Quand le management projets s’invite au « stadium de Toulouse » : Coup d’envoi d’une démarche d’amélioration du ‘mode projets’ pour les collaborateurs de la Caisse d’épargne de Midi-Pyrénées !
Le World Café est un mode d’animation très performant pour de grands groupes. Il est tout à fait adapté au développement collectif d’une ‘vision’ et à la mise en place d’un consensus.
C’est à travers un World-café, dans l’enceinte du Stadium de Toulouse, que la Caisse d’Épargne Midi Pyrénées a invité 120 collaborateurs du siège et du réseau à partager leurs expériences pour développer une vision commune de la gouvernance et de la gestion des projets !
Erick Athier, fondateur de IQar introduit la session de travail
Le cabinet IQar qui accompagne plusieurs Caisse d’Épargne dans l’optimisation des processus et outils de pilotage de portefeuille de projets, a animé cet évènement. Acte fort et mobilisateur pour lancer officiellement la démarche projets de l’entreprise en Midi-Pyrénées.
Avant la rencontre, plus de 80 participants avaient répondu en ligne à un test de maturité: www.testmaturite.com
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A travers l’analyse des résultats, le World-café a tout d’abord permis à chacun de comprendre le niveau de maîtrise actuel de l’organisation sur ses projets.
Pierre Carli, Président du Directoire, a fait le lien entre les enjeux du plan stratégique et de sa mise en œuvre à travers une parfaite maîtrise des projets à 3 niveaux
Alignement des stratégies et projets,
capacité à mieux réussir chacun des projets et
professionnalisation du pilotage et des arbitrages en management de projets.
Sur ces bases et à la manière d’une discussion de café, chacun des participants a vécu une après-midi active, dynamique, dans laquelle il a été un acteur impliqué des réflexions autour du mode projets.
Ainsi, en moins de 3 heures, chacun des participants a croisé ses expériences et points de vue sur le sujet avec 25 autres personnes ayant des rôles et des positions différentes dans l’organisation.
Les points de synthèses animés ‘en grand groupe’ ont permis de capitaliser à la fois sur les causes et difficultés rencontrées à travers le management des projets et de déboucher sur des propositions concrètes des équipes en vue d’améliorer rapidement ce mode projets !
A l’issue du World-Café, grâce aux techniques propres à ce mode d’animation et sur la base du partage de connaissances que cette approche permet d’animer, les participants ont été ravis de tisser des liens professionnels et de partager des connaissances et des expériences concrètes et inspirées.
Le conférencier, pour une fois, n’a été qu’un animateur et un régulateur des débats et connaissances formalisées dans les échanges des participants.
« Le challenge était de créer un événement fédérateur sur le sujet de la gestion des projets, et d’amener l’ensemble des acteurs – 120 collaborateurs issus de tous les métiers et de tous niveaux hiérarchiques – à formuler des propositions répondant aux besoins d’évolution des processus, des outils et des comportements.
Le World Café a permis d’atteindre cet objectif. A son terme, 90% des participants s’accordent sur l’importance du sujet de la gestion des projets, et 92% se déclarent satisfaits de l’évènement et de son animation. Une expérience innovante, que nous envisageons de reproduire sur d’autres sujets ».
Pour aller plus loin…
Le cabinet IQar s’engage lui aussi dans la transition numérique et a choisi d’être pleinement acteur des mutations du monde des organisations en mettant à disposition des acteurs en Projets sa plateforme digitale SuiteProG 4.0, toute dernière version de la solution de gestion en projet, et son application mobile professionnelle dédiée, SuiteProG Pocket. Demandez une démonstration VIP !
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Parfois, il est difficile de ne pas les laisser nous impacter.
Mais il y a une façon efficace de gérer les gens présomptueux.
Mon travail de coach de cadres exécutifs me met en contact avec les personnes les meilleures dans toutes sortes d’organisations et d’industries, et je rencontre des gens présomptueux tout le temps. Une facette de mon rôle est de les recentrer sur la réalité et une partie de cela est de leur apprendre à travailler avec d’autres personnes présomptueuses.
Tout d’abord cependant, faisons une distinction claire entre deux degrés ou types différents de profils présomptueux. Le premier est le narcissique, qui est non seulement présomptueux, mais a aussi un sens de supériorité et de bon droit. Pour une discussion détaillée sur comment gérer un narcissique, voir mon article sur Inc. How to Deal With a Narcissistic Leader
Mais ici nous considérons un ordinaire présomptueux: un collègue, ou un boss, ou un associé.
Ceux qui vous portent sur les nerfs tous les jours.
Voici quelques stratégies intelligentes pour survivre
Connectez-vous avec votre propre sécurité intérieure
La meilleure façon de gérer une personne présomptueuse est de trouver votre propre sens intérieur de sécurité. Quand vous pouvez trouver en vous votre propre confiance, rien qu’une personne présomptueuse puisse dire ou faire ne vous abattra. Elle peut être incapable de vous toucher et peut même dire des choses très désagréables ou cruelles, mais vous pouvez toujours laisser glisser cela quand vous vous sentez sûrs de vous.
Ne le laissez pas vous atteindre.
C’est facile à dire, mais plus difficile à accomplir. Mais si vous pouvez apprendre à ignorer son attitude présomptueuse et supérieure et essayer de trouver des façons dont vous pouvez apprécier sa compagnie en société, cela peut bénéficier à vous deux. En creusant, il y a probablement quelque chose chez cette personne qui vaut la peine de connaitre ou explorer. Peut-être même qu’au niveau le plus profond, il peut y avoir une personne bonne et gentille, mais avec quelque chose qui, dans le contexte, cause leur comportement présomptueux.
Connaissez leur secret.
Les gens présomptueux sont souvent peu sûrs d’eux-mêmes et dissimulent leurs insécurités par la dominance et le contrôles des autres. Ils ont beaucoup de mal à admettre leurs erreurs et ils s’accrocheront souvent à une croyance même face à la preuve qu’elle est périmée ou fausse.
Apprenez la tolérance.
La plupart d’entre nous sont rapides pour juger. Peut-être l’impatience est-elle votre faiblesse personnelle et la frustration et l’irritation sont de fréquentes réponses pour vous. Peut-être vous sentez vous intimidés ou sous pression. Indépendamment, les gens présomptueux présentent une grande opportunité d’apprendre la patience et à écouter sans jugement. Donnez-vous pour objectif de tolérer la personne et apprenez à comprendre ce qui la motive. Pensez à comment vous répondriez dans la même position.
Améliorez votre assertivité.
Les gens confiants peuvent sentir de loin les gens qui doutent d’eux-mêmes et quand ils le font, ils sauteront probablement dessus. La meilleure façon de combattre ceux qui pensent qu’ils ont toutes les réponses est d’améliorer votre propre assertivité. Les gens extrêmement présomptueux ne gaspilleront pas leur temps sur des personnes qu’ils ne peuvent pas bousculer ni se servir.
Gardez votre tact.
Donc, vous avez essayé la tolérance et avez amélioré votre assertivité. Maintenant, vient le temps d’une nouvelle arme : le tact. Vous pouvez toujours mettre en évidence des choses qui sont évidentes en elles-mêmes sans répondre à l’arrogance de la personne. Vous pouvez aussi répondre avec force aux choses qui sont incorrectes, faites-le juste avec bonté et empathie.
Changez de sujet.
Changer de sujets aussi souvent que nécessaire sans pour autant jouer les girouettes…
Un autre grand outil pour gérer les gens présomptueux est simplement de pivoter vers un nouveau sujet. En changeant la conversation, vous pouvez stopper la dominance de la personne présomptueuse.
Si elle essaie de revenir sur l’ancien sujet, mentionnez poliment que chacun a déjà fait connaitre son point de vue et repartez sur encore un autre nouveau sujet.
Gardez vos distances pour éviter la confrontation.
Prenez de la distance pour mieux charger vos armes
Si vous avez essayé en vain toutes les autres techniques, vous pouvez toujours diminuer l’impact d’une arrogante personne présomptueuse. Gardez vos distances pour maintenir votre santé mentale. Faites simplement de votre mieux pour éviter leur chemin. Cela vous fera gagner du temps pour mettre au point comment mieux répondre, ou au minimum cela réduira leur présence ennuyeuse.
Les gens présomptueux sont des personnes arrogantes qui sont simplement trop peu sûres d’elles-mêmes pour faire face à leur propre réalité.
Livre sur Amazon
Comme Charles Bukowski l’a si brillamment exposé, “The problem with the world is that the intelligent people are full of doubts, while the stupid ones are full of confidence.”
La courbe de Allen est une observation faite dans les années 1970 que plus une personne est loin et moins il est probable qu’elle initie la communication.
Cette preuve soutient l’approche de la co-géolocalisation.
Tom Allen a reproduit l’expérience au début des années 2000 en partant de l’hypothèse que skype, l’email, les communications digitales et de meilleurs équipements audio et vidéo auraient réduit l’impact de ces phénomènes.
