to keep more that I delete (probably too much based on how often I need to retrieve such messages).
I do use mobile mail and I have it set up with manual synchronization. This allows me to read and respond to emails via the handset when it is an appropriate time for me rather than suffer constant interruptions.
As you can read, nothing fancy but it does work for me. What works for you?
Votre sponsor est-il aux abonnés absents?
Dans l’armée, si un soldat ou tout autre militaire quitte son poste sans autorisation, il ou elle est considéré « Absent Sans Permission ». Un soldat manquant laisse un vide — qui pourrait impacter négativement la mission. Chaque personne impliquée dans un projet, y compris le sponsor, a un rôle à jouer dans l’atteinte des objectifs du projet.
Tout plan de travail devrait mettre en évidence la participation des parties prenantes et du sponsor. Voici quelques suggestions pour garder les sponsors impliqués et participatifs :
1. Prévoyez des réunions régulières (généralement mensuellement) avec les sponsors, les membres de l’équipe et les autres parties prenantes importantes: Cela peut être l’opportunité d’une « rapide » mise à jour sur le statut; mais ce qui est plus important, c’est d’utiliser ce temps pour renforcer la valeur et la signification du projet en termes de business et d’engagement des sponsors à aider l’équipe.
2. Éduquez les sponsors sur leur rôle en tant que membres de l’équipe : les sponsors ont un rôle significatif d’avocats du projet auprès du comité de direction de façon à bien communiquer avec les parties prenantes et fournir la visibilité au management exécutif.
3. Ne négligez pas les opportunités impromptues de tête-à-tête avec les sponsors du projet : Assurez-vous que vos sponsors sont enclins à avoir des réunions informelles occasionnelles quand nécessaire. Il est important de cultiver la relation avec les sponsors — vos succès impactent leur succès et vice versa.
Garder les sponsors impliqués fait souvent la différence entre le projet qui réussit et celui qui échoue. Les outils de management de projet peuvent faciliter la communication avec les parties prenantes et les sponsors, mais indépendamment de votre manière de travailler, permettre aux sponsors de projet d’être aux abonnés absents n’est jamais une bonne idée.
Alors, comment empêchez-vous vos sponsors de « déserter » ?
Votre sponsor est-il aux abonnés absents?
http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/is-your-project-sponsor-awol
Par Ty Kiisel
Dans l’armée, si un soldat ou tout autre militaire quitte son poste sans autorisation, il ou elle est considéré « Absent Sans Permission ». Un soldat manquant laisse un vide — qui pourrait impacter négativement la mission. Chaque personne impliquée dans un projet, y compris le sponsor, a un rôle à jouer dans l’atteinte des objectifs du projet.
Tout plan de travail devrait mettre en évidence la participation des parties prenantes et du sponsor. Voici quelques suggestions pour garder les sponsors impliqués et participatifs :
1. Prévoyez des réunions régulières (généralement mensuellement) avec les sponsors, les membres de l’équipe et les autres parties prenantes importantes: Cela peut être l’opportunité d’une « rapide » mise à jour sur le statut; mais ce qui est plus important, c’est d’utiliser ce temps pour renforcer la valeur et la signification du projet en termes de business et d’engagement des sponsors à aider l’équipe.
2. Éduquez les sponsors sur leur rôle en tant que membres de l’équipe : les sponsors ont un rôle significatif d’avocats du projet auprès du comité de direction de façon à bien communiquer avec les parties prenantes et fournir la visibilité au management exécutif.
3. Ne négligez pas les opportunités impromptues de tête-à-tête avec les sponsors du projet : Assurez-vous que vos sponsors sont enclins à avoir des réunions informelles occasionnelles quand nécessaire. Il est important de cultiver la relation avec les sponsors — vos succès impactent leur succès et vice versa.
Garder les sponsors impliqués fait souvent la différence entre le projet qui réussit et celui qui échoue. Les outils de management de projet peuvent faciliter la communication avec les parties prenantes et les sponsors, mais indépendamment de votre manière de travailler, permettre aux sponsors de projet d’être aux abonnés absents n’est jamais une bonne idée.
Alors, comment empêchez-vous vos sponsors de projet de « s’absenter sans permission » ?