Constat principal: Initier le mouvement pour amorcer la communication est le point bloquant. Alors que des communications plus fréquentes sont les fondements d’une collaboration efficace.
L’hypothèse de travail actuelle et non testée est que les personnes plus jeunes ont passé davantage de temps en ligne et à collaborer sous forme digitale et que nous avons donc développé nos pratiques sociales pour nous connecter plus facilement.
Mon observation personnelle est que ceci est vrai pour certaines populations, mais ce n’est pas encore le défaut pour la majorité des personnes dans les équipes.
Quand vous choisissez de travailler à distance, vous devez vous attaquer très spécifiquement à ce problème.
Comment pouvez-vous encourager le flux d’information et les activités de questions et réponses qui mènent à la collaboration ?
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Imaginez que vous faites partie d’un groupe se réunissant pour convenir d’une décision inévitable.
Lequel de ces scénarios préférez-vous:
1) Après une conversation amicale et polie, chacun consent facilement à suivre la majorité ou
2) un débat échauffé avec des personnes de points de vue opposés discutant passionnément de leurs positions respectives ?
Si vous me demandez quel scénario me rendrait plus confortable dans l’instant, mon choix pourrait être le scénario 1. Mais si vous voulez savoir quel scénario va plus probablement mener à une meilleure décision, le second est le clair gagnant, mais seulement si le leader de la réunion sait comment aider des participants à avoir un débat constructif.
Et là se trouve le problème !
Nous semblons avoir perdu la capacité (ou l’appétit) d’avoir des désaccords civilisés. Et non pas seulement parce que notre pays est devenu si polarisé, bien que ce soit certainement un facteur contributif. Beaucoup d’entre nous n’ont pas l’état d’esprit, les compétences ou le désir de s’engager avec des personnes qui ont des perspectives divergentes. Nous sélectionnons soigneusement nos informations et conversations, préférant nous engager seulement avec ceux qui ont des vues semblables aux nôtres. Et quand nous rencontrons des points de vue opposés au nôtre, nous faisons l’équivalent du désabonnement sur FaceBook ou Twitter : Nous cessons simplement d’échanger et nous nous éloignons.
Alors, comment pouvons-nous encourager et permettre des conversations où des gens de points de vue opposés peuvent s’écouter sans jugement, apprendre les uns des autres et atteindre peut-être même un vrai accord sur des questions importantes, plutôt que simplement lâcher l’affaire pour éviter un désaccord ?
Voici quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Je les ai sélectionnées tant sur mes observations personnelles que celles d’auteurs de quelques excellents articles récents et plusieurs livres éternels.
Lisez les sous-titres.
Il peut être difficile de saisir ce qui se passe vraiment dans le tumulte du conflit, particulièrement pendant que vous essayez désespérément de penser à une façon de remettre la conversation sur les rails. Mais cela aide si vous avez un soupçon quant à la cause du conflit. Vous pouvez alors décider comment intervenir le plus efficacement. Par exemple, si la source de conflit est le fait qu’une personne en interrompt constamment d’autres vous pourriez essayer une approche et adopter une autre tactique si vous sentez que la source de désaccord est une différence dans des valeurs ou des principes.
Coupez à travers le brouhaha.
Appelez à faire une pause pour calmer les esprits et prendre du recul.
Quand les gens s’interrompent et se disputent, en tant que leader de la réunion, vous devez trouver une façon d’intervenir. Si vous êtes en face à face, vous pouvez utiliser votre voix en la haussant de quelques décibels pour surmonter le volume, ou votre langage corporel, en faisant peut-être un « T » de vos deux mains pour demander un temps mort, ou vous déplaçant vers ceux en conflit, en établissant un contact yeux dans les yeux significatif. Lors d’une réunion virtuelle, votre voix est votre seul moyen d’essayer de changer une dynamique dysfonctionnelle. Essayez quelque chose comme : “Désolé d’interrompre, mais je dois vous demander de faire une pause pour décrire ce que j’observe.” Laissez un moment du silence avant de continuer pour vous assurer que vous avez bien tout l’attention de chacun.
Exposez ce que vous observez et pourquoi c’est un problème.
Utilisez un langage neutre et concentrez-vous sur la dynamique dont vous êtes témoin, plutôt que sur les comportements individuels. Au lieu de dire : “Laura et John, vous avez tous les deux besoin de vous calmer et d’arrêter de vous interrompre”, essayez quelque chose comme : “je remarque que certains d’entre vous sont passionnés par leurs idées, dont je soupçonne que nous pouvons tous apprendre. En fait, j’espère que chacun ici a des perspectives tout aussi passionnées à partager. Je suis soucieux, cependant, que si chacun n’a pas l’opportunité d’exposer ses perspectives, nous pourrions finir par prendre une décision mal informée. De plus, je sens que certains d’entre vous pourraient laisser tomber juste pour changer la dynamique.” Faites une nouvelle pause pour validation. En présentiel, vous pouvez chercher confirmation à travers le contact visuel et le langage du corps. A distance, essayez de demander quelque chose comme : “quelqu’un d’autre partage-t-il ma préoccupation ?”. Attendez aussi longtemps que nécessaire pour avoir l’accord d’au moins une ou deux personnes avant de poursuivre.
Proposez une solution qui assure la sécurité psychologique de tous.
« La meilleure » solution dépendra du temps disponible, du nombre et de la distribution géographique des participants, du sens relatif de l’urgence, de la qualité des relations et d’autres facteurs. Vous pouvez vouloir proposer un processus qui permette à chacun d’exposer ses perspectives, avec son raisonnement et ses suppositions, un par un. (Si vous utilisez un outil de réunion collaborative virtuelle, permettez aux gens de participer tant oralement que par écrit.) Soyez spécifique sur le processus proposé. Par exemple : “Faisons un tour de table et laissons chacun d’entre nous compléter cette phrase : ‘ l’option que j’aime le mieux est _____ et la raison principale est ______. ’ J’enregistrerai vos réponses et vous pourrez tous les voir. Puisque nous avons seulement 10 minutes et 10 personnes, attribuons à chacun une minute maximum pour répondre. Mais d’abord, je vous donnerai un moment de réflexion silencieuse pour rassembler vos idées”. Faites cette pause puis répétez rapidement la phrase à compléter.
Assurez-vous que tous suivent le processus et soyez préparé à l’adapter si nécessaire.
Les émotions ou l’enthousiasme peuvent prendre le dessus chez quelques personnes et elles peuvent transgresser « les règles », inconsciemment ou intentionnellement. Si cela arrive, intervenez pour remettre les gens sur les rails ou chercher un consensus sur un changement de processus. Par exemple : “ Laura, désolé d’interrompre, mais il ne vous reste que 15 secondes pour partager votre raisonnement et c’est quelque chose d’important pour tous afin de bien vous comprendre. Chacun a seulement 60 secondes pour exposer ses opinions”. Si le processus ne fonctionne pas, proposez des options, comme allonger le créneau de temps prévu pour la réunion, demander aux gens d’envoyer leurs idées par écrit, ou prévoir une autre réunion. Assurez-vous que tous les participants ont une égale opportunité d’être entendus et compris.
Soulignez le besoin de partage.
Quelle est la meilleure combinaison d’idées et opinions qui fera germer la solution ?
Si nous parlons (ou écoutons) seulement les gens avec lesquels nous sommes d’accord, nous nous privons de l’occasion d’apprendre et de former de nouvelles idées. Grâce à notre capacité à créer nos propres sources d’information personnalisées, il est plus facile (et d’habitude plus confortable) de s’entretenir avec ceux dont les valeurs et croyances sont le miroir des nôtres. Rappelez à tous (et à vous-même !) que pour prendre des décisions bien informées ou produire des idées vraiment innovatrices, nous avons besoin de perspectives diverses et de points de vue divergents. Ceci signifie nous ouvrir intentionnellement aux idées qui défient nos propres idées.
Découplez les gens de leurs idées.
Une personne ne peut être assimilée à l’une de ses idées ou opinions. Nous sommes tous bien plus complexes.
La plupart des personnes veulent être appréciées. Si quelqu’un n’est pas d’accord avec nos idées, nous le prenons souvent comme un affront personnel. De même nous pouvons être peu disposés à critiquer les idées de quelqu’un d’autre de crainte de heurter leurs sentiments. Ainsi, bien que nous puissions nous demander : “à quoipensait-elle ? ”, nous pourrions extérieurement exprimer seulement un léger scepticisme, avec une bonne dose de compliments. Il est utile de rappeler à tous qu’ils doivent examiner la qualité de leurs idées respectives, plutôt que de s’évaluer en tant que personnes. Avoir un principe de réunion comme « Challengez les idées, pas ceux qui les proposent » pourrait être utile.
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Quand vous devez prendre une décision importante en tant qu’équipe, allouez le temps nécessaire pour manager le conflit et le désaccord.
Encouragez les gens à exposer leurs multiples avis et perspectives, particulièrement quand la décision aura un impact significatif. Créez un environnement où les gens peuvent se challenger les uns les autres sans risque, de façon respectueuse.
Rappelez-vous que les décisions qui sont les plus faciles et les plus rapides à atteindre sont rarement les meilleures.
Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.
Article original en anglais par Kareem Shaker, Dubaï, Émirats Arabes Unis.
Vous ne pouvez pas gérer les gens depuis une tour d’ivoire, vous devez interagir avec votre équipe, parler avec eux tous les jours et faire tomber toute barrière qui pourrait être un élément important de démotivation dans nombre d’organisations.
Le management par l’écoute et la rencontre (Management By Wandering Around – MBWA) est une technique simple mais efficace pour créer et maintenir un lien solide avec votre équipe. Un lien bâtit sur une confiance mutuelle, la compréhension et l’alignement.
MBWA est une des techniques les plus efficaces à pratiquer sur le lieu de travail et beaucoup de managers l’utilisent pour envoyer un message silencieux “je suis ici!” aux membres du personnel. Je suis certain que vous l’avez déjà expérimenté lors de votre carrière professionnelle. Alors que vous étiez assis et totalement absorbé devant votre écran, soudainement, vous avez trouvé le grand chef de votre organisation debout à deux ou trois mètres de vous et il vous a posé une question comme : “Sur quoi travaillez-vous en ce moment ?”
On appelle cela le management par l’écoute et la rencontre. Cela semble très simple et n’exige aucune compétence spécifique. Pourtant, c’est très efficace et c’est l’une des meilleures techniques de motivation que vous puissiez utiliser. En tant que manager de projet, vous devez rester en contact avec les membres de l’équipe, vous devez comprendre leurs problèmes et les aider à les résoudre. Dans cet article, nous trouvons quelques façons de commencer à pratiquer le MBWA. L’essayer c’est l’adopter et vous percevrez certainement la différence. Cet article s’adresse particulièrement aux managers de projet mais il peut aussi aider tous les managers à la pratique du MBWA.
Adoptez la réunion debout, le « stand-up meeting », sans forcément imposer une fréquence quotidienne
C’est un des thèmes principaux de Scrum, cependant, en pratiquant le MBWA, la réunion debout (« stand-up meeting ») n’a pas besoin d’être quotidienne. Ce peut être une simple réunion rapide pour faire le point avec l’équipe sur les problèmes, progrès, statuts, et ainsi de suite. La beauté des réunions debout est qu’elles sont plus spontanées et moins prévisibles. Vous pouvez dire à l’équipe: “Aujourd’hui faisons la réunion debout, nous discuterons ensemble du projet pendant 10 à 15 minutes”. Il n’est bien sûr pas nécessaire d’utiliser Scrum pour organiser une réunion debout. En fait, elle peut éliminer une partie de la lassitude vis-à-vis des réunions habituelles où trop de temps peut sembler gaspillé. Vous n’êtes pas coincé dans un certain formalisme pendant ce type de réunion, utilisez des paroles qui motivent et remerciez les membres de l’équipe pour chacun de leurs accomplissements.
Prenez-les sur le vif lorsqu’ils font quelque chose de bien
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Un des aspect de la technique dite « The One Minute Manager » développée par Kenneth H. Blanchard est de surprendre les salariés quand ils font une bonne chose pour le projet, même petite, et les remercier de la faire. Si vous passez devant un membre de l’équipe qui fait quelque chose de bien, remerciez-le et exprimez votre satisfaction de le voir faire les bonnes choses Cela stimule toujours les autres membres de l’équipe à bien travailler et à améliorer leurs livrables du projet. Au final, ceci améliore l’organisation toute entière.
Présentez les membres peu visibles de l’équipe aux clients (et au management)
Il arrive souvent que vos clients et votre management ne soient pas conscients de toutes les personnes qui travaillent dans l’équipe projet. Ils peuvent par exemple interagir avec le leader de l’équipe, le product owner ou le Scrum Master, et à peine connaître les noms de certains développeurs. Lors de la première réunion avec les clients dans les locaux de l’équipe, organisez une visite des bureaux et présentez-leur tous les membres de l’équipe en expliquant leurs rôles et leurs responsabilités respectifs. Ceci est un réel élément de motivation.
Posez des questions informelles (le « Small Talk » anglo-saxon)
Ces questions ne devraient pas être liées au projet. Socialisez avec l’équipe et apprenez à mieux connaître leurs centres d’intérêt, passe-temps, famille, soucis, et ainsi de suite, vous pouvez utiliser les questions suivantes (remplacez les mots en italiques par votre actualité):
Comment était votre week-end ?
Comment était votre trajet pour venir au bureau ? Combien de temps ce matin ?
Avez-vous vu le nouveau film « A star is Born » ou le derby « Milan AC contre Inter Milan » ou le dernier épisode de la série « Le bureau des légendes » ?
Avez-vous lu le dernier roman de Guillaume Musso ?
Avez-vous essayé la version bêta de Project2020 ?
Claironnez les bonnes nouvelles
Rien ne motive l’équipe autant que de bonnes nouvelles. Essayer d’utiliser les bonnes nouvelles (même petites) pour faire plaisir à l’équipe. Passez dans les bureaux et dites haut et fort “Mesdames, Messieurs, j’ai quelques bonnes nouvelles, NOUS …”. N’oubliez pas d’utiliser « NOUS » et abstenez-vous d’utiliser « JE ».
Récapitulons…
MBWA est une technique puissante à utiliser par le management, les directions, les managers de projets et programmes. Authenticité et proximité font partie des caractéristiques d’un bon manager. Le MBWA doit être nourri, appliqué savamment et pratiqué spontanément.
Cependant, si vous vous n’avez pas envie de l’utiliser, ne vous forcez pas, car mal appliqué, il peut avoir des effets inverses à ceux recherchés et démotiver les membres de l’équipe.
Vous devez le pratiquer de manière rapide, ne pas passer trop de temps à tourner autour d’eux et ne pas leur laisser penser que vous cherchez à contrôler ce qu’ils font !
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Équipes géographiquement distribuées
Bien sûr, toutes les équipes ne travaillent pas en un même lieu. Cependant, cette approche peut aussi être partiellement réalisée à travers les médias sociaux, réseau social d’entreprise, outils collaboratifs et messagerie instantanée.
Attention également à prendre en compte les différences culturelles.
Partagez votre propre expérience
Si vous utilisez le MBWA ou d’autres techniques qui marchent mieux pour vous, ou inversement si vous avez utilisé certaines techniques qui n’ont pas fonctionné, partagez vos expériences et laissez un commentaire !
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Si vous managez des projets, on s’attendra à ce que vous meniez des réunions d’avancement de projet.
Vous souhaitez évidemment les diriger efficacement et bien utiliser le temps.
Vous voulez aussi que votre équipe ait confiance en vos capacités de leader.
Suivez ces indications pour une réunion productive qui aide votre projet à aller de l’avant.
Le but de la réunion d’avancement de projet
Pourquoi cette réunion ? Quels objectifs souhaitez-vous atteindre ?
La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres.
Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.
Pour cette raison, il est important pour chacun d’obtenir des nouvelles.
La réunion de projet fournit une occasion de partager l’information à travers toute l’équipe.
Les membres fournissent des mises à jour sur l’avancement des tâches en cours et perçoivent déjà les prochains défis, tâches, ou questions.
Par exemple, vous pouvez inclure les composants suivants dans votre projet : base de données, logiciel, interface utilisateur, sécurité, matériel et formation.
Chacun de ces domaines aura ses propres progrès et statut à partager. La réunion de projet n’est pas le seul moment où vous parlerez à chacun de ces domaines. Mais il est important d’avoir cette communication transverse dans l’équipe pour réduire les risques et avancer sereinement.
Il y a de meilleures chances que le projet reste sur les rails avec moins de surprises si tous sont réunis pour communiquer de temps en temps.
L’avancement de Projet : Que mettre dans l’ordre du jour ?
Incluez ces éléments importants dans votre réunion de projet. Adaptez-les comme nécessaire mais commencez avec ceux-ci en mémoire.
Détails logistiques. Incluez la date de la réunion, la durée, l’emplacement et les participants
Assurez-vous que chacun ait l’information nécessaire.
Donnez de la visibilité si une personne clef est absente.
Fournit une liste des participants.
Introductions. Les introductions ne seront pas nécessaires si chacun se connait déjà. Mais si vous ajoutez un nouveau membre, ou avez un invité exceptionnel, faites les introductions au début.
Accomplissements. Si vous avez connu des événements marquants ou d’autres jalons importants depuis votre dernière réunion, prenez le temps de les reconnaître. Il est bon de célébrer les succès.
Prochains jalons. Vous utiliserez les jalons de votre échéancier ou plan. Les membres de l’équipe peuvent fournir l’avancement et pourcentage de complétude. Listez les jalons dans l’ordre du jour. Ainsi, les participants savent que l’on s’attend à ce qu’ils donnent une mise à jour d’avancement sur ceux-ci.