Les bonnes informations aux bonnes personnes – The right info for the right people
Un article sur le blog PMI donne à réfléchir sur le temps à passer à produire des rapports projet et la manière de les diffuser.
In English: Http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2009/08/the-right-information-for-the.html
Traduction (approximative):
Pour citer le livre de Peter Taylor, le Chef de projet Paresseux, « le Rapport ne communique pas. » Les cadres n’ont pas de temps de lire des rapports fantastiquement précis et détaillés- les personnes sont simplement trop occupées pour se plonger dans ce niveau de détail.
Mais au moins un peu de ce détail est important.
Mes suggestions pour résoudre cette énigme sont :
• séparer la communication poussée/push de celle de traction/pull. Mettez les détails à disposition dans un endroit comme un portail de projet) où les gens qui ont besoin du détail peuvent facilement le récupérer (traction/pull). Tout ce que vous envoyez (la poussée/push) devrait se concentrer sur les points majeurs et les informations qui exigent une action.
• 
séparer le passé de l’avenir. Le rapport sur ce qui est arrivé la semaine dernière n’a aucune valeur pour le projet à moins qu’il ne contienne les informations qui influenceront des décisions futures. Des données historiques sont nécessaires pour les comptables et les administrateurs financiers. Les leaders de projet et les membres de l’équipe ont besoin d’informations prévisionnelles, se concentrant sur ce qui pourrait arriver dans l’avenir et ce qu’il faudrait faire pour améliorer la situation.
• 
se concentrer sur les besoins des récepteurs de la communication (destinataires). Assurez-vous que vous donnez à votre audience les informations qui vont les aider à réussir le projet. Les membres de l’équipe ont besoin de savoir quel travail faire cette semaine et la suivante. Les managers ont besoin de savoir ce sur quoi ils doivent prendre des décisions.
La réalisation de ce type de communication exige de la planification et du design de l’information. Chaque élément de l’ensemble du système de contrôle doit être élégamment conçu pour supporter tant prise de décision que le travail sur le projet.
Plus important, l’effort de communication doit se concentrer sur les parties prenantes importantes qui influencent le succès du projet : tant en interne vers les leaders dans l’équipe projet qu’à l’extérieur vers les décideurs et prescripteurs.
Et rappelez-vous la Loi de Cohn : plus vous passez de temps à faire un rapport sur ce que vous faites, moins de temps vous avez pour faire quoi que ce soit. Le point mort est atteint quand vous passez tout votre temps à rapporter sur l’inexistence de ce que vous faites.
le briefing de projet / Project Briefing
Briefing pour le succès du projet, par John Reiling
Article in English: Http://pmcrunch.com/project_management_process/briefing-for-project-success/
Un des plus importants outils de communication qu’un chef de projet puisse posséder est le briefing de projet. Cela peut faciliter des communications avec tous les intervenants et décideurs quelque soit le projet. Il représente une bonne partie des relations publiques sur le plan de communication du projet.
Le briefing de projet est typiquement une présentation PowerPoint qui peut être déroulée relativement rapidement pour expliquer ce qu’est le projet à une grande variété de personnes. Souvent, et particulièrement dans les grandes organisations, les projets ne sont pas sur l’écran radar de chacune des personnes impliquées. Le briefing de projet peut fournir un remède à ce problème. Il permet au chef de projet d’exposer facilement une histoire bien ficelée du projet d’une manière simple, et du point de vue du client.
Il y a une variété d’outils de communications qui peuvent être utilisés pour communiquer à la large communauté des personnes impactées par le projet dans les grandes organisations. Un outil est l’intranet, où une page Web peut décrire le projet. Un autre est un wiki, où on peut non seulement expliquer le projet, mais également assez facilement le maintenir à jour avec les bonnes personnes. La chose importante à propos de ce briefing est qu’il est compatible avec d’autres moyens de communications tel le wiki ou la page intranet, mais il doit aussi fournir une structure pour présenter le projet à quelqu’un en face à face.
Dans les plus grandes organisations, c’est une bonne idée pour un chef de projet que de préparer un briefing orienté marketing qui soit fort et cohérent. Il devra expliquer en termes simples les points marquants du projet en incluant les objectifs, la portée, les personnes impliquées, les coûts et le planning de haut niveau. Un briefing de projet est une partie importante du plan de la communication de nombreux projets.
______________________
John Reiling, PMP