Prochains événements. Donnez la visibilité aux activités et événements dans le futur proche. D’autres peuvent avoir des idées et cette communication transverse aide l’équipe.
Les actions en cours. Vous n’aurez pas probablement le temps de résoudre toutes celles-ci, mais passez à travers la liste si vous avez le temps. Utilisez le format adopté par votre équipe, liste d’actions ou tableau, ou un outil de suivi. Incluez qui est responsable et la date de fin attendue.
Problèmes non résolus. Fournissez une liste à part de l’ordre du jour, mais n’entrez pas en mode de résolution de problèmes sur chaque item. Passez-les brièvement en revue et identifiez qui doit être impliqué dans des discussions complémentaires. Programmez des réunions spécifiques pour celles-ci. Si nécessaire, laissez quelqu’un d’autre prendre l’initiative sur un problème. Déléguez la responsabilité ou permettez à quelqu’un de se porter volontaire.
Autres besoins spécifiques du projet / Nouvelles actions et nouveaux problèmes. Adressez-les comme nécessaire. Vous pouvez demander aux membres d’équipe s’ils ont autre chose à discuter qui n’ait pas déjà été couvert.
Assurez-vous que les participants sachent d’avance à quoi s’attendre en publiant l’ordre du jour à l’avance.
Bloquez le timing des sujets de l’ordre du jour. Assurez-vous que vous utilisez le temps efficacement.
Identifiez qui mènera chaque partie de la discussion. Si vous avez un sujet sur lequel quelqu’un d’autre prendra l’initiative, indiquez leur nom. Il est très important de les prévenir l’avance en ayant une conversation quelques jours avant la réunion.
D’autres astuces pour des réunions de projet efficaces
Quelques points complémentaires à garder à l’esprit :
Le Lundi matin n’est pas un bon moment pour avoir vos réunions de statut. Les membres d’équipe ne seront pas comme préparés pour discuter le statut.
Le Vendredi après-midi non plus (j’ai appris tôt dans ma carrière de le fronce les sourcils autour de la table de conférence).
Très tôt le matin ou tard en fin de journée ne sont pas non plus des horaires recommandés.
Le milieu de la semaine fonctionne bienet donne le temps de membres d’équipe pour envelopper n’importe quels articles en suspens et est commencé sur ceux identifiés à la réunion. 15h00semble être le moment le plus favorable si vous êtes sur un même fuseau horaire.
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La règle #80 : Souvenez-vous de qui est le client et de quels sont ses objectifs (c’est-à-dire, vérifiez avec lui avant de changer quoi que ce soit de significatif).
Instructions de Management de la NASA
La règle #81 : Les Instructions de Management de la NASA ont été écrites par un autre employé de la NASA comme vous; donc, challengez-les si elles n’ont aucun sens. Il est possible qu’un autre employé de NASA les réécrive ou vous en dispense.
Processus décisionnel
La règle #82 : De mauvaises décisions prises tôt peuvent être récupérées. De bonnes décisions prises tard ne peuvent les corriger.
La règle #83 :Parfois la meilleure chose à faire est rien. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous pouvez donner. Juste écouter est tout ce qui est nécessaire dans de nombreuses occasions. Vous pouvez être le chef, mais si vous devez constamment résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, vous travaillez pour lui.
La règle #84 : Ne prenez jamais une décision sur une représentation graphique. Regardez le vrai matériel ou quelle information tangible est disponible comme des maquettes. Trop de temps est gaspillé par les gens essayant de réparer un dessin dont la fonction est d’expliquer le principe.
Éthique Professionnelle et Intégrité
La règle #85 : L’intégrité signifie que vos équipes ont confiance en vous.
La règle #86 : Dans la frénésie de réaliser des choses, il est toujours important de se souvenir de pour qui vous travaillez. Tenir le boss à l’écart vous desservira sur le long terme.
Management de projet et Collaboration
La règle #87 : Les projets exigent que la collaboration d’équipe réussisse. Souvenez-vous, la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un patron, mais l’entraîneur doit toujours décider de certaines phases de jeu.
La règle #88 : Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé; même l’évidence est oubliée ou ignorée occasionnellement, particulièrement dans une activité très stressante.
La règle #89 : Celui qui a dit que les mendiants ne peuvent pas faire les difficiles ne comprend pas le management de projet. Même si souvent il vaut mieux faire confiance à sa chance qu’obtenir un faible support.
La règle #90 : Un puzzle est difficile à résoudre avec juste une pièce. Alors, ne soyez pas étonné si des membres d’équipe privés d’informations arrivent à une conclusion erronée.
La règle #91 : Souvenez-vous, le Président, le Congrès, le quartier Général de la NASA, le management senior et vos clients ont tous des jobs à faire. Tout ce que vous avez à faire est de tous les garder heureux.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Pendant presque quatre décennies, les entreprises au plan mondial ont cherché à créer une méthodologie spécifique qui pourrait être utilisée pour gérer tous leurs projets. Une méthodologie spécifique était une nécessité pour la direction qui était peu disposée à abandonner l’approche “ordonner et contrôler” envers la communauté de management de projet. Des méthodologies ont été conçues pour que la direction puisse conserver un certain degré de standardisation et de contrôle du sommet jusqu’en bas de la hiérarchie. On ne permettait pas à ces équipes de projet de prendre des décisions qui étaient réservées pour les niveaux plus élevés de management. Les cadres exécutifs, le marketing et les commerciaux craignaient le pouvoir et l’autorité que les managers de projet pourraient acquérir.
Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet pendant toutes ces années. À ce moment-là, si le choix en avait été laissé aux responsables chez les sous-traitants, les managers de projet n’existeraient pas et tous les projets seraient dirigés par le management fonctionnel, le marketing ou les ventes. Mais les clients et les parties prenantes ont préféré parler directement aux managers de projet (plutôt que de communiquer seulement avec les commerciaux et le marketing) et ont encouragé les sous-traitants à reconnaître le besoin de créer des positions de management de projet.
La croissance des projets non traditionnels
Des méthodologies spécifiques ont fourni aux dirigeants le contrôle qu’ils désiraient, mais il y avait quelques risques. Les cadres exécutifs ont essayé de mettre en application la croyance qu’une méthodologie spécifique était la solution à leurs soucis de management de projet et que « la même méthodologie pour tout » fonctionnait. Ce qui signifiait que chaque projet dans la société devait obligatoirement utiliser la même approche spécifique. Malheureusement, le management sénior a bientôt commencé à se rendre compte que tous les projets ne peuvent pas utiliser une méthodologie « taille unique ». Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
L’approche que les sociétés ont alors adopté était d’avoir des projets stratégiques et non traditionnels managés par les managers fonctionnels auxquels elles ont alors donné beaucoup de liberté sur comment manager les projets. Les dirigeants ont fait davantage confiance aux managers fonctionnels et les managers de projet n’ont alors plus été perçus comme une menace pour eux.
Au changement de siècle, le nombre de projets non traditionnels augmentait. Plus de confiance était placée entre les mains des managers de projet et des entreprises ont commencé à reconnaître que l’approche « taille unique » devaient être modifiée ou remplacée par des méthodologies ou des structures flexibles, comme Agile ou Scrum, ce qui a redonné plus de liberté et d’autorité aux managers de projet.
L’impact de l’augmentation des projets non traditionnels
Dans certaines sociétés, le nombre de projets non traditionnels était peut-être deux fois plus importants que celui des projets traditionnels comme on peut l’observer au centre du schéma ci-dessous. Comme le besoin de davantage de flexibilité se confirmait dans le management de projet, des changements ont commencé à apparaître dans la façon dont certains des processus traditionnels étaient utilisés.
Les changements dans notre vue des Processus de Management de projet
L’Hexagone de l’excellence
L’hexagone de l’excellence identifie certains des changements que les entreprises ont mis en place comme elles commençaient à utiliser le management de projet sur les projets non traditionnels :
Processus Intégrés : On attendait maintenant des managers de projet qu’ils prennent des décisions business aussi bien que les traditionnelles décisions techniques ou projet. Aussi, les processus commerciaux ont été alors intégrés avec les processus de management de projet dans des approches flexibles de management de projet.
Culture : Le management de projet a été reconnu comme les processus qui peuvent et vont affecter la société toute entière plutôt que seulement des secteurs fonctionnels spécifiques. Ainsi, une culture de management de projet qui s’appuie sur une coopération concernant l’ensemble de l’entreprise doit être développée et mise en application par la direction.
Support du management : L’appui du management est essentiel. Les membres de la direction doivent se rendre compte qu’il leur faut activement fonctionner comme des sponsors de projet et participer aux comités de direction. Ils doivent aussi se rendre compte que la gouvernance de projet n’est pas la même que la gouvernance fonctionnelle et doivent se montrer désireux de comprendre et accepter les nouveaux niveaux d’autorité, de responsabilité et de processus décisionnel.
Formation et éducation :Ne former que les chefs de projet ne marche plus. Si une culture de management de projet à la taille de l’entreprise doit être créée, il est possible que toute l’organisation doive recevoir un peu de formation.
Management de projet informel : Une partie de la formation doit promouvoir les pratiques informelles de management de projet qui sont basées sur des gens qui travaillent ensemble sans avoir à compter sur l’utilisation de rapports hiérarchiques. Les titres et les niveaux d’autorité ne devraient pas être critiques au travail des équipes projet.
Excellence comportementale : Les formations sur le management des personnes vont se développer. Plutôt que de se concentrer sur les théories comportementales traditionnelles, le focus sera mis sur la communication, la coopération, la collaboration et la confiance, la confiance étant peut-être l’item le plus important.
Capturer les meilleures pratiques
Pendant des décennies, nous avons compté entièrement sur le recueil des meilleures pratiques mais seulement celles liées au management de projet. Aujourd’hui, nous croyons que, si vous managez un projet, vous managez une partie du business et on attend de vous des décisions business aussi bien que des décisions de projet. Donc, nous capturons maintenant les meilleures pratiques dans tous les secteurs du business plutôt que juste dans le management de projet. Ce que nous découvrons est que nous devenons maintenant une partie d’un entrepôt d’informations plutôt qu’une bibliothèque de meilleures pratiques. Comme vu dans ce schéma, nous développons maintenant un processus structuré par lequel on peut découvrir toutes sortes de meilleures pratiques.
Modèles de maturité en management de projet
Des modèles de maturité de management de projet typiques, comme indiqués dans le schéma s’appliquent toujours, mais de nouveaux modèles entrent en scène.
Le Niveau 3 peut être remplacé des méthodologies flexibles plutôt qu’une approche spécifique. On s’attend à ce que le Niveau 4 croissent significativement comme les entreprises se rendent compte que se « benchmarker » / évaluer leur performance par rapport aux sociétés qui sont des leaders mondiaux dans le management de projet peut donner de meilleurs résultats que se comparer uniquement aux sociétés de leur propre industrie. Au Niveau 5, les sociétés démontrent un plus fort empressement à mettre en œuvre des changements qui vont dans l’intérêt supérieur de l’entreprise plutôt que s’inquiéter de leur propre pouvoir et autorité.
PMOs en réseau
Les sociétés reconnaissent le besoin de PMOs depuis plus de trois décennies. Cependant, il y avait des luttes de pouvoir significatives sur quel exécutif conserverait le contrôle du PMO. Il y avait une croyance que “l’information est le pouvoir” et que tout cadre qui contrôlerait le PMO deviendrait plus puissant que ses collègues.
Comme les projets non traditionnelsse sont multipliés, il y avait un besoin évident de multiples PMOs. La situation devint plus complexe quand les sociétés commencèrent à s’étendre géographiquement et reconnurent le besoin de PMOs géographiquement distribués. Mais certains cadres exécutifs se sentaient toujours menacés par le concept de PMO et optaient pour la création de PMOs « maître » et « affilié ». Aujourd’hui, ce concept semble avoir reculé comme les entreprises ont reconnu l’importance de mettre en réseau leurs PMOs comme indiqué dans le schéma.
Le changement arrive et il améliorera encore le management de projet
Dr Harold Kerzner
Il y a bien plus d’informations que nous ne pouvions en discuter qui sont liées à chaque composant du schéma d’ensemble et qui résultent de la croissance des projets non traditionnels. Mais il apparaît évident que ce changement arrive et semble être en faveur d’améliorations pour la communauté du management de projet. Où le management de projet nous emmènera, nous ne le savons pas. Mais il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.
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Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.
Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà du tatami. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.
La non-résistance, l’harmonie et l’assertivité
Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par sa taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées pour être inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir » a dit Ueshiba. O-sensei pensait que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas. « Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante » a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni ne se recroqueville devant l’attaque. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.
Voici 7 leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.
1 – Ici et Maintenant.
Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes » dit Moon « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.
2 – La taille n’importe pas.
L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un adversaire beaucoup plus grand, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidé par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveau ou jeune ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, totalement prêt et écoutez pleinement (avec vos oreilles et aussi vos yeux et votre cœur).
3 – Rechercher l’harmonie.
Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki fonctionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale dans laquelle cette énergie peut couler.
4 – Ne pas se mettre sur la défensive.
Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas en retour par de l’hostilité. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère, votre pensée devient brumeuse et vos actions – dont les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou dans la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne nous posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment à nu avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles. « Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension » dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et focalisés.
5 – Rester équilibré.
Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous ressentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibré physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, bien que vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.
6 – Ne pas considérer les autres comme l’ennemi.
Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat, c’est résister et produire encore plus de conflits qui gaspillent l’énergie et sont en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires comme dans la vie, essayer de faire passer l’autre pour un idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.
7 – Aller avec le flux.
Cela peut vous sembler être une expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et qui a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou bien, observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calme et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.
Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.
Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent, mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile dépend entièrement de nous.
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Pour beaucoup des aspects pratiques de Scrum, la communication large-bande est exigée.
Pour le permettre, il est préférable que les membres d’équipe soient localisés géographiquement au même emplacement. La co-localisation permet des interactions tant formelles qu’informelles entre les membres de l’équipe. Cela fournit l’avantage d’avoir les membres d’équipe toujours à portée de main (et de voix) pour la coordination, la résolution de problèmes et pour apprendre.
Certains des bénéfices de la co-localisation
Les questions trouvent rapidement des réponses.
Les problèmes sont fixés dans l’instant et sur place.
Moins de friction entre les interactions.
La confiance est gagnée et allouée beaucoup plus rapidement.
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Des outils de collaboration peuvent être utilisés pour les équipes co-localisées ou distribuées
1. Équipes co-localisées (c’est-à-dire, équipes travaillant dans le même bureau)
Avec Scrum, il est préférable d’avoir des équipes co-localisées. Si co-localisées, les modes préférés de communication incluent des interactions en face à face, des salles partagées ou War Rooms, des tableaux Scrum, des affichages muraux, des tables partagées, etc.
2. Équipes distribuées (c’est-à-dire, équipes travaillant dans emplacements géographiques/physiques différents)
Bien que des équipes co-localisées soient préférables, de temps en temps l’équipe Scrum peut devoir être distribuée pour des raisons d’externalisation, d’offshoring, de sites géographiques multiples, d’options de travail-à-la-maison, etc. Certains outils à utiliser pour une collaboration efficace avec des équipes distribuées incluent la communication par vidéo, la messagerie instantanée, les outils de chats, les médias sociaux, les écrans partagés et les outils logiciels qui digitalisent la fonctionnalité des tableaux Scrum, murs partagés, et cetera.
Coûts supplémentaires à prévoir impérativement
Si la co-localisation n’est pas possible et qu’il y a des équipes distribuées,des ressources complémentaires devront être consacrées à faciliter des communications.
Ainsi qu’à comprendre les différences culturelles, synchroniser le travail et favoriser le partage de connaissance.
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Les désaccords et conflits font partie de notre travail de propriétaires de produit et chefs de projets. Nous travaillons avec une grande variété de personnes de départements différents et il est tout simplement naturel que nous ne soyons pas toujours d’accord et parfois nous confrontions. Mais naviguer sur les conflits de manière constructive peut être stimulant. Cet article partage mes recommandations pour manager les gens difficiles et adresser avec succès les conflits.
C’est un challenge on ne peut plus courant
“Vous ne parvenez pas à vous décider. Je regrette vraiment que cette fois, vous ne nous ayez pas donné de priorités claires.” a dit Jane de manière accusatrice à la fin de l’atelier en sortant de la pièce. [1] Je ressentis ceci comme une gifle, une attaque délibérée. Comment pouvait-elle dire quelque chose d’aussi faux ?
Cette histoire vous semble-t-elle familière ? Je constate que en tant que chefs de produit et propriétaires de produit, nous devons parfois composer avec des parties prenantes et membres d’équipe stressés, agressifs, inutiles, ou avec des personnes qui sont juste difficiles.
Si nous réfléchissons à la nature de notre travail, cela ne devrait pas nous surprendre : le management de produit est autant une affaire de personnes que de produits. La friction et le conflit apparaissent généralement quand des personnes de départements différents travaillent ensemble. Qui plus est, l’innovation et la collaboration efficaces sont seulement possibles si nous pouvons tirer parti du conflit et du désaccord. [2]
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N’ignorez pas le conflit
Il serait facile de mettre la question de côté et oublier ce que Jane a dit. Avec tant de choses réclamant votre attention, devriez-vous vraiment vous inquiéter de la remarque de Jane ? Mais qu’arriverait-il vraiment si vous ignoriez le conflit ?
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Les chances sont grandes que vous gardiez du ressentiment envers Jane, même si vous n’en êtes pas pleinement conscient. La prochaine fois, quand vous vous rencontrerez, cela pourrait vous faire dire quelque chose que vous regretterez plus tard et qui ne ferait qu’empirer les choses. Qui plus est, tolérer un mauvais comportement crée un précédent et une atmosphère de travail malsaine: le manque de respect invite le manque de respect.
Donc, n’ignorez pas le conflit. Voyez-le comme une opportunité d’améliorer votre pratique de management de produit et vos capacités de leadership. Bien sûr, ceci est parfois plus facile à dire qu’à faire : Aborder le sujet exige du courage. Jane pourrait être une personne puissante ou influente comme une partie prenante sénior. De plus, vous devez réfléchir honnêtement à vos propres intentions et actions et être ouverts à l’idée de changer votre comportement.
Regagnez votre maîtrise de vous
Quand je suis exposé à un comportement hostile, cela peut être difficile pour moi de ne pas perdre mon calme. Mais avant de répondre à Jane et lui dire ce que vous pensez, arrêtez-vous et réfléchissez. Prenez conscience de votre propre état, de comment vous vous sentez. Êtes-vous déçu, vexé, ou fâché ? Si c’est le cas, c’est OK. Mais prenez en compte que vos pensées négatives et vos émotions altèrent votre perception; elles rendront malaisé d’avoir une conversation constructive avec Jane.
Qui plus est, la négativité affecte votre propre bien-être; elle vous rend malheureux. « S’accrocher à son irritation a dit une fois un homme sage, ressemble à saisir un charbon ardent dans l’intention de faire mal à quelqu’un d’autre : la seule chose certaine est que vous serez brûlé.« [3] Même si la colère, la crainte, ou les soucis semblent avoir une forte emprise sur vous, ils s’affaibliront et partiront si vous ne les alimentez pas. Reconnaissez-les, mais ne ne les suivez pas et ne vous identifiez pas à eux.
De plus, pensez aux qualités positives de la personne difficile. Jane ne peut sûrement pas être toute méchante et mauvaise. Pensez aux moments où vous avez vu Jane aider d’autres personnes, apporter une contribution constructive, ou commettre d’autres actes de bonté. Rappelez-vous que quelqu’un qui agit mal doit être profondément malheureux à l’intérieur. Cela vous aidera à faire preuve d’empathie avec la personne difficile et développer de la compassion, plutôt que de diaboliser l’individu et lui tenir rancune. Finalement, dites-vous que comme ces personnes, nous avons tous agi de façons inopportunes et avons dit des choses hostiles; je ne suis certainement pas parfait.
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Mettez les choses en perspective
Demandez à vous pourquoi vous percevez la personne comme difficile. Qu’est-ce qui rend cette personne si difficile à gérer ? Pourquoi avez-vous répondu de la façon dont vous l’avez faite ? Pourquoi la remarque de Jane vous a-t-elle fait vous sentir fâché ou blessé, par exemple ? Était-ce purement à cause de ce que Jane a dit, ou cela a-t-il plutôt à faire avec vous ?
Je remarque que ma propre réponse à un comportement inadéquat est particulièrement forte quand mes opinions et croyances profondes sont mises en cause. Si je me considère comme quelqu’un de décisif et qui sait ce qui est bon pour son produit, je vais probablement être plus affecté par les remarques de Jane indépendamment de son intention. De même, je constate que quand je suis stressé ou tendu, tout mauvais comportement est plus mal ressenti que quand je suis détendu et relax.
Finalement, regardez les faits et considérez calmement ce qui est en réalité arrivé. La remarque de Jane pourrait avoir ressemblé à une gifle. Mais a-t-elle eu l’intention d’être désagréable ? Avez-vous contribué au conflit d’une quelconque façon ? Y-avait-il eu quoi que ce soit de négatif que vous pourriez avoir dit ou fait à Jane, intentionnellement ou involontairement ? Cela n’excuse pas le comportement de Jane, bien sûr. Mais ça aide à mettre les choses en perspective et à passer de mettre le blâme sur Jane à résoudre le conflit.
Répondez habilement
Quand vous rencontrez Jane pour aborder la question, approchez la réunion dans l’intention de comprendre et réconcilier, pas de gagner. La résolution de conflit n’est pas prendre le dessus sur l’autre personne; c’est développer une perspective partagée sur ce qui est arrivé, convenir des changements exigés et reconstruire la confiance.
Partagez votre perspective et votre expérience de façon constructive et soyez gentil : Jane peut ne pas être (pleinement) consciente de ses actions et leur impact sur vous. En même temps, soyez honnête et ferme. Utilisez la première personne « Je »; décrivez ce que vous avez vu et entendu et comment ceci vous a affecté. Par exemple, “Je t’ai entendu questionner ma capacité à donner les priorités et prendre des décisions de produit efficaces; puis j’ai constaté que tu es partie sans me donner le temps de répondre. Je me suis par conséquent senti fâché et déçu.”
Séparez la personne de la question. Ne blâmez pas ni attaquez l’autre personne, ne généralisez pas (“c’est typique de toi”), ne parlez pas de ce que d’autres gens peuvent avoir dit (“John le dit aussi”), ne spéculez pas (“c’est probablement parce que tu n’as pas obtenu ce que tu voulais à la réunion précédente”). Écoutez avec un esprit ouvert et essayez de suspendre toute forme de jugement. Nous détenons tous un morceau de la vérité.
Offrez votre aide et faites des suggestions constructives pour résoudre le problème. Suggérez des changements que vous êtes prêts à faire, comme, “je t’inviterai dorénavant aux ateliers de planification produit pour que tu comprennes mieux la totalité des contraintes dont nous devons tenir compte en priorisant l’arriéré de produit,” ou “j’écouterai plus soigneusement tes suggestions ainsi tu ne te sentiras plus ignorée ni sur la touche.”
Exposez les changements positifs que vous souhaitez, par exemple, “cela m’aiderait vraiment si tu essayais d’être plus patiente et compréhensive,” ou “ce serait top si tu pouvais me faire savoir plus tôt si tu estimes que l’on n’entend pas assez ton avis.”
Souvenez-vous : Bien que vous vouliez être gentil et bienveillant, vous n’êtes pas responsable des pensées et des sentiments de l’autre personne. Vous pouvez encourager une autre personne à changer. Mais vous ne pouvez pas faire changer son attitude et comportement à qui que ce soit.
Passez à autre chose
Si tout marche, vous avez composé avec Jane et avez convenu d’une manière d’avancer. Il reste alors à renforcer la relation et rétablir entièrement la confiance qui pourrait avoir été perdue. C’est en travaillant ensemble aussi bien qu’en socialisant, par exemple, prenant le café ou déjeuner ensemble, que cela se produira.
Si la conversation s’est mal passée, considérez quelles sont les prochaines étapes. Devriez-vous parler de nouveau à Jane ? Devriez-vous impliquer quelqu’un qui peut servir d’intermédiaire ? Devriez-vous faire remonter le problème ? Parler à votre manager ou ScrumMaster / Coach pourrait vous aider à choisir l’action appropriée.
Notes
[1] Jane est un caractère factice. Je suppose que le conflit peut être résolu par les gens impliqués contrairement aux transgressions sévères comme la violence ou le harcèlement sexuel. Dans le doute, impliquez votre manager et le département des ressources humaines.
[2] Le modèle de construction d’équipe de Tuckman, par exemple, suggère que les gens doivent gérer le conflit avec créativité pour être capables de travailler ensemble efficacement.
[3] Cette citation est souvent attribuée à Bouddha mais elle pourrait provenir en réalité de Buddhaghosa.
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Dream Team, management à la suédoise, industries friandes en PMs, nouvelles certifs du PMI et 24 questions pour découvrir les leçons de votre dernier projet !
La réunion de lancement, aussi appelée « kick off », se doit donc d’être efficace mais surtout convaincante.
➤ En 2016 une étude de Google portant sur 180 équipes a révélé que la composition de l’équipe ne détermine pas la performance, mais la manière dont les membres interagissent entre eux oui.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités.
J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Souvent dans une situation difficile, le niveau émotionnel peut vite s’élever. Quand ceci survient, les communications sont affaiblies et les rapports relationnels peuvent être endommagés.
Quand vous constatez que les émotions montent pendant une situation difficile – comme dans une conversation avec une collègue avec laquelle vous n’êtes pas d’accord – suivez ces meilleures pratiques.
Rappelez-vous que l’autre personne a vraiment de bonnes intentions bien que cela ne puisse pas vous sembler ainsi à l’heure actuelle.
Considérez comment vous contribuez au problème. Que faites-vous qui accroisse les émotions, les vôtres et celles de l’autre personne?
Prenez une pause ! Parfois nous devons juste nous éloigner un peu de la situation pour réfléchir (voir le point #2 ci-dessus) afin que nous puissions reprendre la conversation.
Ne jugez ni blâmez l’autre personne. Accuser l’autre personne ne vous permettra pas de collaborer efficacement avec lui/elle pour résoudre la situation.
Pour vous assurer qu’une situation difficile est résolue d’une manière satisfaisante pour les deux parties impliquées (pensez gagnant-gagnant), il est essentiel de gérer les émotions. Ces étapes pratiques vous permettront de mieux vous manager vous-même dans une situation difficile et manager aussi l’autre personne.
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Qu’est-ce que le Scrum of Scrums et comment fonctionne-t-il dans le processus de développement de produit ?
La première chose à savoir sur le Scrum of Scrums est qu’il devient pertinent seulement pour de grands projets où de multiples équipes Scrum sont impliquées. Dans ce processus, les représentants d’équipes Scrum se rassemblent pour la réunion Scrum of Scrums à intervalles de temps prédéterminés ou chaque fois qu’il est nécessaire de collaborer et suivre leurs progrès, obstacles et dépendances respectifs à travers les multiples équipes Scrum.
Qui participe ?
Normalement, un membre de chaque équipe Scrum représentera son équipe dans la réunion Scrum of Scrums. Dans la plupart des cas, c’est le Scrum Master, mais de temps en temps quelqu’un d’autre peut représenter l’équipe. Une unique personne peut être nommée par l’équipe pour la représenter à chaque réunion Scrum of Scrums, ou bien le représentant peut changer au fil du temps, en fonction de qui peut remplir au mieux le rôle en raison des questions et circonstances actuelles. Chaque participant à la réunion devrait avoir la compréhension technique et être capable d’identifier des situations dans lesquelles les équipes pourraient causer obstacles ou retards les unes aux autres.
D’autres participants importants de réunion Scrum of Scrums incluent Scrum Master en chef et le Propriétaire de Produit en chef. Le but principal de la réunion Scrum of Scrums est de communiquer sur la progression entre des équipes multiples. Le Scrum Master en chef (ou n’importe quel Scrum Master qui faciliterait la réunion Scrum of Scrums), peut proposer un ordre du jour avant la réunion. Cela permet à chaque équipe de considérer les sujets de l’ordre du jour en préparant la réunion Scrum of Scrums.
De quoi discute-t-on ?
Tous les obstacles rencontrés par une équipe et qui peuvent aussi affecter d’autres équipes, devraient être remontés ainsi ils peuvent être discutés. De plus, si une équipe prend conscience d’un gros problème, changement ou risque qui peut impacter d’autres équipes, il devrait être communiqué lors de la réunion Scrum of Scrums.
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Les productions des rétrospectives de Sprint peuvent aussi élever des problèmes qui pourraient impacter de multiples équipes Scrum et pourraient être utilisées lors de la réunion Scrum of Scrums. Ces réunions sont de préférence brèves (mais d’habitude non limitées dans le temps pour favoriser davantage d’échanges d’information entre les équipes) auxquelles se joint un représentant de chaque équipe Scrum pour partager le statut de son équipe. La réunion Scrum of Scrums se tient à intervalles prédéterminés ou quand demandé par des équipes Scrum. Ces réunions facilitent le partage en face-à-face d’informations entre des équipes Scrum différentes des difficultés, des dépendances et des risques qui doivent être étroitement contrôlés. Ceci aide les diverses équipes travaillant sur un grand projet à mieux coordonner et intégrer leur travail. C’est la responsabilité du Scrum Master en chef (ou tout autre Scrum Master qui facilite la réunion Scrum of Scrums) de s’assurer que tous les représentants ont un environnement contribuant à partager ouvertement et honnêtement l’information, y compris les réactions des représentants d’autres équipes. Pour de plus grands projets, impliquant un nombre significatif d’équipes, de multiples niveaux de ces réunions peuvent être implémentés. Chaque représentant d’équipe Scrum fournira à son tour les avancées de son équipe.
On donne d’habitude ces éléments en répondant à quatre questions spécifiques.
Sur quoi mon équipe a-t-elle travaillé depuis la dernière réunion ?
Que mon équipe fera-t-elle d’ici la prochaine réunion?
Quel reste-t-il à faire à mon équipe pour répondre aux attentes d’autres équipes ?
Que mon équipe va-t-elle faire qui pourrait impacter d’autres équipes ?
Les réponses à ces quatre questions fournissent l’information qui permet à chaque équipe de comprendre clairement le statut du travail de toutes les autres équipes. On recommande qu’une salle de réunion dédiée soit rendue disponible pour la réunion Scrum of Scrums, où tous les représentants d’équipes Scrum sont à l’aise.
Pour quels bénéfices ?
Dans le processus Scrum of Scrums, les meilleures pratiques pourraient être documentées sur la façon de conduire la réunion Scrum of Scrums et des suggestions incorporées dans le travail de projet d’équipes Scrum individuelles.
Il peut aussi y avoir une équipe d’experts du sujet qui peuvent aider le Scrum Master en chef à faciliter la réunion Scrum of Scrums.
L’une des productions importantes de la réunion Scrum of Scrums est la coordination du travail à travers des équipes Scrum multiples. C’est particulièrement important quand il y a des tâches avec des dépendances inter-équipes. Les incompatibilités et contradictions entre le travail et les livrables d’équipes différentes sont rapidement exposées.
Ce forum donne aussi aux équipes l’occasion de présenter leurs accomplissements et donner des retours à d’autres équipes.
En utilisant la réunion Scrum of Scrums, il y a de la collaboration à travers toute l’organisation par opposition à des personnes travaillant dans des équipes renfermées et concernées principalement par leurs responsabilités individuelles. La réunion Scrum of Scrums est un forum où les membres d’équipe Scrum ont l’occasion de discuter des problèmes impactant leur projet d’une manière transparente.
Le besoin de livrer chaque Sprint à l’heure force les équipes à confronter activement de telles questions au lieu de reporter à plus tard la recherche de résolution. Cette discussion et résolution opportunes de questions dans la réunion Scrum of Scrums améliorent énormément la coordination entre des équipes Scrum différentes et réduit aussi le besoin de refaire et retravailler. Les risques liés aux dépendances et délais de livraison sont aussi atténués.
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Quand tous pensent de la même façon, alors personne ne pense – Walter Lippman
Les équipes en place depuis longtemps sont souvent présentées comme étant supérieures à leurs contreparties temporaires. Les bénéfices de la longévité incluent le fait d’éviter les cycles de Tucker Constitution-Tension-Normalisation-Exécution, de plus forts niveau de confiance et de sécurité psychologique dans l’équipe et une compréhension plus précise de ce que quelqu’un veut dire quand il communique avec nous.
Mais il y a un aspect négatif potentiel aux équipes persistantes qui peut rogner beaucoup de ces bénéfices : la pensée de groupe.
La pensée de groupe se réfère d’habitude à une situation où les membres d’équipe donnent la priorité au consensus par rapport à la qualité d’une décision ou d’un résultat donnés. Nous pourrions ne pas être tous d’accord avec la recommandation de Bob sur la façon d’aborder une problème sur le projet, mais nous valorisons l’harmonie du groupe davantage que la médiocrité de son approche et donc nous ne le challengeons pas. Selon Irving Janis, le psychologue social qui est crédité de l’invention du concept, la pensée de groupe a tendance à survenir le plus souvent quand il y a un fort degré de cohésion, des menaces externes, des décisions difficiles ou l’isolement de l’équipe par rapport aux autres. Ces facteurs sont souvent trouvés sur des équipes de grande longévité.
Alors, comment pouvons-nous éviter la pensée de groupe dans les équipes de grande longévité ?
Une contre-mesure pourrait être d’utiliser Delphiou une méthode semblable de collecte anonyme des avis en réunion d’équipe. Cela réduira la probabilité que tout membre d’équipe prenne l’avantage de « parler en premier » et fournisse une approche structurée pour élever et discuter de points de vue différents.
Une autre option est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il agisse comme « l’avocat du diable ». Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Puisque chacun sait que ce membre d’équipe est responsable de trouver les faiblesses d’une décision, cela élimine leur crainte d’être perçu comme un perturbateur. Une attention particulière est nécessaire pour choisir le bon membre de l’équipe pour jouer ce rôle. Quelqu’un qui va probablement avoir un intérêt significatif dans les résultats d’une décision pourrait ne pas être le meilleur candidat car il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de leur propre plan d’action.
Ayez l’idée d’introduire quelqu’un de l’extérieur qui n’a aucun intérêt dans le résultat. Cette approche peut remplacer la suggestion précédente si les membres d’équipe estiment qu’aucun d’entre eux ne peut impartialement jouer le rôle d’avocat du diable. Cette méthode a ses propres défis car elle pourrait demander un peu d’efforts à l’étranger pour acquérir un contexte suffisant pour être un contributeur efficace à la décision.
Finalement, partager l’équipe en deux groupes indépendants et faire développer une recommandation par chaque groupe est une méthode très explicite pour éliminer la pensée de groupe. Bien sûr, cela exige une équipe qui soit assez grande pour qu’une telle subdivision soit possible. Si cette approche est utilisée plus d’une fois, c’est une bonne idée d’avoir des personnes différentes dans chaque groupe pour chaque décision distincte.
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Posez vous la question: « Comment fonctionne l’entreprise dans laquelle je travaille ? »
Est-ce d’une manière créative et flexible, ou plutôt bureaucratique et méthodique ? Plusieurs types de cultures peuvent exister dans un groupe d’employés ; et ils peuvent généralement être définis de deux manières.
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Bien sûr, les deux cultures organisationnelles, rigoureuse et souple, présentent des avantages et inconvénients.
Le plus important pour le chef de projet est d’apprendre à y travailler de manière optimale pour parvenir à réussir les projets. Il est vital qu’il y crée une collaboration efficace et effective de toutes les parties prenantes.
Désormais les outils numériques sont surtout utilisés pour favoriser l’innovation.
Par rapport à l’année précédente, cet objectif arrive en tête avant l’amélioration de la culture d’entreprise.
La réduction des coûts et la fidélisation du personnel demeurent aux rangs 3 et 4. Cela laisse suggérer que les entreprises sont soumises à une pression croissante pour développer des solutions innovantes
Vous avez entendu vos amis chanter les louanges d’Agile. Vos copains chefs de projet deviennent des scrum masters. Vous entendez combien c’est formidable. Tous les gamins dans le coup le font et vous êtes un peu jaloux. Vous vous sentez exclu. Vous voulez voir l’objet de toute cette agitation.
Bonnes nouvelles ! Il existe des pratiques Agiles que vous pouvez utiliser même dans votre monde prédictif en cascade. Vous obtiendrez les bénéfices d’une communication accrue, de la collaboration avec le client et de l’amélioration continue. Et vous aurez une opportunité de présenter quelques pratiques Agiles à votre équipe. Sans devoir vous coller à la transition de l’organisation toute entière vers Agile.
AVERTISSEMENT : que faire avant que vous n’adoptiez ces pratiques Agiles
N’adoptez pas de pratiques Agiles simplement pour suivre les foules.
Comprenez les bénéfices que vous tirerez à incorporer des pratiques Agiles. Vous économiserez du temps et de l’argent en obtenant des réactions des clients et en livrant le bon produit. Vous travaillerez plus intelligemment avec une communication accrue et transverse dans l’équipe et des pratiques de travail améliorées.
Discutez avec votre équipe et obtenez leur adhésion. Le changement sera un effort d’équipe et vous aurez besoin de leur collaboration et coopération. L’équipe entière doit être à bord. Vous ne pouvez pas réussir seul.
Partagez vos idées avec l’équipe sur pourquoi vous voulez le faire. Découvrez les idées et préoccupations de vos coéquipiers. Assurez-vous qu’ils sont ouverts à faire un essai. Vous devrez vous lancer avec leur appui, parce qu’ils font aussi partie du jeu.
Voici 3 pratiques Agiles que vous pouvez déjà commencer à utiliser:
1. Standup Quotidien
Bénéfices : transparence et communication accrues dans l’équipe.
Votre équipe aura une plus grande compréhension de la progression et des défis. Le chef de projet peut « mener » si nécessaire, mais les équipes Agiles s’auto-organisent et peuvent le faire elles-mêmes si le chef de projet n’est pas là.
Comment le faire : c’est une réunion très courte (15 minutes ou moins) qui donne chaque jour une occasion à l’équipe de faire un point et partager l’information.
Chaque membre d’équipe répond brièvement à ces trois questions :
Qu’avez-vous fait hier ?
Sur quoi travaillez-vous aujourd’hui ?
Y-a-t-il des obstacles vous empêchant de faire votre travail ?
Dans le Scrum traditionnel, le scrum master élimine les points de blocage, mais le chef de projet peut aussi le faire.
Avertissement : ce n’est pas une réunion de statut d’avancement de 30 minutes. Ce n’est pas une longue discussion sur les détails. Cela devrait plutôt être très court : 15 minutes ou moins. C’est un rendez-vous pour votre équipe chaque jour pour rester à niveau. Si l’équipe doit discuter de plus de détails, faites-le après le stand up.
Un de mes amis a suggéré à son chef qu’ils s’y essaient. Ils avaient des très longues réunions de statut de projet. Son patron a accepté et aimé l’idée. Mais au lieu que ce soient les membres de l’équipe qui aient une réunion quotidienne rapide, son chef la dirige. Pis encore, le stand up s’est métamorphosé en réunion de statut prolongée tous les jours : une situation pire qu’avant. Évitez la tentation de faire traîner le stand up. Tenez l’agenda et le rythme et gardez les longues conversations pour après le stand up.
2. La Rétrospective
Bénéfices : amélioration continue.
Votre équipe identifiera des façons de s’améliorer pendant le projet, plutôt que d’attendre jusqu’à ce que le projet soit fini. Vous y gagnerez les bénéfices d’améliorations continues tout au long du projet.
Comment le faire : à divers moments pendant le projet, l’équipe évalue son efficacité.
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Il y a 3 questions clefs à poser :
Qu’est-ce qui a fonctionné bien pour nous ?
Qu’est-ce qui n’a pas bien marché ?
Que pouvons-nous faire différemment pour nous améliorer ?
Choisissez divers moments pendant le projet pour mettre en œuvre cette pratique Agile. Une fois que vous avez fait l’exercice et identifié des choses que vous pouvez améliorer, choisissez-en une ou deux à cibler les premières. Incorporez ces changements et voyez comment ça va. Répétez ensuite ce processus pendant le projet.
Votre équipe peut incorporer des améliorations tandis que le projet est toujours en voie de réalisation, plutôt qu’attendre jusqu’à ce que le projet soit fini.
Notez : Il doit y avoir un environnement de confiance et de soutien entre les membres de l’équipe. Ne critiquez personne pour des suggestions faites. Ne blâmez pas de membres pour des fautes, mais identifiez plutôt des façons de vous améliorer. Soyez ouvert à considérer les challenges comme des opportunités.
3. Démonstrations de logiciel au client
Bénéfices : transparence et collaboration avec le client.
Les clients bénéficient de voir le produit en l’état et en partageant leurs réactions. L’équipe obtient l’avantage de retours des client sur n’importe quels ajustements nécessaires.
Comment le faire : Démontrez un logiciel qui fonctionne au client à des points appropriés en cours de développement. N’attendez pas jusqu’à ce que tout ce soit prêt pour les tests d’acceptation de l’utilisateur final.
Ce n’est pas une présentation PowerPoint. Vous montrez le logiciel réel. Ne cherchez pas de tape à l’œil ni perfection. Votre but est de montrer au client comment le produit progresse et d’obtenir des réactions. Vous ne devez pas louer une énorme salle de conférences et faire des PowerPoint tapageur. Vous ne montrez pas de produit fini pour l’instant.
Gérez les attentes du client sur ce que vous montrez. Vous ne voulez pas les étonner s’ils s’attendaient à quelque chose d’autre. Assurez-vous qu’ils sont conscients que c’est un premier jet et pas le produit fini. Expliquez pourquoi vous le faites et ce que vous espérez y gagner.
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C’est un Voyage
Adoptez un esprit de collaboration, de communication et d’amélioration continue. Faites-le avec respect pour tous vos membres d’équipe pendant que vous adoptez de nouvelles pratiques.
Soyez patient avec eux. Vous n’atteindrez pas tout de suite la perfection. Mais vous en bénéficierez et l’aimerez probablement, aussi.
Maintenant que nous avons vu ces 3 pratiques Agiles, vous pouvez probablement voir comment les utiliser même si vous ne vous lancez pas à fond dans Agile.
Il n’y a désormais plus aucune raison de vous sentir exclu. La prochaine fois que vos amis scrum masters parleront Agile, vous pourrez vous joindre à eux.
Dites-leur les façons dont votre équipe s’en sert pour s’améliorer et combien vos clients en sont heureux.
Et ces autres amis qui ne l’ont pas encore essayé ? Partager votre amitié en partageant cette information avec eux !
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Téléchargez les résultats de l’étude sur la collaboration sociale 2018
Work-Life-Balance : La Collaboration Sociale en tant qu’atout du recrutement
Les outils numériques jouent un rôle de plus en plus important dans le recrutement.
Les employés s’attendent à un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle : plus de plaisir au travail, un lancement de projets sur de nouvelles idées plus rapide et une facilité d’accès à distance.
Tout cela est possible grâce aux outils collaboratifs.
Téléchargez gratuitement l’étude 2018 sur la collaboration sociale de notre partenaire Campana & Schott
L’efficacité de votre équipe pourrait augmenter d’un tiers avec les outils collaboratifs
Ceux qui utilisent plus fréquemment les outils collaboratifs travaillent jusqu’à 30 % plus efficacement. Étant donné que des processus inefficaces entraînent des coûts élevés, les entreprises devraient utiliser davantage les bénéfices de la collaboration connectée. Le secteur des Technologies Informatiques particulièrement est nettement en avance accompagné des industries chimique et pharmaceutique suivies de la communication.